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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Seit 1978 wird «Revenue Management» in der Tourismusbranche praktiziert. Das omnizitierte Standardwerk von Sheryl Kimes kommt aus der Zeit vor Wirtschaftskrise, OTA Dominanz und Bedeutungsverlust der «Brands». Die Überwiegende Mehrheit der Studien sind geprägt vom US Markt, bzw von der Betrachtung kettendominierter Märkte. Nur wenige der aktuellen akademischen Koryphäen auf dem Gebiet haben auch praktische Erfahrung in der Anwendung. Nach beinahe 20 Jahren im Revenue Management, nach Internationaler Kettenerfahrung und lokaler Individualhotels, nach Wirtschaftskrise 2008/09, 9/11 und Internet Boom, nach «das erste Iphone» und «mobile first» in weniger als 5 Jahren ist es den Autoren ein Anliegen die zahlreichen Lehrmeinungen, Praxiserfahrungen und Studien in einem Standardwerk zusammenzufassen. Offiziell Unterstützt durch das European Centre for Revenue Management Education ECRME und den Expert Circle der HSMA Deutschland
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Seitenzahl: 68
Veröffentlichungsjahr: 2019
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VORWORT
Seit 1978 wird «Revenue Management» in der Tourismusbranche praktiziert. Das omnizitierte Standardwerk von Sheryl Kimes kommt aus der Zeit vor Wirtschaftskrise, OTA Dominanz und Bedeutungsverlust der «Brands». Die Überwiegende Mehrheit der Studien sind geprägt vom US Markt, bzw von der Betrachtung kettendominierter Märkte. Nur wenige der aktuellen akademischen Koryphäen auf dem Gebiet haben auch praktische Erfahrung in der Anwendung.
Nach beinahe 20 Jahren im Revenue Management, nach Internationaler Kettenerfahrung und lokaler Individualhotels, nach Wirtschaftskrise 2008/09, 9/11 und Internet Boom, nach «das erste Iphone» und «mobile first» in weniger als 5 Jahren ist es den Autoren ein Anliegen die zahlreichen Lehrmeinungen, Praxiserfahrungen und Studien in einem Standardwerk zusammenzufassen.
Dies geschieht nicht in der arroganten Meinung, dass das hier zusammengetragene Wissen dogmatischen Anspruch auf «den einzig wahren Weg zu Revenue Mangement» erhebt, sondern vielmehr in der Motivation, die Meinung von vielen Kollegen und Experten summarisch zusammenzufassen, zu ordnen und über den Weg dieser Publikation der Diskussion eines möglich breiten Publikums zu stellen. Ebenfalls soll unabhängig von Ketten, System oder persönlicher Meinung dem Einsteiger in die Disziplin ein systematischer Einstieg ins Revenue Management ermöglicht werden.
Inhaltlich und Didaktisch orientiert sich dieses Buch an den Grundlagen zum Certificate in Revenue Management ECRME (siehe auch www.ecrme.org) und wird somit als begleitendes Medium für die Vorbereitung auf die Zertifizierungstests empfohlen.
Die Autoren kennen die Disziplin aus der Anwendung als Angestellte, als Berater, als Betreiber und nicht zuletzt als Dozierende an verschiedenen Hotelfachschulen, Fachhochschulen und in den Schulungsprogrammen der Ketten. Auch uns ist es ein Anliegen, die vorgetragene Lehrmeinung periodisch auf Ihre Aktualität zu prüfen.
Noch eine Bemerkung:
Revenue Management, Yield Management, Profit Optimization sind nur drei Beizeichnungen, die in den letzten Jahren in Mode kamen. Im Kern bezeichnen alle den Wunsch nach Maximierung der Profitabilität. Da in den wenigsten Fällen eine personelle Abgrenzung zwischen den Disziplinen herrscht, vereinfachen die Autoren in diesem Werk den Sachverhalt und verwenden Revenue Management oder Yield Management als gleichwertige Begriffe der selben Sache (siehe auch «Definition Revenue Mangaement»)
Luzern 2019
Wilhelm K. Weber, Andreas Klar
Zweite Ausgabe, Sommer 2019
INHALT
1 Einleitung
2 Revenue-Management und Pricing
2.1 Ökonomische Theorien
2.2 Charakteristika von Service-Industrien
3 Pricing
4 Bedeutung für die Hotellerie
4.1 Fixe Kosten
4.2 Semi-fixe Kosten
4.3 Variable Kosten
4.4 Nutzschwelle (Break Even Point)
4.5 Die Wirkung des Preises (Impact of Pricing)
4.6 Der «Price/Volume Trade Off»
5 Basismodelle im Revenue Management
5.1 Kimes 1989 – “The Basics of Yield Management” und Kimes/ Chase 1998 – «Strategic Levers of Yield Management»
5.2 Marn, Roegner, Zawada «Hierarchy of Pricing»
6 Preisgestaltung Traditional & Modern
6.1 Traditional
6.2 Modern
6.3 Vergleich
7 Strategische Zielsetzung im Revenue Management
8 Erstellen und Monitoring eines Competitive Set (Mitbewerberanalyse)
8.1 Grundstrategien in der Marktpositionierung
9 Kennzahlen im Benchmarking
9.1 Market Shares
9.2 Die Indices
9.3 Die Profitability Matrix (Osbourne, Weber, Seillier 2012)
9.4 Reporting
10 Product Life Cycle und Phasen im strategischen Revenue Management
10.1 Einführung/Introduction
10.2 Wachstumsphase (Growth)
10.3 Reifephase/Sättigungsphase (Maturity)
10.4 Degenerationsphase/Rückgang (Decline)
10.5 Varianten des Konzeptes
10.5.1 Produktlebenszyklus / Boston Consulting Group “Growth / Share Matrix”
11 Progressive oder regressive Preisstrategie
12 Der Revenue Manager – Organisatorische Einbindung und Kompetenzen
13 Revenue-Management-Prozess
13.1 Forecast – die Nachfrageprognose
13.2 «Optimize»
13.3 «Control»
13.4 «Monitor»
13.4.1 Die «News School» und Forecast Accuracy
14 Der Revenue-Management-Prozess – die Anwendung
14.1 Operatives RM – täglich wiederkehrend
14.2 Operatives RM – wöchentlich wiederkehrend
14.3 Strategisches RM – monatlich wiederkehrend
14.4 Strategisches RM – jährlich wiederkehrend
15 Market Segmentation
16 Forecast
16.1 Kennzahlen im Forecast
16.2 Methodische Unterscheidung
16.2.1 Historische Methoden
16.2.2 Advanced Methoden
16.2.3 Kombinierte Methoden
17 Einleitung
18 Basis-Ansatz für die Performance-Messung
19 F & B-Revenue-Management
19.1 Kennzahlen
19.2 Anwendungen
20 Function Space Revenue Management
20.1 Displacement-Analyse (auch: Displacement Cost Analysis)
20.2 Kennzahlen
20.3 Anwendung
21 Spa Revenue Management
21.1 Kennzahlen
21.2 Anwendung
22 Verkauf und Timing
23 Dynamische Planung versus Budgetprozess
Danksagung:
RM 5 REVENUE MANAGEMENT ESSENTIALS
1 Einleitung
«Obwohl sich heutzutage jeder der Wichtigkeit von Revenue Management bewusst ist und viele Hotels Revenue-Manager beschäftigen, haben dennoch die meisten Häuser keine klare Preisstrategie im Einsatz.»
Ziel der in diesem Text vorgestellten Grundprinzipien und Taktiken ist es, einen strategischen Rahmen vorzustellen, welchen Hotels anwenden können, um ihre Preisstrategie aufzubauen.
Die zwei zugrunde liegenden Theorien hinter diesem Framework sind Arbeiten von Kimes, sowie Marn, Roegner und Zawada. Während sich Kimes mit den beiden Hauptstrategien «Duration Management» und «Demand Based Pricing» beschäftigt, beschreiben Marn, Roegner und Zawada die Hierarchie der strategischen Preisgestaltung. Die von Ihnen beschriebenen Level sind «Industrie», «Produkt/Markt-Strategie» und «Transaktions-Strategie».
Yield- und Revenue Management lassen sich theoretisch abgrenzen. In der Hotelpraxis werden beide Disziplinen jedoch meist vom selben Team, beziehungsweise derselben Person ausgeübt, weshalb im Folgenden auf eine Abgrenzung verzichtet und der Begriff «Revenue Management» verwendet wird.
Wie führt Revenue-Management zu einer Maximierung des RevPAR?
Aktuelle Studien belegen klar, dass der Einsatz von Revenue-Management zu einer Steigerung des RevPAR führt. Zwei Trends lassen sich erkennen:
Hotels, welche einen besseren RevPAR erzielen, praktizieren Revenue-Management, während die, welche unterdurchschnittlich abschneiden, sich nur zu einem sehr kleinen Teil mit Revenue-Management befassen.
Revenue-Manager orientieren sich am Mitbewerber (Competitive Set) während tiefer Nachfrage und eher an der «Booking History», sobald die Auslastung zunimmt.
Ebenfalls zeigte sich ein Mangel an strategischem Vorgehen beim Wechsel von einer Taktik zur anderen.
Praxisbeispiele, die von mangelhafter Umsetzung zeugen:
Ein 4*-Hotel, erstes Haus am Platz, hat in Yield-Management-Software und Systemtraining investiert. Das Projekt zeigte dennoch keine Wirkung in der Anfangsphase, da die Preisempfehlungen des Systems vom Reservierungsteam als «Unsinn» bezeichnet und missachtet wurden. Diese Entkopplung von Strategie und Anwendung führte letzt-endlich zum Versagen des Gesamtprojekts.
Ein Hotel in einer Feriendestination, dass trotz eines klar erkennbaren Nachfragemusters (Sommer/Winter, Wochenende/Wochentags) mit einem einzigen Preis operierte
Eine Hotelgruppe in einer Grossstadt, bei welcher der Vertragspreis vom Group «Director of Sales» kontrolliert wird. Dieser fällt seine Entscheidung basierend darauf, ob er «dachte», dass Firmen eines bestimmten Namens genug Geld besassen, um höhere Preise zu bezahlen. Dies führte dazu, dass Banken und Pharmaunternehmen Preise angeboten bekamen, die doppelt so hoch waren wie die Vertragsraten für Automobilunternehmen – völlig unabhängig vom eigentlichen Umsatz und Volumen des jeweiligen Kunden.
Ein Hotelgast, der seinen Aufenthalt an der Rezeption verlängern möchte und dem gesagt wird, dass die von ihm gebuchte Rate nur über eine bestimmte Website eines Mittlers im Internet verfügbar sei und der ins Business Center geleitet wird, um dort die Buchung via OTA vorzunehmen – ungeachtet der Tatsache, dass das Hotel 18 % Kommission auf die Buchung an den Mittler zahlen muss.
Global ist ein immer grösser werdender Anteil an Hotelketten in den Städten- aber auf Feriendestinationen zu erkennen. Ein häufiger Fehler ist, dass «betroffene» Mitbewerber-Hotels in eben diesen Destinationen nur auf den Verkaufspreis der «Ketten» schauen und nicht auf deren Kostenstruktur, die häufig erst diese Preise ermöglicht.
2 Revenue-Management und Pricing
2.1 Ökonomische Theorien
«Revenue Management is the application of information systems and pricing strategies to allocate the right capacity to the right customer at the right place at the right time1. »
In der Praxis heisst Revenue-Management, dass Preise basierend auf angenommenen Nachfrage-Niveaus gesetzt werden. Vor 10–15 Jahren begann diese Praxis mit dem Öffnen und Schliessen von Zimmertypen und dem Setzen von Restriktionen auf Hotellevel. Von dort ausgehend entwickelte sich die Disziplin in das heute mögliche, automatisierte Management von Multi-Channel-Umgebungen basierend auf Datum, Segment und statistischen Algorithmen.
«Revenue Management is an economic discipline appropriate to many service industries in which “market segment pricing”2 is combined with statistical analysis to expand the market for the service and increase the revenue per unit of available capacity.»
