Ser CEO E-Book

Fernando Troilo

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 286

Beschreibung

En un ambiente organizacional complejo resulta esencial poder identificar y desarrollar las competencias críticas para alcanzar un desempeño efectivo en todos los roles; especialmente en posiciones ejecutivas y de número uno. El entorno interno y externo influyen en el comportamiento y por lo tanto en la posibilidad de desarrollar competencias. Por lo tanto, son varios los factores que intervienen en su adquisición y pueden ser diversas las maneras de desarrollar estas competencias críticas. En este libro Fernando Troilo plantea y responde los siguientes interrogantes: *¿Cuáles son las competencias críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO? *¿Qué influencia tiene el contexto organizacional en la adquisición y desarrollo de las competencias críticas y cuáles son aquellas que los diferentes entornos permiten desarrollar? *¿Qué efecto tiene la cultura organizacional y sobre qué competencias los distintos tipos de cultura organizacional influyen principalmente? *¿Cómo son los modos de socialización y desarrollo de las competencias críticas y cuáles son los más determinantes? El autor presenta un abordaje compuesto por conceptos y teorías, entrevistas a CEO que se incluyen en la obra, resultados de su investigación y aportes reflexivos. Es esta combinación de recursos la que convierte a este libro en un valioso y original aporte tanto para las organizaciones como para quienes deseen desarrollar sus carreras profesionales hacia posiciones de gerencia general.

Leseprobe

Fernando Troilo

Ser CEO

Competencias para un desempeño efectivo

Fernando Troilo

Ser CEO : competencias para un desempeño efectivo / Fernando Troilo. - 1a ed. revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2021.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga

ISBN 978-987-8387-36-9

1. Estrategias. 2. Estrategias Empresariales. 3. Administración de Empresas. I. Título.

CDD 658.409

© Fernando Troilo, 2021

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2021.

Cerrito 136 Piso 3°A. Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1010AAD. República Argentina Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336www.editorialtemas.com

ISBN 978-987-8387-36-9

1ra. edición, septiembre de 2021

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección: Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Diagramación editorial: FLOTA Creativa

Arte de cubierta e Interior: Caterina Tabbia

Corrección general: Julieta Berardo

Conversión a formato digital: Libresque

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.

A mis hijas Sofía y Lucía, quienes me enseñan a mirar con curiosidad desde el presente.

Agradecimientos

A todas las personas entrevistadas, por su valiosa colaboración y por permitirme aprender junto con ellas.

A mis padres, quienes me apoyaron siempre con libertad en cada decisión de mi vida y de quienes aprendí valores como la búsqueda del desarrollo continuo a nivel personal y profesional.

A Gisela, por su paciencia, sus consejos, su presencia amorosa y el tiempo que me ayudó a tener para realizar esta obra.

A mi familia y amigos, que me escuchan y brindan su apoyo haciéndome sentir acompañado.

A la Universidad del CEMA y a la Universidad de Buenos Aires de Argentina, a la Universidad del Pacífico de Perú y a la Universidad ORT de Uruguay, por brindarme espacios de confianza donde ejercer mi rol académico como profesor.

A mis alumnos y a las organizaciones y personas con las que colaboro como profesor y consultor acompañándolos en sus desarrollos porque gracias a todos ellos aprendo y avanzo en mi carrera.

A la Asociación de Recursos Humanos de Argentina y a los colegas, con quienes comparto valiosos espacios de reflexión sobre la profesión.

A las organizaciones en las que trabajé, a los equipos que lideré y a todos los jefes que tuve porque de cada experiencia me llevé grandes aprendizajes.

Introducción

Escribí este libro como producto de mi investigación doctoral, que terminé a fines de 2019, con el objetivo principal de identificar las competencias críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO. La idea surgió desde mi rol como profesional del área de capital humano, al acompañar a varios ejecutivos en su desarrollo y al observar y reflexionar sobre los factores que intervienen en este proceso. Esto me llevó a formular algunos interrogantes, a los que haré mención en los siguientes párrafos.

Si bien existen numerosas notas de opinión, artículos y bibliografía a nivel global y local que tratan el tema de liderazgo, competencias directivas o gerenciales, en su mayoría son de carácter teórico y general, y no se refieren a una posición de liderazgo en particular. No son muchos los estudios que revisten carácter empírico. Y solo unos pocos en el mundo con carácter formal de investigaciones empíricas tratan particularmente posiciones de CEO como este libro. No pretendo, entonces, enfocarme en temas generales de liderazgo, sino en la especificidad de este rol para contribuir a iniciar estudios de este tipo en nuestro país y en otros.

El término “CEO” corresponde a las siglas en inglés de Chief Executive Officer. Esta posición se refiere al rol del ejecutivo número uno de una empresa. En algunas organizaciones, se denomina con otros nombres que corresponden al mismo significado en cuanto a su descripción, como General Manager, Managing Director, Country Manager, en inglés; o Gerente General, Director General, Director Ejecutivo, en español.

Las organizaciones se interesan por identificar y analizar periódicamente las competencias relevantes para llevar adelante con éxito todas las diferentes posiciones de su estructura e implementar estrategias para su gestión. Esto se debe a que el desarrollo de competencias alineadas al negocio es lo que les permite asegurar las condiciones necesarias en las personas para que puedan alcanzar sus objetivos. Es justamente la suma de desempeños individuales lo que influye de manera preponderante en el desempeño organizacional y finalmente en la calidad de sus resultados.

Por un lado, la temática es de interés para las organizaciones. Dado que los líderes ocupan un rol primordial en los negocios como articuladores de la estrategia organizacional de cara a los colaboradores, resulta de especial relevancia el papel de los procesos de identificación y desarrollo de competencias críticas para llevar adelante estos roles. Es crucial, entonces, asegurar que las personas que ocupan la posición máxima de liderazgo tengan el nivel de competencias necesario para desempeñar sus funciones de manera efectiva.

Por otra parte, a nivel personal, este libro también pretende ser un aporte de valor para quienes tengan aspiraciones de carrera particulares en posiciones de CEO. Espero que sea de ayuda, entonces, a los profesionales que deseen desarrollar este tipo de carreras, propiciando trayectorias laborales acordes a las competencias críticas necesarias para alcanzar este propósito.

Las personas que quieran ocupar este rol, tan crítico para el funcionamiento de una organización, deberán contar con ciertas características, expresadas en conductas, que les permitirán un desempeño efectivo. De allí la pregunta: ¿cuáles son las competencias críticas para el desempeño efectivo de la posición de CEO? Pero poner en acto estas competencias no es ajeno al entorno propio de cada empresa y al contexto. Aquí es donde el tema planteado comienza a relacionarse con otras fuerzas, como la propia cultura organizacional y las condiciones del ambiente en el que se encuentran estas personas. Entonces, ¿qué influencia tiene el contexto organizacional en la adquisición y desarrollo de las competencias críticas y cuáles son aquellas que los diferentes entornos permiten desarrollar?, ¿qué efecto tiene la cultura organizacional y sobre qué competencias los distintos tipos de cultura organizacional influyen principalmente?

Más aún, llegar a ocupar una posición de este tipo y contar con las competencias para poder hacerlo implica un proceso de socialización y desarrollo particular, influenciado por los factores mencionados, los vínculos y las acciones implementadas desde Recursos Humanos, como el área responsable del desarrollo organizacional y de las personas. Por ello, ¿cómo son los modos de socialización y desarrollo de las competencias críticas y cuáles son los más determinantes?

Para dar respuesta a todas estas preguntas anteriores es que decidí privilegiar la perspectiva de los propios actores, comprendiendo que son las propias actitudes, pensamientos y percepciones los componentes que finalmente determinan la puesta en acción de las conductas. Fueron los mismos CEO los que expresaron su mirada a través de profundos y enriquecedores diálogos en los que tuve la oportunidad de participar como entrevistador.

El primer capítulo pretende describir la misión de la posición de CEO, los detalles del abordaje de las entrevistas, algunos detalles del trabajo realizado y mencionar a los entrevistados que se incluyen en el apartado de entrevistas de cada capítulo. Los capítulos dos, tres, cuatro y cinco se enfocan en presentar las competencias críticas, la influencia de los factores del contexto y la cultura y los modos de desarrollo de las competencias. Estos cuatro capítulos mantienen la misma estructura: una primera sección conceptual para situarnos en el significado y alcance de los factores en cuestión, seguida de una parte de entrevistas con los CEO referidas al capítulo en cuestión, los resultados de la investigación acompañados de frases de los entrevistados y, finalmente, las reflexiones que elaboré a partir de combinar resultados con conceptos. De todos modos, cada lector podrá hacer su propio recorrido y elegir con qué parte de cada capítulo iniciar su lectura.

Estoy seguro de que los lectores realizarán sus propias reflexiones y enriquecerán los aportes de este libro con sus ideas. Es mi intención que este proceso de mayor toma de conciencia sobre las competencias críticas para desempeñar de manera efectiva la posición de CEO los inspire, guíe y colabore a tomar protagonismo en el desarrollo de sus carreras ejecutivas. Como todo inicio, seguramente el libro tenga varios puntos de mejora para futuros trabajos. Desde esta imperfección, te invito a no esperar más, a ponerte en marcha con agilidad, lanzarte a la experiencia, aprender de ella y capturar hoy oportunidades de valor para tu desarrollo.

1 La posición de CEO

El rol del número uno

Las personas que ocupan la posición de CEO deben seguir ciertas misiones y funciones inherentes a este rol para lograr ser efectivos y cumplir con sus responsabilidades. Según Mintzberg (1983, 1990), los CEO o gerentes generales de subsidiarias o de país desempeñan el rol de cabeza de organización o representación geográfica o cabeza visible externa, al ser la autoridad formal, responsable, de una organización o subunidad.

Bartlett y Ghoshal (1992) entienden que el gerente general de país o de subsidiarias debe ser sensible y responder al mercado local, no solamente al entender las necesidades de los clientes locales, sino también al satisfacer los requerimientos del gobierno local y defender la posición de la empresa frente a los competidores locales y externos. Entienden que los CEO o gerentes generales de filiales deben jugar tres roles vitales: 1) sensor e interpretador de las oportunidades y riesgos locales, 2) constructor de recursos y capacidades locales y 3) contribuidor y participante activo de la estrategia global.

Quelch (1992) encuentra que la competencia, los clientes y la integración global, así como los bloques de comercio regional y las alianzas estratégicas, son los factores claves responsables del cambio del rol, tarea y habilidades de los CEO de filiales. Igualmente, que la casa matriz, la subsidiaria, el mercado local y el mismo gerente general son factores en la determinación del rol.

Quelch y Bloom (1996) enfatizan que las nuevas oportunidades que se presentaron durante los primeros años de los noventa en los mercados emergentes y de expansión hicieron que las multinacionales requirieran de gerentes empresarios, y los catalogan como la nueva especie de gerentes generales de país. Además, puntualizan que los factores claves, como el ambiente económico y político, el sistema legal y financiero, la infraestructura de distribución, el nivel de la información del mercado y el potencial de crecimiento del mercado, son importantes en la determinación del rol y tareas del gerente general de país. Encuentran cinco tipos de roles diferentes: comerciante, constructor, consejero, embajador y representante; que satisfacen diferentes situaciones del mercado.

Birkinshaw (1995) expresa que la función del gerente de país es multifacética, compleja y dependiente del contexto de la estructura y del ambiente en el cual existe. Además, describe cuatro tipos o roles de los gerentes de país basados en el nivel de autoridad que ellos tienen sobre las operaciones de la subsidiaria, que son el de liderazgo autónomo, guía estratégico, desarrollo y soporte y representante legal.

Según Sanoja (2005), la transformación de las corporaciones multinacionales ha llevado a un cambio y evolución del rol del gerente general de las subsidiarias o de país. El mismo ha pasado de un extremo, de autonomía y libertad, al otro lado, de implementador de la estrategia. En los últimos años, debido a las presiones por la sensibilización local y el desarrollo en mercados emergentes, se fortaleció el rol del gerente general, dándole un rol de empresario o emprendedor, en el que, a pesar de las restricciones que existan, los gerentes sean capaces de desarrollar y motivar iniciativas, trabajar en equipos multidisciplinarios y poseer múltiples posiciones.

Bartlett, Ghoshal y Birkinshaw (2004) afirman que el rol del gerente general se hace más difícil a medida que las empresas multinacionales se mueven a estructuras dominadas por unidades de negocios y clientes globales. En tales situaciones, el gerente de país frecuentemente es responsable de los resultados, aun cuando solo tenga limitada autoridad formal sobre las personas y los activos dentro de su jurisdicción.

Así, el rol se amplía a las tres tareas vitales que el gerente de país debe jugar: no solo es un sensor, sino que debe actuar como un intérprete bicultural; ser el jefe abocado y defensor de las necesidades nacionales e implementador activo de la estrategia de la empresa. También definen a las compañías bajo tres procesos medulares, empresarial, de integración y de renovación, que implican un rol diferente en los gerentes, así como nuevas experiencias y capacidades.

Esto implicó un cambio para el rol de gerente de país, que pasó de ser un implementador operacional a convertirse en un empresario activo. Para Zahra, Dharwadkar y George (2000), para lograr y motivar ese nuevo rol de empresario o emprendedor requerido en el ámbito de la subsidiaria, es muy importante que la casa matriz diseñe una efectiva estructura para proveer a la subsidiaria de autonomía mientras mantiene una coordinación efectiva con la casa matriz, y un efectivo control.

Según Kotter (2019), para comprender por qué los gerentes generales efectivos se comportan como lo hacen, es esencial reconocer primero dos desafíos y dilemas fundamentales a enfrentar: dilucidar qué hacer, a pesar de la incertidumbre y una enorme cantidad de información potencialmente relevante, y lograr hacer las cosas a través de un grupo grande y diverso de personas, a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellas.

Estos son desafíos severos, con implicaciones poderosas para las funciones tradicionales de planificación, organización, dirección y control. Para enfrentar esos desafíos, los gerentes generales efectivos confían en el establecimiento de agenda y la construcción de redes, buscan información de manera persistente, hábilmente hacen preguntas y buscan programas y proyectos que pueden ayudar a lograr múltiples objetivos.

Con respecto al establecimiento de agenda, los ejecutivos efectivos desarrollan agendas que se componen de objetivos y planes que abordan sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Las agendas, generalmente, abarcan una amplia gama de problemas financieros, de producto, de mercado y organizacionales. Aunque la mayoría de las corporaciones actuales tienen procesos de planificación formales que producen planes escritos, las agendas de los gerentes generales siempre incluyen objetivos, prioridades, estrategias y planes que no están en esos documentos.

Esto no quiere decir que los planes formales y las agendas de los gerentes generales sean incompatibles, pero difieren en al menos tres formas importantes. Primero, los planes formales tienden a escribirse principalmente en términos de números financieros detallados, mientras que las agendas de los gerentes generales tienden a ser menos detalladas en los objetivos financieros y más específicas en las estrategias y planes para el negocio o la organización.

Segundo, los planes formales por lo general se enfocan completamente en el corto y mediano plazo, de tres meses a cinco años, mientras que las agendas de los gerentes generales tienden a enfocarse en un marco de tiempo más amplio, que incluye el futuro inmediato, de uno a treinta días, y el largo plazo, de cinco a veinte años.

Finalmente, los planes formales tienden a ser explícitos, rigurosos y lógicos, especialmente en relación con la forma en que varios elementos financieros encajan entre sí, mientras que las agendas de los gerentes generales a menudo contienen listas de objetivos o planes que no están explícitamente conectados.

Los ejecutivos comienzan el proceso de desarrollar sus agendas inmediatamente después de comenzar sus trabajos. Utilizan su conocimiento de las empresas y organizaciones involucradas junto con la nueva información que reciben cada día para desarrollar rápidamente una agenda aproximada; por lo general, un conjunto de objetivos incompletos y poco conectados, junto con algunas estrategias y planes específicos. Luego, con el tiempo, a medida que recopilan más información, completan y conectan las agendas.

Al recopilar información para establecer sus agendas, los gerentes generales efectivos, según Kotter (2019), confían más en las discusiones con otros que en información proveniente de libros, revistas, reportes o informes. Estas tienden a ser personas con las que tienen relaciones, no necesariamente personas en funciones formales relativas a la información buscada. De esta manera, obtienen información continuamente, no solo en las reuniones de planificación. Y lo hacen utilizando su conocimiento actual del negocio y la organización y de la administración en general, para ayudarlos a dirigir sus preguntas.

Habiendo adquirido la información necesaria, los gerentes generales toman decisiones para establecer la agenda, tanto de manera consciente o analíticamente como inconsciente o intuitivamente, en un proceso que es en gran parte interno. De hecho, las decisiones importantes que establecen la agenda a menudo no son observables. Al seleccionar actividades específicas para incluir en sus agendas, los gerentes generales buscan aquellas que logran múltiples objetivos, son consistentes con todos los demás objetivos y planes y están dentro de su poder para implementarlas. Los proyectos y programas que parecen importantes y lógicos pero que no cumplen con esos criterios tienden a ser descartados o, al menos, resistidos.

Para Kotter (2019), además de establecer agendas, los gerentes generales efectivos asignan un tiempo y esfuerzos significativos para desarrollar una red de relaciones cooperativas entre las personas que sienten que son necesarias para satisfacer sus agendas emergentes. Esta actividad es generalmente más intensa durante los primeros meses en un trabajo. Después de eso, la atención de los gerentes generales cambia hacia el uso de sus redes para implementar y ayudar a actualizar las agendas.

La actividad de creación de redes está dirigida a mucho más que solo reportes directos. Los gerentes generales desarrollan relaciones cooperativas con sus pares, personas externas, el jefe de sus jefes y los reportes de sus reportes. De hecho, desarrollan relaciones con y entre las tantas personas de quienes se sienten, de alguna manera, dependientes. Así como crean una agenda que es diferente, aunque generalmente consistente con los planes formales, también crean una red que es diferente, pero generalmente consistente con la estructura organizacional formal.

Los gerentes generales eficaces también suelen utilizar sus redes para ejercer influencia indirecta sobre las personas. En algunos casos, convencerán a una persona de que está en la red para luego convencer a un segundo de que no lo está para que tome las medidas necesarias. Aún más indirectamente, a veces se acercan a varias personas diferentes solicitándoles que tomen medidas que luego darán forma a los eventos que influyen en otras personas, utilizando distintos medios de influencia indirecta, como organizar una reunión o algún otro evento con distintas personas.

Según Drucker (2004), el CEO es el vínculo entre el interior de la organización, donde hay costos, y el exterior, que es la sociedad, la economía, la tecnología, los mercados y los clientes, donde existen los resultados. En esta dirección, para Lafley (2009), solo el CEO experimenta lo significativo en el exterior a nivel empresarial y es responsable de comprenderlo, interpretarlo y presentarlo para que la empresa pueda responder de una manera que permita ventas sostenibles, ganancias y el crecimiento a través del retorno a los accionistas.

Es un trabajo que solo los CEO pueden hacer porque todos los demás en la organización están enfocados de manera mucho más estrecha y, en su mayor parte, en una sola dirección: los vendedores están enfocados externamente; casi todos los demás están enfocados internamente. Integrar el exterior y el interior es difícil. El CEO puede ver oportunidades que otros no ven, hacer los juicios y tomar las decisiones difíciles que otros no pueden hacer. El CEO es el último responsable del desempeño y los resultados de la empresa, de acuerdo no solo con sus propios objetivos, sino también con las medidas y estándares de los diversos interesados externos y los competidores.

Es un trabajo que los CEO deben hacer porque sin el exterior, no hay interior. De allí se derivan cuatro funciones principales, según Lafley (2009), que consisten en definir e interpretar el exterior significativo, afirmar una y otra vez en qué negocio se está y en cuál no, equilibrar el rendimiento en el presente con la inversión necesaria en el futuro y dar forma a los valores y estándares de la organización.

En primer lugar, es necesario definir el exterior relevante, determinar dónde los resultados son más significativos. Este es el trabajo exclusivo del CEO porque las demás personas ven la importancia de varias partes interesadas según el lugar donde se sientan. El CEO tiene una perspectiva clara en toda la organización y una responsabilidad única ante el exterior. El proceso de clarificar y comunicar la prioridad de los públicos externos es permanente porque muchas partes interesadas, internas y externas, tienen demandas importantes.

La segunda tarea del CEO es identificar los espacios competitivos donde poder ganar. Solo el CEO tiene la perspectiva de toda la empresa para tomar estas decisiones difíciles porque, aunque la mayoría de los líderes empresariales están motivados por las oportunidades de crecimiento, les resulta extremadamente difícil recomendar cerrar o vender un negocio del que forman parte.

Lo tercero que deben hacer es resolver la tensión de prioridades a corto y largo plazo, a veces divergentes, que es un desafío que solo el CEO puede tomar porque es el único que está expuesto a todos los intereses externos e internos y al tiempo es responsable a largo plazo. Determinar el equilibrio óptimo entre el rendimiento de las actividades actuales y la inversión en un futuro altamente incierto implica las elecciones más riesgosas que puede hacer un CEO. Es tanto arte como ciencia. La atracción siempre será hacia el presente porque los intereses de la mayoría de los públicos son a corto plazo.

En tiempos de crisis financiera y recesión global, los CEO sienten aún más presión para concentrarse en el corto plazo, de una semana, un mes o un trimestre. Es comprensible que tal presión pueda resultar en una reducción significativa de la inversión a mediano y largo plazo, incluida la reducción de los proyectos de incremento del capital y la innovación.

Para administrar este balance entre prioridades presentes y futuras, Lafley (2009) entiende que se necesitan tomar algunas decisiones críticas que consisten en definir objetivos realistas de crecimiento, crear un proceso de presupuesto flexible y asignar recursos humanos de una manera que identifique y desarrolle el capital humano para hoy y mañana.

La cuarta tarea del CEO es interpretar los valores de la organización a la luz del cambio y la competencia y definir sus estándares. Esto se debe a que los valores establecen la identidad de una empresa, generan comportamiento y guían las decisiones. Si no ayudan a impulsar el negocio, es bueno tenerlos, pero no son esenciales para el futuro. Los estándares son la medida de los valores.

Para Lafley (2009), el CEO está en una posición única para garantizar que el propósito, los valores y los estándares de una empresa sean relevantes para el presente y el futuro, y para los negocios en los que se encuentra la empresa. El CEO puede y debe hacer las intervenciones necesarias para mantener el propósito y los valores centrados en el exterior. Para mantener la ventaja competitiva y el crecimiento, debe crear estándares para garantizar que la empresa gane con quienes más importan, frente a sus mejores competidores.

Los entrevistados

Para llevar adelante la estrategia metodológica de la investigación, apliqué un enfoque primordialmente cualitativo posibilitando, a través de entrevistas en profundidad, que sean los sujetos mismos quienes les asignen significado y sentido a sus propias percepciones, valoraciones y pensamientos. Adicionalmente, con la finalidad de establecer un orden de preponderancia en los aspectos analizados, realicé una cuantificación de estos en términos porcentuales. Con respecto al paradigma desde el cual abordé el estudio, la aproximación fue constructivista e interpretativista; entendiendo que la realidad es construida en la interacción con los sujetos de estudio y buscando explicaciones por comprensión y significación. Al mismo tiempo, enfaticé la subjetividad, al poner de manifiesto la mirada de las personas que ocupan la posición de CEO.

Realicé un total de 30 entrevistas, de manera voluntaria, presencial, cara a cara, a CEO de filiales argentinas de compañías multinacionales, con un mínimo de un año de antigüedad en cuanto a experiencia en estas posiciones y en ejercicio del rol al momento de la entrevista. Esto determinó una muestra de casos tipo, por compartir estos rasgos en común. El hecho de haber sido todos ejecutivos de empresas multinacionales colaboró con la tipología de la muestra, al darle esta particular especificidad al estudio.

En cuanto a la técnica de análisis de los datos obtenidos, realicé la interpretación en base al análisis de lo aportado por los participantes a través de sus relatos. Para ello, con su permiso, grabé todos todas las entrevistas y luego las transcribí. Posteriormente, mediante un software, codifiqué los datos e inicié la tarea de análisis e interpretación de estos, y finalicé el estudio en noviembre de 2019.

Para dar más características de los entrevistados, la edad promedio fue de 48 años, 28 de ellos eran de nacionalidad argentina y 2, de nacionalidad española, provenientes de compañías de diferentes industrias y dotaciones. La antigüedad promedio en la posición, al momento de realizar la entrevista, era de 4 años, con un total de 6,5 años de experiencia acumulada en este tipo de posiciones.

La particularidad de resultar todos de género masculino se debió a que, de las 68 personas de las que tenía disponibilidad e invité a participar, 8 eran de género femenino, pero no respondieron o declinaron la invitación. Cabe, además, agregar como explicación más amplia al problema social y laboral, que excede este trabajo, de la situación de inequidad de género existente en altos niveles ejecutivos y especialmente en posiciones de CEO, que incide en las posibles personas a ser invitadas a participar de este tipo de estudios.

El nombre formal de la posición de CEO varió ligeramente según cada organización, dependiendo mayoritariamente de otras de alcance regional y teniendo reportes directos de niveles directivos y gerenciales. En 13 casos el alcance geográfico de la posición fue solo para Argentina y en 17 de ellos implicó también otros países, entre los cuales los de mayor frecuencia fueron Chile, Paraguay y Uruguay.

A continuación, se presentan solo los 24 CEO incluidos con sus entrevistas en cada capítulo. Los entrevistados son nombrados en primer lugar junto con la posición que tenían al momento de las entrevistas y con la actualización posterior de posición en los casos en que la hubiera. De los 6 entrevistados restantes, se conserva el anonimato por no haberse sumado sus entrevistas en el libro. Cabe aclarar que, de todos modos, la participación y las entrevistas del total de los 30 CEO fueron tenidas en cuenta en la elaboración del estudio y sus resultados.

Con la inclusión de las entrevistas quiero darles la oportunidad de que ustedes como lectores también reciban de manera directa por parte de los CEO sus opiniones e ideas. Esto quizás, adicionalmente, los lleve a realizar primero sus propias interpretaciones y a sacar conclusiones, antes de leer los resultados y mis reflexiones. Espero que disfruten de este recorrido tanto como lo hice yo al entrevistarlos.

Carlos Emilio Álvarez López: Country Leader, Argentina, & Market Leader, South Latam, de Philips, Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile, Perú y Bolivia.

Antonio Aracre: Director General Latam Sur, de Syngenta, Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay y Bolivia.

Fernando Bekes: Gerente General, Argentina, y Director Financiero de Firmenich, Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia y Uruguay.

Juan Manuel Campos: Gerente General y Country Manager en Ventas de HP, Argentina. Actual: Managing Director de HP, Perú, Bolivia y Ecuador.

Álvaro Capobianco: Managing Director, Latam, de Raet, Argentina, Chile, Perú y México. Actual: VISMA Latin America President.

Gabriel Cordo Miranda: Country Manager de Peugeot, Citroën y DS, Argentina.

Néstor Fernández: General Manager de Mary Kay, Argentina y Uruguay.

Germán Gambini: CEO de Smurfit Kappa, Argentina y Chile.

Ernesto Garberoglio: Country Managing Director de Alstom, Argentina.

Juan Pablo Guereño: Gerente General de CSL Behring, Argentina.

Maximiliano Gutiérrez: Gerente General de Boehringer Ingelheim, Argentina, Uruguay y Paraguay. Actual: Director General Latinoamérica Sur, de Biogen.

Guido Ipszman: Gerente General de Dell, Argentina, Paraguay y Uruguay. Actual: Director General de Salesforce, Argentina.

José Marcilla: Gerente General de Novartis, Argentina, Paraguay y Uruguay. Actual: General Manager y Director General de Novartis Oncology, España.

Pablo Mato: Director General América Latina Sur, de Meta4, Argentina, Chile, Perú, Brasil, Paraguay, Uruguay y Bolivia. Actual: Director Asociado y Business Partner de ESAMA.

Allan McCrea Steele: Presidente y CEO, Argentina, y CEO, América Latina, de Edelman.

Leandro Moure: Country Manager de Logicalis, Argentina.

Pablo Porto: VP y General Manager de Pointer, Argentina.

Juan Manuel Primbas: Country Manager, Argentina, y Managing Director, Cono Sur, de KantarWorldPanel, Argentina, Perú y Bolivia. Actual: Regional Project Director de KantarWorldPanel.

Gabriel Serber: Director General de Arcos Dorados, Argentina. Actual: Director of Sustainable Development and Social Impact, Latin America, de Arcos Dorados.

Christian Sturla: Managing Director de Compass Group, Argentina.

Edgardo Vázquez: Country Manager de Pfizer, Argentina, Uruguay y Paraguay. Actual: Gerente General de Laboratorios Bagó.

Hernán Vázquez: CEO de Volkswagen, Argentina. Actual: Socio en deConcesionarias y Strategic Board Advisor de TGA.

Cristian Videla: General Manager de Amgen, Argentina. Actual: Vice President Sales and Marketing Hematology, Estados Unidos.

Jorge Yañez: Gerente General, Región Sur Latam, de Greif, Argentina, Uruguay y Chile.

2 Competencias críticas de CEO

Las competencias

El concepto de competencia relacionado con los puestos de trabajo en las organizaciones fue planteado inicialmente por McClelland (1973), quien impulsó su estudio ante la insatisfacción con las medidas utilizadas hasta ese momento para predecir el rendimiento en el trabajo, manifestando que el éxito profesional no podía predecirse únicamente a partir de los tests tradicionales de inteligencia.

El segundo punto de partida lo presenta Boyatzis (1982), para quien las competencias son características que están relacionadas causalmente con un desempeño efectivo y/o superior de una posición. Esto significa que hay evidencia que indica que la posesión de las características precede y conduce al desempeño efectivo y/o superior de la posición.

Para Boyatzis (1982), el desempeño efectivo de una posición consiste en alcanzar resultados específicos requeridos por ella, mediante acciones determinadas, mientras se mantienen o siendo consistente con las políticas, procedimientos y condiciones del entorno organizacional. Los resultados específicos requeridos por una posición deben contribuir a los de otras posiciones, con el objetivo de alcanzar los resultados esperados por la organización.

Boyatzis (1982) sugiere que el desempeño efectivo de una posición, comprendido por acciones específicas efectivas o conductas, ocurre cuando están alineados tres componentes que interactúan entre sí: las competencias del individuo, las demandas de la posición y el entorno organizacional. Si ninguno o dos de los componentes no están alineados, es esperable que el comportamiento sea inefectivo. También advierte que si dos de los componentes son consistentes o congruentes, entonces hay una mayor probabilidad de que se produzca un desempeño efectivo.

Según Spencer y Spencer (1993), una competencia es una característica subyacente de una persona que está relacionada causalmente con un criterio referenciado o estándar efectivo y/o desempeño superior en una posición o situación. “Característica subyacente” significa que la competencia es una parte bastante profunda y duradera de la personalidad de una persona y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. “Relacionada causalmente” significa que una competencia causa o predice el comportamiento y desempeño. “Criterio referenciado” significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, medido con un criterio específico o estándar.

Entonces, las competencias son características subyacentes de las personas e indican modos de comportamiento o pensamiento, generalizados a través de situaciones, que duran por un razonable período extendido de tiempo. Existen cinco tipos o niveles de características de una competencia:

Motivos: las cosas que una persona piensa consistentemente o quiere, que causan acción.Rasgos: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.Concepto de sí mismo: las actitudes de una persona, valores, o autoimagen.Conocimiento: la información que posee una persona en áreas de contenido específicas.Habilidad: la capacidad de realizar una tarea física o mental específica.

Los conocimientos y las habilidades son características que están más en la superficie, son más fáciles de ver y desarrollar. El concepto de sí mismo, los rasgos y los motivos, en la base central de la personalidad, son más difíciles de evaluar y desarrollar. En cuanto a las relaciones causales, los motivos, los rasgos y el concepto de sí mismo, predicen la habilidad de comportamiento y acción, que a su vez predice los resultados del desempeño de una posición.

Según Levy-Leboyer (1997), las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana de trabajo e, igualmente, en situaciones de prueba. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, representando la unión entre características individuales y cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Para esta autora, el concepto de competencias se ha impuesto en la literatura sobre gestión de personas y organizaciones y forma parte del repertorio de conceptos y prácticas dentro de ellas.

Para la autora, las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto. El concepto de competencia está asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. En suma, las competencias están ancladas en conductas observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en la posición ocupada.

Si bien existen notas de opinión, artículos e innumerables libros, a nivel global y local, que tratan el tema de competencias de liderazgo, directivas o gerenciales, no son muchos los estudios formales y empíricos en la materia. Aún son más escasos los referidos particularmente a posiciones de CEO, como ocurre con el presente libro.

A nivel global, en los últimos quince años, se han realizado algunos estudios empíricos tendientes a analizar las competencias necesarias para desempeñar de manera efectiva la posición de CEO, como la investigación realizada por Botelho, Powell, Kincaid y Wang (2017), que duró diez años y efectuaron bajo el nombre de CEO Genome Project, sobre una base de 17 000 evaluaciones a ejecutivos, principalmente estadounidenses, entre las cuales 2000 fueron específicas de CEO.

En este estudio, identificaron cuatro comportamientos esenciales para alcanzar la posición de CEO y obtener un alto desempeño: tomar decisiones con velocidad y convicción, generar compromiso con impacto, adaptarse proactivamente y producir resultados de manera confiable.