Rethinking HR E-Book

Julia Collard

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 577

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Arbeitswelt und mit ihr HR als Herzstück stehen vor einschneidenden Veränderungen. Während der Fokus in der kurzen Sicht auf Tools liegt, die Entscheidungen valider bzw. vom "Bauchgefühl" unabhängig machen, ist die Gewissheit, dass es mehr "menscheln" soll, im Arbeitsalltag angekommen. Personalarbeit, die geprägt ist von Prozessen und dem Denken in Silos, passt nicht mehr in dieses New Normal. New Work braucht ein New HR. Arbeiten wir am richtigen Ort? Mit Werten, die wir vertreten? Führen wir wertschätzend? Wie gestalten wir HR? Das erläutern 40 Autorinnen und Autoren in ihrer Vision zu HR der Zukunft. Das Ergebnis ist eine intensive Reise, auf der Menschen aus unterschiedlichsten Perspektiven ihre Erfahrungen und Wünsche zu einer menschenfokussierten und integrierenden Personalarbeit beitragen. Inhalte: - Neustart - Raum & Zeit - Führung & Mitbestimmung - Entwicklung & Lernen - Wertschätzung - Abflug

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortNeustart1 Berufsstart – Euphorie und Aufbruch in eine neue WeltValentin Vollmer1.1 Orientierung1.2 Unsicherheit1.3 Machtgefälle1.4 Lebenswelten1.5 Konkrete Auswirkungen auf die HR-Arbeit2 Lehrjahre sind SelbstbestimmungsjahreNicolas Korte2.1 Das Ende der »Aus«-bildung2.2 Initialzündung2.3 ETABO 4.0 – die Idee2.4 ETABO 4.0 – das Projekt3 Für einen Wechsel der Blickrichtung im Recruiting Sandra Brauer3.1 Vakanzen besetzen3.2 Wertschätzung als Grundlage einer guten Arbeitsbeziehung3.3 Auf die Haltung kommt es an3.4 Resümee4 Ohne Zielgruppe – ohne michMadeleine Kern & Jasmin Welzenbach 4.1 Warum Personalmarketing und Eignungsdiagnostik eng zusammenhängen4.2 Warum braucht es eine Zielgruppenanalyse?4.3 Wie erstellt man eine Anforderungsanalyse?4.4 Wie erstellt man eine Zielgruppenanalyse?4.5 Was geschieht nach der Zielgruppenanalyse?4.6 Praxisbeispiele 4.7 Fazit – wozu der ganze Aufwand?5 Personalmarketing & Recruiting in der ApothekeTatiana Dikta5.1 (K)ein Fachkräftemangel – der Status quo 5.2 Attraktive Arbeitsplätze locken die besten Bewerber5.3 Von der Ansprache zum Bewerbungsprozess5.4 Wie gelingt ein professionelles Recruiting in der Apotheke?6 Recruiting und Employer Branding in Zeiten von Corona und danach: Kontaktlos neue Mitarbeiter finden und bindenAnja Lüthy & Florian Schrodt 6.1 Vorbemerkung6.2 Employer Branding und Recruiting während der Covid-19-Pandemie6.3 Sechs Erfolgsfaktoren für eine gelungene Candidate Journey6.4 Fazit und Ausblick7 Künstliche Intelligenz und Algorithmen im Recruiting – Bestandsaufnahme aktueller Anbieter, Mehrwert für Unternehmen und datenschutzrechtliche VorgabenMichel Hoffmann und Hannah Surmund7.1 Zunahme von KI und Algorithmen in der Personalarbeit7.2 Was bedeutet KI? 7.3 Konkrete Einsatzbereiche von KI im Recruiting 7.4 Akzeptanz von KI-basierten Anwendungen unter den Bewerberinnen und Bewerbern7.5 Diskriminierungsrelevante Effekte7.6 Rechtliche Rahmenbedingungen7.7 FazitNeue Räume – Neue Organisation – New Work 8 New Work needs New HR – von HR zum integralen Mitarbeitszentrum Miriam Lerch 8.1 Auf der Suche nach der neuen (Zusammen-)Arbeit8.2 New Work – eine Begriffsklärung8.3 Das integrale Modell als Analyse-Tool für HR 8.4 HR zur Potenzialentfaltung 8.5 HR für Teamentwicklung8.6 Merkmale von New-Work-Unternehmen8.7 Lebenslanges Lernen im Zentrum8.8 New HR als integrales Mitarbeitszentrum8.9 Zusammenfassung und Ausblick9 Weniger glänzen, mehr leuchten. Warum echtes Employer Branding über die Schauseite der Organisation hinausgehtKatharina Lutermann9.1 (Internes) Employer Branding für exzellente Arbeitgeber9.2 Die Trüffel der Organisation finden9.3 Veränderungen ermöglichen9.4 Neue Narrative 10 Spannungsfeld-Modell New Work Anna & Nils SchnellAnna & Nils Schnell10.1 Worum geht es beim Spannungsfeld-Modell New Work? 10.2 New Work Explorer10.3 New Work Performer10.4 New Work Shaper11 Wie man ein Mammut schiebt – New Work im öffentlichen Dienst Myrle Dziak-Mahler und Maria Boos 11.1 Das Vier-Gewinnt-Modell als Grundlage für Organisationsentwicklung am ZfL 11.2 Das Fly-Yourself-Modell als Grundlage für Personalentwicklung am ZfL 11.3 Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragungen 11.4 Wie wir zukünftig miteinander arbeiten wollen12 MaX: Employee Experience in action … Marc Wagner12.1 HR in der Dauer-Sinnkrise …12.2 HR ist tot … es lebe Employee Experience …12.3 Von AIRBNB zur Fiducia & GAD IT AG …12.4 Die Geburtsstunde von MaX 12.5 Employee Experience: Prinzipien12.6 Employee Experience: Faktoren für einen erfolgreichen Start und eine erfolgreiche Umsetzung13 Agilität und Mitbestimmung Britta Redmann13.1 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung bzw. Anwendung von agiler Arbeit13.2 Agile Zusammenarbeit zwischen den Betriebspartnern13.3 Der Betriebsrat arbeitet selbst agil13.4 Der Betriebsrat als Gestalter von Agilität und Neuer Arbeit14 Corona als Chancengarant? – Sachstand, rechtliche Mythen und Chancen rund ums »Homeoffice«Kathrin Hartmann14.1 Sachstand 14.2 Rechtliche Mythen14.3 Chancen15 Wir müssen das Büro neu verhandeln!Marc Eichborn 15.1 Wie Corona die Ausgangslage verändert hat15.2 Remote Arbeiten, Homeoffice – Wie aber kommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder dazu, auch im Büro arbeiten zu wollen?15.3 Erprobungsflächen als geschützte Räume15.4 Graswurzelbewegung – Architektenpläne für neue Arbeitsumgebungen15.5 Ein Vertrag als Grundlage für eine gemeinsame ZukunftFührung & Mitbestimmung16 Gegen den blinden Fleck in der FührungTobias Grewe & Christa Stienen 16.1 Wie geht Führung nach Corona? 16.2 Vulnerable Leadership oder: »Menschlichkeit« bringt uns alle weiter16.3 Was kann HR beitragen?16.4 Mit Human Resources zurück zur Menschlichkeit17 Darf ich Sie führen? Lead und Follow im TanzTorsten Schröder17.1 Lead und Follow 17.2 Wer kann welche Rolle tanzen?17.3 Das Missverständnis des Physical Lead17.4 Fazit18 Führung teilen: Jobsharing ist krisensicherJulia Collard & Sven Schnitzler 18.1 Formen des Jobsharing18.2 It’s a Match 18.3 Stay Together18.4 Geteilte Führung – Teamsicht versus Führungssicht18.5 Dual-digitale Führung – im Doppel durch die Krise18.6 FazitEntwicklung, Lernen & Motivation19 Eine Initiative für neue Impulse – Basis für Innovation und FortschrittMelanie Belitza19.1 Wie sieht diese Initiative aus?19.2 Welche Potenziale stecken in der Initiative?19.3 Aber ohne angezogene Handbremse!20 Rückenwind für MotivationMatthias Rausch20.1 Motivierte Mitarbeitende sind die Basis des Erfolges20.2 Motivation ist mehrdimensional20.3 Wie lässt sich Integrale Motivation konkret gestalten?20.4 Fazit21 Ganz oder gar nicht: Warum der »ganze Mensch« in unternehmerischen Veränderungsprozessen zähltNicole Thurn 21.1 Besinnung auf den Sinn und Befreiung des Potenzials21.2 Was willst du wirklich, wirklich?21.3 Das Potenzial der Rollen21.4 Wut, Angst und: Sei doch nicht so emotional21.5 Angst als Hemmer oder Motor21.6 Positive Fehlerkultur gegen Schuld und Scham21.7 Komm, lass uns reden21.8 Veränderung startet mit der Sprache21.9 Eltern, Kind und ich mittendrin21.10 Einmal flexibel für alle, bitte21.11 Fokus auf alles und nichts21.12 Ausblick22 Die überraschende Macht der 1 %-Gewohnheit und warum die meisten Menschen die exponentielle Entwicklung total unterschätzenJörg Weisner 23 New Ways of Learning und die Rolle von HR als KomplexitätsnavigatorJo Kristof & Saskia Viethmeier23.1 Wissen und Können23.2 Wie funktioniert Lernen heute?23.3 New Ways of Learning – was bedeutet das?Vereinbarkeit & Diversity24 Nachhaltig und leidenschaftlich Netzwerken mit Lupe, Fernglas und DrohneMartina Koch24.1 Kinder & Co, plötzlich waren da Themen, die geklärt werden mussten …24.2 HR als »Hilfsorganisation«: Aus Personalsachbearbeitung wird Menschenbegleitung24.3 Lupe, Fernglas und Drohne? 25 Privater Lernort: Welchen Gewinn erzielen Unternehmen für die Arbeitswelt 4.0?Heike Rosenberg 25.1 Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen25.2 Die Entwicklung von Kompetenzen25.3 Kompetenzen kommen nie alleine25.4 Lernformate25.5 Kompetenzen 4.025.6 Die Bedeutung von privaten Lernorten25.7 Butter bei die Fische25.8 Fazit26 Stabilität und Gesundheit in unsicheren Zeiten – über ein scheinbares Paradox und die Chance für HR Alexandra Gerstner 26.1 Dynamik und Unsicherheit26.2 Die gesunde Organisation26.3 Gestaltungsebenen für die Entwicklung gesunder Organisationen26.4 Organisationale Resilienz und Zukunftsfähigkeit stärken27 Mensch statt humane Ressource – durch mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zum Unternehmen der ZukunftAnke Hoffmann & Birgit Wintermann28 Vibes – die Arbeit mit SchwingungenGudrun Gaedke, Herwig Kummer, Claudia Lorber, Eva Planötscher-Stroh28.1 Mit unsichtbaren Kräften arbeiten28.2 Vibes sind die Summe der unbewusst emotional bewerteten interaktiven Umstände28.3 Die innere Wirkung von positiven Vibes 28.4 Achtung, Infektionsgefahr! Positive Vibes sind ansteckend!28.5 Innen wirkt auch außen – und wieder zurück28.6 Förderung von Vibes durch HR29 Gebt den Verrückten, Spinnern und Freaks mehr RaumTorsten Roman Jacke29.1 Wer sind diese Verrückten, Spinner und Freaks?29.2 Wer sind die Normalen bzw. was ist Normalität?29.3 Weshalb bekommen Hidden Talents derzeit so wenig bis gar keinen Raum?29.4 Was macht Hidden Talents aus? Woran erkennen wir HTs? 29.5 Gute Rahmenbedingungen und mehr Raum29.6 Rethinking HR29.7 Zum guten Schluss30 Game Changer Inklusion: Kulturwandel statt Diversity Quick FixEllen Wagner30.1 Erläuterungen zu Begriffen30.2 Setting a framework: Zielsetzung30.3 Maßnahmen: Das EEE-Prinzip30.4 Risiken30.5 AusblickAbflug31 Ruhe in Frieden H.R.Tobias Leisgang 32 Vom Ich zum Wir. Oder was Marie Kondo, Tim Mälzer und Goldmarie mit Fülle zu tun habenChristiane Brandes-Visbeck32.1 Klar zur Wende!32.2 Intuition, die Stimme der Seele32.3 Die Schale der Liebe32.4 Mit der Pandemie fing alles an …NachwortStichwortverzeichnisDie Autor*innen

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-15057-3

Bestell-Nr. 14146-0001

ePub:

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Bestell-Nr. 14146-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15059-7

Bestell-Nr. 14146-0150

Julia Collard/Sven Schnitzler (Hrsg.)

Rethinking HR

1. Auflage, Juni 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © ThitareeSarmkasat, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[13]Vorwort

Lasst uns ein Buch draus machen oder ein Gemälde. Lasst uns Geschichten schreiben oder Geschichte. Es geht um mehr als Human Resources, um Humankapital, um Fachkräfte und Nachwuchs. Es geht um uns als Mensch in dieser verrückten Arbeitswelt.

Julia Collard & Sven Schnitzler

»Wenn Ihr Euch ein Bild vom HR der Zukunft machen wollt, welche Bücher & Artikel würdet Ihr lesen?« Das hat Julia Wieland via Twitter Anfang Oktober 2020 gefragt. Lesetipps dazu gab es viele – aber in uns entstand auch eine Idee, die über diese schon existierenden Bücher zu HR, Recruiting und Personal hinausgeht: Können und müssen wir dieses Buch nicht genau jetzt neu schreiben? Diese Human Resources – das sind doch wir! Und wir können genau sagen, was wir wollen. Wie wir behandelt werden wollen, was wir leisten können, was wir erwarten.

Und wir dürfen, nein, wir müssen uns an der etablierten »Branchen-Terminologie« stören: Wir sind nicht lediglich »Ressourcen«, wir sind nicht auf bloßes »Humankapital« zu reduzieren. Wir sind Menschen! Und trotzdem verwenden auch wir in diesem Buch die etablierte Terminologie. Warum? Weil Sprache nur funktioniert, wenn sie verstanden wird. Und etablierte Begriffe wie Human Resources gehören zum gemeinsamen Wortschatz, den wir alle verstehen. Aber – Sprache drückt auch eine Haltung aus. Lasst uns daher achtsamer im Umgang mit Sprache sein, damit sich künftig der Tonfall und damit auch die hinter der verwendeten Terminologie stehende Haltung wandelt.

Und das gilt insbesondere auch in einer Zeit, in der wir durch Corona an so vielen Stellen scheinbar genau auf diese menschliche Ressource der Arbeitskraft reduziert werden und gleichzeitig umso stärker spüren, was wirklich zählt, was uns wichtig ist, was Sinn stiftet und Freude bringt.

Menschen folgen Menschen und wir können uns gegenseitig zeigen, wo es langgeht. Immerhin geht’s bei Rethinking HR um unsere Zukunft. Darum haben wir gefragt:

Wie wollt ihr ins Arbeitsleben starten?Wie wollt ihr umworben und empfangen werden?Mit wem, wie und wo wollt ihr zusammenarbeiten?Arbeitsrecht, Arbeitszeit, Konzern, Verwaltung, Start-up, New Work, Mindset, Vibes – was fällt euch ein zu den Klassikern der Arbeitswelt und zu den Buzzwords?Was bedeutet es euch, selbstständig, angestellt, frei, sicher zu sein?Wie führt ihr und wollt ihr überhaupt geführt werden?Ist lebenslanges Lernen ein Zwang oder ein Luxus?[14]Wann fühlt ihr euch bestätigt, eingeengt, gebraucht, unterstützt?Gibt es Vereinbarkeit, Work-Life-Balance und Diversität in Unternehmen?

Brauchen wir HR?

Wir haben uns alle Blickwinkel auf die Zukunft von HR gewünscht – die der Personalerinnen und Personaler, der Gründerinnen und Gründer, der Studierenden, der Recruiterinnen und Recruiter, der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, der Bildungsexpertinnen und -experten. Eben alle Denkanstöße der Menschen, die HR ausmachen. Was wir bekommen haben ist eine ganz große Geschichte. Eine Sammlung von Impulsen in einer Zeit, in der Nähe analog nicht möglich und virtuell dafür viel größer war und ist, aber auch und vor allem für ein kommende hybride Zeit.

Danke Julia Wieland für den Anstoß.

Danke Bernd Slaghuis für den Verlagskontakt.

Danke allen Co-Autorinnen und Co-Autoren, die in den stürmischsten Zeiten, zwischen Lockdown und Homeschooling, zwischen Remote Work und Jobwechsel, zwischen Umzug, Geburt, Tod, Trennung, Urlaub, über »den großen Teich« und über einen ganz stillen Jahreswechsel hinweg ihren ganz persönlichen Teil zu diesem Buch beigetragen haben. All diese Hintergründe prägen die ganz besondere Stimmung – die Kultur –, die es auszeichnet. Viele kleine Teile und viele Menschen bilden ein Ganzes. Genau das muss HR können!

Lasst euch anstecken von diesen Impulsen. Denkt HR neu. Werdet Teil dieser Story!

Und schließlich noch ein allgemeiner Hinweis: In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

Julia Collard & Sven Schnitzler

[15]Neustart

Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit.

Sören Kierkegaard

Was will ich einmal werden? Welchen Beruf möchte ich ergreifen? Was bedeuten für mich Erfolg, Karriere, Geld und Titel? Werde ich glücklich werden im Job? Ist das Unternehmen wirklich das richtige für mich? Werden mich die Kollegen mögen? Werde ich ins Team passen? Stimmt die Vergütung? Wer wählt mich überhaupt aus? Entscheiden künftig Bots und eine KI über meine Einstellung?

Es gibt wohl kaum einen Zeitpunkt im Leben, an dem man sich so viele Fragen stellt wie zum Start ins Berufsleben. Es ist ein entscheidender, mächtiger Schritt – zumindest wird er bisher als solcher wahrgenommen. Denn wir entscheiden quasi über unser Leben. Ein schneller Wechsel im Job wird immer noch mit Unstetigkeit oder einer Fehlentscheidung in Verbindung gebracht. Quereinstiege sind immer noch exotisch im Vergleich zur straighten Berufslaufbahn. Das legt dem Start noch ein paar mehr Kilos an Entscheidungslast auf.

Was also bedeutet Rethinking HR zum Berufsstart? Wie nehmen wir dem notwendigen Vergleichen von Jobs und ihren Rahmenbedingungen auf der einen Seite und dem Vergleichen von Bewerbern auf der anderen die Unsicherheit?

Valentin Vollmer und Nicolas Korte sind überzeugt, dass wir unbedingt umdenken müssen beim Übergang von einem Schulleben, das Eigenverantwortung kaum fördert und durch Regeln und Bewertung weder Eigenständigkeit noch Mut zu Fehlern unterstützt, in ein eigenständiges Berufsleben. Nicolas hat dabei ein ganz praktisches Beispiel für ein Neudenken von Ausbildung im Gepäck.

Wenn wir dann umdenken in Bezug auf die Menschen, die wir gewinnen möchten, dann gilt dies auch für das Recruiting und das Onboarding. Fast jeder von uns kann wohl eine skurrile Geschichte aus dem Bewerberleben erzählen. Sandra Brauer hat einige zusammengetragen.

Oft liegen solche Missverständnisse, wie sie beispielsweise Sandra Brauer geschildert hat, an einer mangelnden Identifikation – oder sind wir mal nicht so streng – der mangelnden Beschäftigung mit der Zielgruppe. Madleine Kern und Jasmin Welzenbach haben hier Ideen: theoretischer und optischer Natur.

[16]Tatiana Dikta weiß, dass – was den Rethinking Bedarf angeht – die Apothekenwelt ganz weit vorne in der Reihe der zu Trainierenden steht. In einer Branche an der Schnittstelle von Einzelhandel, Miniunternehmen und Gesundheitsanbieter braucht es nicht nur neue Personalarbeit. Es braucht überhaupt eine solche.

Anja Lüthy und Florian Schrodt schließen daran an: Recruiting kann nicht eine Kombination aus Bewerbungsmappe und Bauchgefühl bleiben, selbst oder gerade, wenn es um Menschen geht. Wie sprechen wir eine Sprache, wenn wir, durch welchen Auslöser auch immer, nicht unmittelbar, besser: analog kommunizieren können? Wie müssen sich Unternehmen neu aufstellen, wenn sie nicht mehr in der »Führungsrolle« des Jobanbieters, sondern in der Rolle des Nachfragers knapper und wertvoller Ressourcen sind?

Abschließend gilt es zu verstehen, was hinter den neuen digitalen Verfahren steckt. Michel Hoffmann und Hannah Surmund schließen das Thema Einstieg ins Berufsleben mit einem Überblick über KI im Recruiting ab. Und bringen so Mensch und die Maschine zusammen.

Ganz sicher nimmt ein vorurteilsfreier und schneller Einstellungsprozess ganz viele der Ängste in Verbindung mit dem Berufsstart. Nicht zuletzt verbindet er die wichtigsten analogen und digitalen Kompetenzen – ein Muss, wenn wir HR neu denken!

[17]1Berufsstart – Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt

Valentin Vollmer

Erinnern Sie sich noch an Ihren Berufsstart?

Start in einen neuen Lebensabschnitt.

Freude, Ungewissheit, Aufregung, Sorgen und eine große Portion Aufbruchstimmung sind die Begleiter junger Menschen am Anfang ihres Berufslebens. Die letzten Jahre des Lernens, der Prüfungen und Praktika sind vorbei. Endlich kann man zeigen, was man kann – und zwar nicht im Versuchslabor, sondern im echten Leben. Ohne Netz und doppelten Boden. Endlich kann man all das in die Praxis umsetzen, was man in den Jahren zuvor in der Theorie ausgiebig gelernt hat. Auch wenn die wenigsten, die inzwischen mitten im Berufsleben stehen, wieder in diese Lebensphase zurückwollen, so liegt dem Berufsstart doch ein ganz besonderer Zauber inne. Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt. Ähnlich muss sich Christoph Kolumbus gefühlt haben, als er lossegelte. Viel Theorie im Gepäck, aber keine Ahnung davon, was ihn erwarten würde. Wenn Berufsstarter in ihren ersten Job starten, stehen einige Punkte ganz besonders im Fokus:

1.1Orientierung

Die Suche nach Orientierung ist ein ständiger Begleiter in den ersten Berufsjahren. Es dauert eine gewisse Zeit, bis man herausfindet, wie das alles abläuft in der Arbeitswelt. Ungeschriebene Gesetze, Verhaltensregeln, Dos and Don’ts und gleichzeitig eine Vielzahl an Ratgebern. Bei vielen sorgt das alles erstmal für Chaos im Kopf und führt zu einer großen Hilflosigkeit. Wie macht man es denn richtig? Wie geht das eigentlich? Möglicherweise schmunzeln Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung an dieser Stelle und denken sich, dass das eben bei jedem Jobwechsel so ist und sich die Youngster nicht so anstellen sollen. Man sollte hierbei jedoch nicht vergessen, dass ihnen die Erfahrung fehlt, dass die fehlende Orientierung beim Start eines neuen Jobs normal ist. Berufserfahrene wissen, dass das nur eine zeitlich begrenzte Phase ist, zudem kennen sie inzwischen Bewältigungsstrategien und Routinen, auf die sie zurückgreifen können.

All das fehlt beim ersten Mal. Diese Orientierungslosigkeit und die fehlende Aussicht, dass man einen Überblick über all die neuen Eindrücke und Herausforderungen bekommt, führen zu Stress. Neben vielen weiteren Stressoren ist dies ein Umstand, mit dem Berufseinsteiger zurechtkommen müssen.

[18]1.2Unsicherheit

Ist bei Ihnen zu Hause schon mal der Strom ausgefallen und alles war stockfinster? Bestimmt wussten Sie bei aller Überraschtheit den Weg zum Stromkasten, wussten sich mit einer Taschenlampe zu helfen und haben den Sicherungshebel wieder umgelegt. Wenn dieselbe Situation einem kleinen Kind zum ersten Mal passiert, hat es Angst und es ist unsicher. Was ist zu tun? Hört das wieder auf? Wann? Wenn Sie sich in die Lage dieses Kindes hineinversetzen können, bekommen Sie in etwa ein Gefühl dafür, wie es Ihren jungen Kolleg*innen am Anfang des Berufslebens geht. Wenn wir unseren Beruf nicht nur in der Theorie gelernt, sondern auch ausgiebig in der Praxis kennengelernt haben, können wir auf Routinen zurückgreifen. Man kennt Fallstricke, kann priorisieren und weiß, worauf es ankommt, um in seinem Beruf erfolgreich zu sein. Am Anfang des Berufslebens fehlt dieses Selbstvertrauen jedoch. Vielmehr herrscht massive Unsicherheit über jeden nächsten Schritt. Die permanente Balance zwischen Unsicherheit und dem inneren Druck, sich seine Unsicherheit bloß nicht anmerken zu lassen, ist für junge Berufsstarter*innen ein dauernder Begleiter. Dazu gesellen sich nicht selten Zweifel und die Frage, ob man wirklich im richtigen Beruf ist. Ist das der richtige Job für mich? Hätte ich doch etwas anderes lernen sollen? Die Fragilität des eigenen Selbstkonzepts ist während des Berufsstarts in besonderem Maße ausgeprägt und sollte besonders bei HR-Verantwortlichen präsent sein.

1.3Machtgefälle

Ein Umstand, der im Kontext Berufsstart häufig übersehen wird, sind die in den meisten Unternehmen und Organisationen bestehende Hierarchie und die daraus resultierenden speziellen Folgen für Berufseinsteiger*innen. Die formelle Hierarchie spielt dabei ebenso eine Rolle wie die in jeder Abteilung und jedem Arbeitsumfeld – wenn auch unausgesprochen – vorhandene Hackordnung. In dieser stehen Neueinsteiger*innen in aller Regel ganz unten, denn sie verfügen weder über ein Netzwerk noch über ausreichende Erfahrung oder sonstige Einflussfaktoren, die ihnen Gehör, Einfluss – ja – Macht verschaffen. Die Folgen hieraus sind mehrschichtig. So kann es vordergründig zu einem Ausnutzen von Macht kommen und als Berufsstarter findet man sich in den Tätigkeiten wieder, auf die das »Stammpersonal« keine Lust hat. Nicht selten berichten junge Menschen davon, dass sie stunden- und tagelang Excel-Tabellen ausfüllen, Regale einräumen oder Ordner sortieren mussten. Alles Tätigkeiten, die für die meisten Menschen nicht vergnügungssteuerpflichtig sind. Ferner kommt es immer wieder vor, dass Berufsstarter*innen für die Profilierungssucht von älteren Kolleg*innen herhalten müssen. Dies zeigt sich z. B. darin, dass man sich über Fehler der Youngster in aller Detailtiefe lustig macht und der Adressatenkreis dieses »Sich-lustig-Machens« gar nicht groß genug sein kann, um davon zu berichten, welchen vermeintlich idiotischen Fehler die Auszubildende gemacht hat. All diejenigen, die solch eine öffentliche [19]Demütigung und Zurschaustellung als Lappalie abtun, sollten sich bewusst machen: Es ist aus der neurologischen Forschung bekannt, dass emotionale Verletzungen zu denselben Schäden im Gehirn führen wie körperliche. In letzter Konsequenz zu Ende gedacht ist ein solches Verhalten nicht mit den im Arbeitsschutzgesetz festgeschriebenen Anforderungen zur physischen und psychischen Unversehrtheit der Belegschaft vereinbar. Es liegt vor allem in der Aufgabe von Führungskräften und von HR, hier für einen Kulturwandel zu sorgen.

Eine weitere sehr eindrückliche Folge des Machtgefälles zeigt sich in Statistiken von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz. 75 % der hiervon betroffenen Frauen sind unter 30 Jahre alt und fallen somit in die Gruppe der Berufsstarterinnen. Diese vulnerable Gruppe ist aufgrund ihrer Unerfahrenheit einem besonderen Risiko ausgesetzt. Damit hier ein grundsätzlicher Wandel stattfindet und künftige Generationen von Berufseinsteigerinnen ohne Angst vor physischen und psychischen Schäden ins Berufsleben starten können, braucht es Unternehmen mit einem Bewusstsein für diese Problematik sowie eine Nulltoleranzpolitik gegenüber jeder Form von Machtmissbrauch.

Nun mag man sich vielleicht denken, ob all das nicht etwas überzeichnet ist. Braucht es so viel Drama?

Vielleicht macht folgende Parallele verständlich, weshalb wir alle diesem Lebensabschnitt und den darin stattfindenden Phänomenen mehr Aufmerksamkeit schenken sollten: Als Kleinkind haben wir unsere ersten Schritte gelernt, nicht nur körperlich, sondern auch kognitiv und emotional. Unsicher und wackelig, mit Fehltritten, Zwischenerfolgen und Frustrationen. Auch unser Sozialverhalten durfte sich schrittweise entwickeln und, je nach Qualität der Beziehungen, konnten wir mehr oder weniger starke Bindungserfahrungen machen. Wie mittlerweile allgemein bekannt, sind diese sog. frühkindlichen Prägungen ausschlaggebend für zahlreiche Faktoren. Sie wirken hinein in grundlegende Elemente unseres Soziallebens und schlagen sich in allen Facetten unseres Alltags nieder. Sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht.

Ich bin fest davon überzeugt, dass die Erfahrungen, die wir bei unseren ersten unsicheren Schritten im Berufsleben machen, ebenso nachhaltige Wirkung haben. In Anlehnung an die früh-kindlichen Prägungen sind die früh-beruflichen Prägungen für unser gesamtes weiteres Arbeitsleben von großer Bedeutung. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob wir bei den ersten beruflichen Schritten konstruktive Unterstützung, Anerkennung und eine positive Fehlerkultur erlebt haben oder ob Bloßstellungen, Erniedrigungen und Schikane unsere ersten Berührungspunkte mit der neuen Welt waren. Die Frage, welche bewussten und unbewussten Assoziationen wir mit Arbeit, Teamgeist oder Führungsverhalten haben, ist meines Erachtens dafür ausschlaggebend, mit welcher Motivation wir der Arbeit begegnen, wie wir Zusammenarbeit verstehen und wie Macht für uns konnotiert ist. Seit der sozialkognitiven Lerntheorie von [20]Albert Bandura wissen wir, dass wir am Modell lernen, und daher möchte ich einen eindringlichen Appell an alle Personalverantwortlichen richten: den beschriebenen Teufelskreis zu durchbrechen. Die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, sind nicht nur für das einzelne Unternehmen, sondern letztlich für die gesamte Gesellschaft von Bedeutung.

1.4Lebenswelten

Um besser zu verstehen, was nötig ist, um Berufseinsteiger*innen gut zu begleiten und zu fördern, sollten wir zunächst einen Blick auf die Gewohnheiten der jungen Generation werfen. Wie sieht die Lebensrealität der Berufsstarter*innen aus? Da ich kein Fan bin von Stereotypisierungen und eine stereotype Kategorisierung den Berufseinsteiger*innen nicht gerecht wird, sollten wir uns als zentrales Element folgende Antwort merken: unterschiedlich. Daher können die folgenden Betrachtungen ggfs. auf einen Teil der Zielgruppe zutreffend sein, aber niemals eine vollständige Sicherheit liefern, dass sich alle Berufsstarter darin wiederfinden werden.

Zu der bis dato bekannten Welt (Privatleben, Ausbildung, Studium) kommt die Arbeitswelt als neues Element im Leben von Berufseinsteiger*innen hinzu. Bisher wurde eine Verschmelzung der bekannten Lebensbereiche als unproblematisch oder sogar gewünscht wahrgenommen. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass viele Berufsstarter diese Analogie (zunächst) auch beim Start ins Berufsleben fortsetzen. Eine strikte Trennung zwischen Arbeits-Ich und Privat-Ich erfolgt häufig nicht. Einerseits bildet sich bei manchen erst mit der Zeit ein Bewusstsein und/oder Bedürfnis dafür aus, dass man in beiden Welten unterschiedliche Rollen hat und damit entsprechende (erwartete) Verhaltensweisen einhergehen. Andererseits ist diese Abgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben wie bei älteren Generationen für viele Jüngere gar nicht mehr so angestrebt. Personalverantwortliche sollten sich dessen bewusst sein, um entsprechende Verhaltensweisen adäquat einordnen zu können.

Wenn wir uns die Lebenswelt der Berufseinsteiger*innen weiter anschauen, so fallen zusätzliche Spezifika auf. Nicht umsonst ist der Begriff »Digital Natives« entstanden, denn die Selbstverständlichkeit im Umgang mit Technologie ist Sinnbild für die junge Generation. Damit einher gehen einerseits die Erwartungshaltung an den Einsatz von digitalen Tools und andererseits das fehlende Verständnis, wenn im Unternehmen überwiegend analoge Prozesse gelebt werden. Die Gewohnheiten, die junge Menschen am Anfang des Berufslebens aus dem Privaten kennen, werden als Messlatte für die Arbeit gesehen. Wenn Smartphones, Video-on-Demand, Lernen mit YouTube und Social Media Normalität sind, fehlt das Verständnis, wenn noch immer veraltete Vorgehensweisen verbreitet sind: Warum sollte ein Diensthandy ein Statussymbol sein? Warum dauert das mit internen Prozessen so lange, wenn ich doch gewohnt bin, [21]bei Netflix & Co. sofort meinen digitalen Service zu bekommen? Warum wird Weiterbildung oftmals so unpersönlich als Seminar oder E-Learning zum Durchklicken organisiert, statt selbstgesteuertes Lernen zu ermöglichen? Warum darf ich nicht meine Social Media Community um Rat fragen bei einem Arbeitsproblem?

Die Akzeptanz von Hierarchie und die noch vor Jahrzehnten vorhandene Ehrfurcht vor »Vor-«gesetzten nimmt rapide ab. Autorität erwirbt man durch Wissen auf seinem Gebiet, klare Positionen und Authentizität. Warum sind Influencer so beliebt? Der Anspruch von Berufseinsteiger*innen an ihr Arbeitsumfeld und an ihre Führungskräfte hat sich gewandelt. Wenn es zur gelebten Normalität gehört, sich aufgrund der Nahbarkeit von Social Media Stars in direkter Interaktion mit ihnen zu befinden, fehlt das Verständnis, weshalb man nicht einfach dem Vorstand einen Verbesserungsvorschlag schicken sollte. Wo ist schließlich das Problem …? Es ist häufig noch immer in den Köpfen zahlreicher Führungskräfte, die die Nicht-Einhaltung von Hierarchie als einen groben Fauxpas werten.

1.5Konkrete Auswirkungen auf die HR-Arbeit

Um besser zu verstehen, was all das für die Arbeit von HR-Manager*innen bedeutet, sollten wir auf einige spezifische Aufgaben schauen, die in der Arbeit mit Berufseinsteiger*innen relevant sind.

Abgleich Anforderungen des Job-Profils und tatsächliche Leistung

Bei aller Euphorie und allem Enthusiasmus für den manchmal scheinbar unbegrenzten Ehrgeiz junger Kolleg*innen, sollten die grundsätzlich für alle Mitarbeitenden geltenden Regeln nicht außer Acht gelassen werden. Eine nach unternehmensüblichen und einheitlichen Kriterien geregelte Leistungsbeurteilung sollte wie bei allen anderen Mitarbeitenden auch stattfinden. Der Appell zum achtsamen Umgang mit und zur besonderen Aufmerksamkeit auf die Spezifika der jungen Generation sollte nicht zulasten des Einforderns von erwartbarer Leistung und der Erfüllung der Anforderungen im jeweiligen Job-Profil erfolgen. Die Kunst liegt darin, eine gute Balance zu finden zwischen besonderer Berücksichtigung der Zielgruppe, ohne vor lauter Rücksichtnahme unzählige Extrawürste zu schaffen.

Erzieherische Arbeit

Mangels eines Unterrichtsfachs, das den Titel »Arbeitswelt« hat, müssen die Unternehmen bei Berufseinsteiger*innen einen nicht unwesentlichen Teil an Erziehungsarbeit leisten. Eine Einführung in die Gepflogenheit in einem Unternehmen, in die Unternehmenskultur und die Arbeitswelt allgemein kann man nirgendwo besser lernen als in der Praxis. Aber man muss als junger Mensch am Anfang des Berufslebens solche Dinge eben erst lernen. Das Bewusstsein, dass das Arbeitsumfeld und TikTok [22]zwei verschiedene Paar Schuhe sind, muss sich bei manchen Berufsstarter*innen erst mit der Zeit entwickeln. Dabei kommt Führungskräften und HR eine wesentliche Rolle zu, denn häufig sind diese die einzigen, die junge Kolleg*innen auf ein Verhalten aufmerksam machen, das ggfs. im Arbeitsleben unangebracht ist. Zur Aufgabe von HR gehört es auch, hierfür eine Extraportion Geduld zu haben und im Unternehmen das Bewusstsein für die beschriebenen Aspekte zu verbreiten.

Beibringen von und Erziehen zu Frustrationstoleranz

In einer zunehmend von narzisstischen Zügen geprägten Welt, in der die Einzigartigkeit auf Social Media zur Schau gestellt wird, Normal-Sein unmöglich geworden ist und im Zweifelsfall die Eltern bei schlechten Noten einen Anwalt einschalten, kann der Aufprall in der Arbeitswelt für den einen oder anderen hart sein. Die Konfrontation mit Misserfolg und die Akzeptanz, dass man nicht alles super-mega-perfekt macht, fällt einigen Berufseinsteiger*innen schwer. Daher braucht es für HR neben dem Bewusstsein um die Sensibilität der Berufseinsteiger*innen auch Fingerspitzengefühl, um bei einer unter Umständen minder ausgeprägten Kritikfähigkeit einen Nachwuchs im Unternehmen aufzubauen, der mit Fehl- und Rückschlägen umzugehen lernt. Die hierfür seitens HR erforderliche Geduld hatte ich schon erwähnt – oder?

Individualität statt Gießkanne

Für alle Bereiche der Mitarbeiterentwicklung und -förderung sollte HR den Mut zu einem Paradigmenwechsel haben. Um von den jungen Kolleg*innen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, sollten alle Maßnahmen auf die einzelnen Mitarbeiter*innen abgestimmt sein. Auch wenn das konträr zu heute üblichem Prozessdenken und mit großem Aufwand verbunden ist: Es zahlt sich aus. Alle Lebensbereiche sind heutzutage individualisiert – Lernen und Persönlichkeitsentwicklung sollte daher nicht länger in Schubladendenken stattfinden. Hausinterne Weiterbildungskataloge und flächendeckende Schulungsreihen ohne Rücksicht auf Vorwissen oder ohne jeglichen Bezug zu Zielen und Wünschen der Teilnehmenden gehören in die Mottenkiste. Um Lernen im Unternehmen (endlich) nachhaltig zu gestalten, sollten HR-Verantwortliche mit jedem Mitarbeitenden individuell erarbeiten, was der Lernbedarf, das Weiterentwicklungsbedürfnis ist – sie sollten als agile Lerncoaches fungieren, die begleitend zur Seite stehen.

Eigenverantwortlichkeit fördern und einfordern

Für die ersten beruflichen Entwicklungsschritte ist die Erfahrung der eigenen Wirksamkeit von besonderer Bedeutung. Daher sollten Führungskräfte und HR darauf achten, dass aus den anfangs unsicheren Kolleg*innen nach und nach selbstbewusste und mutige Arbeitskräfte werden. Dies gelingt u. a. durch die Übertragung von verantwortlichen Aufgaben und eine gelebte Ownership-Kultur. Das Mindset, dass man selbst für seine Ziele einstehen muss, die eigene Weiterentwicklung kein Zufall ist, sondern eigenes Engagement erfordert und man sich auch mal durch schwierige Phasen [23]durchkämpfen muss, ist eine wichtige Grundlage für individuellen Erfolg, der letztlich auch dem Unternehmen zugutekommt. Dabei sollte HR als Vorbild vorangehen und diese Kultur nicht nur vorleben, sondern aktiv in der ganzen Organisation vorantreiben. Die Übernahme von Verantwortung sowie die dazugehörige Verantwortlichkeit sind auch im Kontext von lebenslangem Lernen und der bereits angesprochenen Frustrationstoleranz wichtige Bausteine einer beruflichen Karriere.

Authentizität in der Kommunikation

Wer im Employer Branding und Recruiting-Prozess ein anderes Bild zeichnet als die Unternehmensrealität, hat schon verloren. Es sollte sich mittlerweile auch in der letzten Personalabteilung herumgesprochen haben, dass Bewertungsportale wie Glassdoor oder kununu nicht nur dazu dienen, tolle Auszeichnungen für tolle Unternehmen zu vergeben, sondern auch von Bewerber*innen genutzt werden, um vor der Bewerbung einen Blick hinter die – allzu oft auf Hochglanz polierten – Kulissen zu werfen. Und ich möchte hier alle HR-Verantwortlichen dazu ermutigen, sich zu trauen. Es gibt auch unter den Berufseinsteiger*innen Menschen, die auf klare Strukturen, Behörden und konservativen Umgang untereinander stehen. Nicht alle Jungen sind hipp, fancy und super locker. Also werden auch in Zukunft die Unternehmen für bestimmte Bewerber*innen attraktiv sein, wenn sie nicht dem Zeitgeist hinterherrennen, sondern authentisch sind und bleiben. Nichts wirkt lächerlicher als eine Gruppe von stocksteifen Managern, die in weißen Sneakers und bunten Polos total verkrampft im Job-Interview sitzen und sich ohne ihre Krawatte nackt fühlen.

Diese Klarheit und Ehrlichkeit gilt übrigens auch für die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeiter*innen. Und auch hierbei kommt HR eine besondere Verantwortung zu – mit dem Risiko, sich unbeliebt zu machen und zu frustrieren. Aber im Kontext von Karriereplänen sollte aus Respekt den Mitarbeiter*innen gegenüber ein realistisches Bild gezeichnet werden. Führungskräfte und Personaler, die ihren Mitarbeiter*innen wundersame Entwicklungsschritte versprechen, die diese vermeintlich innerhalb kürzester Zeit erreichen könnten, werden bei Nicht-Einhalten und im Nachhinein gegebenen windigen Erklärungen nicht nur an Glaubwürdigkeit, sondern über kurz oder lang auch ihre Mitarbeiter*innen verlieren. Daher empfiehlt es sich, bei den internen Entwicklungsmöglichkeiten auf Transparenz zu setzen und lieber etwas tiefer zu stapeln. Positive Überraschungen sind meist leichter zu verargumentieren als negative.

[25]2Lehrjahre sind Selbstbestimmungsjahre

Nicolas Korte

»Lehrjahre sind keine Herrenjahre«, wer kennt ihn nicht, den Spruch, den schon Generationen von Lehrlingen und Auszubildenden zu hören bekommen haben. Meist dann, wenn sie angewiesen wurden, Tätigkeiten auszuüben, die mit dem Inhalt ihrer Ausbildung nichts zu tun haben und die jemand, der in der Hierarchieordnung weiter oben steht, gerade nicht selber verrichten wollte.

Kopieren, Kaffee kochen, Material holen, Dokumente in Ordner abheften, Serienbriefe in Umschläge eintüten, mal kurz zum Metzger – die Möglichkeiten sind dabei genauso grenzenlos wie die Fantasielosigkeit der Auftraggeber im Hinblick darauf, was das in jungen Menschen auslöst und was man stattdessen hätte besser machen können.

Bevor 16- bis 19-Jährige ihre betriebliche Ausbildung beginnen, haben sie in der Schule, im Sportverein oder im familiären Umfeld bereits mehrere tausend Mal gehört, was sie alles nicht können. Aussagen wie »das schaffst du nie«, »warum versuchst du das nur immer wieder«, »da bist du sowieso zu … (beliebiges Adjektiv einsetzen) … für …« haben ein Selbstbild erzeugt, das der natürliche Feind von Neugierde, Eigeninitiative und Lernmotivation ist.

Die Ausbildung an der Schwelle zum Erwachsenwerden wäre eine gute Chance, zurückzufinden in den Modus, der lebenslanges Lernen nicht nur ermöglicht, sondern befeuert. Und doch wird diese Chance in vielen Unternehmen zwischen Kopierer und Kaffeemaschine einfach liegen gelassen.

In diesem Beitrag zeige ich eine Alternative aus der betrieblichen Praxis und ihre ganz außergewöhnlichen Folgen.

2.1Das Ende der »Aus«-bildung

Im Jahre 1969 wurde im Rahmen des Berufsbildungsgesetzes das Wort »Lehrling« durch »Auszubildende« ersetzt. Dies geschah damals, um eine stärkere Betonung auf Bildung zu legen und um dem seit 1875 nahezu unveränderten Umgang mit Lehrlingen eine neue Richtung zu geben. Vor dem Hintergrund der aufkeimenden Bildungsgesellschaft und der immer noch überwiegend industriell geprägten Arbeits- und damit auch Ausbildungsplätze erscheint dies nachvollziehbar und erschien angesichts der damals zugrunde liegenden Absicht sicherlich revolutionär fortschrittlich.

[26]Über 50 Jahre später sind wir in der Welt der sogenannten Wissensgesellschaft und damit der Wissensjobs und -arbeiter angekommen. Eine Gesellschaft, in der Bildung nicht nur selbstverständlich ist, sondern Wissen auch überall per Knopfdruck auf dem Smartphone abgerufen werden kann. Auch der Umgang mit Lehrlingen hat sich, zumindest zumeist, dramatisch geändert und steht aufgrund des Selbstverständnisses von Generation Z und Generation Greta vor dem nächsten Einschnitt.

Es wird also höchste Zeit, über den Begriff »Auszubildende(r)« wieder einmal nachzudenken. Begründen lässt sich das aber neben dem historischen Kontext auch noch auf anderem Weg:

»Aus« als Vorsilbe suggeriert, dass irgendetwas fertig ist. »Austrinken«, »Ausschlafen« und »Ausziehen«. Irgendwann ist Schluss. Genau das aber darf in Bezug auf Lernen niemals gelten. In einer Welt der immer schnelleren Veränderungen müssen Lernen und Bildung mit »mehr« mit »Lust«, mit »Spaß«, mit »weiter« und am besten mit »endlos« verbunden sein, aber bestimmt nicht mit »aus«.»Zu« als Mittelsilbe suggeriert, dass eine klare Trennung zwischen Lernenden und Lehrenden existiert. Dem Auszubildenden, und hier drängt sich schon das Bild des Frontalunterrichts auf, ist etwas »beizubringen«. Modernes Lernen bedeutet aber nicht nur, sich Inhalte selber zu erarbeiten, sondern geht sogar noch weiter – beide, Lehrer und Schüler, lernen im besten Fall voneinander.»Bilden« als Endsilbe suggeriert, es ginge in der Ausbildung um die Vermittlung von »Wissen«, dabei ist in einer komplexen Welt das »Können« immer wichtiger geworden. Erfahrungen machen, lernen, wie man zu einem Könner wird, sich selber versuchen. In sich immer dynamischer verändernden Umfeldern ist Können so viel wichtiger als Wissen, um sich in dieser Welt zurechtzufinden, und wird leider doch so selten vermittelt.

»Aus«-bildung ist für mich so wenig zukunftsfähig, dass es als Wort genau dahin gehört: ins Aus.

Aus diesem Grunde verwende ich im Folgenden, auch wenn es einige irritieren sollte, den Begriff »Lehrling«. Dies entspricht zwar nicht dem Bundesbildungsgesetz von 1969, trifft für mich die Aufgabe aber viel besser. Außerdem fühle ich mich mit »Lehrmeister« viel besser beschrieben als mit »Ausbilder«.

2.2Initialzündung

Seit 2011 war ich Geschäftsführer eines mittelständischen Anlagenbau- und Industrieserviceunternehmens in Bochum, der ETABO Energietechnik und Anlagenservice GmbH, im Folgenden kurz ETABO genannt. Wir bildeten und bilden Technische Produktdesigner (vorher: Technische Zeichner) aus. Die Ausbildung war gut, aber aus meiner Sicht nicht herausragend.

[27]Als wir uns 2015 wie fast alle Unternehmen mit den Fragen Fachkräftemangel, Digitalisierung, Industrie 4.0 beschäftigten, hatte ich mein »Erweckungserlebnis« – einer unserer ehemaligen Lehrlinge lud mich zur Abschlusspräsentation seiner Projektarbeit auf der Technikerschule ein.

Ein junger Mensch, den ich im Betrieb als sehr in sich gekehrt und wenig initiativ wahrgenommen hatte, explodierte förmlich auf der Bühne, als er seine Ergebnisse vorstellte. Am im Foyer aufgebauten Präsentationsstand erklärte er mit Stolz, Sachverstand, Professionalität und Geduld jedem Besucher, worum es geht und wie er zur Lösung gekommen war.

»Was machen wir nur falsch im Betrieb, dass er sich da ganz anders verhält«, war meine erste Reaktion, und so fragte ich ihn direkt, wieso ich ihn hier so anders erleben darf. Die Antwort war knapp, auf den Punkt und hat unser Lehrsystem auf immer verändert: »Das hier ist mein eigenes Projekt, mein eigenes Ergebnis und nicht die Arbeit, die mir jemand anders auf den Schreibtisch legt«.

In dem Moment wurde mir vieles klar, zu dem ich erst viel später die Theorie lernen durfte. Der Mensch »ist« nicht so oder so und wenn er sich »so« verhält, dann nur, weil das Umfeld es von ihm erwartet. Ändere das Umfeld und die Bedingungen und du gibst Raum für geändertes Verhalten.

Wir waren als Unternehmen das Problem, das es zu lösen galt.

2.3ETABO 4.0 – die Idee

Es wurde eine Initiative gestartet, die wir ETABO 4.0 nannten, und von der wir uns wünschten, dass sie auf folgende Ziele einzahlt:

Initiierung von Projekten, die die Lehrlinge als ihre »eigenen« ansehenSelbstbestimmung in Arbeit und Lehre durch freie ZeiteinteilungEntkopplung von der Hierarchie durch das Entfallen der »Befehlskette« und der »Berichtspflicht«Stärkung der Eigenverantwortung durch Umstellung von Regeln auf PrinzipienGemeinsame Lernerfahrungen der Lehrlinge, aber auch der Lehrlinge mit anderen Mitarbeitenden

Was aber am wichtigsten war, dass wir das übergeordnete Ziel, das wir mit der Lehre in unserem Unternehmen verfolgten, auf den Prüfstand gestellt haben. Das vorherige Ziel, nämlich das Ausscheiden von Mitarbeitenden und die damit entstandenen Lücken aus eigener Kraft durch Ausbildung zu füllen – und das wurde uns klar – passte nicht mehr zu der »neuen« Form der Lehre. Es ist zu sehr darauf ausgerichtet, junge [28]Menschen zu dem zu machen, was wir suchen. Es gibt ein klares Zielbild, wo noch keines sein dürfte. Es limitiert an so vielen Stellen, dass es nicht das Beste in Menschen hervorbringen kann. Es ist eine Entwicklungsbremse.

Ich werde nie vergessen, als ich mit unserem Ausbildungsleiter das erste Mal über diese Idee sprach und er mir entsetzt erwiderte: »Was ist, wenn die dann alle studieren gehen?« und ich ihm entgegnete: »Dann haben wir alles richtig gemacht«. So sehr uns diese Antwort damals noch entzweite, genau so sehr ist auch er heute, 5 Jahre später, nicht nur meiner Meinung, sondern entschiedener Fürsprecher einer anderen Form der Lehre.

Und, als sehr nützlicher Nebeneffekt, entstand aus dieser Diskussion heraus das neue, übergeordnete Ziel: Eine Lehre bei ETABO macht Lust darauf, weiter zu lernen.

Bei der Suche nach dem Projektinhalt, also nach dem »Was«, kam uns sowohl die Thematik Industrie 4.0 als auch eine Veranstaltung an der Ruhr-Universität Bochum, die wir zusammen mit zwei Lehrlingen besuchten, zu Hilfe. Der 3D-Druck, er steckte 2015 noch in den ersten Kinderschuhen, schien nicht nur ein Gamechanger für viele industrielle Prozesse zu werden, sondern auch die ideale Spielwiese für unsere Lehrlinge.

Und deshalb gaben wir das Thema 3D-Druck in die Hände derer, die im gesamten Unternehmen die Kompetentesten, die Neugierigsten, die intrinsisch Motiviertesten und damit genau die Richtigen waren – nämlich in die Hände unserer Lehrlinge.

Oder, um an dieser Stelle Astrid Lindgren zu zitieren: »Wie die Welt von morgen aussehen wird, hängt in hohem Maße von der Einbildungskraft jener ab, die gerade jetzt lesen lernen«.

2.4ETABO 4.0 – das Projekt

Am 27.03.2015 stellten wir unseren Lehrlingen und Mitarbeitenden, die ihre Lehre gerade beendet hatten, vollkommen unvorbereitet in einem Workshop unsere Idee vor.

Der Originaltext, der zur Anwendung kommenden Prinzipien war:

»Das Team bekommt Geld (Anmerkung: Kein »Budget«, keine Höchstsumme) zur Anschaffung eines 3D-Druckers zur Verfügung gestellt.Ab der Anschaffung ist der Drucker in voller Verantwortung des Teams.Unternehmen stellt Arbeitszeit zur Verfügung (kein Limit), das Team kann aber auch Freizeit einbringen.Führungskräfte können um Hilfe gebeten werden, haben aber grundsätzlich nichts zu ›bestimmen‹.[29]Auf dem Drucker kann für die ETABO, aber auch Privates gedruckt werden.Verbreitung auf sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, Instagram, XING, LinkedIn, YouTube, eigene HP) ist nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gewünscht.Es gibt keine Dokumentations- oder Berichtspflicht.Das Team legt fest, wie Erfahrungsweitergabe an spätere Lehrlinge stattfindet.«

Die Überraschung war groß, ETABO 4.0 stellte alles auf den Kopf, was bisher Unternehmensrealität unserer Lehrlinge war. Schon die erste notwendige Aufgabe, nämlich einen 3D-Drucker anzuschaffen, ohne Vorgaben zu seiner Beschaffenheit und ohne einem Budgetrahmen, war zum damaligen Zeitpunkt für alle Beteiligten jenseits jeder Vorstellungskraft.

Was uns im ersten Workshop noch gelang war, durch Diskussionen und den Abgleich der verschiedenen Erwartungshaltungen drei Punkte einer Vision festzuhalten, die wir alle mit dem Projekt verbinden wollen:

»Die Mitarbeitenden der Zukunft gestalten das Unternehmen der Zukunft mit, indem sie Technologien der Zukunft ins Unternehmen bringen und mit ihren persönlichen Anforderungen an einen zufriedenstellenden Arbeitsplatz verbinden.Jeder Teilnehmende lernt für sich persönlich etwas und zusammen lernen wir, wie gemeinsames Lernen funktionieren kann.Das Projekt und damit unserer aller Unternehmen erlangt ein hohes positives Interesse in der Öffentlichkeit, bei unseren Kunden und möglichen zukünftigen Lehrlingen.«

Mehr geht nicht, finde zumindest ich.

Trotz aller mit dieser neuen Idee verbundenen Euphorie gab es bei einigen Beteiligten Vorbehalte, ob es gelingen würde, die eigentlichen Lehr- und Prüfungsinhalte in zukünftig nur noch ca. 80 % der Zeit in gleicher Qualität zu vermitteln. Unser Projekt musste sich in einen starren Vorgabenrahmen einfügen, der vermeintlich keine Zeit für »Experimente« übrigließ. An dieser Stelle möchte ich erwähnen, dass sich unsere Ausbilder genau zu diesem Punkt viele Gedanken gemacht haben. In Bezug auf die auch weiterhin unerlässliche Wissensvermittlung haben sie konzeptionell und in Fragen der flexiblen Zeitgestaltung Beiträge geleistet, ohne die das Projekt nicht hätte erfolgreich sein können.

Erste Schritte

Angetrieben von der Möglichkeit, selber zu gestalten, wurde sehr schnell spezifiziert, was man mit dem Drucker machen will, es wurden marktübliche Modelle verglichen und ein Vergabevorschlag zur Entscheidung wurde vorgelegt.

STOP! Genau das wollten wir nicht! Keine Entscheidung durch Dritte und schon gar nicht durch die Geschäftsführer. Also hatten wir die Entscheidung zurück ans Team [30]gegeben und spätestens an dem Punkt war allen klar, wie ernst es uns mit dem Projekt war.

Ein 3D-Drucker wurde angeschafft und probiert – und zwar »probiert« im wahrsten Sinne des Wortes. Mit viel Engagement und Neugierde haben unsere Lehrlinge sich einem Gerät und einer Technik genähert, die weitaus komplexer ist, als verfügbare Videos und Filme uns glauben machten. Eine große Zahl von Parametern musste so eingestellt werden, dass es »passte«, und wenn es über den Druck von im Internet verfügbaren Vorlagen hinausging, wurde das Konstruktionsgeschick der jungen Kolleginnen und Kollegen herausgefordert.

Der Teufel steckt im Detail, und genau hier werden aus »Wissenden« dann »Könnende«. An dieser Stelle des Projektes hatten wir alle zusammen den ersten echten Lernerfolg. Alles, was wir bisher konstruiert hatten, beruht auf den uns bekannten zerspanenden und anderen formgebenden Fertigungsverfahren wie drehen, bohren, fräsen, pressen, gießen. Die gleichen Teile als 3D-Objekte zu drucken, bedeutet nicht nur, sie entsprechend zu konstruieren, sondern ermöglicht zugleich, sich von den »Fesseln« anderer Verfahren zu befreien. Der Bohrer kann z. B. nicht um die Ecke bohren, was im 3D-Druck-Verfahren kein Problem ist. Das bedeutet, man muss »vergessen« können, was einen vorher beschränkt hat. Auch hier waren unsere jungen Mitarbeitenden eindeutig im Vorteil, die Anpassung von Konstruktionen an das neue Verfahren gelang ihnen einfach leichter – sie hatten nicht so viel zu vergessen.

Nach nur wenigen Monaten dann die erste faustdicke Überraschung: Die Lehrlinge hatten festgestellt, dass die Qualität der Drucke sehr stark vom Aufstellungsort und dabei insbesondere vom Luftzug abhängig war. Plötzlich baten sie um eine weitere Investition – zugeschnittene Plexiglasplatten und Spezialkleber, um eine Haube herzustellen, die den Drucker von der Umwelt abschottet. Auf die Frage, ob es keine Haube vom Hersteller des Gerätes gäbe, war die Antwort ebenso einfach wie überraschend: Es gäbe eine, diese sei aber viel teurer als eine selbst gebaute und außerdem sei sie so konstruiert, dass man während des Druckens das Gerät selber nicht bedienen kann.

Neben der Lösungsfindung für ein Problem hatten unsere »Zauberlehrlinge« also auch die Themen Kostenbewusstsein und wirtschaftliches Denken eigenverantwortlich übernommen und sich gleichzeitig nicht mit der erstbesten Lösung zufriedengegeben, sondern die für sie passende gefunden. Wir begannen zu erahnen, wie groß die Tür zum Raum der Möglichkeiten ist, die wir aufgeschlossen hatten. Pandoras Büchse der Selbstbestimmung war geöffnet.

Nur wenige Wochen später sah ich Teile im Drucker, auf die ich mir so gar keinen Reim machen konnte. Unsere Lehrlinge hatten in der Berufsschule einen Kollegen, der in einer Lüftungs- und Reinraumtechnikfirma arbeitete. Diese benötigt Schmutzfänger, [31]die aufgrund ihrer Geometrie sehr aufwendig zu fertigen sind und letztendlich trotzdem immer noch ein Kompromiss zwischen gewünschter Form und fertigungstechnischer Notwendigkeit darstellen. Na, so etwas lässt sich doch drucken und die Frage des Kollegen: »Dürft ihr das denn?« war zu dem Zeitpunkt schon längst obsolet geworden.

Die Lehrlinge schrieben ein Angebot an das Unternehmen, erhielten den Auftrag, konstruierten die Teile genau so, dass sie den Anforderungen des Auftraggebers entsprachen und mit dem 3D-Drucker zu fertigen waren. Sie begannen bereits damit, die Teile zu fertigen, als der Rest der Organisation erstmals merkte, was sie da eigentlich gemacht hatten. Als der erste Druck schiefging und sie unter Zeitdruck gerieten, führten sie nicht nur die entscheidenden Veränderungen ein, sondern wachten auch Tag und Nacht neben dem Drucker, damit ja nichts schiefgeht und sie rechtzeitig ausliefern konnten.

Ein Team aus Lehrlingen im Alter von Heranwachsenden hatte eine Geschäftsmodell entwickelt, die Produktionsmittel angeschafft und angepasst, Kunden gefunden, Angebote erstellt, Aufträge abgewickelt und Geld verdient, ohne dass es jemand im Unternehmen mitbekommen hatte. Unglaublich, aber für uns die Möglichkeit, die nächste Raketenstufe zu zünden.

Das Innovationsteam

Bereits kurze Zeit später begann das Team, sich auch mit anderen Technologien aus dem Umfeld Industrie 4.0 zu beschäftigen. VR und AR, Drohnenbefliegung von Industrieanlagen, Hololense, virtuelles Schweißertraining. Jegliche Grenzen schienen aufgehoben.

An dieser Stelle entschieden wir uns gemeinsam mit dem Team, einen externen Innovationstreiber für einen Tag wöchentlich hinzuziehen.

Ziel war und ist, Ideen zu kanalisieren, ein Sprachrohr nach außen zu haben (anderen Unternehmen, mit denen unsere Lehrlinge in Kontakt treten wollten, war unser Konzept so suspekt, dass es sehr schwer war, mit ihnen in Kontakt zu treten) und gleichzeitig auch gemeinsam moderne Methoden des Projektmanagements zu erarbeiten und erfahren.

Das Team hat sich übrigens gewünscht, dass einer aus ihrer Mitte zum »Sprecher« ernannt und für das Thema Innovation freigestellt wird. Dem Wunsch sind wir natürlich nicht nur nachgekommen, sondern haben die Lehrlinge selber wählen lassen, wer ihr Sprecher ist.

Die Lehre war zur Innovationsschmiede der ETABO geworden. Die Anzahl der ins Unternehmen gebrachten Technologien ist ansehnlich und der Status der Lehrlinge im Unternehmen ist daher auch anders, als man das woanders gewohnt ist.

[32]Lehrjahre sind Selbstbestimmungsjahre

»Eine Lehre bei ETABO macht Lust darauf weiterzulernen«, war die von uns zu Beginn des Projektes gemeinsam gewählte Überschrift.

Seit Beginn von ETABO 4.0 hat jeder Lehrling

seine Lehrzeit verkürzt,mit überdurchschnittlicher Note abgeschnitten, die meisten mit Einskomma, und vor allemdirekt im Anschluss eine Technikerausbildung oder ein berufsbegleitendes Studium aufgenommen und beendet. Die letzten 5 Lehrlinge sind zurzeit in Teilzeit beschäftigt, um an der TH Georg Agricola in Bochum ein Maschinenbaustudium zu absolvieren.

Da, wo Lernen mit »Lust« und »Spaß« ermöglicht wird, bilden sich in unserem Gehirn Verknüpfungen, die helfen, das weiterhin zum Abschluss notwendige klassisch schulische Lernen besser gelingen zu lassen. Oder wie unser Beispiel zeigt: Mit 20 % frei einteilbarer Projektzeit erreichen unsere Lehrlinge mit »nur« 80 % verbleibender Zeit für die »klassische Fachlehre« bessere Ergebnisse als mit ehemals 100 % »pauken«.

Wir haben unser Ziel erreicht, jungen Menschen zu zeigen, was ihnen gelingen kann; ihnen eine Tür zu öffnen und den Raum der Möglichkeiten selber zu erkunden; Spaß am Lernen zu gewinnen und die »lästigen« Prüfungsinhalte nicht trotz, sondern gerade wegen der Beschäftigung mit Dingen, die man lernen will, einfacher gelingen zu lassen. Vor allem aber haben die jungen Menschen gelernt, selbstbestimmt zu arbeiten. Sie haben dabei Verantwortung für sich, andere und das Unternehmen übernommen. Viel mehr, als das in dem alten »Lehrjahre sind keine Herrenjahre«-Ausbildungsmodell je möglich gewesen wäre.

Und dazu sind wir als Unternehmen und Lehrmeister schließlich da – oder wie Vince Lombardi, der berühmteste American Football Trainer, gesagt hat: »Gute Coaches machen hervorragende Spieler, hervorragende Coaches machen gute Menschen«.

Vielen Dank an Mirco, Andreas, Dennis, Steffen, Marius, Christina, Shawny, Lea und Melina, dass ich eure Geschichte aufschreiben durfte. Ohne euch wäre das nicht möglich gewesen. Ein besonderer Dank auch an die Ausbilder der ETABO, allen voran H. Klaus-Peter Rupinski, die sich trotz aller anfänglichen Skepsis auf das Projekt eingelassen und es aus vollem Herzen und mit Begeisterung unterstützt haben.

[33]3Für einen Wechsel der Blickrichtung im Recruiting

Sandra Brauer

Vor einigen Jahren war ich in einem Unternehmen tätig, das eRecruiting-Software in mittelständischen und größeren Unternehmen implementierte. Ziel der Software war es stets, den Bewerbungsprozess so zu gestalten, dass möglichst viele qualitativ hochwertige Bewerbungen eingehen und somit für die jeweilige zu besetzende Vakanz geeignetes Personal möglichst zügig gefunden werden konnte. Als Beraterin war mein Auftrag, die Personalfachkräfte darin zu unterstützen, die konkreten Anforderungen an das System zu definieren und die Mitarbeiter*innen im späteren Projektverlauf darin zu schulen, die Software bestmöglich zu nutzen.

Ich habe dort zu einer Reihe von Fachpersonen, vor allem aus dem Personalbereich, Kontakt gehabt. Es war schön mitzuerleben, wie sehr bei der Einrichtung des Systems die Perspektive der Bewerber eingenommen wurde. Ziel war stets, den Bewerbungsprozess für die Kandidat*innen möglichst angenehm zu gestalten: kurze Bewerbungsformulare, freundliche Ansprache, Absage zwar automatisch vom System versendet, jedoch nicht vor dem Wochenende etc. Ich habe viel gelernt in der Zeit. Vor allem habe ich den stets wertschätzenden Blick der Personaler auf die Bewerber*innen wahrnehmen können. Bewerber*innen, die man als Unternehmen für sich gewinnen wollte, um zukunftsfähig aufgestellt zu sein.

Meiner Meinung nach ist auch genau jene letzte Formulierung für die Gestaltung von Bewerbungsprozessen elementar. Ein Unternehmen blickt auf jeden Kandidaten als potenziellen zukünftigen Mitarbeiter und weiß um die Knappheit von Fachkräften. Aber nicht nur das: Häufig ist bei den Personen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, das Bewusstsein vorhanden gewesen, dass ein Bewerbungsprozess stets auch eine Außenwirkung hat. Die Unternehmenskultur und -werte werden durch Kommunikations- und Verhaltensweisen für Externe sichtbar. Insbesondere in Zeiten von Arbeitgeberbewertungsportalen, die ebenso auch Bewerbern die Möglichkeit geben, Bewerbungsprozesse öffentlich und für alle sichtbar zu beurteilen, ist dies, wie ich finde, kein irrelevanter Faktor.

Seit einigen Jahren bin ich selbstständig, spüre immer noch eine starke Affinität zum Thema (E-)Recruiting. Aktuell interessieren mich hier vor allem die technischen Möglichkeiten zur Cultural-Fit-Messung im Bewerbungsprozess. Am Rande verfolge ich auf Social Media, in meinem persönlichen Netzwerk und auch bei meinen Coachees immer einmal wieder, wie Bewerbende den Bewerbungsprozess erleben. Dabei ist mir in den letzten Jahren so manche Skurrilität begegnet. Und genau diese Skurrilitäten [34]möchte ich im Folgenden kritisch betrachten. Mein persönliches Ziel ist es, dazu beizutragen, dass solche Erlebnisse auf Kandidatenseite seltener werden. Gepaart mit Hinweisen auf aktuelle Studien zum Thema (E-)Recruiting lade ich Personaler*innen und andere Interessierte nicht nur dazu ein, die eigene Blickrichtung zu wechseln und stattdessen die Perspektive der Bewerber*in einzunehmen, sondern auch dazu, das unternehmenseigene Recruiting noch einmal auf Herz und Nieren zu prüfen.

3.1Vakanzen besetzen

Den richtigen Kandidaten für eine Vakanz zu finden, ist so manches Mal eine große Herausforderung. Je nach Unternehmen, Region oder auch Tätigkeitsbeschreibung, gibt es unterschiedliche Stolpersteine zu überwinden. Vielleicht zu wenig eingereichte Bewerbungen, möglicherweise zu viele, sodass die Personalauswahl ein größeres Unterfangen wird.

Ganz gleich, welche Vakanz zu besetzen ist, maßgeblich für eine erfolgreiche Einstellung ist der Rekrutierungsprozess. Jedoch nicht nur das, er beeinflusst darüber hinaus noch wesentlich die Außenwahrnehmung des einstellenden Unternehmens.

Gehen wir einmal davon aus, dass ein Unternehmen eine Vakanz schnellstmöglich mit der am besten geeigneten Person besetzen und sie zudem zu einem etwas längeren Verbleib im Unternehmen einladen möchte. Eine weitere Annahme könnte sein, dass einem Unternehmen daran gelegen ist, positiv wahrgenommen zu werden. Wozu dies? Je nach Branche könnte jede Bewerber*in auch eine potenzielle Kund*in sein, die man zukünftig als solche begeistern möchte. Ein zusätzliches Argument: Man möchte weitere Fachkräfte gewinnen. Spricht sich zum Beispiel auf dem Markt herum, welchen eher weniger wertschätzenden Umgang das Unternehmen mit Bewerbern pflegt, könnte dieses Ziel erschwert werden.

Wäre es somit nicht hilfreich, gleich zu Beginn des Rekrutierungsprozesses die Perspektive des Bewerbers einzunehmen und zu beleuchten, welche Ansprache und auch begleitende Kommunikation von der Veröffentlichung der Stellenanzeige bis zur Einstellung und auch darüber hinaus im Onboarding angemessen sein könnte? Eine Voraussetzung, die dafür erfüllt sein müsste wäre, dass man potenzielle Kandidat*innen gut kennt und die Perspektive einschätzen kann.

Es folgt eine erste »Skurrilität«, die gewiss vermeidbar gewesen wäre, hätte die zuständige Abteilung den Perspektivwechsel eines Bewerbers im Laufe des Prozesses eingenommen. Die im Folgenden beschriebenen Skurrilitäten werden jeweils aus Sicht des Bewerbers geschildert.

[35]SKURRILITÄT NR. 1

Eine Person bewirbt sich im Jahr 2013 sowohl auf Vakanz A als auch auf Vakanz B bei der Organisation X – öffentlicher Dienst. Es gibt ein Vorstellungsgespräch zur Bewerbung A, die Person hat die Stelle bekommen.Meine Bewerbung auf Vakanz A war erfolgreich. Auf meine zweite Bewerbung in der gleichen Organisation erhielt ich ausschließlich eine Eingangsbestätigung. Nach einem Jahr Stillschweigen kam für mich überraschend der Hinweis zu Bewerbung B, dass es der Organisation leidtäte, die Stelle sei anderweitig besetzt. Es folgte eine Absage. Man wünsche mir alles Gute. Auf meine Antwort hin, dass ich inzwischen sehr zufrieden für diese Organisation tätig bin, gab es keine weitere Reaktion.

Durch die Kommunikationsweisen eines Unternehmens während eines Bewerbungsprozesses erfährt man als Außenstehender so einiges über dessen Prozesse, Werte und Kultur – zumindest meint man, so einiges zu erfahren. Wir verfügen nicht über vollständige Informationen und konstruieren unsere eigene Wirklichkeit dazu. Und das beeinflusst auch die Meinung und Haltung gegenüber dem Unternehmen, also dem potenziell zukünftigen Arbeitgeber. Beim in »Skurrilität Nr. 1« beschriebenen Beispiel mag die »konstruierte« Erkenntnis recht schlicht sein: Die Prozesse innerhalb des Unternehmens erscheinen recht langsam, die Kommunikation in Richtung der Bewerberin scheint auf einem minimalen Level stattzufinden. Interpretiere ich diese Verhaltensweisen als Bewerberin, könnte ich zu dem Schluss kommen, dass der Aufwand, den ich durch meine Bewerbung hatte, nicht wertgeschätzt wird, kein Interesse an mir als Person besteht. Es ist vielleicht auch gut so, da ich möglicherweise eher in einer anderen Organisation meine Lebenszeit investieren möchte. In einer solchen, in der Wertschätzung und Respekt gelebt werden. Nicht selten werden übrigens Bewerbungsprozesse abgebrochen, weil sie zu lange, zu umständlich oder die involvierten Personen zu unsympathisch erscheinen.

Passend zum wertschätzenden Verhalten im Vorstellungsgespräch folgt die nächste Skurrilität

SKURRILITÄT NR. 2

VorstellungsgesprächEs fand zunächst ein 30-minütiges Telefonat statt, in dem ich als Bewerber keine Fragen stellen durfte. Das Vorstellungsgespräch vor Ort dauerte fünf Stunden. Ich saß allein in einem Raum und hatte Aufgaben auf Papier zu lösen. Fragen durfte ich keine stellen. Im Rahmen des Termins waren nur ca. 20 Minuten Zeit, um den Geschäftsführer kennenzulernen. Auch hier konnte ich keine Fragen stellen. Zudem war es nicht vorgesehen, die Kollegen im Bewerbungsprozess, also vor dem ersten Arbeitstag, kennenzulernen.

[36]Leiten wir aus dieser Geschichte unsere Hypothesen ab, könnten wir darauf kommen, dass Kommunikation auf Augenhöhe in dem beschriebenen Unternehmen nicht üblich ist, stattdessen der Fokus vielleicht eher auf »Zeit sparen« als auf die »Qualität der Beziehung zum Mitarbeiter« gelegt wird. Möglicherweise sind Einzelkämpfer gefragt, die über ihre eigenen Grenzen hinausgehen und eigene Bedürfnisse völlig in den Hintergrund stellen, um ihre Arbeitszeit komplett dem Unternehmen zur Verfügung stellen – ohne dies zu hinterfragen.

Dies ist aber nur eine Interpretation des Erlebten. Vielleicht hat der Kandidat etwas anderes empfunden. Ich bin mir jedoch nicht sicher, ob die Personalentscheider*innen sich dessen bewusst sind, was sie durch ein solches Verhalten preisgeben. Zeigt sich die Unternehmenskultur in Gänze mit den dazugehörigen Werten oder handelt es sich nur um einen Ausschnitt aus einem kleinen Teil, der zudem vielleicht nur eine Ausnahme ist? Dennoch: Welche Erinnerung mag der Kandidat wohl zu dieser Erfahrung bewahren? Was mag er oder sie mit dem Unternehmen, in dem sie dies erlebt hat, langfristig assoziieren?

Ich bin ausgebildete Systemikerin, mein Denken ist von konstruktivistischer Haltung geprägt. Dieser folgend steht es mir nicht zu, eine Bewertung dieser und ähnlicher Situationen vorzunehmen. So kann es durchaus sein, dass für einen Kandidaten X die Skurrilität Nr. 2 gar keine Skurrilität darstellt, sondern er sich in diesem Bewerbungsprozess wohlfühlt oder ihn zumindest als gewöhnliches Vorgehen wahrnimmt. Es ist gewiss auch zu einer Personaleinstellung gekommen. Die Frage aber, die sich mir stellt, ist, welche Art Mitarbeiter*in ist von dem Unternehmen gewünscht gewesen? Und hat das Unternehmen die gewünschte Mitarbeiter*in durch diese Art des Einstellungsverfahrens finden können? Jedenfalls könnte man folgende Hypothese aufstellen: Wenn ein eigenverantwortlich denkender Mensch, der die Werte Kooperation, Augenhöhe, Miteinander, Wertschätzung in sich trägt, der Wunschkandidat für die Vakanz gewesen ist, wird er im Rahmen des Bewerbungsprozesses mit Werten konfrontiert, die ihm fremd sind, und er wird voraussichtlich kein Interesse an einer Zusammenarbeit haben.

Die Stellenbeschreibung wird meist in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung erstellt, gewünschte Kompetenzen, Werte und damit verbundene Verhaltensweisen werden darin beschrieben. Diese jedoch decken sich möglicherweise nicht mit denen der Personaler oder der Geschäftsführung, die später die Vorstellungsgespräche führen. Nicht selten entstehen dann Irritationen, wenn das Bewerbungsverfahren beispielsweise ausschließlich durch die Personalabteilung oder Geschäftsführung begleitet wird, die zuständige Teamleitung jedoch nicht Teil des Bewerbungsverfahrens ist. Das ist jedoch nach meinem Kenntnisstand seltener der Fall.

Den folgenden Auszug aus einer langen Liste an »Skurrilitäten«, die sich tatsächlich zugetragen haben, möchte ich Ihnen nicht vorenthalten:

[37]SKURRILITÄT NR. 3

Bewerbung DiplomarbeitBei meiner Bewerbung auf einen Diplomarbeitsplatz und eine Festanstellung habe ich das Online-Assessment-Center mit 1 bestanden. Die Reaktion und Antwort auf das Testergebnis lautete: Die Diplomarbeit könne ich im Unternehmen schreiben, aber für eine Festanstellung reiche das Ergebnis des Assessment-Centers nicht.

SKURRILITÄT NR. 4

Nach dem VorstellungsgesprächDie Aussage des HR-Mitarbeiters nach dem Vorstellungsgespräch lautete: »Sie haben den Job, bitte beim Rausgehen nicht freuen. Wir müssen noch ein Vorstellungsgespräch mit dem Sohn des Betriebsrates führen, der passt natürlich nicht, aber sie wissen ja, wie das so ist.«

SKURRILITÄT NR. 5

Vorstellungsgespräch für eine FührungspositionDer Konzern hatte mich direkt kontaktiert und zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Anwesend waren zwei HR-Mitarbeiter und zwei Direktoren. Wir sprachen etwa eine Stunde über mich, über mein Führungsverständnis und über Wertschätzung. Im Anschluss hatte ich die Chance, Fragen zu stellen. Jedoch ging der erste Direktor nach 5 Minuten, nach weiteren 10 Minuten verabschiedet sich der zweite Direktor. Beide entschuldigten sich mit Folgeterminen. Für Fragen könne ich mich an HR wenden.

SKURRILITÄT NR. 6

VorstellungsgesprächNach über 30 Minuten Wartezeit wurde ich ins Büro des Vorgesetzten gerufen. Er hatte hinter seinem Schreibtisch sitzend aus dem Büro gerufen: »Du bist also der … ich hatte doch Deine Unterlagen hier irgendwo…« Er wusste weder, wer ich bin, noch worauf ich mich bei ihm bewerbe.

SKURRILITÄT NR. 7

Rückfrage bzgl. Stellenausgestaltung, Einsatzort