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- Herausgeber: Errepar
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
¿Cómo pensamos los profesionales de recursos humanos la gestión del área en un contexto organizacional marcado por la complejidad y la fragilidad? ¿Podemos seguir contribuyendo en las organizaciones y negocios con los modelos actuales con los que contamos? ¿Cuál es hoy el propósito y el rol de recursos humanos en las organizaciones? ¿Cómo podríamos acompañar mejor al negocio desde la gestión de las personas para lograr los resultados esperados? ¿Cómo aportar valor a las organizaciones, pero también a las personas desde nuestra gestión del capital humano? Este libro pretende estimular la reflexión sobre estos interrogantes en los profesionales que lideran o gestionan áreas de recursos humanos, personas, talento, cultura, capital humano, ante los nuevos desafíos, tendencias y condiciones del mundo del trabajo y las organizaciones. Con una mirada en el presente y hacia el futuro, la obra invita a rediseñarnos, revisar paradigmas, creencias, modos de ser y hacer, generando nuevas propuestas que puedan aportar real valor tanto al negocio como a las personas.
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Seitenzahl: 401
Veröffentlichungsjahr: 2022
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Fernando Troilo
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Fernando Troilo - Susana Von Der Heide
Rediseñando recursos humanos : el futuro de la gestión de personas / Fernando Troilo ... [et al.] ; coordinación general de Fernando Troilo. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Errepar, 2022.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descargaISBN 978-987-01-2979-0
1. Recursos Humanos. 2. Administración de Recursos Humanos. I. Troilo, Fernando, coord.
CDD 658.3
Rediseñando Recursos Humanos: el futuro de la gestión de personas
Fernando Troilo
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Fernando Troilo
Doctor en Sociología, UCA. Magíster en Dirección de Empresas, MBA, UCEMA. Especialista en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, UBA. Lic. en Ciencias de la Comunicación, UCALP. Coach internacional certificado con certificaciones en Agile Leadership, Scrum, Design Thinking, Change Management y metodologías de evaluación como Hogan, Facet5, Birkman y Adept-15. Más de 15 años de experiencia en capital humano, trabajando para compañías de diversas industrias y participando de proyectos de gestión de personas en el país, LATAM y a nivel global. Consultor, profesor e investigador, desde donde acompaña a personas y organizaciones en su desarrollo. Anteriormente ocupó posiciones gerenciales en empresas multinacionales, como líder de soluciones de efectividad organizacional, cultura y engagement, desarrollo de liderazgo, evaluación y gestión del talento, compensación total y transición de carrera. En el ámbito académico, es Director del Posgrado en Recursos Humanos de la Universidad del CEMA, donde además es profesor de la materia “Gestión de Recursos Humanos” en la Maestría en Dirección de Empresas (MBA) y en carreras de grado. Adicionalmente es profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires, en Pacífico Business School de Perú y en la Universidad ORT de Uruguay. Se desempeña también en congresos y foros de recursos humanos a nivel local e internacional. Es autor del libro Ser CEO, competencias para un desempeño efectivo, Editorial Temas.
Cecilia Giordano
CEO de Mercer Argentina, Uruguay & Paraguay y COO de Marsh McLennan en Argentina. Sus responsabilidades incluyen los servicios que Mercer brinda a más de 5.000 clientes en las áreas de salud, patrimonio y carrera, con equipos basados en Argentina para servir el mercado local y las geografías de Paraguay y Uruguay. Le apasiona hacer el cambio que quiere ver en su país y trabajar por tener una sociedad más diversa, equitativa, inclusiva y con justicia. Se unió a Mercer en julio de 2016 y pudo alinear su propósito personal con el de Mercer, impactando de manera positiva en la vida de las personas. Antes de Mercer trabajó por 20 años en Consultoría en Tecnología, liderando proyectos de transformación en el ámbito privado, público de manera local y regional. Durante los últimos años fue reconocida con menciones como la de la mujer destacada en el mundo empresarial por WCD y el Consejo Profesional de Ciencias Económicas por el año 2021. Puesto #2 del Ranking 100 CEO´s Influencers 2021 y Puesto #1 de Mujeres influyentes 2021 por el Ranking Horse. Directora de AMCHAM e IDEA, embajadora de Voces Vitales en el Cono Sur, Argentina, Chile, Bolivia, miembro de Women Corporate on Boards y Directora Académica del programa LevelUp en UCEMA.
Susana Von Der Heide
Fundó VON DER HEIDE hace más de 25 años con el propósito de transformar el área de talento en un motor de experiencias para acompañar a las personas y a las organizaciones en la búsqueda de progreso. En su rol de coach, actúa como Thinking partner; manteniendo diálogos cercanos para convertir situaciones transaccionales en oportunidades de transformación. Busca hackear la manera tradicional de realizar las cosas, para descubrir la coincidencia de propósito que genera crecimiento genuino en las organizaciones. Está comprometida con que cada decisión represente una evolución real para el profesional y una contribución de valor para la compañía. Es psicóloga, coach certificada, con estudios de posgrado en Thunderbird – EE.UU. y ha realizado un programa ejecutivo en Singularity University en 2017. Fue profesora titular en la maestría de coaching organizacional de USAL durante 10 años y actualmente dirige un programa de Innovación en HR en UCEMA. Le apasiona inspirar y promover la transformación individual para que la evolución, a ritmo exponencial que se impone en este tiempo, se convierta en oportunidad de crecimiento para enfrentar desafíos inéditos. Su propósito es traer el futuro al presente y sus preguntas recurrentes son: ¿Cómo sería tu empresa si naciera hoy? ¿Cómo serías vos si nacieras hoy?
Christian Bernal
Licenciado en Relaciones Laborales (UDEMM), Magister en Dirección de Empresas, MBA, (UCEMA). Certificó como coach organizacional en la Universidad de San Andrés. Participó de actividades de inmersión digital en Silicon Valley y Singularity University, y realizó los programas “People, Culture & Performance” de la escuela de negocios de Stanford, y “Estrategias para liderar iniciativas de cambio”, de la escuela de negocios de Harvard. Cuenta con más de 25 años de experiencia liderando y desarrollando equipos de capital humano, procesos de start ups y transformación organizacional en diversas compañías globales, regionales y nacionales, tales como Walmart, Grupo Falabella, Musimundo, Home Depot, Cencosud y McDonald´s. Actualmente se desempeña como Chief People Officer de ank, fintech del grupo Itaú Unibanco Brasil. Es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA. Además, es profesor del posgrado de la UCA y en la Maestría en Dirección de RRHH de UADE.
Verónica Carabajal
Licenciada en Psicología, Diplomada en USI “Liderazgo por la Paz” y Maestría en Sociología en la UCA. Actualmente dirige la consultora Ocho Trazos cuyo core es la prestación de servicios de consultoría con foco en desarrollo humano, talento, cultura y marca empleadora. Con larga trayectoria en el área, consolidó amplia experiencia gerenciando el área de RRHH en Unilever, donde fue responsable del Centro de Innovación en temas de talento, cultura, desarrollo y employer branding para la región. Es coautora del libro Menos respeto que soy tu jefe de Editorial Lid, que fue lanzado luego de una exhaustiva investigación cuanti y cuali cuyo eje fue la indagación de nuevas formas de liderazgo. Autora de múltiples artículos publicados en distintos diarios, medios gráficos y digitales sobre las temáticas mencionadas. Es profesora del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA. Además es docente de diplomaturas, posgrado y maestría en Eseade y Udesa.
Cristian Alvarez
Gerente de People Analytics en Telecom Argentina. El área fue creada en febrero de 2018 dentro de la Dirección de Capital Humano. Su equipo actualmente se encuentra trabajando en la organización de los datos, tableros de comando y diferentes modelos analíticos descriptivos y predictivos con el propósito de ayudar a los managers a tomar decisiones con los datos para obtener mejores resultados en el negocio. Previamente fue el gerente del área de Gestión del Talento en Cablevisión SA, incluyendo sectores como desarrollo, selección, capacitación, compensaciones, clima y comunicación y, con anterioridad a esa posición, fue el responsable del área Customer Voice en la misma compañía. Es Licenciado en Administración de Empresas, graduado en la Universidad de Buenos Aires, hizo una formación posterior de Dirección Estratégica de Recursos Humanos en el IAE y certificaciones en People Analytics en la Universidad de Pensilvania. Es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA.
Ulises Martins
Ingeniero en Sistemas de Información de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN). Posee un posgrado en Ingeniería en Calidad (UTN), un posgrado en Gestión Tecnológica (Universidad Austral) y las certificaciones Project Management Professional, Agile Certified Practitioner, Certified ScrumMaster, Executive Product Manager e ITIL Foundation. Habiendo comenzado su carrera en 1996, trabajó en diversas posiciones (soporte, desarrollo, testing, integración, arquitectura y gestión de proyectos) en distintas organizaciones multinacionales. Su experiencia laboral comprende más de 25 años trabajando en proyectos de IT en compañías como Accenture, Telefónica de Argentina, Banco Santander, IBM, Capgemini, Banco Galicia, Banco de Córdoba, SAP y JP Morgan Chase. De los distintos desafíos en los que trabajó, se destacan el liderazgo de un equipo de más de 70 personas (SW Factory); proyectos complejos distribuidos en Latinoamérica, servicios de infraestructura para todas las sucursales y casas centrales del Banco Santander en Argentina; proyectos de outsourcing para España y la migración de datos del sistema CORE Banking de Banco Galicia a SAP, Banking Services (2M de cuentas y 102M de movimientos). Actualmente se desempeña como Senior Product Manager en una startup en Silicon Valley. Es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA.
Hernán Ricchio
Ingeniero en Sistemas de Información de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN). En 2009 ingresó en el camino del agilismo; desde entonces ha desempeñado el rol de Scrum Master, Agile Coach y Enterprise Agile Coach, en distintos equipos y organizaciones. Uno de sus hitos más destacados fue su labor en las varias transformaciones del Banco Galicia, en personas, equipos, sectores y en la organización. En docencia en agilidad y gestión de proyectos ha trabajado en entornos virtuales y presenciales. También en empresas y en espacios académicos. Desde formaciones iniciales hasta entrenamientos avanzados para distintas industrias, de tecnología, financiera, industrial y de comunicaciones. Algunas de las empresas destacadas que ha trabajado son Banco Galicia, Artear, Banco de Occidente en Colombia, Banco Provincia, Deloitte, Accenture, Telefónica en España, Repsol YPF, Ministerio de Economía, Carrefour, Galeno Seguros e Iké, entre otras. Es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA.
Andrés Cortina
Cuenta con más de 20 años de experiencia desarrollando funciones de Recursos Humanos, liderando equipos y gestionando la transformación organizacional en diversas compañías multinacionales como ser Mercado Libre, Toyota, Unilever y Monsanto (Bayer). Actualmente se desempeña como Director Senior para Latinoamérica en Mercado Libre en la función de Business Partner para el Marketplace, Marketing, Mercado Envíos y Atención al Cliente. Anteriormente se desempeñó como Head de Rewards & Analytics, siendo responsable de Compensaciones, Beneficios, Analytics & Payroll para toda la región. Anteriormente ocupó diversos puestos gerenciales en Toyota Argentina, entre ellos Relaciones Laborales, Compensaciones & Beneficios, Cultura & Engagement y Learning & Development. Es miembro del SAP Success Factors Executive Innovation Board y Miembro del Directorio de innovación del CHRO en Gartner Inc. Realizó una especialización en liderazgo en la Universidad de Stanford. Además se formó como Magister en Recursos Humanos en la Universidad Argentina de la Empresa y como Licenciado en Administración en la Universidad de Buenos Aires. Es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA.
Leandro Lanfranco
Abogado (UBA), MBA en Dirección de RRHH (USAL) y doctorando en Administración de Empresas (UCA). Se ha especializado en RRHH, Negociación y Management mediante la realización de programas ejecutivos en Harvard Law School (Boston), The University of Texas at Austin (Austin), IAE Business School (Buenos Aires). En el ámbito laboral, ha ocupado posiciones como responsable a nivel regional y nacional en áreas de legales, capital humano y relaciones laborales en las empresas Edenor, Petrobras, YPF y General Electric. Actualmente se desempeña como Director de RRHH en Brinks Inc., empresa líder mundial en transporte de caudales. Ha disertado en congresos, seminarios y foros nacionales e internacionales sobre temas de RRHH y Relaciones Laborales. Es coautor del Manual de recursos humanos y relaciones laborales en la empresa, editorial Errepar (2020) y del libro Desarrollo humano en las organizaciones, editorial Temas (2012) y ha publicado artículos en revistas, libros universitarios y en diarios de opinión. En el ámbito académico, es profesor del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA, profesor universitario en Relaciones Laborales, Negociación y Ética en los Negocios en el Master RRHH, USAL, Posgrado RRHH, UCA, Master CHRO, UADE, Posgrado Relaciones Laborales, UADE, donde también es coordinador académico.
PRÓLOGO
Desde 1985 venimos caracterizando al mundo utilizando el acrónimo VICA, comprendido por las palabras “volátil”, “incierto”, “complejo” y “ambiguo”, que se ha transformado en la metáfora más utilizada para describir el contexto actual en el que viven las organizaciones. Este acrónimo, que viene del inglés VUCA, comprendido por las palabras volatility, uncertainty, complexity y ambiguity, surgió en la jerga militar estadounidense para tratar de explicar el entorno mundial de entonces y continúa cobrando especial sentido en nuestros días. Esto significa un contexto inestable, confuso, de cambios repentinos, rápidos, inesperados, con dificultad para determinar causas y efectos.
Con autoría de Magellan Horth, en 2018 surgió otro acrónimo para tratar de explicar el contexto organizacional, denominado RUPT, del inglés rapid, unpredictable, paradoxical y tangled. Es decir, “rápido”, “impredecible”, “paradójico” y “enredado”. “Rápido” porque los cambios suceden de forma extremadamente acelerada y se superponen. “Impredecible” porque solo se puede analizar y crear estrategias introduciendo supuestos sobre el futuro, pero puede ocurrir que sucesos inesperados obliguen a replantear las ideas. “Paradójico” porque a veces las propuestas emergen como contradictorias. Y “enredado” por las múltiples conexiones internas y externas que tienen los fenómenos.
Y aún más cercano, en 2020 Jamais Cascio planteó el acrónico BANI para explicar el contexto reciente de caos producido por la pandemia, unido al desorden político y al desastre climático, caracterizándolo como “frágil”, “ansioso”, “no lineal” e “incomprensible”, del inglés brittle, anxious, non-linear e incomprehensible. Cuando algo es frágil, es susceptible de fallas repentinas y catastróficas. Las cosas o sistemas que son frágiles parecen fuertes, incluso pueden ser fuertes y sólidas hasta que llegan a un punto de ruptura, cuando todo se desmorona y dejan de serlo. En un mundo ansioso, cada elección parece ser potencialmente incorrecta. Debido a la no linealidad, la causa y el efecto aparentemente están desconectados o son desproporcionados, dado que las pequeñas decisiones terminan con enormes consecuencias, buenas o malas, y los esfuerzos no siempre son recompensados. Por último, los hechos, decisiones y respuestas parecen ilógicos o sin sentido y la sobrecarga de información produce mayor incomprensión.
Ante este escenario, creo entonces relevante hacernos algunas preguntas: ¿Cómo pensamos los profesionales de recursos humanos la gestión del área en un contexto organizacional marcado por la complejidad y la fragilidad? ¿Podemos seguir contribuyendo en las organizaciones y negocios con los modelos actuales con los que contamos? ¿Cuál es hoy el propósito y el rol de recursos humanos en las organizaciones? ¿Cómo podríamos acompañar mejor al negocio desde la gestión de las personas para lograr los resultados esperados? ¿Cómo aportar valor a las organizaciones, pero también a las personas desde nuestra gestión del capital humano?
Este libro no pretende ser un manual, sino estimular la reflexión sobre los interrogantes mencionados anteriormente en los profesionales que lideran o gestionan áreas de recursos humanos, personas, talento, cultura o capital humano; ante los nuevos desafíos, tendencias y condiciones del mundo del trabajo y las organizaciones. Por lo tanto, los diferentes capítulos invitan, desde la experiencia profesional, la investigación, algunas teorías y herramientas, a repensar temas como el futuro de la función de recursos humanos, la diversidad, equidad e inclusión, el valor de la innovación en la gestión del talento, la cultura y transformación organizacional, el poder de la marca empleadora, el uso de datos para la toma de decisiones en personas, el aporte de las metodologías ágiles, las nuevas formas de compensación total y los desafíos actuales en las relaciones con empleados y sindicatos.
Más que preocuparnos o poner el acento en unificar el nombre del área con el uso de las palabras “recursos humanos” u otras con las que se suele denominar nuestra gestión, los autores consideramos de mayor importancia movernos con el propósito de rediseñar su sentido, contenido y prácticas. Es necesario revisar paradigmas, creencias, modos de ser y hacer, generando nuevas propuestas que puedan aportar real valor, tanto al negocio como para las personas, con una mirada en el presente y, su vez, hacia el futuro.
FERNANDO TROILO
CAPÍTULO 1
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS
Fernando Troilo
1. Una invitación a revisar la gestión de personas
Este capítulo pretende estimular la reflexión sobre cómo pensar la gestión de personas en el presente y el futuro del trabajo y las organizaciones, con el objetivo de identificar qué cuestiones son necesarias redefinir, incluyendo la propia función o el rol de recursos humanos. Reflexionar sobre la gestión de personas exige conocer y analizar aspectos más generales a nivel social. Para ello propongo realizar un recorrido por algunas teorías sobre el futuro del trabajo, las organizaciones y recursos humanos; y luego “escuchar” las opiniones de ejecutivos, número uno de empresas y líderes del área de gestión de personas, que opinan sobre cómo se rediseñará esta área y el perfil profesional de quienes trabajan en ella.
Hoy el mundo laboral y organizacional se caracteriza por ciertos rasgos que marcan tendencia e influyen, como la complejidad del entorno, que exige la búsqueda de nuevas soluciones; la escasez de recursos, sobre todo de habilidades que son necesarias para afrontar las transformaciones de los negocios; el avance tecnológico, relacionado con la digitalización creciente; la demanda de poner en el centro al cliente, para poder seguir siendo competitivos ante los cambios en los patrones de comercio y consumo; los movimientos de población y los cambios demográficos, que reconfiguran el mercado de trabajo.
Estas tendencias vienen impactando de sobre manera en el presente del trabajo y lo continuarán haciendo a futuro, con el surgimiento de nuevas modalidades de trabajo diferentes al empleo tradicional, la reconfiguración del concepto de lugar y tiempo de trabajo, la aparición de nuevas formas de trabajo distintas a los puestos tradicionales, la desaparición de ciertas posiciones y generación de nuevos roles.
2. El futuro del trabajo
Abeliansky, Algur, Bloom y Prettner (2020) calculan que habrá una necesidad de creación de empleo de 305 millones de puestos de trabajo entre 2020 y 2030 a nivel global, dadas las tendencias en el crecimiento de la población, los cambios en la expectativa de vida, las tasas de participación de la fuerza laboral específicas por edad y género, unidas al deseo de reducir el desempleo. Los requisitos de creación de empleo se reparten de forma desigual entre grupos por ingresos de cada país, de modo que la mayoría de estos trabajos serán necesarios en países de ingresos bajos a medios.
Las estimaciones de los autores indican que las necesidades de creación de empleo para 2030, debido a la automatización, son sustanciales, pero no insuperables. De acuerdo con la especificación preferida de adopción media de robots industriales, estos reemplazarán a 37,9 millones de trabajadores en 2030, en un escenario de alto desplazamiento, y 12,2 millones de trabajadores en un escenario de bajo desplazamiento. Los trabajadores de la industria parecen ser los más vulnerables y se prevé que Asia será la región en la que los robots sustituirán el mayor número de puestos de trabajo.
A pesar de la creciente automatización, este desplazamiento de puestos de trabajo calculado, debido a la automatización prevista para 2030, queda eclipsado por las necesidades de creación de puestos de trabajo para acomodar las tendencias demográficas proyectadas, los cambios en la participación de la fuerza laboral y los objetivos en las tasas de desempleo.
Según Abeliansky, Algur, Bloom y Prettner (2020) existe una relación notable entre las necesidades de creación de empleo debido al cambio demográfico y el desplazamiento de empleo proyectado debido a la automatización. Los trabajos rutinarios, poco calificados y físicamente exigentes, necesarios para cumplir con la demanda de jóvenes en países de bajos ingresos son los más susceptibles a la automatización y a la reconfiguración impulsada por la automatización. Esto presenta un desafío para los países de bajos ingresos si la fuerza de trabajo no está capacitada, no tiene las habilidades requeridas o realiza predominantemente tareas rutinarias.
Los autores presentan algunas alternativas, como invertir en educación de alta calidad para los niños, dado que será clave para permitirles hacer frente a la competencia no solo con sus pares en países de bajos ingresos sino también con los robots en países de mayores ingresos. Para los países de ingresos más altos, con una fuerza laboral que envejece, el desafío será mantener a los trabajadores mayores sanos y en trabajo productivo. La automatización podría ser muy beneficiosa en estos países, ya que la demanda de una fuerza laboral con población de mayor edad generalmente consiste en trabajos menos exigentes físicamente, pero altamente calificados.
En estos países, las áreas claves para abordar el desafío serán brindar atención médica de alta calidad, desarrollar una legislación que permita a las personas trabajar por más tiempo y que incentive a las empresas a contratar a personas de mayor edad, y diseñar proyectos que fomenten la colaboración entre robots y trabajadores mayores. Más aun, sugieren que las inversiones en programas de aprendizaje permanente son esenciales para mantener a este grupo en la fuerza laboral.
Además, subrayan que la creación de empleo es el resultado de un proceso multifacético de interacción entre los factores de oferta y demanda. Las políticas económicas pueden desempeñar un papel en facilitar el proceso de creación de empleo proporcionando legislación de apoyo, al asegurar que los trabajadores tengan las habilidades requeridas en un medio ambiente tecnológico que cambia muy rápido, y al promover un envejecimiento saludable en la fuerza laboral.
The Future of Jobs Report 2020, elaborado por el Foro Económico Mundial, presenta varios desafíos para tener en cuenta, a partir de los cambios introducidos por la pandemia por Covid–19, y las perspectivas a cinco años en cuanto a la adopción de tecnología, el trabajo y las habilidades requeridas. Se espera que el ritmo de adopción de tecnología se mantenga y pueda acelerarse en algunas áreas. La adopción de cloud computing, big data, e–commerce siguen siendo prioridades para los líderes empresariales, a lo que se suma un significativo aumento de interés por el cifrado, los robots y la inteligencia artificial.
El 43% de las empresas encuestadas en el estudio del Foro Económico Mundial indicó que tiene establecido reducir su fuerza laboral debido a la integración de tecnología, el 41% planea expandir el uso de personal contratado para tareas especializadas, y el 34% piensa expandir su fuerza laboral debido a la integración tecnológica. Adicionalmente, agregan que para 2025 el tiempo dedicado a las tareas en el trabajo por parte de los humanos y de las máquinas serán iguales. Una parte significativa de las empresas también espera realizar cambios en los próximos cinco años en cuanto a locaciones, cadenas de valor y el tamaño de sus fuerzas laborales. Se estima que para 2025 pueden ser desplazados 85 millones de puestos de trabajo, mientras que pueden surgir 97 millones de nuevos roles más adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos.
Otro desafío mencionado es la brecha de habilidades requeridas, que continúa siendo alta teniendo en cuenta las demandas en todos los trabajos ante los cambios de los próximos cinco años. Las habilidades que los empleadores ven como de mayor relevancia incluyen el pensamiento crítico, análisis, resolución de problemas, aprendizaje activo, resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad. En promedio, las empresas estiman que alrededor del 40% de los trabajadores requerirán reskilling de seis meses o menos y el 94% de los líderes de negocios informan que esperan que los empleados adquieran nuevas habilidades en el trabajo.
Con relación a la digitalización, según el informe el 84% de los empleadores están listos para digitalizar rápidamente los procesos de trabajo, incluida una expansión significativa del trabajo remoto, con el potencial para mover el 44% de su fuerza laboral para operar de forma remota. Para abordar las preocupaciones sobre la productividad y el bienestar, un tercio de todos los empleadores espera también tomar medidas para crear sentido de comunidad, conexión y pertenencia entre los empleados a través del uso de herramientas digitales, además de ocuparse de los desafíos en materia de bienestar que plantea el cambio al trabajo remoto.
Otros aspectos mencionados son la consecuencia de desigualdad originada por la pandemia y la recesión económica, especialmente de impacto en empleados jóvenes, mujeres y en aquellos con menores ingresos; el aumento del entrenamiento online tanto para quienes están empleados como para aquellos sin empleo, que buscan específicamente adquirir habilidades digitales. Para aquellos trabajadores dispuestos a permanecer en sus roles, la parte de habilidades básicas que cambiará en los próximos cinco años es del 40%, y el 50% de todos los empleados necesitarán reskilling.
Un dato también para tener en cuenta que surge del estudio es que, a pesar de la recesión económica, la gran mayoría de los empleadores reconocen el valor de la inversión en capital humano. Un promedio del 66% de los empleadores encuestados espera en un año obtener un retorno de la inversión en upskilling y reskilling. Sin embargo, este horizonte de tiempo corre el riesgo de ser demasiado largo para muchos empleadores en contextos de crisis económica, y casi el 17% sigue sin estar seguro de tener algún retorno sobre su inversión.
En promedio, los empleadores esperan para 2025 ofrecer upskilling y reskilling a un poco más del 70% de sus empleados. Sin embargo, el compromiso de los empleados en esos cursos está bajando, con solo el 42% de los empleados tomando por parte de sus empleadores oportunidades de upskilling y reskilling. Una información alentadora que surge consiste en que las empresas esperan reasignar en nuevos puestos de trabajo a casi el 50% de empleados desplazados por la automatización y el avance tecnológico, en oposición a la decisión de realizar despidos y ahorros basados en la automatización como estrategia de reducción de costos en la fuerza laboral.
Asimismo, el reporte elaborado por el Foro Económico Mundial advierte a los gobiernos y al sector público sobre su responsabilidad en los procesos de mejora y adquisición de nuevas habilidades por parte de los empleados y la importancia de crear incentivos para aumentar las inversiones en los mercados y trabajos del futuro, al mismo tiempo de abordar los retrasos en materia de educación y formación.
Algunos autores como Kudyba (2020) señalan la aceleración que la pandemia por Covid–19 ocasionó sobre los procesos de digitalización, que ya algunas compañías venían adoptando años anteriores, y los efectos sobre el trabajo, dado que el proceso de incorporar diversas tecnologías a lo largo de las operaciones de las empresas y el pulso para innovar son pilares para el futuro laboral, lo que toma sus raíces en la gestión del conocimiento y el estudio del capital intelectual.
Para Kudyba (2020), una plataforma común que se incrementó para llevar a cabo iniciativas estratégicas involucró una mayor utilización de la gestión ágil de proyectos como enfoque para implementar soluciones, al permitir marcos más dinámicos, mejor adaptados a la digitalización. Por otra parte, para hacer frente a las demandas de un mercado en evolución, las empresas deben aprovechar la toma de decisiones a nivel individual y grupal para combinar todas las partes interesadas, incluyendo conocimientos en tecnología y analítica, experiencia y pensamiento creativo e innovador.
El autor también advierte sobre ciertos problemas que pueden traer la digitalización y el trabajo remoto, como la reducción de la colaboración espontánea, crítica para propiciar iniciativas creativas e innovadoras que muchas veces surgen de ámbitos más informales y no tan pautados como los encuentros remotos, el aumento de la apatía o la desconexión de los colaboradores, la limitación de la transferencia de conocimiento que requieren experiencias presenciales para aumentar la observación, y los inconvenientes en el bienestar que pueden traer los entornos digitales prolongados.
Wang, Schlagwein, Cecez–Kecmanovic y Cahalane (2020) contrastan el paradigma de trabajo de fábrica, ejemplificado por el “tipo ideal” del empleado corporativo de 9 a 5, con el paradigma de hipermovilidad del trabajo, ejemplificado por el “tipo ideal” del nómada digital. Reflexionando sobre este contraste, imaginan los posibles futuros digitales del trabajo del conocimiento como un espectro continuo, que va desde un futuro basado en el paradigma del taylorismo digital hacia un futuro basado en el paradigma de la autonomía del trabajador. Estos futuros implican diferentes enfoques para organizar el trabajo, trabajar con tecnología, delinear límites entre el trabajo y la vida, y aprovisionar una red de seguridad social.
Ambos son escenarios extremos y posibles que extrapolan ciertos aspectos de los paradigmas existentes. El paradigma del taylorismo digital trae consigo una naturaleza del trabajo del conocimiento en el que la tecnología digital descompone, mide y optimiza el trabajo hacia la máxima eficiencia. En la segunda visión futura, el paradigma de la autonomía empodera a los trabajadores que se involucran en trabajos con fluidez y toman bajo su responsabilidad la tecnología, su educación y sus trayectorias de vida.
Los autores creen que el Covid–19 nos ha llevado a un momento crítico en la historia del trabajo del conocimiento y que aún no se ha decidido cuál de las dos visiones futuras se hará realidad. La hibridez podría ser tal vez una alternativa. Y plantean la oportunidad de trabajar hacia el futuro que mejor sirva a los intereses de los trabajadores, las organizaciones y a las sociedades a nivel mundial.
El informe El futuro del trabajo luego del Covid–19, elaborado por McKinsey Global Institute (2021) plantea que los puestos en los campos de trabajo con mayores niveles de proximidad física, como por ejemplo los relacionados con la industria del ocio, el turismo, la hotelería, o la producción y almacenamiento, son los que tienen mayor probabilidad de transformación luego de la pandemia, lo que desencadenará efectos colaterales en otros campos de trabajo a medida que los modelos de negocio respondan con cambios. Se estima que más de 100 millones de trabajadores, en los ocho países estudiados en el informe, pueden necesitar cambiar de ocupación para 2030, lo que implica un aumento del 12% en comparación con la situación anterior a la pandemia y un aumento de hasta 25% en las economías avanzadas.
Por su parte, Pérez–Nebra, Sklaveniti, Islam, Petrović, Pickett, Alija, Bal, Tekeste, Vukelić, Bazana y Sanderson (2021) ponen el acento en los problemas fundamentales relacionados con la psicología del trabajo y de las organizaciones que han surgido a raíz de la crisis ocasionada por la pandemia y destacan que el bienestar y la dignidad de la persona son los temas centrales en las prácticas de los psicólogos del trabajo, que además deben procurar entender los nuevos contextos laborales.
3. El futuro de las organizaciones
Kotter (2012) afirma que el siglo XXI nos obligará a todos a evolucionar hacia una forma de organización fundamentalmente nueva para seguir manteniendo la competitividad. Según el autor no podemos ignorar las demandas diarias de dirigir una empresa, que las jerarquías y los procesos gerenciales tradicionales todavía pueden hacer muy bien; pero lo que no hacen bien estas formas tradicionales es identificar los peligros y las oportunidades más importantes con suficiente antelación, formular iniciativas estratégicas creativas con la agilidad requerida e implementarlas con la rapidez necesaria.
Desde esta perspectiva, las estructuras y procesos existentes que juntos forman el sistema operativo de una organización necesitan un elemento adicional para abordar los desafíos producidos por la creciente complejidad y el cambio rápido. La solución que propone Kotter (2012) en un reconocido artículo publicado en Harvard Business Review es un segundo sistema operativo, dedicado al diseño e implementación de la estrategia, que utiliza una estructura ágil similar a una red y un conjunto de procesos muy diferente.
Este nuevo sistema operativo evalúa continuamente el negocio, la industria y la organización, y reacciona con mayor agilidad, velocidad y creatividad que el existente. Complementa en lugar de sobrecargar la jerarquía tradicional, liberando así a esta última para hacer aquello para lo que está optimizada. En realidad, hace que las empresas sean más fáciles de administrar y acelera el cambio estratégico. Los sistemas no son para nada excluyentes, sino por el contrario operan en armonía.
El segundo sistema guarda similitud con los estadios iniciales de los emprendimientos que operan mayormente en red. El problema para los sistemas jerárquicos tradicionales es que tratan de aplicar procesos de transformación sobre formas que no ayudan a transferirlos, dado que los aceleradores del cambio necesitan de la flexibilidad y agilidad de las redes.
El fundamento principal para la existencia de este nuevo sistema proviene de comprender las dificultades para producir resultados deseados en un mundo que cambia rápidamente, dado que hoy las empresas deben buscar constantemente una ventaja competitiva sin interrumpir las operaciones diarias. Por ello, para Kotter (2012) la estrategia debe verse como una fuerza dinámica que constantemente busca oportunidades, identifica iniciativas que capitaliza y completa de manera rápida y eficiente. Piensa esa fuerza como un proceso continuo de buscar, hacer, aprender y modificar; y sostiene que la red y la jerarquía, funcionando como un sistema operativo dual, pueden producir más riqueza, mejores productos y servicios, y al mismo tiempo un lugar de trabajo más atractivo en una era de cambio exponencial.
El problema que evidencia el autor es que todas las jerarquías, con sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, anhelan la estabilidad y por defecto hacen lo que ya saben hacer, características que son aún más pronunciadas cuando se apila una jerarquía encima de otra para crear una organización matricial. La creciente complejidad y la velocidad del cambio crean desafíos estratégicos que ni siquiera una jerarquía eficiente puede manejar, por lo que el sistema operativo dual funciona mejor.
La red estratégica se conecta con la jerarquía como un igual. No es un súper grupo de trabajo que reporta a algún nivel en la jerarquía. Está perfectamente conectado y coordinado con la jerarquía de varias maneras, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. Los líderes de la organización juegan un papel importante en el lanzamiento y mantenimiento de la red y el comité ejecutivo debe crearla y apoyarla explícitamente. La red no puede verse como una operación aislada, sino que debe ser tratada como una parte legítima de la organización.
Kotter (2012, 2014) define cinco principios que guían el sistema dual que propone y ocho aceleradores que permiten el funcionamiento de la red estratégica.
Los principios:
1. Muchos agentes de cambio, no solo los pocos designados habitualmente: para movernos más rápido y lejos, se debe atraer a más personas que nunca al juego del cambio estratégico, pero de una manera que sea económicamente realista. Eso significa no generar un gran número de nombramientos a tiempo completo o incluso a tiempo parcial, sino voluntarios. 10% de la población de gerentes y empleados es suficiente en cantidad y posible.
2. Una mentalidad de “querer” y “llegar a”, no solo una mentalidad de “tener que hacer”: no se puede movilizar la energía voluntaria y la capacidad intelectual a menos que las personas quieran ser agentes de cambio y sientan que tienen permiso para hacerlo. El espíritu de voluntariado, el deseo de trabajar con otros por un propósito compartido, energiza la red.
3. Cabeza y corazón, no solo cabeza: las personas no querrán trabajar en un sistema operativo dual, si se apela solo a la lógica, con números y casos comerciales. También se debe apelar a las emociones. Se debe hablar del deseo genuino de contribuir a un cambio positivo y de llevar una empresa de manera estratégicamente inteligente hacia un futuro mejor, dando mayor significado y propósito al trabajo.
4. Mucho más liderazgo, no solo más gestión: en el centro de una jerarquía exitosa se encuentra la gestión competente. Una red de estrategia, por el contrario, necesita mucho liderazgo, lo que significa que opera con diferentes procesos, lenguajes y expectativas. Tiene que ver con la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada y la celebración.
5. Dos sistemas, una organización: la red y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y actividad entre ellas; un enfoque que funciona en parte porque todos los voluntarios de la red trabajan dentro de la jerarquía. El sistema operativo dual no son dos súper silos.
Los aceleradores:
1. Crear un sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad: esto es absolutamente crítico para aumentar la conciencia organizacional sobre la necesidad de realizar ajustes estratégicos continuos alineados con la mayor oportunidad. La urgencia comienza en la parte superior de la jerarquía, y es importante que los ejecutivos la sigan reconociendo y reforzando para que las personas tengan la determinación de encontrar alguna acción que puedan tomar en su día para avanzar hacia esa oportunidad. La urgencia suficiente en torno a una oportunidad estratégicamente racional y emocionante es la base sobre la que se construye todo lo demás.
2. Construir y mantener una coalición guía: el núcleo de una red estratégica es la coalición guía (CG), que está formada por voluntarios de toda la organización.
La CG es seleccionada para representar cada uno de los departamentos y niveles de la jerarquía, con una amplia gama de habilidades. Debe estar compuesto por personas en las que el liderazgo confíe y debe incluir al menos algunos líderes y gerentes destacados. Esto garantiza que la CG pueda recopilar y procesar información como ninguna jerarquía podría hacerlo.
Todos los miembros de la CG son iguales; ninguna jerarquía interna ralentiza la transferencia de información. La coalición puede ver dentro y fuera de la empresa, conoce los detalles y el panorama general, y utiliza toda esta información para tomar buenas decisiones en toda la empresa sobre qué iniciativas estratégicas lanzar y cuál es la mejor manera de hacerlo.
3. Formular una visión estratégica y desarrollar iniciativas de cambio diseñadas para capitalizar la gran oportunidad: la visión servirá como un verdadero norte estratégico para el sistema operativo dual. Es emocionalmente atractiva y estratégicamente inteligente. Y le da a la CG una imagen de éxito y suficiente información y dirección para tomar decisiones consecuentes sobre la marcha, sin tener que pedir permiso en todo momento. Al crear la declaración de visión de una empresa, la coalición rectora puede buscar aportes de la alta dirección, un informe de un consultor y de colegas de toda la organización. La declaración de visión describe cómo sería una situación en un plazo determinado si se acelerara hacia una gran oportunidad. Esboza objetivos pragmáticos, pero los enmarca con resonancia emocional. A continuación, la CG identifica las iniciativas estratégicas que sus miembros consideran fundamentales para lograr la visión y en las que quieren trabajar. Inspirados por la visión y guiados por las iniciativas, todos dentro de la red se convierten en autores del cambio estratégico. Para mantener las dos partes de un sistema operativo dual conectadas y alineadas, la CG debe mostrar un borrador de la visión y las iniciativas al comité ejecutivo de la organización para obtener comentarios. Una CG que funcione bien tratará los comentarios del comité como un aporte muy valioso, pero no los aceptará automáticamente como órdenes.
4. Comunicar la visión y la estrategia para crear aceptación y atraer voluntarios: la motivación es un problema cuando las personas se ven obligadas a trabajar dentro de una jerarquía donde los trabajadores se aburren, las nuevas ideas no son bienvenidas y los gerentes no son efectivos. Y no se necesitan muchos voluntarios para lanzar una red, el 10% de la población total de empleados es suficiente. Si se envían los mensajes correctos desde una CG apasionada a colegas que sienten urgencia, los voluntarios comienzan a reunirse.
5. Acelerar el movimiento hacia la visión y la oportunidad asegurando que la red elimine las barreras: los voluntarios no son un grupo de soldados rasos que cumplen órdenes de los altos mandos. Sus miembros son líderes de cambio que aportan energía, compromiso y entusiasmo. El diseño y la implementación ocurren en la red y se instituyen dentro de la jerarquía.
6. Celebrar las victorias visibles y significativas a corto plazo: la credibilidad de una red estratégica no dura mucho sin la confirmación de que sus decisiones y acciones realmente benefician a la organización. Los escépticos levantan obstáculos si ven pruebas de que el sistema operativo dual está generando resultados reales. Celebrar las victorias animará a los voluntarios y a más empleados a participar. Si no se obtienen logros, eso en sí mismo es una retroalimentación útil de que algo anda mal. Una CG comprometida podrá así modificar rápidamente las decisiones que ha tomado o los métodos utilizados.
7. Nunca rendirse y seguir aprendiendo de la experiencia: las organizaciones deben continuar llevando a cabo iniciativas estratégicas y crear otras nuevas para adaptarse a entornos comerciales cambiantes y, por lo tanto, mejorar sus posiciones competitivas. Cuando una organización levanta el pie del acelerador surgen resistencias. Aquí, nuevamente, se destaca el rol central de la urgencia para la parte estratégica del sistema operativo dual, dado que mantiene a la gente en marcha. Si al principio es débil o se descuida, la determinación de los voluntarios flaqueará y la tentación de reducir la velocidad o detenerse se volverá irresistible. Los voluntarios comenzarán a concentrarse en su trabajo en la jerarquía, y esta dominará una vez más.
8. Institucionalizar los cambios estratégicos en la cultura: ninguna iniciativa estratégica, sea grande o pequeña, está completa hasta que se incorpora a las actividades cotidianas. Una nueva dirección o método debe arraigarse en la cultura misma de la empresa, y lo hará si la iniciativa produce resultados visibles y conduce a su organización hacia un futuro estratégicamente mejor.
Cheung–Judge (2017) coincide al pensar que para que las organizaciones sobrevivan necesitan explorar varias posibilidades nuevas para su configuración, para los procesos de trabajo y el rediseño de sus variables. Señalan la evolución hacia organizaciones que suman jerarquías, comunidades y redes. Se trata de un principio organizacional en torno a un mundo en red, con subunidades que actúan de forma autónoma para resolver problemas con alta conectividad y de una manera no lineal.
La cultura y los patrones de comportamiento de este tipo de organización reflejan características de aprendizaje colaborativo, alta conectividad, trabajo transversal entre unidades, inteligencia colectiva, el emprendedorismo, límites claros pero alta experimentación y autonomía; con condiciones y procesos para generar agilidad y alta adaptabilidad, con creación rápida de prototipos y feedback. Lo que hace esencialmente que este tipo de organización funcione es una alta orientación relacional entre los participantes del sistema.
Popescu, Ilie y Iacob (2017) destacan el impacto que tiene la tecnología en la redefinición de las organizaciones para lograr ser exitosas a futuro, debido a que la velocidad del cambio tecnológico puede convertirse en una amenaza para el desarrollo. Asimismo, señalan que para fortalecer el posicionamiento en el mercado, a veces los ejecutivos consideran redefinir el propósito de las organizaciones, centrándose en crear valor no solo para los accionistas, sino también para todos los públicos o grupos de interés.
Por su parte, Church y Burke (2020) plantean cuatro tendencias que dan forma al futuro de las organizaciones: un cambio de estructura a modelos de plataformas, más dinámicas y flexibles; el cambio hacia modelos de negocio digitales, con el desafíos de hacerlo de punta a punta creando nuevas capacidades y recursos; el cambio de generar conocimientos a partir de los datos, que puedan aportar a una mejor toma de decisiones; y el cambio hacia la identificación del talento, sobre todo a aquellos de mayor potencial para las organizaciones.
4. El futuro de la función de recursos humanos
Para Kates, Boudreau y Galbraith (2011) una de las decisiones más importantes que toma un CHRO (Chief Human Resources Officer), es decir, el número uno del área de recursos humanos de una organización, es cómo diseñar la función de recursos humanos. Esto es así dado que el diseño de la organización, en cuanto a estructura, poder, roles, procesos de decisión, sistemas de compensaciones y perfiles de personal, establece el marco para el trabajo que se realiza, qué tan bien se ejecuta este, y la satisfacción tanto de los clientes como del personal. A medida que cambian las estrategias, cambian los diseños de la organización. Los líderes siempre están ajustando la forma de sus organizaciones en respuesta a su contexto específico.
Sin embargo, los autores señalan una serie de tendencias generales, en todas las industrias, que están influyendo en cómo los líderes de recursos humanos están configurando sus funciones. Estas tendencias incluyen cambios en los modelos de negocio que están obligando a una función de recursos humanos más integrada globalmente, con la expectativa de que la función pueda proporcionar apoyo a la toma de decisiones centrales junto con una perfecta ejecución de procesos y transacciones.
Según la mirada de Kates, Boudreau y Galbraith (2011) algunos líderes de recursos humanos están descubriendo que la estructura ampliamente utilizada de tres componentes –Business Partners (socios del negocio), Center of Excellence (centro de excelencia)y Shared Services or Self–Service (servicios compartidos o autoservicio)–ya no es tan adecuada para responder a las tendencias enunciadas.
