Regelkreis der Einsatzplanung E-Book

Michael Wipp

• Herausgeber: Vincentz Network
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 591

Beschreibung

Welcher Verantwortliche kennt nicht den Konflikt zwischen Kundenorientierung, wirtschaftlichem Einsatz des Personals und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dieses Arbeitshandbuch zeigt Einsatzplanung mit einfachen Mitteln und vorhandenen Ressourcen - immer in Hinblick auf Bewohner- und Mitarbeiterinteressen. Von der erforderlichen Mitarbeiterzahl über die Festlegung von Arbeitszeiten oder Schichtbesetzungen bis hin zur Dienstplangestaltung: Alle zentralen Fragen und auch die rechtlichen Aspekte der Einsatzplanung greifen die Autoren auf. So ist das Arbeitshandbuch unentbehrlicher Helfer bei der Dienstplangestaltung: Schritt für Schritt zeigt es den Weg zu einem gleichermaßen wirksamen wie wirtschaftlichen Personaleinsatz. Dritte, komplett aktualisierte und erweiterte Ausgabe. Erweitert um die Fragestellungen: Welche Auswirkungen auf Dienstpläne haben Pflegegrade und Pflegeschlüssel, Mitarbeiterbeteiligung an der Arbeitszeitgestaltung, differenzierte Wohnformen.

Leseprobe

Michael Wipp, Peter Sausen

Regelkreis der Einsatzplanung

Dienstpläne sicher und effizient erstellen

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© VINCENTZ NETWORK, Hannover 2018

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Foto Titelseite: Composing, Adobe Stock, Rido

E-Book ISBN 978-3-86630-747-6

Michael Wipp, Peter Sausen

Regelkreis der Einsatzplanung

Dienstpläne sicher und effizient erstellen

Inhalt

Vorwort

Der Regelkreis der Einsatzplanung

Teil I

1 Grundsätzliches zur Verfügbarkeit von Arbeitszeiten

1.1 Herausforderung „Dienstplanung“

1.2 Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

1.3 Definition der Regelbesetzung

1.4 Indirekte und direkte Pflegezeiten

1.5 Klassische Formen der Arbeitszeitgestaltung

1.6 Berechnungsgrundlagen zur Dienstplanung

1.7 „Nebenprobleme“ mit Auswirkung auf den Dienstplan

1.8 Mitarbeiterbeteiligung an der Arbeitszeitgestaltung

2 Arbeitsrechtliche Grundbetrachtung

2.1 Dienstplangestaltung aus arbeitsrechtlicher Sicht

2.2 Berechnung der Sollarbeitszeit

2.3 Vorgaben durch das Arbeitszeitgesetz

2.4 Arbeitsschutzgesetze und Dienstplangestaltung

2.5 Teilzeit- und Befristungsrecht

2.6 Ausgleichszeiträume und Arbeitszeitkonten

2.7 Die arbeitsrechtliche Behandlung von Ausfallzeiten

2.8 Der Einsatz von Leiharbeitnehmern

2.9 Der Einsatz von „selbständigen Pflegekräften/Honorarkräften“

2.10 Der Einsatz von Auszubildenden

2.11 Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates

2.12 Die Änderung von „laufenden“ Dienstplänen

2.13 Der planerische und strategische Umgang mit Ausfallzeiten der Mitarbeiter

Teil II

1 Erster Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Qualitative und quantitative Grundlagen der Einsatzplanung

1.1 Bedeutung der Bewohnerstruktur für die Dienstplanung

1.2 Pflegefachliche Auswirkungen auf die Dienstplanung

1.3 Differenzierte Wohnformen und Leistungsangebote und deren Auswirkungen auf die Dienst- und Einsatzplanung

1.4 Anwendung der Arbeitsplatzmethode

1.5 Pflegeschlüssel/Personalrichtwerte

1.6 Regelungen nach den Landesheimgesetzen

2 Zweiter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Arbeitszeitverteilung im Tag- und Nachtdienst

2.1 Dienstplanbesetzungsprofile und deren Anwendung im Arbeitsalltag

2.2 Vom Pflegeschlüssel zur Dienstplanbesetzung

2.3 Dienst- und Einsatzplanung ohne Überstunden

2.4 Belegungsabhängige Einsatzplanung

2.5 Dienst- und Einsatzplanung im Nachtdienst

2.6 Dienst- und Einsatzplanung an den Wochenenden und Feiertagen

2.7 Voll- und Teilzeitbeschäftigte in der Dienst- und Einsatzplanung

2.8 Vorgehensweise bei der Veränderung von Arbeitszeiten

3 Dritter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Dienstplangestaltung

3.1 Dienstplanerstellung und -gestaltung

3.2 Planung von Arbeitsabläufen/tägliche Einsatzplanung

3.3 Dienstübergabe und flexibler Mitarbeitereinsatz

3.4 EDV Dienstplanprogramme

3.5 Datenschutzrechtliche Aspekte der Dienstplanung

4 Vierter Schritt im „Regelkreis der Einsatzplanung“ Dienstplanauswertung und Beurteilung des Mitarbeitereinsatzes

4.1 Bedeutung und Vorgehen bei einer Auswertung der Dienstplanung

4.2 Absicherung der Verantwortlichkeiten

4.3 Ausfallzeiten und Fehlzeiten in der Einsatzplanung

Abschluss

Teil III

Anlagen

Betriebsvereinbarung Dienstplanung – Beispiel

Rahmenbetriebsvereinbarung Urlaubsplanung – Beispiel

Anstellungsvertrag (Auszug) – Beispiel

Entscheidungssammlung

Quellenangaben

Begrifflichkeiten

Abkürzungen

Übersicht Schaubilder

Autoren

Vorwort

Nach der 1. Auflage des „Regelkreis der Einsatzplanung“ im Jahr 2005 erscheint jetzt die 3. Auflage des bewährten und inzwischen als Standardwerk in der Dienst- und Einsatzplanung etablierten Handbuches. Die zielführende Methodik des Regelkreises wurde um die in den vergangenen mehr als 5 Jahren veränderten Erkenntnisse und Sichtweisen in Pflege und Betreuung, der Gesetzgebung auf Bundes- und Landesebene, insbesondere der Heim- und SGB XI-Gesetzgebung, aber auch des Arbeitsmarktes, jeweils in Bezug auf die Dienst- und Einsatzplanung, umfassend aktualisiert. Vor diesem Hintergrund wurden nicht nur neue Kapitel ergänzt und jedes bewährte Kapitel neu verfasst, sondern inhaltlich auch durch zeitgemäße Herangehensweisen praxisnah angepasst.

In nachvollziehbarer Schrittfolge, beginnend mit den Grundlagen der Dienstplanung, wie zum Beispiel der Frage nach der Ermittlung der Nettoarbeitszeit oder der Auswirkung von direkten und indirekten Pflegezeitanteilen, sowie der Definition der Regelbesetzung und den dabei bereits zu beachtenden zahlreichen arbeitsrechtlichen Vorgaben geht es weiter über die 4 Schritte des Regelkreises

■ Qualitative und quantitative Grundlagen der Dienstplanung

■ Arbeitszeitverteilung im Tag- und Nachtdienst

■ die Dienstplanung und

■ die Dienstplanauswertung.

Die Faktoren einer verlässlichen Dienstplanung runden die Regelkreissystematik abschließend ab. Der Dienstplanneuling erwirbt Grundlagen und der Profi kann seine über Jahre bewährte Vorgehensweise verfeinern. Jedes Kapitel wird durch die Beantwortung rechtlicher Fragen zu der jeweiligen Thematik abgerundet.

Dienstplanerische Alltagsfragen zu geteilten Diensten, der Reduktion von Einspringen und der Häufigkeit von Wochenenddiensten, zu Pausen im Nachtdienst, der Fehlzeitenberücksichtigung und Maßnahmen in der Dienstplanung, die Anzahl der Dienste am Stück, bis hin zum Einsatz von Leiharbeitskräften und Freiberuflern und Neuerungen durch die Datenschutzgrundverordnung sowie beim Personalabgleich finden sich im vorliegenden Fachbuch in der 3. Auflage. Die Schrittfolge vom Pflegeschlüssel bis hin zur Dienstplanbesetzung stellt nur eines der zahlreichen praxisnahen Kapitel dar. Zusätzlich sind neben der umfassenden Aktualisierung wichtige Themenbereiche der Mitarbeiterbeteiligung an der Arbeitszeitgestaltung, Pflegegrade und Pflegeschlüssel, differenzierte Wohnformen und deren Auswirkungen auf die Dienst- und Einsatzplanung dargestellt und erläutert.

Arbeitshilfen wie die Muster einer Betriebsvereinbarung zur Dienstplanung und einer Rahmenvereinbarung zur Urlaubsplanung sowie Auszüge aus einem Arbeitsvertragsmuster mit speziellen Bezügen zur flexiblen Dienstplanung lassen das Fachbuch zusammen mit der Sammlung wichtiger Rechtsprechung rund um die Dienstplanung zu einem echten Praxishelfer im Arbeitsalltag werden.

Ein in Bezug auf die 2. Auflage völlig überarbeitetes und inhaltlich verändertes Praxishandbuch steht jetzt als praktischer Begleiter für die komplexe und nicht einfache Aufgabe, die Dienst- und Einsatzplanung im Alltag zu bewältigen, zur Verfügung.

Michael Wipp | Peter Sausen

August 2018

Der Regelkreis der Einsatzplanung

Einführung: Systematik und Vorgehen

Der „Regelkreis der Einsatzplanung“ wurde als Titel des Fachbuchs gewählt, weil er eine seit Jahren in der Praxis angewandte und vielfach bewährte Systematik aufzeigt, welche bei konsequenter Umsetzung eine kontinuierliche und verlässliche Dienst- und Einsatzplanung für alle Beteiligten gewährleistet. Des Weiteren berücksichtigt die Regelkreissystematik schwankende Auslastungen in der Belegungssituation und erlaubt somit eine kontinuierliche Anpassung des Einsatzes von Arbeitszeit an den pflegerisch-betreuenden Interventionsbedarf. Betrachtet man weiter die Tatsache, dass es sich bei den Mitarbeitern in diesem Falle einmal rein betriebswirtschaftlich betrachtet, um den größten Kostenanteil handelt, so ist dies nicht zu unterschätzen. Gerade in Zeiten von zunehmend kritischen Verbrauchern in Bezug auf die Qualität der Leistungserbringung und einem schwierigen Arbeitsmarkt stellen die Faktoren

■ der Qualität der erbrachten Leistungen und

■ die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung und

■ die Kontinuität und Verlässlichkeit in der Dienst- und Einsatzplanung für Bewohner und Mitarbeiter

zentrale Positionen dar. Diese Faktoren miteinander in Einklang zu bringen ist machbar; sie stellen keineswegs Gegensätze, sondern sich ergänzende Positionen dar. Gute Qualität und Kontinuität in der Leistungserbringung sowie in der Dienst- und Einsatzplanung zu Preisen, die im Wettbewerb machbar sind, stellen gleichermaßen für Bewohner, Mitarbeiter und das Unternehmen herausragende Positionen dar. Dass dies machbar ist, wird im Folgenden beschrieben.

Alles was es dazu bedarf, sind die im Folgenden beschriebenen Anforderungen auf die eigene Einrichtung herunter zu brechen und sich konsequent an die eigenen Vorgaben zu halten. Der Regelkreis der Einsatzplanung ist ein sich selbst kontrollierendes System, welches während seiner Anwendung stetige Analysen verlangt, Schwachstellen und Defizite aufzeigt und den Korrekturbedarf an der richtigen Stelle einfordert.

Insofern bedarf es lediglich des Anstoßes, das im Folgenden Beschriebene systematisch in der eigenen Arbeitspraxis vor Ort umzusetzen. Dabei darf eines nicht vergessen werden: Jegliche Einflussnahme auf die Arbeitszeitgestaltung greift zwangsläufig in das Privatleben der Mitarbeiter ein und ist somit eine von ihrem Grundsatz her diffizile Thematik. Deren Umsetzung erfordert neben Sachwissen viel Fingerspitzengefühl, um die betrieblichen Belange mit den berechtigten Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen. Dabei stellt sich jedoch nicht die generelle Frage nach der Notwendigkeit von Arbeitszeitveränderungen/Anpassungen, welche den Bewohnerbedürfnissen und einer in unser aller Interesse bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Dienst- und Einsatzplanung entsprechen, sondern höchstens die Frage: Machen wir es heute oder morgen?

Wir empfehlen: heute! Im Wettbewerb um die Qualität der Leistungserbringung geht es darum, für die Kunden und Mitarbeiter interessant zu sein und diese bestimmen darüber, ob die Einrichtung morgen noch dabei ist oder nicht. Und davon profitieren letztlich alle Beteiligten.

Der Regelkreis der Einsatzplanung ist nach der Ampelsystematik aufgebaut und führt bei konsequenter Anwendung der beschriebenen Inhalte zu einer Dienst- und Einsatzplanung im grünen Bereich, was Mitarbeitern und Bewohnern gleichermaßen zu Gute kommt. Vor diesem Hintergrund sind auch die entsprechenden Schaubilder farblich nach grün, gelb und rot abgestuft.

Teil I

Grundlagen und Arbeitsrecht

Grundsätzliches zurVerfügbarkeit von Arbeitszeiten

ArbeitsrechtlicheGrundbetrachtung

1 Grundsätzliches zur Verfügbarkeit von Arbeitszeiten

1.1 Herausforderung „Dienstplanung“

Jede und jeder Dienstplanende weiß um die immer wiederkehrende Herausforderung einer gelungenen Dienstplanung. Ziel der Dienstplanung ist ein am Bewohnerbedarf ausgerichteter und wirtschaftlicher Einsatz der Mitarbeiter, der zudem auch die berechtigten Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Zielsetzung mutet angesichts der vielfältigen Interessenlagen wie der Versuch der Quadratur des Kreises an. Zumal mehr denn je die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Gewinnung und Bindung von Fachkräften ganz zentral von der Dienstplanung beeinflusst wird.

Es gibt nur wenige Themenbereiche in der Pflege, die derart emotional besetzt sind wie die Dienstplangestaltung. Das liegt vermutlich auch daran, dass die Frage nach der Arbeitszeitgestaltung und/oder beispielsweise der Besetzung von Diensten letztlich jeden Mitarbeiter zwangsläufig in seinem Privatleben tangiert. Beispielsweise kann die Frage nach der Notwendigkeit eines Arbeitsblattes innerhalb der Pflegedokumentation auf fachlicher Ebene diskutiert werden. Bei der Dienstplanung steht immer eine mehr oder weniger persönliche direkte Betroffenheit im Raum. Diese geht unmittelbar weiter bei der Frage nach der Stärke der Dienstbesetzung: Sind wir heute 3 oder 4? Was ist ausreichend und was nicht? Warum habe ich erneut Wochenenddienst? Wieso muss ich wieder einspringen? Unabhängig von dem persönlichen Empfinden des Einzelnen ist die Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter letztlich immer Ergebnis einer politischen Entscheidung, die der einzelne Dienstplanende über den Dienstplan nicht beeinflussen kann.

Sozialromantik hilft bei der Dienstplangestaltung keinen Schritt weiter. Klare Strukturen sind erforderlich, mit denen immer wieder aufs Neue der Spagat versucht wird, zwischen den Bedürfnissen der Bewohner und der Mitarbeiter, als auch dem betrieblichen Interesse, aus den verfügbaren personellen Ressourcen das Bestmögliche für die Beteiligten vor Ort herauszuholen. Dazu gehören auch Betriebsräte/Mitarbeitervertretungsorgane, die sich ihrer Gesamtverantwortung bewusst sind und sich nicht nur als Zuschauer im eigenen Hause sehen, mit wenig zielführender Kritik oder Blockadehaltung bezüglich der Planung. Eine gelungene Dienstplanung ist letztlich ein gemeinsames und stetiges Projekt aller an der Dienstplanung Beteiligten und von der Dienstplanung Betroffenen.

Dienstplanung ist kein Selbstzweck, sondern eine herausfordernde und verantwortliche Führungsaufgabe. Respekt vor all denjenigen, die dies tagtäglich beherrschen. Diesen will dieses Praxishandbuch Unterstützung zu Teil werden lassen.

1.2 Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

KAPITELMERKSATZ

Die gesamte wöchentliche Arbeitszeit – als im Arbeitsvertrag vereinbarte Wochenarbeitszeit eines Mitarbeiters – kann auch als Brutto-Arbeitszeit bezeichnet werden. Davon darf lediglich der Netto-Arbeitszeitanteil für die Pflegearbeit eingeplant werden.

Schaubild I/1.2.0: Berechnungsgrundlagen der Jahresnettostunden

Anmerkung:

■ Die jährliche Brutto-Arbeitszeit ist berechnet für eine 40-Stunden-Woche (bei einer angenommenen 5-Tage-Woche) unter anteiliger Berücksichtigung von Schaltjahren (daher 52,18 Kalenderwochen).

■ Der Abzug von Feiertagen ist nur vorzunehmen, sofern es hierfür eine entsprechende tarifvertragliche oder arbeitsvertragliche Regelung gibt.

■ Mit den angesetzten 8 bundeseinheitlichen gesetzlichen Feiertagen wurde der Durchschnittswert der Feiertage gewählt, die regelmäßig auf Montag bis Samstag fallen. Daneben sind je nach Bundesland bis zu 3 weitere gesetzliche Feiertage zu berücksichtigen.

Eine der grundsätzlichen Voraussetzungen für das Gelingen einer verlässlichen Dienstplanung in Pflegeeinrichtungen ist es, die verfügbaren – also planbaren – Arbeitszeitanteile zu kennen. Die arbeitsvertraglichen Regelungen in Bezug auf die Arbeitszeit weisen heute nach wie vor innerhalb der Arbeitsverträge die wöchentliche Arbeitszeit als Grundlage der vertraglichen arbeitszeitlichen Leistungsverpflichtungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber aus.

Die im Arbeitsvertrag beschriebene wöchentliche Arbeitszeit setzt sich aus verschiedenen Anteilen zusammen, welche überwiegend der unmittelbaren Tätigkeit in der Pflegeeinrichtung zu Gute kommen sollen, gleichzeitig aber auch Anteile enthalten, die der Erhaltung der Arbeitskraft und damit der Erholung des Mitarbeiters dienen (Urlaub), andererseits aber auch dabei helfen, dessen Fachwissen auf dem aktuellen Stand zu halten (Anteile seitens des Arbeitgebers zur Fortbildung). Darüber hinaus sind aber auch weitere Abwesenheitszeiten wie zum Beispiel für Krankheit, Mutterschutz, Kur und – je nach Berechnungsmodus der monatlichen Sollarbeitszeit (siehe Teil I/2.2) – auch die Feiertage zu berücksichtigen.

Das Wissen um diese Arbeitszeitbestandteile führt zu der Fragestellung, wie hoch derjenige Anteil an arbeitsvertraglicher vereinbarter Arbeitszeit ist, welcher unmittelbar für die Tätigkeiten in der Einrichtung eingesetzt werden kann. Dieses Zeitkontingent darf dann für die Dienstplangestaltung herangezogen werden. Die Gefahr, dass man – aufgrund der Überlegung, dass die für die Pflege zur Verfügung stehenden Zeitkontingente ohnehin zu knapp bemessen sind – die eben genannten Zeitanteile aus der gesamten Brutto-Arbeitszeit mit für Pflegetätigkeiten (aus falsch verstandener Verantwortung heraus) einsetzt, ist groß. Dabei wird allerdings die Quadratur des Kreises versucht. Und dieser Versuch kann nur scheitern: Wie dies vermieden werden kann, wird im Folgenden beschrieben, weil die Abgrenzung zwischen planbaren und nicht planbaren Arbeitszeitbestandteilen überhaupt die wesentliche Grundlage für eine kontinuierliche und verlässliche Dienstplanung darstellt.

DEFINITION

Netto-Arbeitszeit ist die um die durchschnittlichen statistischen/tatsächlichen Ausfallzeiten infolge von Krankheit, Urlaub, Fortbildungen etc. reduzierte vertraglich geschuldete Arbeitszeit. Lediglich die Netto-Arbeitszeit der Mitarbeiter steht für die direkte und indirekte Pflege zur Verfügung. (siehe Schaubild I/1.2.1)

Manche Einrichtungen kalkulieren intern auf Grundlage der geltenden Wochenarbeitszeiten mit einer Jahres-Netto-Arbeitszeit. Der Einfachheit halber soll hier von einer festen Bezugsgröße der Jahres-Netto-Arbeitszeit ausgegangen werden. Das ist insofern von großer Bedeutung, weil diese Jahres-Netto-Arbeitszeit letztendlich das Verständnis für die Differenz zwischen der Brutto- und der Netto-Arbeitszeit aufzeigt und gleichzeitig sehr häufig gedankliche Planungsfehler offenbart (siehe Schaubild I/1.2.0). Wichtig zu wissen ist, dass nicht die Brutto-Arbeitszeit, sondern die Nettoverfügbare Arbeitszeit die Planungsgröße für die unmittelbare Dienstplanung darstellen muss.

Am einfachsten und nachvollziehbar lässt sich der Unterschied von Brutto- und Netto-Arbeitszeit mit dem eigenen Gehalt vergleichen. Fragestellung: Wird das Nettooder das Bruttogehalt auf das Konto des Mitarbeiters überwiesen? Möglicherweise gibt es Monate, in denen mancher mehr Geld ausgibt, als sein Nettogehalt grundsätzlich ermöglicht. Das mag einige Zeit gut gehen – das dicke Ende kommt nach. Bei der Arbeitszeit spielt sich analog das gleiche ab: Wird über den Dienstplan ständig versucht die Brutto-Arbeitszeit für Pflegetätigkeiten zu verplanen, so äußert sich das in Form von

■ einer massiven Überstundenanhäufung und

■ der erheblichen Ansammlung von Urlaubsbeständen.

Beides zusammen sind Indizien für eine verfehlte Dienstplangestaltung, welche auf der Brutto-Arbeitszeit basiert; sofern ursächlich beispielsweise nicht vorübergehend unbesetzte Stellen zu dieser Entwicklung beigetragen haben.

Im Schaubild I/1.2.1 ist ein Verhältnis der Brutto- zur Netto-verfügbaren Arbeitszeit mit einer prozentualen Verteilung von 75 zu 100 Prozent angenommen. Diese Werte basieren auf einer Vielzahl von Erhebungen. Das Schaubild differenziert weiter, wie sich die durchschnittlichen 25 Prozent Ausfallzeit (= Urlaub, Fortbildung, Krankheit etc.) wiederum untergliedern und umfasst auch einen Feiertagsanteil von 3 Prozent.

Vorsicht: Für diesen 25-prozentigen Anteil, der von der Brutto-Arbeitszeit abgeht, bestehen nur begrenzt allgemeingültige inhaltliche Festlegungen. Aus diesem Grund ist es von erheblicher Bedeutung, diese Größe einrichtungsintern zu definieren. In der Regel zählen die nachfolgenden Parameter dazu: Urlaub, Krankheit, Fortbildungen, sonstige Abwesenheitszeiten wie tarifvertragliche Regelungen etc., ebenso die Feiertage in Abhängigkeit von der Art der Berechnung der monatlichen Sollarbeitszeit. (siehe Teil I/2.2)

Die hier definierten Inhalte dürfen anschließend nicht nochmals in die hausinterne Definition der indirekten Pflegezeiten mit einfließen, weil dies ansonsten zu einer doppelten Bewertung führen würde. Wie eine Ausfallstatistik auch ohne EDV mit einfachen Mitteln erstellt werden kann, ist in Teil II/4.1 beschrieben.

Schaubild I/1.2.1: Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt mit der Säule mittig im Schaubild innerhalb des Übergangs vom grünen Netto in den gelben Brutto-Arbeitszeitbereich einen gebogenen Pfeil, welcher vom grünen Bereich über den gelben und wieder in den grünen zurückfließt. Damit ist ein kurzfristiges Überschreiten der Netto-Arbeitszeitanteile mit vorübergehenden „Anleihen“ im „25 Prozent-Bereich“ dargestellt.

Geschieht diese Überschreitung in den gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereich jedoch kontinuierlich, so ist eine typische Situation fehlerhafter Dienstplanung dargestellt: Derjenige, der die Dienstplanung durchführt, muss sich im Rahmen der von ihm durchgeführten Dienstplanung darüber bewusst sein, ob er sich im „roten, im gelben oder im grünen“ Arbeitszeitanteilbereich bewegt. Gelegentliche begründete Ausnahmen mit „Anleihen“ im gelben oder roten Bereich in Zeiten besonderer Anforderungssituationen und der gleichzeitigen Abwesenheit von Urlaub oder bei nicht Vorhandensein von Überstunden sind unproblematisch. Diese Anleihe muss aber eine Ausnahme bleiben und darf keinesfalls zur Gewohnheit werden. Eine ständige Planung innerhalb des gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereichs zieht zwangsweise das kontinuierliche Ansteigen von Überstunden und Urlaubsbeständen nach sich, weil sich die Planung in einem Bereich befindet, welcher – wie bereits beschrieben – vertraglich (Arbeitsverträge Mitarbeiter und Leistungsverträge mit den Kostenträgern) gar nicht für die Dienstplanung vorgesehen ist.

DEFINITION: ÜBERSTUNDEN

Unter Überstunden im hier verwendeten Sinne ist die Arbeitszeit zu verstehen, die der Mitarbeiter über die für sein Arbeitsverhältnis individuell geltende Arbeitszeit hinaus arbeitet. Maßstab des Vergleichs ist die Arbeitszeit, wie sie für den Mitarbeiter durch Arbeitsvertrag, anwendbaren Tarifvertrag oder aber eine Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Beispiel „Überstunden“

Mitarbeiterin A hat eine feste monatliche Arbeitszeit von 168 Stunden. Arbeitet sie in einem Monat gemäß Dienstplan 174 Stunden, hat sie 6 Überstunden geleistet.

Von Überstunden ist die sogenannte MEHRARBEIT im hier verwendeten Sinne begrifflich zu unterscheiden. Als Mehrarbeit wird ein Überschreiten der allgemeinen gesetzlichen Arbeitszeitgrenzen (gem. § 3 ArbZG regelmäßig 8 Stunden am Werktag), insbesondere der Grenzen des Arbeitszeitgesetzes bezeichnet. Teilzeitbeschäftigte können so beispielsweise in erheblichem Umfang Überstunden leisten, ohne dass es sich dabei um Mehrarbeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes handelt.

Beispiel „Mehrarbeit“

Mitarbeiterin A leistet in einer Schicht 9 Arbeitsstunden und damit 1 Stunde mehr, als die 8 Stunden regelmäßige werktägliche Höchstarbeitszeit des § 3 Abs. 1 Satz 1 ArbZG.

ACHTUNG!

Tarifverträge und AVR verwenden abweichende Definitionen von Überstunden und Mehrarbeit.

DEFINITIONEN: „PLUS-“/„MINUSSTUNDEN“

Plusstunden sind die positive Differenz, Minusstunden sind die negative Differenz zwischen der in einem vereinbarten Referenzzeitraum geleisteten Ist-Arbeitszeit und der vertraglich geschuldeten Soll-Arbeitszeit.

Schaubild I/1.2.2: Definition Plus-/Minusstunden

Urlaubsplanung

Diejenigen Arbeitszeitanteile, welche in der zu planenden Funktionseinheit von der gesamten verfügbaren Bruttoarbeitszeit nach Abzug der täglichen Regelbesetzung (= Netto verfügbare Arbeitszeit) übrig bleiben, stehen für die Planung von Urlaub, aber auch für Fortbildung, Fehlzeiten wegen Krankheit etc. zur Verfügung.

Dabei müssen gewisse nicht planbare Faktoren kontinuierlich im Auge behalten werden:

• Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur durch Ein- und Austritte, einrichtungsinterne Wechsel, wechselnde Voll- und Teilzeitanteile, Veränderungen im Qualifikationsbedarf

• Veränderungen in der Bewohnerstruktur in folge wechselnder Pflegegrade sowie Kurzzeitpflegegäste

• Monatlich wechselnde verfügbare Sollarbeitszeiten je nach Berechnungsgrundlagen

Schaubild I/1.2.3: Definition Urlaubsplanung

Beispiel „Plus-“/„Minusstunden“

Mitarbeiterinnen A und B haben im Monat August eine Sollarbeitszeit von jeweils 170,5 Stunden. Während Mitarbeiterin A am Ende des Monats 165,5 Ist-Stunden geleistet hat, kommt Mitarbeiterin B auf 176,0 Ist-Stunden. Dem Arbeitszeitkonto der Mitarbeiterin A werden 5 Minusstunden belastet, wohingegen dem Arbeitszeitkonto der Mitarbeiterin B 5,5 Plusstunden gutgeschrieben werden.

FAZIT

■ Die Kenntnis der Anteile von Brutto- und der Netto-Arbeitszeiten sind von erheblicher Bedeutung, um die eigene Dienstplanung bewerten zu können. Dazu soll die „Ampeloptik“ bildlich beitragen – befindet sich die Planungsgrundlagen für unsere Dienstplanung im roten, gelben oder grünen Bereich?

■ Inwieweit diese Planungsgrundlage der Netto-Arbeitszeit (= Soll Planung) auf Erfolgskontrolle (= Ist-Umsetzung) hin einrichtungsintern überprüft werden kann, wird in Teil II/4.1 beschrieben.

■ Besteht eine einrichtungsinterne und arbeitsbereichsübergreifende Definition, was unter dem Begriff „Ausfallzeiten“ inhaltlich zu berücksichtigen ist?

■ Diese Definition ist erforderlich, um abklären zu können, welche Arbeitszeitanteile innerhalb der verbleibenden Netto-Arbeitszeit jeweils der direkten und der indirekten Pflege zufließen. (Teil I/1.4, Schaubild I/1.4.1)

■ Die einrichtungsinterne Definition der Ausfallzeiten ist auch deswegen von großer Bedeutung, weil nur dann externe Vergleichszahlen zur Beurteilung sinnvoll herangezogen werden können, wenn diese Definition nicht zu sehr von allgemein gebräuchlichen abweichen.

1.3 Definition der Regelbesetzung

KAPITELMERKSATZ

Die Regelbesetzung im Dienstplan ermittelt sich aus der gesamten durchschnittlich verfügbaren wöchentlich Netto-Arbeitszeit aller Mitarbeiter des Arbeitsbereichs; diese wird dienstplanmäßig nach den wohneinheitsbezogenen Anforderungen auf die einzelnen Wochentage verteilt.

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt das Verhältnis von Brutto- und Netto-Arbeitszeit. Die hier beschriebenen Ausführungen auf die Woche sollen Vorrang haben, weil die Umsetzung von Jahresarbeitszeiten in der Praxis der Pflegeeinrichtungen eine eher untergeordnete Rolle spielt. Die Farbgebung der Schaubilder bezieht sich wieder auf die Ampeloptik.

Wird das Beispiel mit der 25-prozentigen Gesamtausfallzeit weiterverfolgt, stellt die 75 Prozent Marke die Regelbesetzung der Einrichtung – bezogen auf die vertragliche zugrunde gelegte Bewohnerstruktur nach Pflegegraden – dar. Diese wird anhand eines Dienstplanbesetzungsprofils optisch dargestellt (Teil II/2.1). Auch hier darf es unter den bereits beschriebenen Voraussetzungen kurzfristige zeitliche Anleihen im gelben bis roten Bruttoarbeitszeitbereich geben (= „25 Prozent Bereich“). Wenn dies allerdings zur Regel wird, ergeben sich daraus die nachfolgend genannten Problemkonstellationen.

Das Schaubild I/1.2.1 zeigt es auf der rechten Seite im Bild: Basiert die Einsatzplanung auf einer Brutto-Schichtbesetzung von 5 Mitarbeitern im Frühdienst kann diese Besetzung auf Dauer nicht gehalten werden, weil dies kalkulatorisch weder in den Pflegeschlüsseln (= Bruttozeitwerte einschließlich Urlaub etc.) noch in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter (= vertraglich vereinbarte Wochenarbeitszeit ist immer die Bruttozeitarbeitszeit einschließlich Urlaub etc.) vorgesehen ist. Dieser Sachverhalt macht keinesfalls eine Aussage dahingehend, ob die jeweilige Besetzung in der jeweiligen Arbeitssituation ausreichend ist oder nicht. Es dreht sich hier lediglich darum, ob eine Besetzung im Interesse der Bewohner und Mitarbeiter bei gleicher Belegung der Wohneinheit kontinuierlich zu halten ist oder nicht.

Der Versuch einer ständigen Dienstplanung im gelben oder gar im roten Bereich entspricht einer Fehlplanung mit der Ausnahme, dass es sich um vereinzelte und begründete Abweichungen beispielsweise zur Bewältigung besonderer kurzfristiger Arbeitsanforderungen oder zur Überbrückung nicht besetzter Stellenkontingente handelt.

Gravierend stellen sich die Folgen einer derartigen Fehlplanung dar:

■ Aufbau von Überstunden,

■ Anwachsen der Urlaubsbestände,

■ ständiges Einspringen der Mitarbeiter wird erforderlich, weil eine, im Verhältnis zur verfügbaren Mitarbeiteranzahl, unrealistische Besetzung geplant ist und alles unternommen wird, um diese Fehlplanung durchzuhalten.

Wird eine Dienstplanung im roten Bruttoarbeitszeitbereich gar als Regelsituation über einen längeren Zeitraum durchgeführt ist das Ergebnis fatal. Erfolgt dann die früher oder später immer unausweichliche Korrektur, erscheint es den Mitarbeitern, als würde eine Reduktion der Schichtbesetzungen erfolgen, was rein zahlenmäßig betrachtet auch zutrifft („Wir waren schon immer 5 im Frühdienst“). Dabei handelt es sich tatsächlich um eine Anpassung an die mit den Kostenträgern vertraglich vereinbarten Grundlagen. Die Anpassung einer verfehlten Dienstplanung an die vertraglich vereinbarte Planung kann niemals umgangen werden, stellt aber einen schmerzlichen Einschnitt in das bisherige System der „Überbesetzung“ dar. Überbesetzung ist in diesem Verständnis als die verplante Brutto-Arbeitszeit zu verstehen; die Regelbesetzung ist die Dienstplanung auf Basis der Netto-Arbeitszeit.

Schaubild I/1.3.1: Auswirkungen auf die Erholungsphasen von Mitarbeitern bei einer Brutto- und einer Nettobasierten Dienstplanung

Wird diese Anpassung nicht durchgeführt, ist die weitere Entwicklung noch viel problematischer. Eine längerfristige Dienstplanung im gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereich, kann wie beschrieben niemals kontinuierlich umgesetzt werden, weil darin Arbeitszeitanteile enthalten sind, welche schlichtweg nicht für die direkten und indirekten Pflegetätigkeiten (siehe Teil I/1.4) zur Verfügung stehen. Spätestens mit zunehmender Urlaubszeit – welche heute nahezu das gesamte Jahr abdeckt – muss diese (Fehl)-Besetzung nach unten korrigiert werden. Dazu kommen mehr oder weniger häufige Fehlzeiten in Folge von Krankheit, welche neben den Ausfallzeiten wie Urlaub zu einer (weiteren) Reduktion der Schichtbesetzungen führen. Zumindest nachvollziehbar ist der darauffolgende Rückschluss von manchen Mitarbeitern, dass eine ständige Unterbesetzung vorliegt. Dies aber nicht, weil zu wenige Mitarbeiter verfügbar sind (das lässt sich aus dieser Konstellation gar nicht erkennen), sondern weil die Dienstplanung massiv über ihre Verhältnisse gelebt hat und den Mitarbeitern zuvor infolge einer definitiven (Fehl-) Planung auf Basis der Brutto-Arbeitszeiten eine höhere Schichtbesetzung vorgegaukelt hat, als es die Regelbesetzung letztlich erlaubt.

Und das dicke Ende kommt wie beschrieben. Ob es dann nachvollziehbare Motive waren („die Besetzung reicht doch ansonsten nicht für eine gute Pflege“) oder welche Gründe auch immer zu dieser Finalsituation geführt haben: Die Konsequenzen tragen leider oft nicht die dafür Verantwortlichen, sondern die Mitarbeiter. Stellenreduktionen und/oder vor allem unüberlegte drastische Reduzierungen der Schichtbesetzungen sind häufige Folge der hier beschriebenen Fehlplanung. Nicht selten entsteht dann unter dem Druck der Verhältnisse eine operative Hektik, anstelle einer frühzeitigen und zielgerichteten Überprüfung der Grundlagen, auf welchen die Dienstplanung vorgenommen worden ist. Nur, die erst genannten Reaktionen lösen fast nie das zu Grunde liegende Problem, sondern kaschieren es vorübergehend. Deswegen muss sich die Dienstplanung immer an der Netto-verfügbaren Arbeitszeit orientieren. Eine Erhöhung der Regelbesetzung, welche auf der Netto-Arbeitszeit basiert, ist dann begrenzt möglich, wenn

■ die Krankheitsquote unterhalb des kalkulierten Durchschnitts liegt,

■ aktuell kein Urlaub geplant und kein Abbau von bestehenden Urlaubstagen erforderlich ist und

■ aktuell keine Überstunden bestehen, deren Abbau erforderlich ist.

Aber Vorsicht: Die Urlaubszeit wird beginnen und dann kann es passieren, dass Arbeitszeitkontingente, welche zu dem Anteil Urlaub gehören, für direkte und/oder indirekte Pflegezeiten verplant sind. Dieser Gefahr muss sich der Dienstplanende bewusst sein.

AUS DER DEFENSIVE IN DIE OFFENSIVE. Der Nachteil bzw. der Vorteil liegt auf der Hand: Befindet sich der Dienstplanende in der Situation, dass er die Einsatzplanung auf Basis der Brutto-Arbeitszeit ansetzt, muss er seine Planung ständig nach unten korrigieren – das heißt: er agiert ständig aus der Defensive heraus und muss seine (Fehl)-Planung auch noch dahingehend verteidigen, dass er diese Planung nicht durchhalten kann. Eine groteske Situation! Könnte er diese Planung durchhalten, wäre das in der Tat wirklich die Quadratur des Kreises.

Plant er dagegen wie hier beschrieben auf Basis der Netto-Arbeitszeit

■ kann er beim Auftreten kurzfristiger besonderer Bedarfe vorübergehend die Regelschichtbesetzung anheben,

■ er befindet sich damit in der Rolle des Handelnden (Geberrolle),

■ er hat aktiv das Handeln in der Hand und

zugleich eine Arbeitszeitreserve innerhalb der Spanne der einrichtungsintern definierten Ausfallzeiten (= kalkulatorisch in unserem Beispiel 25 Prozent).

Dies stellt aus Sicht der Autoren eine erstrebenswertere Rolle dar, weil dabei nicht ständig auf verlorenem Posten wie bei einer Dienstplanung auf Basis der Brutto-Arbeitszeit gekämpft werden muss.

Die Negativ-Spirale kann sich aber noch weiter nach unten drehen!

Der Schluss dieser Fehlplanung kann noch weitaus massivere Konsequenzen für die Einrichtung haben. Dadurch, dass die „fehl-geplante“ Besetzung ständig aufgrund von Ausfallzeiten wie Urlaub, Krankheit etc. zwangsweise reduziert werden muss, kann die Zusage der kontinuierlichen und vertragsgemäßen Leistung gegenüber den Vertragspartnern wie Bewohnern und Kostenträgern möglicherweise nicht mehr eingehalten werden.

Das bedeutet, dass diese Fehlplanung in der Summe dargestellt folgende Konsequenzen hat:

■ Aufbau von Überstunden,

■ Anhäufung von Urlaubsbeständen,

■ verärgerte Mitarbeiter wegen ständigen Einspringens,

■ verärgerte Bewohner und Angehörige wegen nicht Einhaltung von geplanten Regelleistungen aufgrund ständig notwendig werdender Besetzungsreduzierungen,

■ extreme Überziehung der wirtschaftlichen Planungsgrundlagen.

Eine negative Steigerung der hier beschriebenen Fehlplanung im gelben oder roten Bruttoarbeitszeitbereich ist nur noch in der Form möglich und in der Praxis nicht selten vorkommend, dass die Brutto Arbeitszeit komplett für direkte und indirekte Pflegetätigkeiten verplant wird (zu 100 Prozent) und als Folge daraus jede einzelne Stunde der Ausfallzeiten wie Urlaub, Krankheit, Dienstbesprechungen etc. – sofern zumindest nicht letztere Bestandteil der zu 100 Prozent verplanten Arbeitszeiten sind – zusätzlich über Zeitarbeit, geringfügige Beschäftigungsverhältnisse (Mini-Jobs), Überstunden etc. kompensiert werden muss.

Damit laufen nicht nur die Kosten komplett aus dem Ruder, sondern der Versuch hier noch eine kontinuierliche Dienstplanung auf der ohnehin verfehlten Basis einer Brutto-Arbeitszeitplanung zu erhalten, stellt eine völlige aussichtlose Vorgehensweise dar. Dieses Vorgehen ist aufgrund der beschriebenen Folgesymptomatik an Brisanz nicht mehr zu überbieten.

Bezogen auf die mit der Brutto-Arbeitszeit gleichzusetzenden 100 Prozent werden in diesem Beispiel eher über 120 Prozent Arbeitszeit verplant (= 100 Prozent für die direkte und die indirekte Pflege und zusätzlich um die 25 Prozent für die Anteile der Ausfallzeiten (Urlaub, Krankheit, Fortbildung).

Das Schaubild I/1.3.2 zeigt die negativen Auswirkungen einer von der Netto- auf die Brutto-Arbeitszeiten übergehenden Dienstplanung an einem konkreten Dienstplanbeispiel. In dem Zeitraum vom 1. – 4. des Monats sind im Frühdienst 4 und im Spätdienst 2 Mitarbeiter eingeplant. Im unteren Bildabschnitt ist zu sehen, dass 2 Mitarbeiter entweder in Urlaub, auf Fortbildung oder krank sind. An der Besetzung 4 zu 2 der Nettobasierten Dienstplanung ändert sich dadurch nichts. Am 3. des Monats ist einmalig der Frühdienst aus besonderem Anlass um einen Mitarbeiter verstärkt besetzt worden, ohne dass daraus eine Regelsituation wird. Das ändert sich jedoch ab dem 5. des Monats: jetzt wird der Frühdienst – bei gleichbleibender Gesamtmitarbeiteranzahl – täglich um einen Dienst auf eine Besetzung mit 5 Mitarbeitern erhöht, ohne dass beispielsweise aufgrund mehrerer Pflegegraderhöhungen in Folge von anstehenden Einstufungen ein zumindest zukünftiger Ausgleich sichtbar wäre. Als unmittelbares Resultat daraus ist zu erkennen, dass im unteren Bildabschnitt sich die Möglichkeit für Mitarbeiter Urlaub einzuplanen, Fortbildung zu besuchen oder „Krank zu sein“, um 50 Prozent reduziert. Ab dem 7. des Monats wird ebenfalls eine Erhöhung der Besetzung im Spätdienst von 2 auf 3 Mitarbeiter durchgeführt. Damit sind de facto alle Erholungsphasen gestrichen; die Mitarbeiterüberforderung beginnt jetzt gnadenlos ihren Lauf zunehmen. Am 11. des Monats kollabiert das System der Dienstplanung: Einer der 5 eingesetzten Mitarbeiter aus dem Frühdienst wird krank und es ist niemand mehr da, die überhöhte Besetzung auszugleichen. Ab dieser Stelle ist die völlig verfehlte Einsatzplanung höchstens noch kurze Zeit über „Geteilte Dienste“ zu retten. Der endgültige Absturz steht unmittelbar bevor.

Schaubild I/1.3.2: Auswirkungen einer Bruttobasierten Dienstplanung auf die Mitarbeiter

Bevor an dieser Stelle dann die emotional getriebene Geschichte von den sowieso zu wenigen Mitarbeitern als Entschuldigung angeführt wird, ist eines zu sagen: Die in dem Schaubild dargestellte Situation hat ihre Ursache ausschließlich in einer verfehlten Dienstplanung. Denn wenn die Besetzung nicht ausreicht, kann das nicht über den Dienstplan kompensiert werden. Wenn das möglich wäre, würden das alle ambulanten und stationären Dienste in Deutschland sofort durchführen.

Abweichungen von der Regelbesetzung (Unterbesetzung/Personalengpass)

Abweichungen von der Regelbesetzung werden im alltäglichen Sprachgebrauch als Unterbesetzung oder Personalengpass bezeichnet. Für beide Begrifflichkeiten gibt es keine Legaldefinitionen. Ein dauerhaftes Unterschreiten der Regelbesetzung bzw. eine kontinuierliche Unterbesetzung wird langfristig eine negative Auswirkung auf die Leistungserbringung für die Bewohner und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter haben. Dabei ist noch nichts über das Verschulden oder die möglichen Ursachen und Hintergründe ausgesagt. Gleichwohl ist das Feststellen einer Abweichung von der Regelbesetzung deswegen von zentraler Bedeutung, weil sich hier auch die Frage nach der vertragsgemäßen Leistungserbringung stellt. Die Unterbesetzung kann verschiedenste Ursachen haben und im Praxisalltag findet sich oft ein ungünstiges Zusammentreffen von mehreren auslösenden Faktoren wie Kündigungen, Fortbildungsterminen, Überschneidungen/Fehlplanungen von Urlaub und Außeneinsätzen von Azubis etc. Dies kann dann in Kombination mit gleichzeitig auftretenden Fehlzeiten in Folge von Krankheit eskalieren.

Personalabgleich

Aufgrund gesetzlicher Änderungen im Rahmen des SGB XI und einer sich entsprechend wandelnden Verwaltungspraxis rückt zunehmend das Thema Personalabgleich in das Blickfeld der Einrichtungsträger, denen bisher bei der Fragestellung Personalunterschreitung zuvorderst Qualitätsprüfungen in den Sinn kamen. Dies auch, weil sich die Ausgangslage bei der Rückforderung von Leistungen/Vergütungskürzungen nach § 115 Abs.3 SGB XI durch die Kostenträger für die Einrichtungsträger verschärft hat. Stellt der MDK bzw. die PKV bei der regelmäßig stichprobenartigen Prüfung der Dienstpläne und der Einhaltung der Personalschlüssel Auffälligkeiten fest, erfolgt eine diesbezügliche Meldung an die Pflegekassen. Die Pflegekassen können auf der Grundlage des § 84 Abs.6 SGB XI losgelöst von Qualitätsprüfungen einen Personalabgleich durchführen um zu prüfen, ob das laut Versorgungsvertrag einzusetzende Personal-Soll auch tatsächlich eingesetzt ist. Und bekanntlich prüft auch die Heimaufsicht den Personaleinsatz, wobei hier die Besonderheit besteht, dass die Heimaufsicht nicht zwingend an den zwischen der Einrichtung und den Pflegekassen vereinbarten Pflegeschlüssel gebunden ist.

Allen prüfenden Stellen ist bewusst, dass die Personalausstattung der Einrichtungen Schwankungen ausgesetzt ist und bedingt durch den Fachkräftemangel die Besetzung einer freien Fachkraftstelle mitunter Monate dauern kann. An diesem Punkt stellt sich die Frage, ob den Einrichtungen seitens der Prüfer gewisse Toleranzen beim Personalabgleich zugebilligt werden. Eine gesetzliche und gar verbindliche Regelung zu möglichen Toleranzen findet sich nicht. Seit September 2012 wird von den Einrichtungsträgern ein Urteil des Bundessozialgerichts (BSG) (Aktenzeichen: B 3 P 5/11 R) herangezogen, wonach erst eine Personalunterschreitung ab 8 Prozent einen Rückforderungsanspruch/eine Vergütungskürzung der Kostenträger nach § 115 Abs.3 SGB XI begründet, sofern nicht erhebliche Mängel in der Ergebnisqualität festgestellt seien. Bei einer Personalunterschreitung von mindestens 8 Prozent sind nach den damaligen Feststellungen der Richter des BSG Qualitätsmängel unwiderlegbar zu vermuten. Eine Personalunterschreitung von weniger als 8 Prozent soll ohne festgestellte erhebliche Mängel in der Ergebnisqualität nur dann einen Rückforderungsanspruch/eine Vergütungskürzung der Kostenträger dem Grunde nach begründen, wenn es durch den Einrichtungsträger zu einer systematischen und zielgerichteten Unterschreitung der vereinbarten Personalschlüssel gekommen ist. Die entsprechenden Leitsätze im vorgenannten Urteil des BSG lauten:

1. Mit der rückwirkenden Kürzung der Pflegevergütung kann grundsätzlich nur die Verletzung gesetzlicher oder vertraglicher Pflichten geahndet werden, die zu Qualitätsmängeln bei der Pflege geführt haben.

2. Qualitätsmängel werden unwiderlegbar vermutet, wenn ein Personalabgleich ergeben hat, dass die vereinbarte Personalausstattung über mehrere Monate hinweg um jeweils mindestens 8 Prozent unterschritten worden ist oder ein Heimträger die vereinbarte Personalausstattung planmäßig und zielgerichtet nicht bereitstellt.

Im Juli 2017 wurde die Regelung des § 115 SGB XI geändert und lautet auszugsweise aktuell wie folgt:

…. (3) Hält die Pflegeeinrichtung ihre gesetzlichen oder vertraglichen Verpflichtungen, insbesondere ihre Verpflichtungen zu einer qualitätsgerechten Leistungserbringung aus dem Versorgungsvertrag (§ 72) ganz oder teilweise nicht ein, sind die nach dem Achten Kapitel vereinbarten Pflegevergütungen für die Dauer der Pflichtverletzung entsprechend zu kürzen. Über die Höhe des Kürzungsbetrags ist zwischen den Vertragsparteien nach § 85 Abs. 2 Einvernehmen anzustreben. Kommt eine Einigung nicht zustande, entscheidet auf Antrag einer Vertragspartei die Schiedsstelle nach § 76 in der Besetzung des Vorsitzenden und der beiden weiteren unparteiischen Mitglieder. Gegen die Entscheidung nach Satz 3 ist der Rechtsweg zu den Sozialgerichten gegeben; ein Vorverfahren findet nicht statt, die Klage hat aufschiebende Wirkung. Der vereinbarte oder festgesetzte Kürzungsbetrag ist von der Pflegeeinrichtung bis zur Höhe ihres Eigenanteils an die betroffenen Pflegebedürftigen und im Weiteren an die Pflegekassen zurückzuzahlen; soweit die Pflegevergütung als nachrangige Sachleistung von einem anderen Leistungsträger übernommen wurde, ist der Kürzungsbetrag an diesen zurückzuzahlen. Der Kürzungsbetrag kann nicht über die Vergütungen oder Entgelte nach dem Achten Kapitel refinanziert werden. Schadensersatzansprüche der betroffenen Pflegebedürftigen nach anderen Vorschriften bleiben unberührt; § 66 des Fünften Buches gilt entsprechend.

(3a) Eine Verletzung der Verpflichtungen zu einer qualitätsgerechten Leistungserbringung im Sinne des Absatzes 3 Satz 1 wird unwiderlegbar vermutet

1. bei einem planmäßigen und zielgerichteten Verstoß des Trägers der Einrichtung gegen seine Verpflichtung zur Einhaltung der nach § 84 Absatz 5 Satz 2 Nummer

2 vereinbarten Personalausstattung oder

2. bei nicht nur vorübergehenden Unterschreitungen der nach § 84 Absatz 5 Satz 2 Nummer 2 vereinbarten Personalausstattung.

Entsprechendes gilt bei Nichtbezahlung der nach § 84 Absatz 2 Satz 5 beziehungsweise nach § 89 Absatz 1 Satz 4 zu Grunde gelegten Gehälter. Abweichend von Absatz 3 Satz 2 und 3 ist das Einvernehmen über den Kürzungsbetrag unverzüglich herbeizuführen und die Schiedsstelle hat in der Regel binnen drei Monaten zu entscheiden. Bei Verstößen im Sinne von Satz 1 Nummer 1 können die Landesverbände der Pflegekassen gemeinsam den Versorgungsvertrag gemäß § 74 Absatz 1, in schwerwiegenden Fällen nach § 74 Absatz 2, kündigen; § 73 Absatz 2 gilt entsprechend.

(3b) Die Vertragsparteien nach § 113 vereinbaren durch den Qualitätsausschuss gemäß § 113b bis zum 1. Januar 2018 das Verfahren zur Kürzung der Pflegevergütung nach den Absätzen 3 und 3a. Die Vereinbarungen sind im Bundesanzeiger zu veröffentlichen und gelten vom ersten Tag des auf die Veröffentlichung folgenden Monats. Sie sind für alle Pflegekassen und deren Verbände sowie für die zugelassenen Pflegeeinrichtungen unmittelbar verbindlich.

…

Die nach § 115 Abs.3b SGB XI bestimmte Vereinbarung über das Verfahren zur Kürzung der Pflegevergütung nach § 115 Abs.3 und 3a SGB XI ist seit dem 01.03.2018 in Kraft. Sie gibt Aufschluss über die Verletzungshandlungen des § 115 Abs.3a SGB XI und lautet in den entscheidenden Regelungen auszugsweise wie folgt:

§§ 1a Planmäßige und zielgerichtete Unterschreitung der Personalausstattung

(1) Ein planmäßiger und zielgerichteter Verstoß des Trägers der Einrichtung gegen seine Verpflichtung zur Einhaltung der nach § 84 Absatz 5 Satz 2 Nummer 2 SGB XI vereinbarten Personalausstattung stellt ein eindeutig vertragswidriges Verhalten des Pflegeeinrichtungsträgers dar, welches darauf abzielt, sich Vorteile zu verschaffen. Ein Indiz hierfür liegt vor, wenn der Träger einer Einrichtung im Falle von nicht nur temporären oder geringfügigen Personalengpässen oder -ausfällen keine geeigneten und zielgerichteten Maßnahmen zur Einhaltung der Personalausstattung ergriffen hat. Nicht vorhersehbare Schwankungen in der Belegungsstruktur (u. a. durch rückwirkende Höherstufungen) sowie in der durchschnittlichen personellen Besetzung sind dabei als üblich zu berücksichtigen. Nachweisliche Bemühungen um Beseitigung der Personalunterdeckung gelten als Indiz für ein nicht planmäßiges und nicht zielgerichtetes Handeln im Sinne von § 115 Absatz 3 a Satz 1 Nummer 1 SGB XI. (2) …

§ 1b Nicht nur vorübergehende Unterschreitung der Personalausstattung

(1) Eine nicht nur vorübergehende Unterschreitung der nach § 84 Absatz 5 Satz 2 Nummer 2 SGB XI vereinbarten Personalausstattung liegt vor, wenn die vereinbarte Personalausstattung über mehrere Monate hinweg erheblich (d. h. nicht nur geringfügig) unterschritten wurde. Bei der Bewertung der Unterschreitung ist ein gegebenenfalls vorhandener rechnerischer Personalüberhang in einem angemessenen Betrachtungszeitraum zu berücksichtigen. Nicht vorhersehbare Schwankungen in der Belegungsstruktur (u. a. durch rückwirkende Höherstufungen) sowie in der durchschnittlichen personellen Besetzung sind dabei als üblich zu berücksichtigen. (2) …

Ausweislich der genannten Normen wurde keine Toleranzgrenze aufgenommen. Aus § 1b der Vereinbarung nach § 115 Abs.3 und 3a SGB XI folgt aber, dass nicht erhebliche und nur vorübergehende (d.h. nicht über mehrere Monate hinweg andauernde) Unterschreitungen der vereinbarten Personalausstattung für eine Kürzung der Pflegevergütung unschädlich sind. Die Sozialgerichte werden nun zu klären haben, wo die Erheblichkeitsgrenze beginnt und was noch vorübergehend im Sinne der Vorschrift ist.

Treten Personal-Soll-Unterschreitungen in Bezug auf die vereinbarte Personalausstattung auf, sollten zwingend sämtliche Bemühungen der betroffenen Einrichtung zur Personalbeschaffung dokumentiert werden, um im Fall der Fälle dem Vorwurf der planmäßigen und zielgerichteten Unterschreitung der Personalausstattung wirksam entgegentreten zu können. Kann dringend benötigtes Personal über längere Zeit nicht gefunden und auch zusätzliche Leiharbeitskräfte nicht eingesetzt werden, ist unter Umständen in Erwägung zu ziehen, sich als Einrichtung einen Aufnahmestopp selber aufzuerlegen und die Belegungssituation der Personalausstattung anzupassen.

Bei Gesprächen zum Thema Personalengpass und/oder Unterbesetzung sollten grundsätzlich neutrale Bewertungsmaßstäbe herangezogen werden. Die Meinung des Einzelnen zu dieser komplexen Thematik mag interessant, aber im Praxisalltag von untergeordneter Bedeutung sein, weil sich diese Thematik in endlosen hoch emotional geführten Diskussionen ergießt. Zielführend ist das letztlich keineswegs. Eine eindeutige Berechnungsgrundlage ist deswegen im Interesse von Mitarbeitern und Bewohnern von herausragender Bedeutung, weil es darum geht, ob unter Bezugnahme auf die gesetzlichen und vertraglichen Kriterien eine Unterschreitung der Besetzung auftritt, welche von außenstehenden Stellen (Gesetzgeber, Pflegekassen etc.) bei sachgerecht vorgenommener Umsetzung als „angemessen“ angesehen wird. Inwieweit diese Besetzung ausreichend im Verständnis einer kundenorientierten Leistungserbringung ist, kann hier nicht Maßstab sein, sondern muss an anderer Stelle entschieden werden. Hier geht es um die objektiv messbare Arbeitsbelastung der Mitarbeiter. Dazu kommt, dass die Führungskraft neutrale Bewertungsmaßstäbe benötigt, um sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen einvernehmen zu lassen.

DEFINITION: UNTERBESETZUNG

Von einer Unterbesetzung oder einem Personalengpass kann dann gesprochen werden, wenn eine (nicht nur kurzfristige) Unterschreitung der bereits beschriebenen Netto-verfügbaren Arbeitszeit (= Regelbesetzung) eintritt. Dabei muss die Übereinstimmung der vorgesehenen dienstplanmäßigen Besetzung mit der rechnerisch zugrunde gelegten Belegung beachtet werden. Bezugsgrößen stellen dabei die vertraglich vereinbarten Pflegeschlüssel in Verbindung mit der Bewohnerstruktur nach Pflegegraden dar oder anderer Vergleichswerte aus der Branche wie dem Budget oder anderen vereinbarten Grundlagen zur Personalbesetzung/Leistungserbringung. Dabei ist zu bedenken, dass es Mitarbeiter gibt, welche den Personalengpass als ständige reale Situation des Alltags erleben. Gerade diese Mitarbeiter sollten auch über die Hintergründe der Personalplanung und Berechnung informiert werden. Viele Mitarbeiter haben in diesem Punkt das Gefühl, die tägliche Besetzung der Dienste sei mehr oder weniger willkürlich von den Vorgesetzten festgesetzt. Dem kann nur durch Aufklärung entgegengewirkt werden. Nicht alle Mitarbeiter werden das nachvollziehen können oder wollen, aber die meisten. Den Autoren bleibt die Rückmeldung eines Mitarbeiters in Erinnerung, der nach einer derartigen Informationsveranstaltung sagte: „Mit dem, was ich erfahren habe, bin ich in der Sache nicht zufrieden, aber ich habe es verstanden und kann es jetzt nachvollziehen“. Nicht jeder Sachverhalt mag aus Sicht des einzelnen wünschenswert sein. Für eine mögliche Akzeptanz ist es jedoch von herausragender Bedeutung die Hintergründe zu kennen und über diese informiert zu sein.

Eine nicht nur vorübergehende Unterbesetzung wird spätestens dann kritisch, wenn:

■ ein längerer Zeitraum davon betroffen ist, in dessen Folge eine Leistungsminderung für die Kunden eintritt,

■ planbare Ausfallzeiten wie Urlaub nicht (mehr) aufgefangen werden können,

■ tätigkeitsbezogene Defizite (Dekubitus, mangelnde Getränkeversorgung etc.) infolge der Engpässe/Ausfälle zeitgleich auftreten ohne erkennbare andere Ursachen,

■ eine Nichterfüllung gesetzlicher „Dienstplanvorgaben“ (= ArbZG, Nichteinhaltung von Ruhezeiten, Ersatzruhetage etc.) auftritt,

■ eine Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen auftritt wie das Einhalten der Fachkraftquote (Bundes-) HeimPersVO, Landesheimpersonalverordnungen etc.,

■ Vergleichszahlen aus der Branche unterschritten werden (= quantitativer Leistungsabfall),

■ ein kontinuierliches Unterschreiten der Netto-verfügbaren Arbeitszeit infolge auftritt.

Eine unregelmäßig vorkommende Unterbesetzung führt nicht automatisch zu einer defizitären Leistungserbringung i. S. d. § 115 SGB XI bzw. der entsprechenden Regelungen aus den Landesheimgesetzen, weil diese möglicherweise durch einen Mehreinsatz an Stunden aufgefangen wird. Dabei darf nicht nur die Anzahl der anwesenden Mitarbeiter, sondern vor allem deren Dienstlängen betrachtet werden. Das lässt sich im Dienstplan einfach nachprüfen. Dagegen muss eine Anhäufung diesbezüglicher Situationen der Unterbesetzung zwingend eine Überprüfung der internen Planungsstrukturen nach sich ziehen mit der Folge des ggf. notwendigen Einleitens von Korrekturmaßnahmen zur Vermeidung möglicher Wiederholungen in der Zukunft. Davon ausgenommen sind beispielsweise erkennbare und vorübergehende Einzelsituationen (z. B. Grippewelle, Norovirusinfektionsperioden). Entscheidend ist es hier einen Blick in die Rahmenvertragsvereinbarungen der Bundesländer nach § 75 SGB XI zu werfen. Beispielsweise dürfen in Rheinland-Pfalz Überstunden zum Nachweis der eingehaltenen Besetzung mitberücksichtigt werden; in anderen Bundesländern ist dazu gar nichts beschrieben. Denknotwendig müssen Überstunden letztlich bei der Bewertung der Besetzung berücksichtigt werden. Anderenfalls würden Jahresarbeitszeitkontenmodelle ad absurdum geführt werden. Auch wird die Kompensation eines Unterschreitens der Regelbesetzung durch Überstunden nicht von allen Heimaufsichtsbehörden akzeptiert mit dem Argument, dass so die Überforderungen der Mitarbeiter geplant werde. Dieses Argument muss sicherlich sehr differenziert und auch unter Berücksichtigung des Zeitraumes betrachtet werden, über welchen hinweg ein derartiger Ausgleich fehlender Stellen erfolgt ist. Wie undifferenziert der dargestellte Argumentationsansatz der Heimaufsichtsbehörden ist, zeigt sich bereits daran, dass eine Teilzeitkraft mit einem Stellenanteil von 50 % sicherlich auch 40 Überstunden im Monat leisten könnte, ohne überfordert zu sein. Kritisch wird es, wenn alle vorhandenen Mitarbeiter dauerhaft erheblich über dem Soll-Stundenvolumen einer Vollzeitkraft arbeiten.

Meistens werden Ausfallzeiten beim Unterschreiten der Netto-verfügbaren Arbeitszeit (= Regelbesetzung, diejenige Arbeitszeit, welche vertraglich zu erbringen ist) kompensiert und durch ergänzende Maßnahmen (Einsatz von Aushilfen, Zeitarbeit, Überstunden etc.) aufgefangen. Das ist daran zu erkennen, dass zwar auf der einen Seite ein nachweisbarer Anstieg an Ausfallzeiten besteht, dieser jedoch auf der anderen Seite durch eingeleitete Maßnahmen in Bezug auf den Bewohner und dessen Leistungserbringung kompensiert wurde. In der Außenwirkung darf dieser Punkt bei der Diskussion um die Höhe von Ausfallzeiten als Korrektiv in Bezug auf die Verlässlichkeit der Leistungserbringung nicht vergessen werden.

Berücksichtigung der Abwesenheitstage von Bewohnern und Bettenleerstand

Eine hausinterne Statistik, heruntergebrochen auf den einzelnen Wohnbereich, welche die Belegungstage sorgfältig ermittelt, stellt ein weiteres wichtiges Arbeitsmittel dar. Ist die Regelbesetzung vereinzelt unterschritten, sollte geprüft werden, ob infolge von

■ Abwesenheitstagen von Bewohnern,

■ dem Aufbau von Überstunden oder

■ durch Bettenleerstand

eine wie auch immer geartete Form der Kompensation stattgefunden hat. Alle hier genannten Sachverhalte stellen indirekte „arbeitsentlastende“ Maßnahmen dar. Der Aufbau von Überstunden, welcher zunächst eine erhöhte Arbeitsbelastung für den betroffenen Mitarbeiter auslöst, entlastet indirekt insofern, als durch einen erhöhten Tagesstundeneinsatz die Arbeitsbelastung gleichermaßen wiederum auch für alle diensthabenden Mitarbeiter sinkt. Infolge auch zusätzlich dadurch, weil der Mehreinsatz an Stunden wieder in Form von freien Tagen ausgeglichen wird.

Folglich stellt sowohl die Unterbesetzung als auch der sich möglicherweise darauf aufbauende Personalengpass zwar eine möglicherweise subjektiv empfundene, auf jeden Fall aber rechnerisch zu ermittelnde Größe dar. Die Mitarbeiter mit Führungsverantwortung sind gehalten darauf zu achten, dass dieser unter Einhaltung der oben genannten Maßnahmen nicht eintritt. Und das ist möglich. Unumgängliche Voraussetzung dafür ist, die Dienst- und Einsatzplanung auf Basis der Netto-Arbeitszeit zu planen. Somit gilt es hier ein besonderes Augenmerk auf die erforderlichen Erholungsphasen der Mitarbeiter zu richten.

Die Dienstplanung muss die hausintern definierten Ausfallzeiten mit einkalkulieren. Wird dies kontinuierlich beobachtet und die Regelbesetzung daran ausgerichtet, ist die Wahrscheinlichkeit einer gelingenden Dienstplangestaltung ohne ständigen Aufbau von Überstunden und die regelmäßige Einplanung von Urlaub ohne (wesentliche) Einbrüche in den Schichtbesetzungen möglich.

Bei konsequenter Umsetzung der Netto-Arbeitszeit-basierten Dienstplanung kann es dazu kommen, dass Minusstunden auftreten. Minusstunden sind für manche Mitarbeiter wie für den Teufel das Weihwasser. Überstunden sind nicht beliebt, aber eher akzeptiert. Vermutlich wegen der psychologischen Seite: Man hat etwas auf der hohen Kante oder „ich werde gebraucht, das sieht man an meinen Überstunden“. Warum dann aber diese Unruhe? Keiner bekommt bei Minusstunden ein entsprechend reduziertes Gehalt – dann wäre die Aufregung ja noch verständlich. In Branchen mit Saisonarbeit würden die dortigen Mitarbeiter sicherlich unsere Diskussionen nicht nachvollziehen können, zumal es sich ja nicht um hunderte von Minusstunden handelt.

MINUSSTUNDEN sind die negative Differenz zwischen der in einem vereinbarten Referenzzeitraum geleisteten Ist-Arbeitszeit und der vertraglich geschuldeten Sollarbeitszeit.

Bei Urlaub und Krankheit im bestehenden Dienstplan greift das sogenannte Ausfallprinzip. Der Mitarbeiter ist so zu stellen, als habe er wie geplant gearbeitet. An die Stelle des Zeitwertes für den ausgefallenen Dienst tritt bspw. nicht eine durchschnittliche tägliche Arbeitszeit, was in Fällen von langen Diensten zu Minusstunden führen würde.

Aber wie entstehen denn konkret Minusstunden?

Unter Bezugnahme auf die Definition können Minusstunden nur entstehen, wenn die geleisteten Dienste und die Zeitwerte für Urlaubstage, Krankheitstage und Fortbildungen in der Zeitsumme die anzusetzende Sollarbeitszeit unterschreiten. Wird beispielsweise das monatliche Soll-Stundenvolumen einer Vollzeitkraft in Höhe von 171,5 Stunden nicht vollständig mit Diensten und Fortbildungen verplant und das verbleibende Soll-Stundenvolumen auch nicht durch Urlaubstage oder Freizeitausgleich/Überstundenabbau aufgefüllt, entstehen im Umfang des verbleibenden Soll-Stundenvolumens Minusstunden.

Schaubild I/1.3.3: Übersicht Brutto- und Netto-verfügbare Arbeitszeiten

FAZIT

■ Die Regelbesetzung im Dienstplan ist die Nettoverfügbare Arbeitszeit der für den jeweiligen Arbeitsbereich vertraglich vereinbarten Mitarbeiterzahl, aufgeteilt auf die einzelnen Wochentage.

■ Ein erhöhter Einsatz an einzelnen Tagen kann durch einen reduzierten Einsatz an anderen Wochentagen ausgeglichen werden. Entscheidend ist es, dass die gesamt verfügbare Netto-Arbeitszeit über einen Zeitraum in Summe eingehalten wird.

FRAGEN AN DEN JURISTEN

■ Was ist konkret unter Arbeitszeit zu verstehen?

Antwort: Arbeitszeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) ist die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen (§ 2 Abs.1 ArbZG). Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern sind zusammenzurechnen! Aufgrund der Zusammenrechnung der Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern sollte der Arbeitgeber die Mitarbeiter arbeitsvertraglich verpflichten, jede Nebentätigkeit vor Aufnahme genehmigen zu lassen und anzuzeigen.

■ Ist Bereitschaftsdienst Arbeitszeit?

Antwort: Aus § 7 Abs1 Ziffer 1 a) Arbeitszeitgesetz folgt, dass Bereitschaftsdienst zur Arbeitszeit zählt. Diese erst seit 01.01.2004 im Arbeitszeitgesetz befindliche Regelung geht auf eine Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) aus Oktober 2000 zurück. Der EuGH urteilte, dass die früher übliche Qualifikation des Bereitschaftsdienstes als grundsätzliche Ruhezeit, mit erst dann Berücksichtigung als Arbeitszeit, wenn tatsächliche Arbeitsleistung abgerufen wird, gegen Europäisches Recht (die Richtlinie 93/104/EG („Arbeitszeitrichtlinie“) vom 23.11.1993) verstößt. Das Bundesarbeitsgericht hat sich in der Folge der Rechtsprechung des EuGH angeschlossen.

■ Was unterscheidet Arbeitsbereitschaft, Bereitschaftsdienst und Rufbereitschaft arbeitszeitrechtlich?

Antwort: Von ARBEITSBEREITSCHAFT spricht man, wenn sich der Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz aufhalten und von sich aus bei Bedarf jederzeit die Arbeit aufnehmen muss. Bei BEREITSCHAFTSDIENST muss sich der Mitarbeiter an einem vom Arbeitgeber bestimmten Ort mit der Pflicht zur unverzüglichen Arbeitsaufnahme der Arbeit bei Bedarf aufhalten. Auch Bereitschaftsdienst ist Arbeitszeit im Sinne des ArbZG. Während einer RUFBEREITSCHAFT kann sich der Mitarbeiter an einem von ihm selbst gewählten Ort aufhalten, muss aber seine Arbeit auf Abruf innerhalb einer festgelegten Zeit aufnehmen können. Die reine Rufbereitschaft ist keine Arbeitszeit im Sinne des ArbZG. Erst die Heranziehung zur Arbeit während der Rufbereitschaft zählt als Arbeitszeit.

■ Sind Minusstunden zulässig?