Resilienzentwicklung für Führungskräfte E-Book

Merle Meier

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: LEADERSHIP kompakt
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 180

Beschreibung

Unsere psychische Widerstandsfähigkeit hilft uns, Konflikte und Krisen besser zu bewältigen und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Wir nutzen dann unsere resilienten Eigenschaften. Als Führungskraft muss man täglich Entscheidungen treffen, Erwartungen erfüllen, Konfliktsituationen lösen. Resiliente Führungspersonen sind in der Lage, dabei trotz der Angst vor möglichen Konsequenzen gut in die eigene Kompetenz zu kommen. Resiliente Führende schaffen es auch, ihre Mitarbeitenden so zu stärken, dass sie in ihrem Job sicher handeln können. Wie dies gezielt trainiert werden kann, erfahren Sie in diesem Leadership-Ratgeber. Sie werden sich selbst einzuschätzen lernen und erhalten Handreichungen, die eigene Resilienz methodisch zu stärken. Ein Fundus praktischer Leitlinien wird Sie im Prozess gesunder Führung in Bezug auf Ihre Mitarbeitenden unterstützen. Und Sie lernen mit der kollegialen Fallberatung ein Format kennen, um sich ergebnisorientiert mit anderen Führungskräften austauschen zu können. LeserInnen des Buchs erhalten digitalen Zugang zu drei hilfreichen Audiodateien: - eine Fantasiereise (Reise in das Land der Resilienzfaktoren) - eine Atemmeditation - ein Bodyscan

Leseprobe

Merle Meier

Resilienzentwicklung für Führungskräfte

Wie Sie Ihre Handlungsfähikgeit durch Optimierung Ihrer Widerstandskraft gezielt stärken

© 2021 managerSeminare Verlags GmbH

2. Aufl. 2024

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-267-8

Herausgeber der Edition managerSeminare:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Coverfoto: ©depositphotos_OlgaSinenkoBO, Montage: Stefanie Diers

Illustrationen: Stefanie Diers, Merle Meier

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-RessourcenBegleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.www.managerseminare.de/tmdl/b,280597

„Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber du kannst lernen, auf ihnen zu reiten.“ – frei nach Jon Kabat-Zinn

Inhalt

Einleitung

Mind Map

Vorwort

1 Resilienz als Wachstumschance

1.1Die sieben Resilienzfaktoren

•Optimismus.

•Akzeptanz

•Lösungsorientierung

•Selbstregulation

•Selbstverantwortung

•Netzwerkorientierung

•Zukunftsorientierung

1.2Resilienzmodell von Viktor Frankl.

1.3Woran erkenne ich, wie resilient ich bin?

1.4Wozu ist es gut, die eigene Resilienz zu stärken?

2 Die eigene Resilienz als Führungskraft stärken

2.1Methoden zum Faktor Optimismus

•Frederick: Aus einer Geschichte lernen

•Meine Stärken kennen und ausbauen

•Mein perfekter Ruhestand

•Die fünf Highlights meines Berufslebens

•Ritual: Gedankenübung für ein positives Gefühl

2.2Methoden zum Faktor Akzeptanz

•Meine Lebens-Werte und ich

•Gewaltfreie Kommunikation:

•Wertschätzende Kommunikation und Akzeptanz

•Atempause

•Kopfkino ade mit dem Body Scan

•Mich nicht mehr ärgern

2.3Methoden zum Faktor Lösungsorientierung

•Lösungsalterntiven finden mit der SWOT-Analyse

•Die Perspektive wechseln mit Byron Katie

•Ressourcen aufspüren: Mein Berufsleben auf dem Zeitstrahl

•Energie-Engel und Energie-Vampire

•Die Wunderfrage: Ihre Intuition als Lösungs-Tool

2.4Methoden zum Faktor Selbstregulation

•Innere Antreiber: Was beeinflusst Ihr Handeln?

•Glaubenssätze umkehren

•Selbstgespräche ins Positive umkehren

•Das 80/20-Prinzip: Effizienz statt Perfektion

•Die Zeit im Griff haben mit der ALPEN-Methode

2.5Methoden zum Faktor Selbstverantwortung

•Neue Bedeutungszusammenhänge auftun mit der systemischen Denkweise

•Stressverstärker eliminieren mit dem ABC-Modell

•Naikan – Verantwortung für sich selbst entwickeln

•Resilienz durch Flow-Erleben

•Handlungsspielräume erkennen: Das Opfer-Gestalter-Modell

2.6Methoden zum Faktor Netzwerkorientierung

•Wie ist Ihr Beziehungsgeflecht? – Das soziale Atom

•Beziehungen visualisieren mit dem Systembrett

•Energetische Arbeit: Das Unterbewusstsein als Lösungshelfer.

•Netzwerk stärken

2.7Methoden zum Faktor Zukunftsorientierung

•Zielbilder entwickeln: Sollen – Wollen – Können

•Ihr persönlicher Wachstumsbaum

•Zeitmanagement: Küss den Frosch

•Die künftige Wirkung von Entscheidungen abschätzen: Die 10-10-10-Methode

•Kanban als One-Minute-to-do-List

3 Gesunde Mitarbeiterführung

3.1Wie entsteht Gesundheit?

3.2Was tun für die Gesunderhaltung meiner Mitarbeitenden?

3.3Handlungsleitlinien für typische Führungssituationen

•Handlungsleitlinie: Feedback geben

•Handlungsleitlinie: Fürsorgegespräch

•Handlungsleitlinie: Konfliktmanagement

•Handlungsleitlinie: Mobbing im eigenen Team

•Handlungsleitlinie: Gerüchten im Team begegnen

•Handlungsleitlinie: Kritikgespräch führen

•Handlungsleitlinie: Hilfe bei psychisch erkrankten Mitarbeitenden am Arbeitsplatz

•Handlungsleitlinie: Umgang mit schwierigen/sensiblen/unsympathischen Mitarbeitenden

3.4Handlungsleitlinien für zwei herausfordernde Situationen

•Handlungsleitlinie: Sexuelle Belästigung im Team

•Handlungsleitlinie: Suchtprävention

4 Kollegiale Fallberatung

4.1Kommunikationsspiele erkennen und „drehen“

4.2In 10 Schritten durch die Kollegiale Beratung

4.3Nützliche Fragen für den kollegialen Beratungsprozess

Stichwortverzeichnis

Download-Ressourcen zu diesem Buch (Link im Impressum)

• Literaturverzeichnis

• Mind Map (zu Seite 8)

• Gefühleliste (zu den Seiten 47 und 53)

• Werteliste (zu Seite 49)

• Bedürfnisliste (zu den Seiten 53 und 54)

• Audio: Atemwahrnehmung (zu Seite 55)

• Audio: Body Scan (zu Seite 57)

• Arbeitsblatt: SWOT-Matrix (zu Seite 59)

• Skizze: Zeitleiste

• Arbeitsblatt: Energie-Engel und -Vampire (zu Seite 63)

• Skizze: Beispiel Soziales Atom (zu Seite 86)

• Audio: Fantasiereise entlang der sieben Resilienzfaktoren (zu Seite 97)

• 10 Schritte der Kollegialen Beratung (zu Seite 138)

Einleitung

Mind-Map als Download-Ressource

Vorwort

Bevor Sie erfahren, was die Inhalte dieses Buches zu bieten haben, möchte ich Ihnen kurz die Frage beantworten, was der Begriff „Resilienz“ denn überhaupt aussagt.

Im Lateinischen, Englischen und Deutschen hat Resilienz die folgenden Bedeutungen:

Definition

In der Werkstoffkunde ist Resilienz ein Begriff, der die Fähigkeit eines Werkstoffes beschreibt, sich verformen zu lassen und dennoch wieder in die ursprüngliche Form zurückzufinden. Bildlich lässt sich das mit einem Tafelschwamm vergleichen, wie man ihn in Schulen findet: Man kann ihn zu Boden werfen, man kann darauf treten, dennoch kehrt er immer wieder in seine ursprüngliche Form zurück.

Die psychische Widerstandskraft in uns, auch das „Immunsystem der Seele“ genannt, kann damit verglichen werden: Trotz widriger Umstände sind manche Menschen in der Lage, Krisen besser als andere zu bewältigen und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Dieses Phänomen hat gut erforschte Gründe, die wir uns für die eigene Verbesserung unserer Widerstandsfähigkeit zunutze machen können.

Und warum nun ein Buch über die Resilienzentwicklung für Führungskräfte? Haben denn Führungskräfte eine andere Resilienz als normale Arbeitnehmer?

Je höher der Aufstieg auf der Karriereleiter ist, desto schwerwiegender können die Entscheidungen ausfallen, die eine Führungskraft treffen muss. Hieran nicht zu zerbrechen, sondern trotz der Angst vor möglichen Konsequenzen gut in die eigene Kompetenz zu kommen, dies bedeutet resilientes Führungsverhalten.

Eine weitere große Herausforderung an Führungskräfte ist es, die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen, damit auch ihre Mitarbeitenden eine hohe Resilienz entwickeln können, um in ihrem Job sicher handeln zu können. Nach dem renommierten Neurowissenschaftler Gerald Hüther liegen die Kernkompetenzen mit Führungsverantwortung insbesondere in den folgenden drei Bereichen:

Mitarbeitende ermutigen

Mitarbeitende unterstützen

Mitarbeitende inspirieren

Diese drei Grundpfeiler dienen der Entwicklung und dem Erhalt der Resilienz von Mitarbeitenden. Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeitenden, stark zu werden und zu bleiben. Um dies leisten zu können, muss bei der Führungskraft die Fähigkeit zur Selbstführung und zur Verantwortungsübernahme bis hin zur Emotionsregulation enorm ausgeprägt sein. Für die Führungskraft kann die Entwicklung der eigenen Resilienzfähigkeit somit eine große Hilfe bedeuten, um dauerhaft standhaft und stabil zu bleiben oder sogar noch widerstandsfähiger zu werden.

Was erwartet Sie?

In Kapitel I werden Sie sieben wesentliche Resilienzfaktoren kennenlernen. Ihre Einordnung hilft Ihnen, Antworten auf die folgenden Fragen zu finden: „Woran erkenne ich, wie resilient ich bin? Kann ich meine Resilienz erhöhen? Will ich meine Resilienz ausbauen? Wozu ist dies gut? Wie erkenne ich in Bezug auf jeden einzelnen Resilienzfaktor, wie hoch meine Resilienz ausgeprägt ist?“

Wie steht es um Ihre eigene Resilienz als Führungskraft? Im zweiten Kapitel dreht sich alles um dieses Thema. Anhand von Übungen zu den jeweiligen Resilienzfaktoren lernen Sie, Ihre eigene Resilienz gezielt zu erkennen und können sie trainieren. Die Übungen lassen sich einfach in Ihren Alltag transferieren und erzielen schnelle Ergebnisse.

Kapitel III beschäftigt sich mit der Resilienz Ihrer Mitarbeitenden. Es geht um gesunde Mitarbeiterführung. Sie erhalten in diesem Zusammenhang einen Fundus an Handlungsleitlinien zu etwas spezielleren Themen wie etwa dem Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden und auch, wie Sie auf resiliente Weise Konfliktgespräche führen. Spätestens nach diesem Kapitel können Sie sich Fragen beantworten, wie: „Wodurch gelingt gesunde Mitarbeiterführung?“, „Wie pflege ich einen wertschätzenden Umgang?“ Und: „Wie erkenne bei meinen Mitarbeitenden, wann und wie sie Hilfe benötigen?“

In Kapitel IV lernen Sie schließlich ein sehr praxisnahes Format kennen, sich ergebnisorientiert unter den Kolleginnen und Kollegen der gleichen Hierarchieebene auszutauschen. Hierfür wird Ihnen das Instrumentarium der kollegialen Fallberatung vorgestellt und der Nutzen des kollegialen Austauschs genauestens beleuchtet. Zudem beinhaltet das Kapitel eine Handreichung für den Einsatz eines 10-Schritte-Modells.

Service

Zu verschiedenen Übungen stehen Ihnen Arbeitshilfen in Form von Downloads zur Verfügung. Bei den jeweiligen Übungen werden Sie entsprechend darauf hingewiesen. Diese können sehr hilfreich sein, um einzelne Gedanken im Bearbeitungsprozess zu verschriftlichen. Außerdem haben Sie die Möglichkeit, sich drei Audiodateien herunterzuladen, die sich für Ihre gezielte Entspannung einsetzen lassen: eine Atemübung, eine Übung zur Körperwahrnehmung und eine Fantasiereise. Zugriff auf alle digitalen Ressourcen zum Buch haben Sie über den Link, den Sie in der inneren Umschlagklappe des Werks finden. Das nebenstehende Icon macht Sie auf zusätzliche Ressourcen aufmerksam.

Link zu den Arbeitshilfen im Impressum

Danke schön

Ich möchte mich ganz besonders herzlich bei Dr. Helmut Nowak, Dr. Thorsten Sueße und Sonja Papenfuß bedanken, die mich hinsichtlich der Fragestellungen, welche Themen für Führungskräfte als Unterstützung in diesem Buch besonders sinnvoll wären, begleitet haben. Auch haben mir die intensiven Gespräche mit ihnen einen tiefen Einblick in unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema verschafft. Sie waren im Reflexionsfluss äußerst hilfreich.

Ich danke Ralf Muskatewitz, der immer ein offenes Ohr für jegliche Themen hatte, und seinem Team von managerSeminare für die konstruktive und sehr wertschätzende Zusammenarbeit. Durch dieses gute Miteinander hat mir das Arbeiten am Buch noch mehr Freude bereitet.

Mein Dank richtet sich ebenso an alle Führungskräfte, mit denen ich in meinen Seminaren und in Coachings im Austausch war, und die mir ihre Probleme anvertraut haben. Durch diese Erfahrungen und Rückmeldungen konnte ich mein Wissen ausbauen und dieses Buch schreiben – um wiederum Führungskräften eine wirksame Hilfestellung bieten zu können.

1Resilienz als Wachstumschance

Resilientes Verhalten ist immer dann gefordert, wenn aktuelle Krisen oder Stress-Situationen bestehen. Stressigen Situationen ist man als Führungskraft täglich ausgesetzt. Wie kann es gelingen, ihnen mit Widerstandskraft zu begegnen?

Fröhlich-Gildhoff, Rönnau-Böse (2011) erwähnen in ihrem Buch „Resilienz“, Resilienz sei stets an zwei Bedingungen geknüpft:

Bedingungen

Es besteht eine Risikosituation.

Das Individuum bewältigt diese positiv aufgrund vorhandener Fähigkeiten.

Einige Fähigkeiten zur Stärkung der Resilienz lassen sich gezielt durch Übung und Bewusstsein trainieren und steuern. Auch Gewohnheiten, die das Verhalten beeinflussen, können verändert werden. (Heller, 2011) Die gezielte Auseinandersetzung mit der eigenen Resilienz soll dazu einladen, bestimmte Bereiche zu hinterfragen und bei Bedarf zu optimieren. Ziel dabei ist es, als Führungskraft die eigene Balance aufrechtzuerhalten und Widerstandskraft in krisenhaften Situationen zu zeigen.

1.1Die sieben Resilienzfaktoren

Man spricht beim Thema Resilienz häufig über verschiedene Faktoren, die die Widerstandskraft eines Menschen in Stress-Situationen ausmachen. Aus meiner praktischen Sicht möchte ich mich besonders auf die Auslegung von Monika Gruhl stützen. Die von ihr dargelegten sieben Faktoren der Resilienz beschreiben meiner Meinung nach vollumfänglich die Bedeutung des Begriffs. Resilienz kann in drei Grundhaltungen unterteilt werden: Optimismus, Akzeptanz und Lösungsorientierung. Auf deren Basis entwickeln Menschen bestimmte Strategien für ihr Denken und Handeln.

Aus diesen drei Grundhaltungen konnten die folgenden vier Faktoren als charakteristische Fähigkeiten beobachtet und herausgestellt werden (Gruhl, 2010): die Selbstregulation, die Selbstverantwortung, die Netzwerkorientierung und die Zukunftsorientierung. Diese sieben Faktoren sind es, die resilientes Verhalten in einem Menschen ausmachen. Doch was steckt genau hinter jedem dieser Faktoren, was zeichnet ihn aus? Im Folgenden werden wir alle sieben Faktoren genauer betrachten. Zugleich haben Sie die Möglichkeit, Ihre eigenen Fähigkeiten zu den spezifischen Resilienzfaktoren während des Lesens zu reflektieren.

1.1.1Optimismus

„Die wahren Optimisten sind nicht überzeugt, dass alles gut gehen wird, aber sie sind überzeugt, dass nicht alles schiefgehen kann.“

– Friedrich Schiller –

Die altbekannte Frage, ob das Glas halb voll oder halb leer ist, kennzeichnet die eigene Ausprägung des positiven Denkens. Optimismus bezeichnet die positive Lebenseinstellung hinsichtlich der Erwartung, dass die Geschehnisse sich zum Guten entwickeln und wenden. Es kennzeichnet die innere Einstellung, wie man dem Leben entgegenblickt. Menschen, die optimistisch denken, behalten in schwierigen Lebensphasen trotzdem Hoffnung und Zuversicht. Sie nehmen die Probleme für den Moment so an, wie sie sich darstellen, ohne diese zu bewerten. Sie akzeptieren den gegenwärtigen Moment, auch wenn dieser schmerzhaft ist, und leiten hieraus ihr Handeln ab: Probleme werden analysiert, um Lösungsstrategien zu entwickeln oder auch um zu akzeptieren, dass es (im Moment) keine Lösung gibt. Hierdurch können zukünftig Fehler vermieden werden. Aus der Überzeugung der eigenen gelebten und erfahrenen Wirkungskraft heraus ist es möglich, Optimismus zu entwickeln. Optimistisch denkende Menschen sehen die Ursache in Problemen nicht ausschließlich in sich selbst, sodass sich die Sicht und das Erleben in Bezug auf eine problematische Situation so gut wie kontrollierbar erfahren lässt.

Optimistisches Denken lässt sich trainieren

Optimistisches Denken lässt sich grundsätzlich trainieren und erlernen! Wenn wir kontinuierlich die realistischen Gründe für eigene Erfolge und Misserfolge beleuchten und sie uns vergegenwärtigen, aktivieren wir unser permanent lernendes System. Hierdurch verändern sich die synaptischen Verschaltungen im Nervenzellen-Netzwerk, so Joachim Bauer, Professor am Universitätsklinikum Freiburg (2007).

Es kommt darauf an, wie man genau interpretiert, ob ein Sachverhalt beispielsweise als gescheitert oder gelungen eingeschätzt wird. Es ist die Blickrichtung, die sich entwickelt, wenn man eine Situation beleuchtet und vergegenwärtigt. Die eigenen Gefühle, die daraus entstehen, wirken sich auf zukünftiges Verhalten und Handeln aus. Der US-amerikanische Psychologe Martin Seligman, einer der Protagonisten der Positiven Psychologie, konnte in Studien nachweisen, dass das Motivationsniveau für künftige Leistungen dadurch wesentlich beeinflusst wird. Hieraus lässt sich ableiten, dass der objektive Grund von Erfolg oder Misserfolg häufig schon an den eigenen Erklärungen und Einschätzungen, die man im Vorfeld dafür parat hat, liegt. Optimismus kann also ein immenser Vorteil sein!

Fehlt die Überzeugung hinsichtlich des positiven Gelingens, so hoffen Pessimisten mehr, als dass sie handeln. Indem sie weniger probieren und Eigeninitiative zeigen, wollen sie sich den Frust des Scheiterns ersparen. Aus dieser Passivhaltung heraus bleiben die Erfolgserlebnisse aus. Die fehlenden Erfolge werden vom Pessimisten wiederum als negative Bestätigung gewertet. Das Gefühl, machtlos zu sein und keine Kontrolle zu haben, verstärkt sich. (Nürnberger, Hölzl & Raslan, 2019)

Wer zum Beispiel hofft, anstatt zu handeln, lebt in einer Illusion eines irgendwann eintretenden Ereignisses, das die Gegenwart verdrängt. (Nürnberger, 2013)

Der Psychologe August Flammer (1990) definierte aufgrund dieser Erkenntnisse fünf Rahmenbedingungen zur Steigerung der Selbstwirksamkeit im Sinne von gelebtem Optimismus:

Festlegung eines bestimmten Ziels

Akzeptanz dieses Ziels als aktuelles Ziel

Das Wissen um den Weg, wie dieses Ziel erreichbar ist

Das Wissen, dass man diesen Weg selbst gehen kann

Den Weg tatsächlich gehen

Wissenschaftler der Mayo Clinic, USA, fanden heraus, dass eine positive Lebenssicht zum einen gesund hält, zum anderen sogar die Lebenserwartung steigert. Weitere Erkenntnisse waren, dass Optimisten zudem auch besser mit Stress umgehen können. Durch eine optimistische Haltung ist man außerdem weniger depressionsgefährdet. Ein gutes Selbstwertgefühl, Hilfe und Unterstützung durch ein soziales Netzwerk und eine ausreichende materielle Lebensgrundlage sind nachgewiesenermaßen die Schutzfaktoren gegen Krankheit. Durch positives Denken werden diese drei Schutzfaktoren leichter aufgebaut und aufrechterhalten. Glücklich und resilient macht jedoch nur realistischer Optimismus, andernfalls können Selbstüberschätzung und Oberflächlichkeit entstehen.

Wie verhält es sich aber mit dem Satz „Wenn ich vom Negativen ausgehe, kann ich nicht enttäuscht werden“? Pessimistische Mitmenschen sind vorsichtiger und erkennen Gefahren leichter, weil sie diese fokussieren. Sie überschätzen sich auch nicht selbst. Pessimismus ist folglich nicht ausschließlich schlecht und kann hilfreich sein, Gefahren frühzeitig zu erkennen. Rufen Rückschläge eine pessimistische Haltung hervor? Optimisten erleben gleich viele Niederlagen und schlimme Erlebnisse wie Pessimisten. Sie bewältigen diese jedoch besser. Optimisten erleben im Durchschnitt sogar mehr Misserfolge, eben weil sie bei Rückschlägen nicht sofort aufgeben. Dafür verbuchen sie aber auch mehr Erfolge, weil sie manche Situationen nicht als Misserfolge interpretieren. Dies wiederum würde aber ein Pessimist tun. (Nürnberger, Hölzl & Raslan, 2019)

Die positive Psychologie

Die positive Psychologie beschäftigt sich mit der Frage, wie Menschen ihre Stärken und Ressourcen noch besser nutzen können. 1998 schaffte es Martin Seligman, die positive Ausrichtung in den Fokus zu rücken. Hinsichtlich der Arbeitswelt zeigen folgende Fakten die Notwendigkeit:

Krankmeldungen aufgrund von psychischer Belastung haben sich seit dem Jahr 2000 mehr als verdoppelt.

Die durch Burnout bedingten Fehltage sind von 2004 bis 2012 um 1.400 Prozent gestiegen (Studie der Bundespsychotherapeutenkammer „Arbeitsunfähigkeit und psychische Erkrankungen 2012“, www.bptk.de)

Die positive Psychologie möchte hinsichtlich der Arbeitswelt helfen, dieser besorgniserregenden Entwicklung vorzubeugen. Die Faktoren Optimismus, Hoffnung, Widerstandskraft, Dankbarkeit, Glück, Selbstwirksamkeit und Flow werden hierfür in den Blick genommen. Hinsichtlich der genannten Faktoren lässt sich erkennen, dass Optimismus unerlässlich ist.

Wenn Sie optimistisches Denken für sich trainieren wollen, helfen Ihnen vielleicht bei allen Problemen, die sich vor Ihnen auftun, die folgenden Reflexionsimpulse weiter:

Was ist das Gute im Schlechten?

Lenken Sie den Blick auf Ihre Stärken!

Vertrauen Sie auf Ihre Fähigkeiten!

Mentale Subtraktion: Seien Sie dankbar, dass es nicht noch schlimmer kam!

Und denken Sie daran:

Ablehnung und Kritik haben keine Kontrolle über Sie!

Sie entscheiden!

1.1.2Akzeptanz

„Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber du kannst lernen, auf ihnen zu reiten.“

– frei nach Jon Kabat-Zinn –

Die Fähigkeit, Dinge anzunehmen, wie sie sind

Akzeptanz ist die Fähigkeit, Dinge anzunehmen, wie sie sind. Diese Bereitschaft kann sich auf Sachverhalte ebenso wie auf Personen beziehen. Im Leben begegnet man immer wieder Situationen, Problemen oder Personen, die nicht der eigenen Vorstellung entsprechen und einem sogar Leid zufügen. Viele Menschen sind Meister darin, den Schmerz, der genau dieses Leid verursacht, zu verdrängen. Dies liegt in der Angst begründet, den Schmerz tatsächlich zuzulassen und vollumfänglich zu fühlen. Auf den ersten Blick scheint es einfacher, diesen Gefühlen Widerstand entgegenzusetzen, um den Schmerz nicht fühlen zu müssen. Doch was ist die Folge? Ver- und bearbeitet ist das Problem auf diese Weise noch nicht. Es ist lediglich unterdrückt, indem man sich strikt dagegen wehrt, die wahren Gefühle zuzulassen. Irgendwann jedoch, zu einem Zeitpunkt, wenn man nicht damit rechnet, ploppt das längst vergessene, verdrängte Gefühl wieder hoch, und das tut dann erst richtig weh. Dieses gefühlte Leid überträgt sich auf sämtliche Lebensbereiche, einschließlich der beruflichen Ebene. Private Probleme, die schmerzliche Gefühle verursachen, werden mit zur Arbeit getragen und verdrängt. Man ist mit sich nicht im Reinen. Freie und positive Gedanken werden blockiert und die schlechte Laune ist in beruflichen Interaktionen spürbar. Leid als dauerhaftes Gefühl ist länger anhaltend als die nun vorgeschlagene Variante: den Schmerz zuzulassen, damit er verschwinden kann. Man kann dies wie folgt in einer Formel ausdrücken:

Das „S“ steht für den Schmerz, das „W“ für den Widerstand, den man dem Schmerz entgegensetzt, das ergibt „L“, Leid. Leid bleibt, wobei aber der Schmerz gehen kann, wenn man ihm keinen Widerstand entgegensetzt. Wie lernt man es jedoch, den Moment so zu akzeptieren, wie er ist, wenn genau dieser so schmerzvoll ist? Die Antwort lautet: durch Annehmen des gegenwärtigen Moments. Wie man den Schmerz annimmt – etwa indem man darüber spricht, es mit sich selbst ausmacht oder beispielsweise therapeutische Hilfe in Anspruch nimmt, – bleibt jedem selbst überlassen. Es kommt darauf an, was für ein „Verarbeitungstyp“ man ist. Das Akzeptieren der Gegenwart hat viele Vorteile: Beispielsweise setzt man die eigenen Kräfte frei, die es erlauben, neue Blickwinkel in Betracht zu ziehen.

Der US-Theologe Reinhold Niebuhr hat das treffend in seinem Gelassenheitsgebet formuliert: „Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine von dem anderen zu unterscheiden.“

Akzeptanz hilft also, Rückschläge und Misserfolge besser zu verarbeiten. Sie bewahrt einen vor der Ausschüttung zu vieler Stresshormone und dem sogenannten Kopfkino. Mit viel Übung wird es immer einfacher, an die eigene Stärke zu glauben – und man wird sichtlich dafür belohnt, denn: Gelungene Akzeptanz ist die Basis für Zukunftsorientierung, Optimismus und Lösungsorientierung. Um Verantwortung zu übernehmen, das eigene Leben zu gestalten und seine Selbstwirksamkeit zu erhalten ist Akzeptanz die Grundlage.

Wenn Sie eine verbesserte Akzeptanz trainieren wollen, probieren Sie doch einmal diese Reflexionsimpulse:

Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie ändern können!

Denken Sie daran: Menschen sind unterschiedlich!

Alle Menschen (auch Ihre Mitarbeitenden) urteilen über Sie!

Alle Menschen machen Fehler!

Beherzigen Sie das Motto: „Love it, change it or leave it!“

1.1.3Lösungsorientierung

„Wenn dir an einer Situation etwas nicht gefällt, dann versuche es zu verändern. Wenn das nicht geht, versuche auszusteigen. Wenn auch das nicht geht, dann bleibt nur die radikale Akzeptanz – love it.“

– nach Steve de Shazer

Steve de Shazer und Insoo Kim Berg

Das Wort „Problem“ lässt sich aus dem Griechischen herleiten: „Das, was (zur Lösung) vorgelegt wurde.“ Menschliche Probleme und ihre Lösungen haben kaum etwas miteinander zu tun. Deshalb ist der entscheidende Punkt, sich von Anfang an auf die Lösung und nicht auf das Problem zu konzentrieren. Dieser Ansatz wurde von Steve de Shazer entwickelt, der zusammen mit seiner Frau Insoo Kim Berg die Lösungsorientierte Kurztherapie entwickelte. Ihm zufolge ist es nicht wichtig, das Problem zu lösen, sondern sich von dem Problem zu lösen. In diesem Prozess ist es vielmehr entscheidend, sich die zukünftige Lösungssituation so bildlich wie möglich vorzustellen, ohne dabei das Problem und die ausgelösten, unangenehmen Gefühle zu betrachten. Der Blick auf eine positive Zukunft setzt die nötigen Energien frei, die benötigt werden, um lösungsorientiert zu handeln. (Stobbe, 2014)

Der lösungsorientierte Blick richtet sich auch auf Chancen und Alternativen, denn neue Dinge werden einfach ausprobiert, sofern etwas nicht klappt. Lösungsorientierung ist eine Fähigkeit, die immer hilfreich ist. Tritt man in kritischen Situationen einen Schritt zurück und behält die möglichen Herangehensweisen im Blick, ist die Lösung meist schon offensichtlich. Gerade im beruflichen Kontext ist man permanent mit Aufgaben konfrontiert, die Lösungen erfordern. Die Fähigkeit zur Lösungsorientierung ist vor allem hier ein wichtiges Instrument. Eine typische Aussage für den Resilienzschlüssel „Lösungsorientierung“ lautet: „Ich kann Prioritäten setzen, gehe Dinge aktiv an und weiß, welche Möglichkeiten ich habe.“ (Moskaliuk, 2016)

Reflexionsanregungen (Stobbe, 2014):

Probleme dürfen Sie nicht blockieren! Gehen Sie lösungsorientiert vor: Vergegenwärtigen Sie sich gedanklich erwünschte Zielzustände! Durch dieses Vorgehen gewinnen Sie mehr Zeit, Energie und Motivation – und Sie handeln eigenverantwortlich.

Seien Sie überzeugt davon, dass die Ressourcen zur Lösung in Ihnen stecken! Sie müssen Ihnen nur bewusst sein – und dann können Sie sie nutzen.

Fragen Sie sich, wie die geplanten Veränderungen von anderen gesehen, bewertet und angenommen werden! Dieses Prinzip der Zirkularität entspringt der Systemtheorie.

Wann ist das Problem nicht aufgetreten? Wie hat sich das angefühlt? Wann hat es sich verändert? Diese gezielten systemischen Fragestellungen lenken die Aufmerksamkeit auf Situationen, in denen das Problem nicht präsent war und ermöglicht den Blick auf verschiedene Verhaltensweisen und den Einfluss bestimmter Situationen.