Remuneraciones Estratégicas E-Book

Bernardo Hidalgo

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

La Revolución Digital está generando cambios en todos los ámbitos de nuestra vida, en particular en los relacionados al trabajo: nuevos empleos y gestión de equipos más ágiles y colaborativos, nuevas habilidades y competencias requeridas. En forma concomitante, las expectativas de las personas también están cambiando. Bernardo Hidalgo e Ignacio Ros afrontan estos desafíos, ofreciendo una visión clara y abarcadora de todas las dimensiones que un programa de Recompensa Total debe incluir, incluyendo su flexibilidad e integralidad.

Leseprobe

La Revolución Digital está generando múltiples y vertiginosos cambios en todos los ámbitos de nuestra vida, en particular en los relacionados al trabajo: nuevos empleos, formas de organización y gestión de equipos más ágiles y colaborativos, nuevas habilidades y competencias requeridas. El trabajo asincrónico y a distancia permite que se lleve a cabo desde cualquier lugar y momento.

En forma concomitante, las expectativas de las personas también están cambiando. Un rebalanceo de la ecuación trabajo-vida personal, la afirmación de valores como la diversidad y la sostenibilidad, la aspiración a contribuir a co-laborar en la creación de “un mejor mundo” son temas relevantes en las nuevas relaciones laborales. Lo dicho impone repensar la manera en que este conjunto de innovaciones es y será remunerado —tanto monetaria como no monetariamente— para garantizar que las personas se sientan motivadas a ser protagonistas del proceso de creación de valor que el trabajo articula.

Bernardo Hidalgo e Ignacio Ros comparten una muy valiosa contribución al afrontar estos desafíos, ofreciendo una visión clara y abarcadora de todas las dimensiones que un programa de Recompensa Total debe incluir, incluyendo su flexibilidad e integralidad.

Del prólogo de Federico Rava Ex Presidente y CEO de Movistar Argentina

Índice

CubiertaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosPortadaDedicatoriaPrólogo de Federico RavaPrólogo de Heinrich ReiterUna introducción “cortita y al pie”Cambio y permanenciaPor qué leernosUna hoja de ruta tentativaCapítulo I. La novedad del contextoEl nuevo escenario del empleoCuando el contrato cambiaNuevas generaciones, nuevas aspiracionesLa velocidad de los cambiosCapítulo II. Recompensas totalesEl carácter estratégico de las remuneracionesUna película con distintos finales posiblesContraofertasRecompensas totalesTotal Rewards como concepto superadorPreguntas claveHacia el diseño de un programa de recompensas totalesCapítulo III. Salario fijoRelevancia del salario fijoDe la comparación antipática a un esquema sólidoLa elaboración de criterios de remuneración explícitosDiseño de la estructura del salario fijoInteligencia de mercado y benchmarkingSalarios competitivos: ¿con quién compararnos?Salario fijo y (des)localización del trabajoPago por habilidadesAlgunas reflexiones antes de continuarCapítulo III. Anexo. El impacto inflacionarioEstrategias alternativas e indicadores de referenciaUn fenómeno mundial de magnitud e impacto diversosInflación, fluctuación de la divisa y negociaciones paritariasCapítulo IV. Pago variablePor qué introducir el pago variablePrograma de pago variable y sus elementosA quiénes llegar con el programa de pago variableRelevancia de comunicar bien el programaCrear y administrar un programa de pago variableModelos corrientes de pago variablePor y para qué fijo, por y para qué variablePago variable versus ajuste por méritoCapítulo V. Incentivos de largo plazoLa oportunidad de un incentivo de largo plazoAlinear las estrategias de negocio y de remuneraciónIncentivos de largo plazo o LTIUn caso ilustrativoPagar ahora versus pagar despuésSobre la efectividad de los LTICapítulo VI. Reconocimiento y retenciónEl reconocimiento y su especificidadReconocimiento y motivaciónFormas de reconocerEstrategias de retenciónRelevancia de una estrategia de motivación y retenciónCapítulo VII. Beneficios y nuevas prácticasValor percibido de la remuneraciónLa perspectiva subjetiva y su percepción emocionalTipificación general de los beneficiosBeneficios monetariosBeneficios relacionados con el tiempoBeneficios de bienestar y experiencia en el trabajoBeneficios de desarrollo personalDel work-life balance al work-life blendBienestar emocional y mental (wellbeing)¿Beneficios para todos o todos con beneficios?Programas de beneficios flexiblesComplementarios, dinámicos, diferenciadoresCapítulo VIII. Decisiones fundamentadas: trabajar con datosDecisiones fundadas y comunicablesCiencia y arteAgregar valor a los datosCapítulo IX. Transparencia, equidad y sostenibilidadImportancia creciente de la transparenciaSobre la equidad salarialEl impacto en América LatinaSobre la transparencia salarialSobre la sostenibilidad en las políticas salarialesCapítulo X. Comunicación en las prácticas de compensacionesSaber escuchar, saber hablar¿Confidencial o público?El contenido de la comunicaciónComunicar qué ofrecemos y cuánto valeEstación finalAcerca de los autoresOtros títulos de esta colección

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Hidalgo, Bernardo

Remuneraciones estratégicas : la decisión de pago en tiempos impredecibles. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Ediciones Granica S.A., 2023.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6544-13-1

1. Finanzas. I. Ros, Ignacio II. Título

CDD 388.114

Fecha de catalogación: noviembre de 2023

© 2023 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook:Numerikes

ISBN 978-631-6544-13-1

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

BERNARDO HIDALGO IGNACIO ROS

Remuneraciones estratégicas

La decisión de pago en tiempos impredecibles

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

A todos mis maestros, es decir, a mis profesores, a mis colegas, a mis clientes, a mis estudiantes: gracias por jamás permitirme dejar de lado la maravillosa aventura de aprender.

A la Universidad de San Andrés, cuyas Maestrías me brindaron un extraordinario espacio donde continuar nutriéndome como docente, profesional y ser humano.

A Ignacio Ros, amigo de muchos años, por haber aceptado coescribir el libro aportando su rica experiencia internacional como profesional de Recursos Humanos.

A mi familia, que siempre me enseña qué es lo verdaderamente importante.

Y a Vero, con quien comparto todos los días la alegría de estar juntos.

BERNARDO HIDALGO

Noviembre de 2023.

A todos los colegas y amigos, tanto del ámbito profesional como del ámbito académico, por compartir sus experiencias y hacer del aprendizaje una construcción continua y circular. Son las historias que nos cruzamos en el camino las que nutren a este libro.

A Bernardo Hidalgo, por su amistad y por su inagotable generosidad, compartiendo e invitándome a encarar juntos tantas aventuras y desafíos divertidos. Gracias también por darme mi primer trabajo profesional como pasante en su consultora.

A mi familia, por brindarme el apoyo incondicional y confianza necesaria para esta iniciativa, y simplemente por aguantarme. Este libro significó una gran inversión de energía, concentración y tiempo. Gracias, Sari, por bancarme en todas.

IGNACIO ROS

Noviembre de 2023.

Prólogo de Federico Rava*

La Revolución Digital está generando múltiples y vertiginosos cambios en todos los ámbitos de nuestra vida, en particular en los relacionados al trabajo: nuevos empleos, formas de organización y gestión de equipos más ágiles y más colaborativas, nuevas habilidades y competencias requeridas. El trabajo asincrónico y a distancia permite que se lleve a cabo desde cualquier lugar y momento.

En forma concomitante, las expectativas de las personas (especialmente las de los jóvenes) están cambiando también. Un rebalanceo de la ecuación trabajo-vida personal, la afirmación de valores como la diversidad y la sostenibilidad, la aspiración a contribuir tangiblemente a co-laborar en la creación de “un mejor mundo” son temas muy relevantes en las nuevas relaciones laborales. Lo dicho impone repensar y recrear la manera en que este conjunto de innovaciones es y será remunerado –tanto monetaria como no monetariamente– para garantizar que las personas se sientan atraídas y motivadas a ser protagonistas del proceso de creación de valor que el trabajo articula. Comprometidos con esta realidad, Bernardo Hidalgo e Ignacio Ros comparten a través de esta obra una muy valiosa contribución al afrontamiento de estos desafíos, dando una visión clara y abarcadora de todas las dimensiones que un programa de Recompensa Total debe tener, incluyendo su flexibilidad e integralidad.

Como bien explican los autores, los aspectos estratégicos asociados a los esquemas remunerativos no se limitan a habilitar una adecuada gestión de las compensaciones en pos de consolidar un balance óptimo entre la competitividad en el mercado del talento y en el de la actividad de la empresa. La propuesta de recompensa total puede y debe dotar a la organización de capacidades superadoras.

Un programa de remuneraciones, se sostiene en estas páginas, debe aspirar a catalizar la creación de más y mejor valor, y a ser refuerzo del propósito y de la cultura deseada para la organización. Debe expresar activamente sus valores, en particular, los de equidad, transparencia, reconocimiento del mérito, respeto por la diversidad, compromiso con la sostenibilidad y promoción de la calidad de vida de todos. Asimismo, todo programa de remuneraciones debe lograr una personalización adecuada y brindar beneficios flexibles como medios para facilitar la imprescindible convivencia en el trabajo de diferentes generaciones y expectativas. Estos aspectos de candente actualidad son abordados también por Hidalgo y Ros tanto en su perspectiva conceptual como instrumental.

Este libro desarrolla también aspectos clave y muchas veces olvidados. Entre estos, no solo se cuenta la comunicación sobre compensaciones, sino también la revisión sistemática de todo programa de remuneraciones, complementada por un activo e inteligente benchmarking con lógica global y “traducción” local: como nos recuerdan los autores, se trata de prácticas ineludibles, porque hasta la mejor estrategia puede ser devorada en la mesa del “día a día” por una mala ejecución o un pobre sostenimiento y/o actualización de lo implementado.

Iluminando sus ideas con nutritivos ejemplos, cosechados en su vasta experiencia profesional, Hidalgo y Ros nos convencen de que –más allá de sus componentes técnicos– la materia que nos ocupa es también un arte plagado de paradojas que hay que aprender a navegar si se quiere ser exitoso en la “guerra” por el talento. Porque –como destacan Bernardo e Ignacio– la compensación no es solo una cuestión funcional del área de Recursos Humanos, sino central y principalmente un tema del liderazgo. Para un líder de cualquier ámbito, la remuneración de cada miembro de su equipo es un tema indelegable. Por tanto, la comprensión y conceptualización de todas sus dimensiones es clave para gestionar personas en pos de objetivos. El presente trabajo es, sin duda, una poderosa herramienta para lograrlo.

* Expresidente y CEO de Movistar Argentina.

Prólogo de Heinrich Reiter*

Asistimos a una transformación profunda del vínculo entre los individuos, sus trabajos y la forma de compensarlos. Del modelo que hacía del dinero el componente excluyente de la retribución, estamos llegando a una comprensión del quehacer laboral como espacio de realización y parte sustantiva de la vida personal y social. Por fin, el trabajo ocupa un lugar en nuestra agenda que trasciende tanto el de un mero insumo de los procesos productivos como el de un sacrificio obligado para –solo una vez cumplida la jornada– intentar construir y disfrutar la vida que queremos.

El libro de Bernardo Hidalgo e Ignacio Ros tiene la virtud de brindar un enfoque del desafiante terreno de las compensaciones y los beneficios que se inscribe en este concepto del trabajo y su remuneración. Sin perder de vista la estrategia del negocio y la gestión económica de la retribución al talento, abren su tratamiento a temas que –hasta hace muy poco tiempo– eran subestimados si no excluidos, entre otros, la complejidad de un mercado laboral día a día más globalizado, la heterogeneidad de expectativas y demandas de las generaciones que conviven en él, las exigencias de sostenibilidad social y ambiental, los aportes de las tecnologías de gestión y de relevamiento de datos, y la instalación efectiva y la salvaguarda de los valores cardinales de equidad y transparencia. Todas estas cuestiones (algunas novedosas y otras resignificadas) no solo requieren desarrollar nuevos conocimientos: obligan a los profesionales y a los académicos a repensar y redefinir la recompensa dentro del vasto campo de los Recursos Humanos. Y en esta tarea, Bernardo e Ignacio logran articular con fluidez, solvencia y claridad la descripción, la explicación y, principalmente, la reflexión de quienes tienen una enorme y valiosa experiencia de campo.

Los contenidos de Remuneraciones estratégicas están articulados a partir de una sólida comprensión integral de los temas tratados. Sin embargo, cada capítulo puede leerse como un módulo independiente permitiendo que la lectura del libro se adecue fácilmente a las necesidades e inquietudes de cada lector.

Entre los muchos aspectos destacables de la obra, importa prestar atención a la cuidadosa “traducción” a realidades y problemáticas diversas que sus autores hacen de las cuestiones que tratan. Sin duda, es un gran mérito que el carácter global de los fenómenos y las prácticas que aquí se ofrecen al público no niegue ni haga invisibles la diversidad de contextos, tradiciones y culturas locales en que tales asuntos tienen lugar. De este modo, Bernardo e Ignacio dan cuenta de la complejidad sin soslayarla, volviéndola por el contrario un aspecto central de la labor de especialistas y líderes.

Cada uno de nosotros, desde su espacio de responsabilidad, está construyendo el siglo XXI. Y debemos procurar que la tarea se lleve a cabo sobre la base de los mejores cimientos. En el ámbito de las compensaciones y los beneficios, somos herederos de una importante experiencia en la cual –como es natural– confluyen aciertos y errores: capitalizar unos y evitar los otros es nuestra obligación inexcusable. Para quienes debemos conducir al éxito la labor en marcha, la contribución a este propósito es el principal –pero no el único– logro de este libro.

* Head of Global Compensation & Benefits – Siemens A.G.

Una introducción “cortita y al pie”

No vamos a iniciar esta conversación diciendo que estamos inmersos en un “contexto turbulento”, ese concepto acuñado por Emery & Trist cuando los “+60” que hoy se desempeñan en el mundo del trabajo aprendían a usar la cuchara o miraban fascinados en la tele las andanzas de “El llanero solitario”.

Basta. Nadie recuerda ya qué es “un entorno estable” (si es que alguna vez existió). Por eso, elegimos concentrarnos sencillamente en aquello que, en materia de remuneraciones, se predica y practica hoy en este mundo cambiante, difícilmente predecible y siempre sorprendente en el que vivimos desde que tenemos memoria.

Cambio y permanencia

Hemos atravesado una pandemia. La generación millennial va ocupando progresivamente los mandos medios, mientras se prepara para convertirse en la alta dirección de mañana y trae al mundo a los Alpha, primera cohorte que –nacida entre el año 2010 y nuestros días– definitivamente solo conocerá el siglo XX en sus clases de Historia. Los centennials, en tanto, se incorporan al mercado del trabajo dejando a su paso un tendal de miradas atónitas y desconcertadas. “El mundo” –ese lugar a la vuelta de casa– nos exige re-pensar varias cosas y, sobre todo, identificar continuidades, disrupciones e innovaciones, tanto en la dinámica organizacional como en el universo de motivaciones y aspiraciones de la fuerza laboral (incluso, la que todavía está hoy en la escuela).

En 2020, la humanidad reescribió la noción de “efecto mariposa”. Según nos dicen, ya no fue un aleteo en el hemisferio Sur el que provocó un tornado en el Norte, sino un microscópico virus que dejó las calles vacías, millones de muertos solitarios y una nueva concepción de la vida y del trabajo. Claramente, el dinero mostró sus límites como aspiración y compensación. La búsqueda de una vida de calidad se impuso en la mesa de negociación con una premura similar a la necesidad de las organizaciones de asegurarse la supervivencia y la competitividad. Y aunque ya no discutimos sobre medicamentos y vacunas, tampoco somos los mismos de antes.

Desde este enfoque, nuestro libro aborda un conjunto de temas que consideramos imprescindibles para liderar el talento y su compensación durante los próximos años: el escenario pospandémico y la construcción estratégica de una recompensa total (Total Rewards); la atracción, retención y motivación tendientes a la promoción del bienestar emocional y mental; y la transparencia, la equidad, la diversidad y la inclusión como valores centrales de cualquier estrategia sostenible de remuneraciones.

Por supuesto, todas estas cuestiones se desgranan en otras, también muy relevantes, como los fenómenos de “el Gran Reinicio”, “la Gran Renuncia” y la expansión de los procesos inflacionarios. En las nuevas prácticas, como el trabajo remoto y asincrónico, y hasta la búsqueda de la combinación perfecta de empleo y vacaciones (workation).

En aspiraciones cada vez menos negociables, como la elaboración de un entramado armonioso y singular de vida laboral y personal. Y en formas crecientemente sofisticadas y poderosas de brindar bases confiables a los procesos decisorios vinculados con la compensación del trabajo, sustentados en la gestión e interpretación de big data.

El propósito de esta apretadísima enumeración no es abrumar a usted, sino tan solo adelantarle que este libro sobre remuneraciones no se propone hablar a un futuro especialista sobre técnicas de gestión. Queremos brindar una mirada abarcadora de la complejidad implicada en el diseño estratégico de un programa de compensación moderno, efectivo y con proyección de futuro.

Por qué leernos

La respuesta es sencilla: porque sabemos de qué hablamos.

Nosotros, Bernardo e Ignacio, tenemos una sólida formación académica, que continuamos nutriendo mediante la docencia de grado y posgrado en prestigiosas instituciones universitarias del país y el extranjero. Porque –como se sabe– nada favorece más el aprendizaje que enseñar. Simultáneamente, contrastamos de modo sistemático y permanente las investigaciones y tecnologías de punta con la práctica profesional. Buscamos saber para hacer bien las cosas. Y buscamos hacer bien las cosas para aprender.

Ambos llevamos décadas de labor especializada en la gestión integral del talento y, en particular, de las remuneraciones. Bernardo comenzó su recorrido profesional llevando adelante todos los procesos de Recursos Humanos desde dentro de las organizaciones, ya como colaborador, ya como líder. Tiempo después y capitalizando la experiencia recogida, se independizó. Actualmente, Bernardo asiste, apoya, asesora y orienta a empresas y organizaciones de diversas envergaduras, áreas de actividad y procedencias como consultor experto, brindando servicios especializados en diseño e implementación de estrategias y programas de Total Rewards y la búsqueda y el reclutamiento de talentos a escala global. Ignacio, por su parte, es un profesional formado académicamente en la Argentina y posgraduado en los Estados Unidos. Luego de trabajar como especialista en compensaciones y beneficios para grandes empresas multinacionales radicadas en el país, su práctica profesional se proyectó internacionalmente. Después de desempeñar importantes responsabilidades para sus operaciones en Nueva York y Múnich, Siemens designó a Nacho vicepresidente de Global Compensation, cargo que ejerce actualmente.

Compañeros de docencia, la actividad académica y la práctica profesional nos han mantenido en contacto y colaboración. Con producciones individuales de escritura ya en nuestro haber, decidimos conjugar nuestras visiones. ¿Por qué leernos? Porque nos formamos y probamos, nos equivocamos y acertamos. Porque reflexionamos sobre lo que hacemos para aprender. Porque nos mantenemos actualizados y tenemos el privilegio de conversar sobre nuestra práctica con grandes profesionales. Y porque intentamos compartir nuestros hallazgos, grandes o modestos, con todos aquellos a quienes puedan resultar útiles.

Una hoja de ruta tentativa

¿Cómo abordar este libro? Como usted lo prefiera. Desde luego, los autores proponemos un recorrido cuyo detalle está en el índice. Sin embargo, hemos preparado el texto de manera que usted pueda trazar el mapa de su preferencia. Los títulos ceden su poesía a la claridad, indicando sin floreos la materia que allí se trata para permitir a cada uno seguir el llamado de su interés cuándo y tantas veces como lo desee. Además, el resumen ejecutivo con que abre cada capítulo adelanta brevemente los contenidos que allí se desarrollan.

Este libro no está escrito en el lenguaje hermético de los iniciados, porque desconfiamos de los especialistas incapaces de abrir y compartir los aportes de su disciplina con quienes están concernidos por sus prácticas. Tampoco creemos que trivializar asuntos complejos sea una auténtica forma de exponer ideas, conceptos y tecnologías. Queríamos establecer una comunicación verdadera, efectiva, y –no lo negaremos– eso nos dio bastante trabajo.

Expusimos brevemente la teoría para ilustrarla inmediatamente en sus aciertos y dificultades de implementación. Si bien mantuvimos en general el anonimato de los casos citados, es importante que usted sepa que todos los ejemplos tienen un origen real. No son historias. Son experiencias. Además, reservamos siempre unas líneas para la reflexión, para plantear nuestras dudas, para hacer el balance y compartir nuestros aprendizajes. Porque las recetas como “género literario” de la práctica organizacional suma la subestimación de sus destinatarios a la sobresimplificación de los contenidos.

Tenemos la convicción de haber alcanzado nuestro objetivo: incorporar al diálogo y un ejercicio de reflexión informada a una audiencia amplia, que quiere y necesita abordar y resolver con solvencia cuestiones estratégicas, esas que definen el éxito o la extinción de una organización.

Los programas de remuneraciones son hijos de esa decisión fundamental que orienta la misión y la visión. Entender qué cambió en el terreno de la compensación al trabajo, qué procesos se catalizaron, qué instrumentos permanecieron, cuáles se desecharon y qué tendencias se están fortaleciendo es una responsabilidad central del liderazgo y el corazón de este libro. Si nos preguntan de qué van las próximas páginas, la respuesta es sencilla: de todo esto. De todo lo que hay de nuevo.

Capítulo I La novedad del contexto

Resumen ejecutivo. Fenómenos contextuales de enorme impacto –principalmente la pandemia de COVID-19– modificaron de manera sustancial las coordenadas con que identificábamos y definíamos tradicionalmente nuestro mercado laboral. En este capítulo, analizamos las transformaciones más importantes en materia de organización del trabajo y de expectativas del talento, como así también las singularidades distintivas de la generación centennial, última ingresante al mundo laboral.

En la era de la hípertecnologización, confirmamos una verdad en ocasiones olvidada: no existe organización que pueda alcanzar sus metas y objetivos sin la intervención de personas. El factor humano continúa siendo la piedra fundamental sobre la que descansa cualquier estrategia de negocio.

Por supuesto, los seres humanos somos necesarios, imprescindibles. Pero no alcanza con nosotros, sea cual sea el tipo de organización y su actividad, la misión exigirá siempre poner talento –es decir, inteligencia, habilidades, conocimientos relevantes y generación de resultados– al servicio del proyecto. El talento debe ser convocado a la organización y, para esto, necesitamos contar con una remuneración que resulte sostenible para el negocio y atractiva para la persona destinataria.

Vale recordar que, cuando hablamos de remuneración, nos referimos no solo al dinero que alguien percibe a cambio de su trabajo y que constituye un elemento que –como reiteramos en este libro– no debe estar ausente cada vez que hablamos estrictamente de “trabajo”. La remuneración incluye también una variedad significativa de otros componentes que el talento evalúa minuciosamente a la hora de incorporarse y permanecer en una organización. Tales elementos pueden incluir –por ejemplo– desde la ubicación geográfica del lugar de trabajo, la misión y las connotaciones del negocio, hasta el clima laboral y el tipo de antecedente que ese empleo representará cuando se convierta en un renglón del CV. Esto explica en parte por qué no es fácil conseguir personal para una funeraria, mientras que tal vez no sea tan complicado atraer a un CEO importante para que dicte clases en una universidad prestigiosa que paga una remuneración modesta. Trabajar en la explotación petrolera puede implicar un salario altísimo, pero para mucha gente bien calificada no hay cifra que compense pasar periódicas temporadas en una plataforma ubicada en el Mar del Norte. Todo esto nos conduce a una primera definición que no debemos perder de vista: la remuneración del talento no se agota en la necesaria retribución dineraria, sino que contempla (con diverso grado de protagonismo) otros factores de peso, por lo general, difícilmente medibles de manera contante y sonante. Estas cuestiones y más las abordamos en detalle en el Capítulo II.

La remuneración del talento no se agota en la necesaria retribución dineraria, sino que contempla (con diverso grado de protagonismo) otros factores de peso, por lo general, difícilmente medibles de manera contante y sonante.

Si el talento es un elemento imprescindible para hacer realidad los objetivos estratégicos de la organización, atraerlo, retenerlo y motivarlo mediante el diseño de una remuneración competitiva se convierten también en asuntos estratégicos. Como toda cuestión estratégica, el diseño de la remuneración nos exige conocer el contexto en que se va a ofrecer. Por eso, debemos interiorizarnos sobre las características del mercado laboral donde nuestra organización competirá por conseguir y retener el talento que necesita.

El nuevo escenario del empleo

Las estrategias de remuneraciones cristalizan la propuesta de valor que cada organización formula teniendo en cuenta, por una parte, sus capacidades y necesidades internas y, por otra, el contexto general y el mercado laboral de su negocio.

La realidad en que las sociedades –y, en particular, las organizaciones– se desenvuelven representa uno de los factores condicionantes más poderosos de las remuneraciones. Por esta razón, los cambios drásticos de contexto determinan transformaciones igualmente profundas en las estrategias de remuneraciones. El fenómeno –en esencia, aunque no en magnitud– no resulta novedoso o desconocido para quienes tienen la responsabilidad de gestionar el talento. Pero no por ello se vuelven menos desafiantes los cambios tecnológicos, la migración a nuevos modelos de negocio y la adecuación a formas innovadoras de organización que acompañan a la “cuarta revolución industrial”. Se trata de nuevos movimientos sísmicos, iniciados casi en el amanecer del milenio y catalizados por la imprevista y arrasadora pandemia de COVID-19.

Los cambios (ocurridos y en curso) son significativos. Su impacto en la práctica generó nuevas formas de trabajo y de diseño de las remuneraciones. Estas innovaciones se tradujeron en modificaciones sustantivas en los vínculos que las organizaciones y sus talentos establecen.

Los cambios (ocurridos y en curso) son significativos. Su impacto en la práctica generó nuevas formas de trabajo y de diseño de las remuneraciones. Estas innovaciones se tradujeron en modificaciones sustantivas en los vínculos que las organizaciones y sus talentos establecen. Veamos, por ejemplo, cómo juega hoy para algunas industrias un factor clásico que toda estrategia de remuneraciones debe considerar: la localización de la organización y del talento.

Para hacer el primer viaje de descanso posterior a la pandemia, Ignacio Ros (y, si nos permite usted, desde ahora “Nacho”) y su esposa decidieron alquilar una casa rodante. En cierto lugar del recorrido, se alojaron con su motorhome en una granja sustentable. Estando allí, conocieron a otro acampante: Pedro, un ingeniero en Sistemas que viajaba –también en casa rodante– con su hijo adolescente. Charlando sobre la calidad de la conexión a internet, Pedro repasó su historia laboral: después de trabajar y desarrollar su carrera profesional en una de las empresas tecnológicas “top tres” a nivel global, cumpliendo diversas asignaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania, había decidido tomarse un año sabático para estar más cerca de su familia y compartir tiempo de calidad con su hijo. Su situación económica (construida tras una exitosa trayectoria en posiciones cada vez mejor remuneradas) le había permitido tomarse esta licencia, pero sabía también que en un tiempo debería retomar su actividad. Pedro se acercó a Nacho porque quería saber qué compañía proveedora de conectividad usaba, ya que estaba planeando un regreso profesional que le permitiera conjugar viajes y trabajo remoto. ¿Se trataba de un sueño? ¿Era apenas una expresión de deseo? De ningún modo. Pocas semanas antes, el gigante tecnológico para el que había trabajado contactó a Pedro para informarle que necesitaban imperiosamente de talentos como el suyo. ¿Qué había sucedido?

A fin de poder nutrirse de los mejores recursos humanos especializados, la empresa había extendido su búsqueda más allá de las fronteras, llevándola incluso hasta aquellos países que le permitieran, por un lado, encuadrar legalmente vínculos laborales globales con profesionales residentes en distintos países y, por otro, compensar este esfuerzo aprovechando ventajas comparativas en materia de compensaciones. Gracias a esta nueva estrategia de reclutamiento y selección, “el gigante tecnológico” logró recuperar un talento ya conocido y probado, negociando flexibilidad horaria y un paquete remuneratorio que, aunque era menor al que recibía antes, resultaba francamente atractivo para vivir en su nuevo país de residencia.

Tal vez parezca que esta historia describe un caso aislado o excepcional. Pero la verdad es que ilustra un modelo de contratación cada vez más extendido, que pone de relevancia la influencia de elementos contextuales a la hora de identificar cuáles son las “coordenadas” (geográficas y competitivas) del mercado laboral de cada industria, dónde se desenvuelve la competencia por el talento específicamente necesario para desempeñar ciertos roles, cuáles son las prioridades, exigencias y preferencias del segmento profesional, generacional, etc. buscado, cuál es el encuadre legal vigente y demás.

El comienzo del siglo XXI nos obligó a cambiar viejos paradigmas organizacionales. Entre estos, se destacan los límites o fronteras del mercado laboral.

El comienzo del siglo XXI nos obligó a cambiar viejos paradigmas organizacionales. Entre estos, se destacan los límites o fronteras del mercado laboral. Tradicionalmente, la competencia por los talentos estaba acotada a un fenómeno geográfico: el mercado se identificaba con la ciudad (y su zona de influencia), donde se situaban la explotación agropecuaria, la planta industrial, las oficinas administrativas, el estudio profesional o el local de atención. En consecuencia, al momento de buscar gente, seguíamos ciertas reglas básicas. Por ejemplo, salvo en algunas actividades económicas muy específicas (entre otras, la marina mercante), si se trataba de personal operativo, la distancia entre el puesto de trabajo y el domicilio no debía superar los 10 kilómetros (con una tolerancia tal vez de hasta 15). Una distancia mayor se reservaba solo a posiciones gerenciales que demandaran satisfacer un perfil muy particular (por formación, experiencia, referencias y/u otros factores), ya que la lejanía se balanceaba con algún reconocimiento de gastos de movilidad o con la provisión de un auto y la cobertura de sus gastos correspondientes. Aunque estas “limitaciones” parezcan complicar la búsqueda, en la práctica, brindaba también una condición ventajosa: resultaba bastante más sencillo saber con qué otras organizaciones o actividades se competía por el mismo talento. En cambio, cuando el ex empleador de nuestro amigo Pedro debe diseñar su propuesta para reincorporarlo, ¿con qué compañías debe disputarse a este talento? ¿Con cuáles compite por recuperarlo?

La virtualización de los procesos y la conectividad se inició hacia fines del siglo XX. Y si bien se proyectaba la irreversibilidad y la profundización de este cambio, la pandemia lo aceleró de un modo que ni siquiera había sido imaginado. Así, la delimitación del mercado laboral donde cada organización se nutre de sus talentos se reconfiguró por completo de la noche a la mañana. Aquel radio de entre 10 y 15 kilómetros se extendió para muchísimas actividades a provincias y estados, cuando no a países, regiones o el mundo entero. Esto no constituye un detalle, un dato menor: es una transformación que impacta de manera sistémica en el conjunto de los vínculos que las organizaciones y el talento entretejen en el mercado laboral.

La delimitación del mercado laboral es una transformación que impacta de manera sistémica en el conjunto de los vínculos que las organizaciones y el talento entretejen en el mercado laboral.

Desde luego, la virtualidad y el trabajo remoto encuentran sus límites en los puestos que, por sus funciones y relación con la producción o la prestación de un servicio, requieren un desempeño específicamente situado desde el punto de vista geográfico: mientras esperamos nuevos avances de la inteligencia artificial y los robots, probablemente se sigan requiriendo manos sabias y habilidosas para hacer una cirugía (al menos, para manejar el complejísimo instrumental que hoy ya se emplea). Pero en simultáneo con esta dinámica tradicional, se abren a ritmo acelerado un abanico de tareas que pueden desarrollarse de modo asincrónico, desde lugares alejados y en rangos horarios más amplios o flexibles. O sea, las coordenadas espacio temporales pasan a jugar un papel diferente, tanto para los procesos productivos diseñados como para la elaboración de una propuesta de remuneración. En suma, quienes lideran las estrategias organizacionales necesitan repensar sus prácticas, relevar y evaluar las nuevas oportunidades y amenazas para el negocio, y reformular sus estrategias de atracción, retención y motivación del talento (y, fundamentalmente, cómo retribuir sus aportes).

Pensemos, por ejemplo, en un talento que cumple su rol de manera ciento por ciento presencial en las oficinas de una compañía situada en Bogotá. A causa de la pandemia, su función se adecuó al trabajo remoto. Pero una vez superada la crisis sanitaria y regresada la normalidad, plantea la posibilidad de continuar trabajando desde casa unos días a la semana o de asistir a las oficinas solo excepcionalmente. ¿Qué actitud debería asumir la organización? ¿Qué elementos debería evaluar para dar respuesta a esta solicitud? ¿Debería abrir un espacio de diálogo o simplemente regresar a la dinámica pre-pandemia? ¿Qué aspectos del vínculo laboral deberían entrar en discusión? Y un factor clave: ¿de qué manera el trabajo remoto debería impactar en la composición de la remuneración total (es decir, salario fijo y variable más beneficios dinerarios y no dinerarios)?

Este ejemplo podría complejizarse fácilmente sin mucho esfuerzo. Imaginemos que nuestro talento fuera parte de una fuerza de ventas distribuida en diversas zonas o ciudades de un mismo país. ¿Cuál debería ser la política de sueldo fijo a aplicar, considerando que la dispersión geográfica podría estar ubicando a las personas en locaciones donde el costo de vida es diverso y, por lo tanto, una misma cifra puede ser atractiva y competitiva en una ciudad y no en otra? Hasta ahora, el nivel de pago coincidía mayormente con el lugar donde la organización estaba establecida o, al menos, sus oficinas centrales.

Avancemos un poquito más con este ejemplo imaginario pero nada fantasioso: supongamos que nuestro talento, que desempeña una función que admite la no presencialidad y la asincronía, decide mudarse de país y hasta de continente. ¿Con qué criterio deberíamos establecer la composición y el monto de la remuneración total? ¿Tomando como referencia el mercado laboral correspondiente al domicilio de la casa central o del talento? ¿Cómo podríamos definir y asegurar la equidad1 entre personas que cumplen la misma tarea desde locaciones que pertenecen a mercados laborales diferentes?

Mercado Libre, una de las plataformas de comercio electrónico más importantes de América Latina, ha incorporado en su paquete de remuneración el beneficio “trabajar desde cualquier lugar” (en inglés, work from anywhere). Esta modalidad permite que las personas puedan elegir moverse de su lugar de trabajo (su oficina) por un lapso de hasta 180 días al año y desplazarse a otras ciudades o países. El compromiso para el talento es mantenerse conectado y cumplir con los procedimientos y objetivos fijados por la compañía. En este caso, la propuesta excluye modificaciones del salario, aun cuando la o el colaborador se haya mudado a un lugar donde los costos de vida sean diferentes (mayores o menores).

Más arriba nombramos como “movimientos sísmicos” a los cambios que están reconfigurando el mercado del talento. Y no exageramos. Anthony Klotz acuñó la noción de “Gran Renuncia” (“the Great Resignation” o “Big Quit”) para describir un fenómeno que desconcertó a innumerables organizaciones en los Estados Unidos y los principales países europeos a mediados del año 2021: el abandono masivo de sus puestos de trabajo por más de 30 millones de personas, quienes se declararon en busca de una reinserción laboral que priorizara su calidad de vida. Ya no alcanza con tener un empleo. Tampoco con que ese empleo sea consistente con los conocimientos, las habilidades, las capacidades y demás del talento, ni que la remuneración sea interesante, suficiente, “normal” o cuantiosa. Millones dijeron: “Queremos calidad de vida”2. Volvemos y profundizamos este tema en el Capítulo VII.

Ya no alcanza con tener un empleo. Tampoco con que ese empleo sea consistente con los conocimientos, las habilidades, las capacidades y demás del talento, ni que la remuneración sea interesante, suficiente, “normal” o cuantiosa. Millones dijeron: “Queremos calidad de vida”.