Respekt schlägt Harmonie - Rachael Robertson - E-Book

Respekt schlägt Harmonie E-Book

Rachael Robertson

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17,99 €

Beschreibung

Streben Sie nach einem harmonischen, glücklichen Arbeitsplatz? Dann bereiten Sie sich auf schlechte Leistungen vor! In ihrem Buch teilt Rachael Robertson, die ehemalige Leiterin einer Antarktis-Expedition, ihre wirklich einzigartigen Erfahrungen an diesem weltweit vielleicht schwierigsten Arbeitsplatz. Untermauert durch umfangreiche Forschungsarbeiten zeigt sie, warum die leistungsstärksten Teams diejenigen sind, die sich nicht so sehr auf Harmonie, sondern auf gegenseitigen Respekt und Meinungsvielfalt konzentrieren. Das Ergebnis sind außergewöhnliche Leistungen und Ergebnisse. Man könnte sogar sagen: Harmonie am Arbeitsplatz ist überbewertet und kann sogar gefährlich sein. Vor allem Respekt ist der Schlüsselbestandteil einer Hochleistungskultur. Eine Konzentration auf Respekt statt auf Harmonie verbessert alles - von der Moral bis zur Produktivität. Dieses praktische und ansprechende Buch bietet bewährte Instrumente, um: - eine Kultur der offenen und direkten Kommunikation zu schaffen, - vorurteilsfreie Vielfalt und Integration zu fördern, - die kleinen Probleme zu identifizieren, die oft ein Symptom von Respektlosigkeit sind, - dem Klatsch und der Negativität ein Ende zu setzen, - die Zusammenarbeit und Innovation zu verbessern. Das Buch wird Ihnen helfen, belastbare, anpassungsfähige und leistungsstarke Teams aufzubauen und die Vorteile persönlicher Unterschiede und Diversität zu maximieren.

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Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Einleitung

Was meine ich, wenn ich von Harmonie rede?

Einer der härtesten Arbeitsplätze der Welt

Diversität wird zur Party eingeladen – Inklusion wird zum Tanzen aufgefordert

Diversität vs. Inklusion

Die Herausforderung, ein Team zu bilden

Teil I: Respekt geht über Harmonie

1 Harmonie – der Weg zum Mittelmaß

An einem Strang ziehen

Warum eine Konzentration auf Harmonie gefährlich sein kann

Was passiert, wenn respektloses Verhalten nicht angesprochen wird?

Was passiert, wenn Harmonie das Wichtigste ist?

Zusammenstoß zweier Kulturen

2 Veränderungen sind heute Business as usual

Die Zusammenarbeit mit Millennials

Umgang mit zuvor Gleichrangigen und Freunden

Familien, Sportteams, gemeinnützige Gruppen – dazu gehören wir alle

Teil II: Die drei Säulen, auf denen der Respekt im Team ruht

3 Keine Dreiecke: Die Wichtigkeit direkter Gespräche

Vier Arten von Dreiecken

4 Der Frühstückskrieg: Was trivial erscheint, kann in Wirklichkeit gigantisch sein

Das Modell Eingreifen–Raushalten

5 Führen ohne Titel: Halten Sie Ihre talentierten Mitarbeiter und teilen Sie die Lasten

”Hätten Sie mal einen Moment Zeit?«

Teil III: Momente, die zählen, und ”Selbstführung«

6 Entscheidende Momente

Verpasste Momente

Wie Sie das Beste aus entscheidenden Momenten machen

7 Selbsterkenntnis und ”Selbstführung«

Tagebuch führen

Drei Bereiche des Führens

Teil IV: Das Prinzip ”Keine Dreiecke« in Aktion

8 Einführung des Prinzips ”Keine Dreiecke«

Wie Sie das Prinzip ”Keine Dreiecke« einführen

Schritte zur Einführung

Hindernisse für die Einführung des Prinzips ”Keine Dreiecke«

Gute Dreiecke

9 Rechercheergebnisse und Feedback

Was hat das Prinzip ”Keine Dreiecke« bei Ihnen bewirkt?

Wie lässt sich das Prinzip ”Keine Dreiecke« weiter verbessern?

Das Prinzip ”Keine Dreiecke« als Instrument bei der Personalsuche

Unterstützung bestehender Wellness‐, Lern‐ und Entwicklungsprogramme

Streitschlichtung und Beziehungen unter Mitarbeitern

Verankerung in der Unternehmenskultur

10 Umfrageerkenntnisse und Folgerungen

1. Die Einführung des Prinzips ”Keine Dreiecke« spart Zeit und erhöht die Produktivität

2. Das Prinzip ”Keine Dreiecke« verbessert die Entscheidungsfindung

3. Keine Dreiecke = mehr Innovation

4. Das Prinzip ”Keine Dreiecke« verbessert die Verantwortlichkeiten

5. Das Prinzip ”Keine Dreiecke« vermindert Klatsch und Tratsch

6. Das Prinzip ”Keine Dreiecke« fördert Respekt

7. Das Prinzip ”Keine Dreiecke« verbessert Feedback

8. Keine Dreiecke = gute Moral

Quantifizierung des Prinzips ”Keine Dreiecke«: Wo entstehen die Ersparnisse?

Das Prinzip ”Keine Dreiecke« an Schulen

Analyse einer Fallstudie aus dem wirklichen Leben

Warum frühe und direkte Kommunikation nötig ist

Ausnahmen von der Regel ”Keine Dreiecke«

Abschließende Gedanken

Anhang

Anhang 1: Häufig gestellte Fragen zum Prinzip ”Keine Dreiecke«

Anhang 2: 10 Schritte für schwierige Gespräche

Danksagungen

Die Autorin

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Chapter 4

Abb. 4.1: das Modell Eingreifen–Raushalten

Chapter 8

Abb. 8.1: LADAR – ein hilfreiches Instrument

Guide

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Das englische Original erschien 2020 unter dem Titel Respect Trumps Harmony. Why being liked is Overrated and constructive conflict gets results bei John Wiley & Sons Australia, Ltd

© John Wiley & Sons Australia, Ltd 2020

All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy ofthe translation rests solely with Wiley-VCH Verlag Gmbh & Co. KGaA and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part ofthis book may be reproduced in any form without the written permission ofthe original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

© 2021 Wiley-VCH GmbH Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Print ISBN: 978-3-527-51061-0

ePub ISBN: 978-3-527-83433-4

Umschlagabbildung: Susan Bauer

Bildrechte: Orlando Florin Rosu - stock.adobe.com

Einleitung

2005 wurde ich dafür ausgewählt, eine Expedition zur Davis‐Station in der Antarktis zu leiten. Ich war die zweite Frau, die diese Station leiten sollte, und eine der jüngsten Leiterinnen überhaupt. Das Ganze war eine außergewöhnliche Erfahrung und stellte mich in einer Art und Weise auf die Probe, die ich nie vorausgesehen hätte.

Ich hatte keine Mitsprache bei der Auswahl meiner 17 Teammitglieder. Vielmehr stand ich, wie es bei den meisten Jobs die Norm ist, einer bunten Gruppe von Menschen gegenüber, die ich noch nie gesehen hatte. Irgendwie würde ich diese zufällige Ansammlung unterschiedlicher Individuen zu einem leistungsstarken Team formen müssen – denn in der Antarktis würde unser Leben von guter Zusammenarbeit abhängen.

Bei unserem ersten Kennenlern‐Barbecue in Hobart plauderte ich mit zwei Leuten des Teams über kaltes Wetter. Einer der beiden sagte: ”Ich war gerade in Alaska; da war es so kalt, wenn du da in einer Pfütze standst, verwandelte sich das Wasser unter deinen Füßen in Eis. Es müssen mindestens minus 21 Grad gewesen sein.« Der andere entgegnete: ”Na ja, Wasser gefriert bei null Grad, also müssen es mindestens null Grad gewesen sein, nicht mindestens minus 21 Grad.«

Oha! Dieser Austausch war für mich der Ausgangspunkt zu einer bis heute andauernden Reise, auf der ich einen Weg finden wollte, auf dem man ein Team bilden kann, das sich darauf konzentriert, Probleme professionell und respektvoll anzusprechen und anzugehen. Meine beiden größten Sorgen in der Antarktis waren, dass jemand vor Wut explodieren oder aber in Depressionen verfallen könnte, denn ich hatte das Gefühl, dass ich für beide Situationen nicht die Mittel und Wege hätte, damit umzugehen. Daher begab ich mich daran, stattdessen eine Kultur aufzubauen, die uns alle ermuntern sollte, den Mund aufzumachen, uns auszusprechen, Probleme aufzugreifen, mit ihnen umzugehen und sich anschließend wieder anderen Dingen zu widmen.

Nach dieser Expedition begann ich, auf Konferenzen und Veranstaltungen Vorträge darüber zu halten, was ich gelernt und welche Instrumente ich auf der Davis‐Station eingesetzt hatte. Zu Beginn gab es nur hin und wieder eine Veranstaltung, aber dann nahm das Ganze Fahrt auf. Inzwischen trete ich pro Jahr bei über 100 Veranstaltungen auf der ganzen Welt auf. Und obwohl ich den Inhalt infolge veränderter Sichtweisen und aktueller Themen immer weiter verfeinere, bleiben meine grundsätzlichen Instrumente doch dieselben.

In den vergangenen 15 Jahren habe ich zahllose Zuschriften von Menschen erhalten, die mir Geschichten darüber erzählten, wie sie meine Führungs‐ und Teamwork‐Instrumente eingesetzt haben. Ausnahmslos alle haben davon berichtet, wie ihnen diese Instrumente geholfen haben. In manchen Fällen mag es nur das Drehen an der einen oder anderen Stellschraube gewesen sein, in anderen Fällen aber ging es auch um bedeutende Auswirkungen auf die jeweilige Arbeit und mithin auf das Leben an sich.

Ich fand es faszinierend, dass bei allen 1500 Teams, mit denen ich bisher zusammengearbeitet habe – von Unternehmen und öffentlichem Dienst über Non‐Profit‐Organisationen und Schulen bis hin zu ehrenamtlichen Gruppen –, die Herausforderungen immer mehr oder weniger dieselben waren.

Wir sind uns alle einig, dass Diversität etwas Gutes ist, und es gibt eindeutige Belege dafür, dass sie positiven Einfluss auf die Ergebnisse hat. Im öffentlichen Dienst und in Freiwilligen‐Organisationen ist entscheidend, dass die Mitarbeiter die Gemeinschaft repräsentieren, der sie dienen. Aber wenn die Diversität in unseren Teams immer weiter zunimmt, sind wir auch nicht mehr immer einer Meinung. Wie können wir also eine Kultur hervorbringen, in der das okay ist? Wie können wir zu konstruktiver Debatte und gesunder Diskussion ermuntern? Wie können wir Probleme direkt und professionell ansprechen?

Jedes Team braucht drei Dinge – Leistung, Respekt und Harmonie. Jedes Unternehmen strebt natürlich in erster Linie nach Ergebnissen, aber das steht nicht im Fokus dieses Buches. Hier geht es vielmehr um die richtige Balance zwischen Respekt und Harmonie, die große Ergebnisse möglich macht.

Zur Recherche für dieses Buch haben wir fast 200 Teams befragt, die diese Instrumente bereits eingesetzt hatten, und Anschluss‐Interviews mit 30 Personen geführt, um noch weitere Erkenntnisse zu gewinnen. Ich wollte wissen, was bei ihnen funktioniert hat und was nicht. Und was sich infolge des Einsatzes der Instrumente verändert hat.

Ich bezeichne die drei Instrumente, die den Kern der von mir empfohlenen Führungspraxis ausmachen, wie folgt:

Keine Dreiecke

:

ein Instrument, das Klatsch und Tratsch ein Ende bereiten soll, das die Verantwortlichkeiten und die Qualität von Feedback verbessert und Innovationen vorantreibt.

Der Frühstückskrieg

:

ein Schutzschalter, der dysfunktionales Verhalten behutsam unterbrechen und zur Sprache bringen soll.

Führen ohne Titel

:

ein Verfahren, das persönliches Führungsverhalten in Ihrem Team entwickeln soll, damit Verantwortung und Initiative geteilt werden.

Diese Instrumente sind die drei Säulen, auf denen die Kultur und Botschaft dieses Buchs ruht.

Im Laufe der 15 Jahre des Zusammentragens der Recherchen, der Fallstudien und des Feedbacks, die diesem Buch zugrunde liegen, habe ich beschlossen, den Rahmen über den rein wirtschaftlichen Bereich hinaus zu erweitern, weil ich glaube, dass dieselben Prinzipien auch für Sportvereine, Freiwilligengruppen und sogar Familien gelten. Betrachten Sie sich also als völlig frei, diese Ideen auf jedes Team anzuwenden, das für Sie relevant ist.

Was meine ich, wenn ich von Harmonie rede?

Eine schnelle Internet‐Suche wird Ihnen alles zeigen, was Sie über die Bedeutung von Harmonie auf dem Weg zu einem leistungsstarken Team wissen müssen. Bei der Recherche für dieses Buch habe ich etliche Tage damit zugebracht, mich durch die ersten zehn Seiten einer Google‐Suche unter dem Stichwort ”harmonische Teams« zu kämpfen. Mit einer einzigen Ausnahme (und dieser Eintrag nahm Bezug auf mich) betonten alle die entscheidende Wichtigkeit von Teamharmonie. Ob es nun bei der Arbeit ist oder in einem Freiwilligen‐ oder Sport‐Team, es erscheint offensichtlich, welchen Wert es hat, dass wir die Leute um uns herum mögen und mit ihnen auskommen.

Letzten Endes geht es bei jeder Teamleistung um die Ergebnisse. Haben wir dieses Projekt pünktlich und im Rahmen des Budgets abgeschlossen und dies in einer Art Weise, die unsere Kunden begeistert hat? Hat unser Sportteam dieses Jahr einen oder zwei Plätze besser abgeschnitten als letztes Jahr? Ergebnisse sind das, was zählt, insbesondere wenn Geld und Ruf auf dem Spiel stehen – und manchmal, wenn ausreichend Mittel im Spiel sind, kann ein sorgfältig zusammengestelltes Team leistungsstarker Individuen diese Ergebnisse perfekt machen. Die meisten von uns dürfen sich ihr Team allerdings nicht aussuchen. Wir bekommen, was uns zur Verfügung gestellt wird, und sollen trotzdem die geforderten Ergebnisse liefern.

Zusammenhalt ist für jedes Team ein wichtiges Element, aber erreicht man diesen einfach dadurch, dass sich alle mögen? Oder ergibt er sich durch eine Kombination aus dem Streben nach einem gemeinsamen Ziel, Respekt für das, was jedes Teammitglied einbringt, und einer Konzentration auf die Ergebnisse? Ich denke, eindeutig Letzteres. Dies ist auch die zentrale Idee dieses Buches.

Ich werde dafür argumentieren, dass es zwar völlig okay ist, wenn wir einander nicht mögen, dass es zum Erzielen von Ergebnissen aber unerlässlich ist, dass wir einander respektieren. Das ist die Hauptidee, die wir im Laufe des Buches herausarbeiten werden. Wir werden natürlich, wie Sie es ja wahrscheinlich auch erwarten, auch ein paar Storys präsentieren und ein paar Theorien und Modelle, noch wichtiger ist aber, dass wir einige praktische Verfahren untersuchen werden, wie sich verbreitete Probleme erkennen und lösen lassen, die in Teams bei der Arbeit, in sozialen Gruppen und in Familien auftreten.

Niemand kann ernsthaft erwarten, dass in einem Team von Individuen, die einzig aufgrund ihrer speziellen Talente und Fähigkeiten ausgewählt wurden, sich alle füreinander begeistern und sich alle über alles einig sind. Wir wollen zwar alle gern zur Arbeit gehen, denn einen Job zu machen, der überhaupt keinen Spaß macht, das ist wirklich heftig. Aber es wäre unrealistisch anzunehmen, dass die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, auch immer unsere besten Freunde sein werden. Es werden immer auch Leute in der jeweiligen Gemeinschaft sein, und womöglich selbst in unserer Familie, die uns so richtig auf die Nerven gehen. Wir müssen also nicht immer miteinander auskommen, aber wir müssen uns immer mit Respekt behandeln.

Die drei Instrumente, die in diesem Buch beschrieben werden, können in jedem Teamkontext eingesetzt werden – Wirtschaft, Gemeinschaft oder Familie. Wie die Ergebnisse zeigen, hat der Einsatz dieser Instrumente sofortigen und positiven Einfluss auf Teams aller Art. Er sorgt dafür, dass die Menschen sich wertgeschätzt und gehört fühlen, und er lässt das Gefühl eines gemeinsamen Ziels aufkommen. Er trägt dazu bei, dass die Leute den Mund aufmachen, wenn es ihnen nicht so gut geht, oder wenn sie eine tolle Idee haben, die sie gern mitteilen würden.

Wir müssen einander nicht lieben, ja wir müssen einander nicht einmal mögen; was wir aber müssen, ist einander mit Respekt zu behandeln. Wir müssen konfliktfähig sein. Denn Respekt geht über Harmonie, und zwar immer.

Einer der härtesten Arbeitsplätze der Welt

Im Jahr 2005 erhielt ich die einzigartige Gelegenheit, eine komfortable Führungsrolle in einem sicheren Umfeld zu verlassen, unter Menschen, die ich kannte, mochte und respektierte, und stattdessen für ein Jahr in die Wildnis der Antarktis zu gehen. Denjenigen unter Ihnen, die mein erstes Buch gelesen haben, Leading on the Edge, wird klar sein, dass dies zwar ein Experiment war, aber beileibe kein Zufall. Ich hatte schon ein Jahrzehnt lang an meinen Führungsqualitäten gearbeitet und brannte darauf, einmal eine Führungsrolle von wahrhaft schwierigen und abenteuerlichen Dimensionen übernehmen zu können.

Viel von dem, was ich im ewigen Eis erlebte, war dann auch so, wie ich es erwartet hatte – so, wie es in den Beschreibungen stand. Ja, es war eine kalte, trockene und raue Umgebung, die einen körperlich und geistig belastete. Ja, wir entwickelten starke Beziehungen untereinander in den 18 Monaten, die wir zusammen verbrachten. Und nein, ich würde das Ganze nicht noch einmal machen.

Es waren jedoch die unerwarteten Dinge, die mich herausforderten, und davon gab es jede Menge. In jeder Rolle (von Beruf über Familie bis zum sozialen Miteinander) bringen wir eine ganze Reihe grundlegender Fertigkeiten und Kenntnisse mit ein, auf die wir uns verlassen, und erwartbare Ereignisse tragen dazu bei, diese auszubauen und zu verfeinern sowie neue zu entwickeln.

Das erste unerwartete Ereignis für mich war, dass mir ein Team ”gestellt« wurde. Ich sollte keinerlei Anteil haben an Ermittlung, Auswahl, Rekrutierung und Einarbeitung der 120 Leute, die im Sommer an meiner Expedition teilnehmen sollten, und auch nicht derjenigen 17 Leute, die in den neun langen, kalten, dunklen Monaten des Winters mit mir in der Station verbleiben würden, in denen wir uns auf den neuen Trupp Expeditionsteilnehmer des kommenden Jahres vorbereiten sollten. Was würde ich daraus lernen? Welche Lehren würde ich aus der Aufgabe ziehen können, aus einem disparaten Trupp von Individuen ein leistungsstarkes Team zu formen?

Ich begann damit, dass ich schaute, wen wir dabei hatten, traf mich mit allen Teilnehmern persönlich, immer auf der Suche nach einem verbindenden Element zwischen uns. Damit scheiterte ich. Auf ganzer Linie. Wir hatten alle wenig bis gar nichts gemeinsam, abgesehen von der scheinbar verrückten Entscheidung, eine Saison lang in der Antarktis verbringen und arbeiten zu wollen.

Antarktis … Lassen Sie mich den Schauplatz kurz skizzieren:

Kalt:

Es ist der kälteste Kontinent der Erde, mit Temperaturen, die auf bis zu 80 Grad unter null fallen können.

Trocken:

Der Großteil der Antarktis erlebte den letzten Regen vor der letzten Eiszeit.

Windig:

Kalte Winde fegen mit Geschwindigkeiten von bis zu 100 km/h oder mitunter sogar über 300 km/h die Berge der Antarktis hinunter.

Öde:

Auf dem ganzen Kontinent gibt es nicht einen einzigen Baum.

Gefährlich:

Überall gibt es verborgene Schneebrücken über tiefen Spalten im Eis, und es kann tödlich enden, den herrschenden Bedingungen ausgesetzt zu sein.

Und das sollte nun unser Arbeitsplatz und unser Zuhause werden.

Gemäß den Bestimmungen des Antarktisvertrags haben die Länder, die ”Ansprüche« an der Antarktis haben, dort Forschungsstationen errichtet, in denen sie wissenschaftliche Experimente durchführen, die von Klimabeobachtung über Seismologie bis hin zu Meteorologie reichen (Meteore sind überall in der Antarktis leicht zu finden, da sie sich von dem weißen Schnee und Eis gut abheben). Üblicherweise liegen diese Stationen im Küstenbereich, da sie dort am leichtesten zu versorgen sind.

Australien unterhält drei solche Stationen: Mawson, Casey und Davis. Ich wurde der Davis‐Station zugewiesen, der größten und am weitesten südlich gelegenen Station, die im Sommer auch den Hauptteil der wissenschaftlichen Arbeiten ausführt.

Ich stellte mir nun also die Frage: Was passiert wohl, wenn man einen Haufen Fremde ein Jahr lang unter extrem beengten Wohnverhältnissen und mit minimalem Kontakt zur Außenwelt an einen Arbeitsplatz in einer von Natur aus gefährlichen Umgebung versetzt? Wie bringt man sie als Team zusammen? Wie hält man sie davon ab, sich wegen kleiner Streitigkeiten gegenseitig zu erschlagen? Wie gewährleistet man die physische und psychologische Sicherheit, wenn es zu gefährlich ist, auch nur für einen kleinen Spaziergang nach draußen zu gehen, um ”etwas Dampf abzulassen«?

Ich setzte mich hin und fertigte mir eine Liste der möglichen Herausforderungen an, denen meine Expeditionsgenossen und ich nach meiner Vermutung im Laufe des kommenden Jahres ausgesetzt sein könnten.

Körperliche Gesundheit und Sicherheit

Die Antarktis ist einer der von Natur aus gefährlichsten Arbeitsorte der Welt. Zur rauen Umwelt kommt noch erschwerend hinzu:

begrenzte medizinische Versorgung: Ein Arzt, ein kleiner OP‐Saal, und die Rolle des OP‐Assistenten wird vom IT‐Spezialisten übernommen;

extrem schwierige Evakuierung im Notfall: Während der langen Wintermonate von März bis November kann es Monate dauern, bis Hilfe eintrifft;

die unausweichliche Tatsache, dass Teammitglieder übernehmen müssen, wenn eine Person durch Krankheit oder Verletzung ausfällt: Die Arbeit muss auch weiterhin erledigt werden, inklusive Haushaltstätigkeiten und Putzen.

Mentale Gesundheit und Sicherheit

Wir würden ein ganzes Jahr lang auf engstem Raum zusammenleben müssen, zusammengedrängt in ein paar kleinen Gebäuden. Wie würden wir mit diesem einschränkenden Umfeld klarkommen? Dazu gehört:

Die fehlende Privatsphäre: Jeder weiß alles; wenn Sie einmal einen schlechten Tag haben, erfährt es gleich das ganze Team.

Heimweh: Auch noch so viel Telefonieren kann das nicht beseitigen.

Das Fehlen der normalen Unterstützungsstrukturen: Keine Familie, keine Treffen mit Freunden, kein Kirchgang, keine Sportveranstaltungen; nicht einmal den Hund kann man ausführen.

Umfassende Veränderungen in vielerlei Hinsicht: Ernährung, Technik, Arbeitsgestaltung, Pausen, Umwelt.

Bedeutend geringere persönliche Wahl‐ und Entscheidungsmöglichkeiten: Lust auf Pasta heute Abend? Pech gehabt, der Koch hat gebratenes Hühnchen gemacht.

Fehlende körperliche Nähe: Für die meisten von uns wird es ein Jahr werden, in dem es nicht einmal eine Umarmung geben wird.

Die Arbeit an sich

Für viele Menschen ist der Eintritt in den australischen Staatsdienst mit all den Grundsätzen und Verfahrensvorschriften, die zu befolgen sind, wenn man vom Steuerzahler finanziert wird, gewöhnungsbedürftig. Dazu kommt:

Viele Expeditionsteilnehmer, insbesondere aus dem kaufmännischen Bereich, hatten bisher selbstständig gearbeitet und waren niemandem außer ihren Kunden verantwortlich gewesen.

Da wir in einer anderen Zeitzone lebten, waren wir mit unseren Arbeitszeiten der Zentrale mehrere Stunden hinterher; das bedeutete, dass Antworten auf unsere Fragen mitunter erst am nächsten Tag eintrafen.

Die Zentrale konnte im wirklichen Sinne des Wortes nicht wissen, was vor Ort geschah.

Für die Leute galten vielfältige Rechenschaftspflichten; das bedeutete für mich als Stationsleiterin, dass die Leute meines Teams den Leitern von Wissenschaftsprogrammen in Universitäten, Ingenieurteams, Kommunikationsteams und so weiter verantwortlich waren. Es war eine komplizierte Matrix von Verantwortlichkeiten und Berichtsverhältnissen.

Als Leiterin wusste ich, dass auf mich noch eine Reihe weiterer Herausforderungen zukommen würde. Ich würde immer im Dienst sein. Auch an Sonntagen (normalerweise ein freier Tag im Winter) müsste ich arbeiten und die Chefin sein. Und wie es in Führungspositionen immer der Fall ist, stand ich unter strenger Beobachtung und wusste, dass jede meiner Entscheidungen, wie banal sie auch war, auseinandergepflückt und kritisiert werden würde.

Dann war da auch noch die spezielle Aufgabe der Leistungsbeurteilung. Wie sollte ich ohne Sanktionsmöglichkeiten mit schlechten Leistungen umgehen, und wie sollte ich herausragende Leistungen ohne handfeste Belohnungsmöglichkeiten würdigen?

All dies zusammengenommen, war es eine Ehrfurcht gebietende Herausforderung. Und neben all dem mussten wir ja auch noch die wissenschaftlichen Projekte erfolgreich absolvieren, die Station sommers wie winters in Betrieb halten, die Infrastruktur pflegen und warten und uns auf den nächsten Trupp Expeditionsteilnehmer vorbereiten.

Und das Ganze mit einem Haufen zufällig zusammengewürfelter Fremder.

Kurz gesagt

Die Menschen werden von ganz unterschiedlichen Dingen gestresst. Was für die eine Person eine Kleinigkeit ist, kann die andere völlig aus der Bahn werfen. Das Wissen, dass Stressoren individuell sind, hilft Empathie zu entwickeln.

Die Wirkung von Veränderungen ist in der Regel kumulativ. So wird eine einzige Veränderung, wie etwa ein neuer Arbeitsbeginn, eine Person vielleicht noch nicht besonders stören, aber nehmen Sie dann noch eine Umstrukturierung, Überlegungen zu einer Büroverlagerung und Gespräche über eine Zusammenlegung hinzu, und die kumulative Wirkung kann gewaltig sein.

Diversität wird zur Party eingeladen – Inklusion wird zum Tanzen aufgefordert