Reverse Mentoring E-Book

Sandra Jauslin

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 231

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Demographischer Wandel, Wegfall von Fachkräften, Wissensverlust und sich stark ändernde Rollenprofile ... Wie können Unternehmen dieser Situation begegnen? Das Buch stellt das Konzept des Reverse Mentoring vor: eine Methodik, jüngere und ältere Generationen am Arbeitsplatz zu verbinden. Im Gegensatz zum traditionellen Mentoring, in welchem Ältere junge Mitarbeitende coachen, steht Reverse Mentoring für ein gegenseitiges Unterstützen und Coachen zwischen Generationen. Junge coachen Ältere vor allem im Bereich Digitalisierung und der sozialen Netzwerke, wohingegen Ältere ihre Führungs- und Lebenserfahrung weitergeben. Durch den Wissenstransfer und die gegenseitige Unterstützung werden Innovationen gefördert und das Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt.    

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung – Flexibilisierung und Eigenverantwortlichkeit in der Arbeitswelt1.1 Demografischer Wandel als Megatrend1.2 Technologischer Wandel als Megatrend1.3 Altersparadigma und Gesellschaft1.4 Elemente strategischer Personalplanung1.4.1 Lebenslanges Lernen1.4.2 Reverse Mentoring als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements1.5 Reverse Mentoring als Philosophie und Methode1.6 Transfermodell – Reverse Mentoring1.6.1 Umsetzung1.6.2 ResultateTeil 1: Theoretische Grundlagen und Voraussetzungen des Reverse Mentorings2 Reverse Mentoring – generationenübergreifendes Lernen2.1 Reverse Mentoring – Definition2.2 Warum ist Reverse Mentoring in der Zukunft wichtig?2.3 Konzept Reverse Mentoring2.3.1 getTogether 2.3.2 Reverse Talk2.3.3 Case Clinic2.4 Unterstützende Maßnahmen2.4.1 Retrospektive2.4.2 Coaching 2.4.3 Taskforce 2.4.4 Consultants 2.5 Organisationsmodelle in der Vergangenheit und in der Gegenwart2.5.1 Das tribunale impulsive Paradigma2.5.2 Das traditionelle konformistische Paradigma2.5.3 Das moderne leistungsorientierte Paradigma2.5.4 Das postmoderne pluralistische Paradigma2.5.5 Das systemische Paradigma2.5.6 Das integrale evolutionäre Paradigma2.6 Generations-Typologie2.6.1 Silver Surfer (1939–1949)2.6.2 Easy Riders oder Babyboomers (1950–1964)2.6.3 Generation X (1965–1980)2.6.4 Generation Y (1980–2000)2.7 Welchen Nutzen haben die verschiedenen Zielgruppen vom Reverse Mentoring?3 Knowledge Management – vom »Know what« zum »Know why«3.1 Vom lebenslangen Lernen zum Wissensmanagement3.2 Was verstehen wir unter Wissensmanagement3.3 Mehrwert von Wissensmanagement3.4 Wissen sichtbar machen als Basis der Weiterentwicklung3.5 Persönliches Wissensmanagement und Netzwerken3.6 Wissen teilen3.7 Vorteile eines Wissensmanagements mit Reverse Mentoring4 Innovation-Mindset – die »on the system«-Kybernetik zukünftiger Arbeit4.1 Innovation Mindset 4.2 Kybernetik und Arbeitswelt4.3 Fachübergreifende Kompetenzen4.4 Die VUCA-Welt4.5 Unboss the company 4.6 Organisationskultur und Reverse Mentoring4.6.1 Definition4.6.2 Bedeutung der Organisationskultur 4.6.3 Die Basis der Unternehmenskultur5 Mindful Leadership – achtsames Führen5.1 Achtsamkeit5.2 Achtsamkeitskultur in Unternehmen aufbauen5.3 Achtsame Führung5.4 Selbstwertgefühl beim Individuum und Team fördern5.5 Kardinaltugenden5.5.1 Klugheit5.5.2 Gerechtigkeit5.5.3 Tapferkeit5.5.4 Maß5.6 Sekundärtugenden5.7 Achtsame Führung und Komplexität5.8 Das Führungsdreieck5.9 Führungsgrundsätze und psychologischer Vertrag6 Resilienz – vom »Leading Self« über das resiliente Team zu widerstandsfähigen Organisationen6.1 Kompetenzmodell resilienter Teams6.2 Die resiliente Organisation – Aufbau von Sozialkapital7 Reverse Mentoring – Changeprozesse meistern7.1 Was ist Changemanagement 7.2 Changeprozesse und Reverse Mentoring7.3 Aus Betroffenen Beteiligte machenTeil 2: Praxisumsetzung 8 Implementierungsprozess und Praxisbeispiele 8.1 Reverse-Mentoring-Canvas8.2 Praxisbeispiel Helvetia Versicherungen AG – Förderung von Agilität, Innovation und Kundenzentrierung 8.2.1 Das Unternehmen8.2.2 Problemstellungen8.2.3 Kosten8.2.4 Das Vorgehen8.2.5 Business-Case-Canvas8.3 Die Schweizerische Post AG – »Die digitale Fitness in der Organisation erhöhen«8.4 Schweizerisches Tropen- und Public-Health-Institut – Reverse Mentoring aus der Sicht eines Tandems8.5 Business and Professional Women – Wissen und Werte bewahren und weitergeben8.5.1 Die Organisation8.5.2 Die Umsetzung8.5.3 Ergebnisse des Pilotversuchs 8.5.4 Fazit und nächste Schritte für BPW 8.6 Semadeni AG – Ein Familienunternehmen macht sich fit für die Zukunft8.6.1 Das Unternehmen8.6.2 Die Maßnahmen8.6.3 Mit Reverse Mentoring zum Ziel9 Co-Creation und Zielorientierte Projektplanung9.1 Komplexität kollektiver Innovation9.2 Co-Creation als Motor kollektiver Intelligenz9.2.1 Der Prozess9.2.1.1 Connect: Menschen und Ideen verbinden9.2.1.2 Discover: die Fakten entdecken9.2.1.3 Explore: die Hintergründe verstehen9.2.1.4 Share: die Schlussfolgerungen teilen9.2.1.5 Agree: entscheiden9.2.1.6 Create: Lösungen schaffen9.2.1.7 Do: Lösungen umsetzen9.2.1.8 Connect 9.2.2 Verbindung als Voraussetzung9.3 Zielorientierte Projektplanung ZOPP 9.3.1 Problemanalyse9.3.2 Zielanalyse10 Selbstführung lernen10.1 Definition10.2 Bedeutung der Selbstführung10.3 Handlungsanleitung10.3.1 Vision10.3.2 Körper, Seele, Geist10.3.3 Fähigkeiten und Entwicklung10.3.4 Selbstdisziplin10.3.5 Persönliche Positionierung10.3.6 Wirksamkeit und Mehrwert11 Achtsamkeit in der Organisation11.1 Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR)11.1.1 Hintergrund11.1.2 Methode11.1.3 Achtsamkeit im MBSR-Ansatz11.1.4 Dreitägiger Kompaktkurs11.1.5 Zertifikatskurs Achtsamkeit in der Führung11.2 Achtsamkeitskurse online unter Covid-19-Bedingungen12 Reverse Mentoring unter Homeoffice-Bedingungen12.1 COVID-19 – Herausforderungen für Mitarbeitende und Management12.2 Lebensqualität und Kontrollverlust12.3 Digitale Führung12.4 Resilienz und Kompetenzerleben im Homeoffice 12.5 Reverse Mentoring im Homeoffice DanksagungLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autoren

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Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

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Dafür vielen Dank!

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[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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Sandra Jauslin/Javier Hernández/Volker Schulte

Reverse Mentoring

1. Auflage, Juli 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © twomeows, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Friederike Moldenhauer, Hamburg

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Ein Unternehmen der Haufe Group

[5]Vorwort

Digitalisierung, Inklusion, Wandel – Chancen des Reverse Mentorings

Alle im Boot halten, die Jungen wie die älteren Mitarbeitenden, das ist das Gebot der Stunde. Bei den Jungen müssen wir aufpassen, dass sie nicht nach einer Zeit des Einarbeitens, nämlich genau dann, wenn sie ihre Produktivität voll erreicht haben, wieder gehen. Die älteren in der Belegschaft müssen fit gehalten werden, denn wenn die Coronakrise einmal überwunden werden sollte – und damit rechnen wir ja im Jahr 2021, sind wir froh um jeden qualifizierten Mitarbeitenden, selbst wenn er nur noch wenige Berufsjahre vor sich haben sollte.

Vor allem bei den älteren Generationen ist Digitalisierung nach wie vor ein Thema, das Ängste und Unbehagen erzeugt. Im Gegensatz zu den Jüngeren sind die Älteren erst im Erwachsenenalter mit den digitalen Kommunikationsmitteln in Berührung gekommen. Hatte man früher noch für alles und jedes eine gedruckte Gebrauchsanweisung, so muss jedes neue Tool, jede Hardware durch intuitives Verstehen und Entschlüsseln bei der Anwendung erlernt werden.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt und des Privatlebens betrifft uns alle und es ist nicht möglich, sich dem zu entziehen. In der digitalen Welt verändern sich Programme und Anwendungen rasant. Kaum hat man sich als Nutzer eingearbeitet, kommen schon wieder Updates und neue Unwägbarkeiten. Die Arbeitsoberfläche sieht anders aus, Funktionen wurden entfernt, neue hinzugefügt. Diese ständige meist autodidaktische Weiterbildung kostet Energie und setzt ein hohes Maß an Bereitschaft voraus, am Ball zu bleiben und die Motivation für neue digitale Anwendungen und Programme zu behalten.

Niemand kann sich diesem Wandel auf dieser, aber auch auf anderen Ebenen entziehen, denn zunehmend sind Dienstleistungen digital und es gibt mehr und mehr Aufgaben, die ausschließlich digital zu erledigen sind.

Dieses Buch plädiert dafür, die technische Seite der Digitalisierung und die menschliche Seite der Arbeitswelt mit Freude und spielerisch miteinander zu verbinden. Reverse Mentoring ist die in eine Methodik verpackte Philosophie, jüngere und ältere Generationen am Arbeitsplatz miteinander ins Gespräch zu bringen und damit einen impliziten und expliziten Mehrwert für den Einzelnen wie auch für das Unternehmen als Ganzes zu bewirken. Einfach gesagt helfen im Gegensatz zum traditionellen Mentoring, bei welchem die älteren Mitarbeitenden die jungen unterstützen und beraten, auch die Jungen den Älteren. Dabei dient die Methode dem systematischen Wissensmanagement, der Altersstrukturplanung sowie den Change-Projekten in Unternehmen.

Reverse Mentoring möchte Impulse setzen, niederschwellig und auf Selbstorganisation basierend Menschen zum Erfahrungsaustausch zusammen zu bringen. Damit ähnelt die Methode dem Empowerment-Ansatz. Dieser setzt auf Strategien und Maßnahmen, die Autonomie und Selbst[6]bestimmung von Menschen und Gruppen verstärken, um ihre Interessen selbstverantwortlich und selbstbestimmt vertreten zu können. Voraussetzungen für Empowerment innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens sind eine Kultur des Vertrauens und des Dialogs, mithin also genau das, was durch die Reverse-Mentoring-Methode erreicht werden soll, nur geht es bei diesem Ansatz um ein spezifisch generationenübergreifendes Empowerment.

Empowerment ist die Voraussetzung, um Selbstkompetenz aufzubauen. Selbstkompetenz wiederum ist die Grundlage für gelingende Delegation in der Arbeitswelt. Diese wiederum ist die Basis, in ein Unternehmen eine Innovationskultur zu fördern. Dadurch findet Inklusion statt, die Überführung der Unternehmenskultur in ein sektor-, zielgruppen- und themenübergreifendes Konzept, um soziale wie betriebswirtschaftliche Aufgaben zu bewältigen. Durch die Stärkung gemeinsamen Lernens wird die Mitverantwortung jedes Einzelnen in der Organisation gefördert. Mit dieser Mitverantwortung wird es zu neuen Beteiligungsansätzen der Mitarbeitenden kommen, die das Unternehmen fit für die digitalisierte Welt von heute und morgen machen. Reverse Mentoring ist ein Schritt darauf hin.

Prof. Dr. Christoph Steinebach

Allensbach, im Dezember 2020

[13]1Einleitung – Flexibilisierung und Eigenverantwortlichkeit in der Arbeitswelt

Vor dem Hintergrund der sich grundlegend ändernden Arbeitswelt befragte das internationale Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte 2018 im »Voice of the Workforce in Europe Survey« mehr als 15 000 Arbeitskräfte in zehn europäischen Ländern nach ihren Vorstellungen und Bedürfnissen (Coppola, Hatfield, Coombes & Nuerk, 2018). Dabei konnte für alle beteiligten Länder festgestellt werden, dass die Beschäftigten von der Notwendigkeit und dem Wunsch nach kontinuierlicher Fortbildung überzeugt sind und diese auch wo möglich nutzen.

1.1Demografischer Wandel als Megatrend

Die letzten Jahrzehnte sind geprägt von niedrigen Geburtenraten, was sich auch auf den Arbeitsmarkt auswirkt. Immer weniger junge Leute stehen ihm zur Verfügung. Nach den jüngsten Bevölkerungsprognosen der UNO wird die Zahl der 15- bis 29-Jährigen in Westeuropa bis 2050 um 7 Prozent schrumpfen (Coppola, Hatfield, Coombes & Nuerk, 2018). Hinzu kommt, dass sie später in den Arbeitsmarkt eintreten, da sie oft eine Hochschulausbildung absolvieren, was diesen Trend verschärft. Zusätzlich gehen die Babyboomer in Rente.

Weniger Arbeitskräfte stehen zur Verfügung als in der Wirtschaft benötigt werden, nach Berechnung der Deloitte-Studie werden wir bis 2023 mehr als 3 Millionen und bis 2028 8 Millionen Arbeitnehmende, die sogenannten Babyboomer, in Westeuropa verlieren. Indes ist auch ein Trend festzustellen, nach dem ältere Arbeitnehmende länger im Beruf bleiben. Zum einen steigt das Rentenalter, zum anderen sind ältere Fachkräfte körperlich zunehmend fitter. Unterm Strich fehlen der Wirtschaft aber zunehmend qualifizierte Arbeitskräfte, was zu Produktivitätseinbußen führen kann. Derzeit gibt es in Europa etwas weniger Arbeitnehmer unter 35 Jahren als über 50, wobei jede Gruppe etwa 30 Prozent der Gesamtzahl ausmacht. Täglich nun verschiebt sich dieser Trend hin zu einer stärkeren Dominanz der über 50-Jährigen. Die Unternehmen werde sich in den kommenden Jahren zunehmend damit befassen müssen, wie ältere Arbeitnehmende ihre Leistung erhalten und einbringen können.

1.2Technologischer Wandel als Megatrend

Auch die Kommunikationstechnologien und IT krempeln den Arbeitsmarkt um. Daneben nehmen sowohl Wirtschaftsdynamik als auch Agilität zu. Dies erfordert ein Umdenken in Bezug auf die Struktur und die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird. Diese Komplexität erfordert mehr Eigenverantwortlichkeit und den Aufbau von Expertensystemen, die nicht mehr den klassischen Hierarchieansätzen folgen.

[14]Der technologische Wandel bedeutet auch, dass sich die von den Arbeitgebern geforderten Fertigkeiten rasch weiterentwickelt werden, während die Halbwertzeit von Wissen abnimmt. Laut einer vom Weltwirtschaftsforum durchgeführten Umfrage unter Personalchefs und leitenden Angestellten von 2016 wird sich bis 2021 mehr als ein Drittel der gewünschten Kernqualifikationen geändert haben (World Economic Forum, 2016). Dies impliziert neue Karrieremodelle und wirkt sich auf die Organisation der Arbeit aus. Wie schnell so etwas gehen kann, zeigt eine Studie zum Homeoffice der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften im Zuge der Covid-19-Krise im Frühjahr des Jahres 2020, an der einer der Autoren mitwirkte (Schulte, Steinebach, Verkuil & Hübenthal, 2020). Die Befragten der Umfrage hatten keine Mühe, innerhalb von Tagen vom Büroarbeitsplatz ins Homeoffice umzusteigen und sich zu organisieren. Die Zufriedenheit im Homeoffice war bei rund 70 Prozent der Befragten groß. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Arbeitnehmenden vermehrt eigenständig agieren müssen, dazu sind Fertigkeiten wie die Kompetenz zur Lösung komplexer Probleme, gute kognitive Fähigkeiten und Sozialkompetenz nötig.

1.3Altersparadigma und Gesellschaft

Weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft sind auf diese Trends wirklich vorbereitet. Abgesehen von Löchern in den Rentenkassen fehlen in den Ländern Westeuropas die finanziellen Anreize für ältere Arbeitnehmende, auch nach dem gesetzlichen Pensionsalter im Job zu bleiben. Hier müssen vor allem im Bereich der Besteuerung und Arbeitsplatzattraktivität noch Anstrengungen unternommen werden. Dies könnte auch bedeuten, ältere Arbeitnehmende im Mandatsverhältnis weiter zu beschäftigen. Dies erlaubte sowohl den Firmen wie auch den Mitarbeitenden größere Flexibilität bezüglich des Einsatzes und Dauer ihres Engagements.

Der Trend wird dahin gehen, dass sowohl bei jüngeren wie bei älteren Arbeitskräften temporäre Engagements zunehmen werden, also weg von der klassischen Anstellung hin zu Mandatsdienstleistungen. Dann wird es die Regel sein, nicht nur einen Job, sondern mehrere Teilzeitjobs inne zu haben. Wir nennen diesen Trend eine Arbeitsplatzhybridisierung. Die Betroffenen agieren teils als selbstständig Erwerbende, teils als Angestellte in befristeten Teilzeit-Anstellungsverhältnissen. Dies entspricht im Übrigen auch den Bedürfnissen der jüngeren Arbeitskräfte, die sich nicht mehr in das klassische Korsett einer Portfolio-Karriere zwängen lassen wollen. Zeiten wie in den 1980er-Jahren, als es in Deutschland üblich war, auf dem Rechtsweg die Umwandlung von temporären Anstellungsverhältnissen in lebenslange zu erzwingen, gehören der Vergangenheit an. Hier hat ein radikaler Wandel der Einstellung zur Arbeit und ihrem Anstellungsparadigma stattgefunden. Angestellte wünschen sich häufiger einen Wechsel der Arbeitsstelle. Dies entspricht dem Zeitgeist, Neues zu erfahren und die individuelle Lebensplanung und Lebensgestaltung dynamischer zu gestalten.

[15]1.4Elemente strategischer Personalplanung

1.4.1Lebenslanges Lernen

Die eingangs angesprochene Dynamik der Anforderungen an Qualifikation und an den Arbeitsplatz erfordert lebenslanges Lernen sowohl fachlich, methodisch wie auch im Bereich sozialer Intellektualität. Damit ist die Beherrschung der Softskills gemeint, wie Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Empathie und wertschätzendes Verhalten.

Dabei ist die Erwartung der Arbeitnehmenden, dass die Rahmenbedingungen und die Unterstützung für lebenslanges Lernen vom Arbeitgeber ausgehen sollte. In der Schweiz geben die Unternehmen ca. 1 Prozent der Personalausgaben für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden aus (Bundesamt für Statistik, 2017a). Das ist eher bescheiden, wenn wir diese Zahlen mit den Ausgaben für das Marketing vergleichen. Im Jahr 2016 haben indes 62,5 Prozent der Bevölkerung im Alter von 15 bis 75 Jahren eine Weiterbildung absolviert, wobei 17 Prozent davon sich über längere Zeit erstreckte (Bundesamt für Statistik, 2017b).

Lernen ist immer mit persönlicher Entwicklung verbunden. Um sich den Wunsch nach einem aktiven, selbstbestimmten Leben zu erfüllen, ist lebenslanges Lernen einer der wichtigsten Schlüssel. Lernen bedeutet, sich mit Neuem und Innovationen auseinanderzusetzen und die Erkenntnisse für das eigene Leben und Verhalten nutzbar zu machen.

Die jüngere Hirnforschung hat den Zusammenhang von lebenslangem Lernen und einer Anpassungsfähigkeit des Gehirns im höheren Erwachsenenalter nachgewiesen. Der Begriff der neuronalen Plastizität beschreibt den Umbau und die Entwicklung neuronaler Strukturen in Abhängigkeit von ihrer Anwendung. Ging man bis vor einigen Jahren noch davon aus, dass vor der Geburt die neuronalen Strukturen im Gehirn entwickelt sind und sich bis zum Tod kaum mehr verändern, so wird nunmehr darauf hingewiesen, dass Lernprozesse das Gehirn signifikant verändern. Beim Säugling kommt es im Laufe der Entwicklung zu einer Ausgestaltung und Reifung der Nervenzellen, was sich durch die synaptische Vernetzung der Nervenzellen manifestiert. Die positive Beeinflussung des Gehirns durch tagtägliche neue Eindrücke und Lernresultate führt dazu, dass bis zum Lebensende Neuronen neugebildet und Hirnarealen aktiviert werden. Londoner Taxifahrer müssen für die Erlangung einer Lizenz bis zu 25 000 Straßennamen und ihre entsprechende Lokalisierung auswendig lernen. In einer Studie von Maguire et al. (2000) konnte festgestellt werden, dass im Vergleich zu Kontrollpersonen Taxifahrer-Auszubildende ein größeres Volumen des Hippocampus (Areal für Gedächtnisfunktion) entwickeln, darüber hinaus werden weitere Hirnareale aktiviert (Maguire et al., 2000). Die Wissenschaft geht daher davon aus, dass der Mensch in jedem Alter seine Fähigkeiten verbessern oder Verluste kompensieren kann. Lebenslanges Lernen bedeutet daher auch geistige Flexi[16]bilität, Fitness und Gesundheit. Lernerfolg fördert die Bereitschaft, persönliche Barrieren zu überwinden, höhere geistige Leistungen zu erbringen, besser zu kommunizieren und das Gelernte auch anwenden zu können. Hier nun setzt das Reverse Mentoring als neuartiger Ansatz des strategischen Personalmanagements an. Es setzt einen Rahmen, um das Lernen innerhalb des Unternehmens über sämtliche Generationen hinweg zu revolutionieren. Dieser Ansatz ist in Europa noch recht unbekannt und bedarf noch seines Erweckungskusses. In den USA indes wurde der Ansatz bereits breit eingeführt (Jordan & Sorell, 2019).

Abb. 1.1: Reverse Mentoring als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Illustration: Aline Mauerhofer.

[17]1.4.2Reverse Mentoring als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Aktuell leidet in der Schweiz etwa jede vierte erwerbstätige Person unter Stress. Grob geschätzt kostet das die Wirtschaft pro Jahr knapp 6 Mrd. Euro (Degenhardt, Weichbrodt, Coradi & Wieser, 2015). Noch schlimmer sieht es in Deutschland aus. Stress am Arbeitsplatz ist einer aktuellen internationalen Umfrage des Personaldienstleisters ADP (Redaktionsnetzwerk Deutschland, 2020) zufolge auch in Deutschland weit verbreitet: Fast 76 Prozent der Befragten gaben an, mindestens einmal pro Woche bei der Arbeit gestresst zu sein. Damit liegt Deutschland weit über dem internationalen Durchschnitt von 62 Prozent. Drei Viertel der hier Beschäftigten geben an, mindestens einmal pro Woche großen Stress zu empfinden. Damit ist Deutschland trauriger Spitzenreiter. Die Erhebung zeigt, dass in Bereichen, die sich besonders schnell verändern, das Problem am größten ist. So berichten 70 Prozent der Medien- und Informationsmitarbeiter und praktisch ebenso viele IT- und Telekommunikationsmitarbeiter über regelmäßiges Stressempfinden mindestens einmal in der Woche (Redaktionsnetzwerk Deutschland, 2020).

Wie wirken sich die technologischen Entwicklungsschübe auf das Stressempfinden der Mitarbeitenden aus? Auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) muss – gerade in Zeiten des verstärkten Homeoffice auf diese neuen Herausforderungen reagieren können.

Im Wirkungsmodell des Betrieblichen Gesundheitsmanagements der schweizerischen Gesundheitsorganisation »Gesundheitsförderung Schweiz« sind Ressourcen und Belastungen, die sich aus der Arbeit aber auch im privaten Bereich ergeben, von großer Bedeutung für die Gesundheit und Produktivität der Mitarbeitenden (Krause, Basler & Bürki, 2016).

Das Modell fasst zusammen, mit welchen BGM-Maßnahmen Betriebe die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden stärken und welche Aspekte des Unternehmenserfolgs dadurch positiv beeinflusst werden können. Es beschreibt die Wirkungskette, wie Motivation und damit die Produktivität im Betrieb verbessert werden, indem systematisch Belastungen ab- und Ressourcen aufgebaut werden.

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Abb. 1.2: Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Schweiz. Quelle: Krause et al. 2016, S. 29.

[19]Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements lassen sich gut mit der Methode des Reverse Mentoring verbinden, indem deren Inhalte in den generationenübergreifenden Dialog aufgenommen werden.

Mit dem Wirkungsmodell BGM kann das Management gesundheitsförderliche Interventionen verstehen, einordnen und planen, deren Auswirkungen auf Belastungen und Ressourcen abschätzen und ihren positiven Einfluss auf Gesundheit, Motivation und schließlich ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzeigen. Betriebe, die dieses Modell anwenden, können spezifische Probleme angehen und verringern bzw. komplett lösen, indem Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Zudem dient das Modell der politischen Advocacy, indem es interessierten Laien klarmacht, wo man punkto Gesundheit den Hebel im Betrieb ansetzen kann. Die Breite des Modells adressiert verschiedene Kernbereiche in der Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.

Die Autoren legen Wert darauf, eine wertschätzende Unternehmenskultur zu einem Teil des Reverse-Mentoring-Konzeptes zu machen. Insofern haben positive, wertschätzende soziale Systeme auch immer auch einen unmittelbaren Effekt auf die Gesundheit und das psychische Wohlbefinden der Angestellten.

Merke

Drei Persönlichkeitsfaktoren haben unmittelbaren Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden:

die Selbstwirksamkeitserwartung – die Überzeugung, dass ich die Kompetenzen habe, eigene Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen,das Bewusstsein, dass ich mein Leben handhaben und verstehen kann undein Grundoptimismus, der mir im Leben eine Sinnhaftigkeit und Lebensfreude vermittelt (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007)

Neuere Studien untersuchen den Zusammenhang von persönlichen Stärken in Bezug auf eine positive Beeinflussung von emotionalen Anforderungen in der Arbeitswelt. Bakker und van Woerkom haben über die Nutzung von Stärken in einem organisatorischen Kontext geforscht. Wichtige personale Vorbedingungen für die Nutzung von Stärken sind demnach die persönliche Initiative, Autonomieempfinden und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Sie ermöglichen proaktive Verhaltensweisen, die die Aneignung persönlicher und beruflicher Ressourcen und indirekt das Engagement und die Leistung am Arbeitsplatz fördern. Den Autoren zufolge sollten Arbeitgebende ihre Mitarbeiter ermutigen, ihre Stärken zu nutzen (Bakker & van Woerkom, 2018). Auch das sogenannte Crafting kommt verstärkt in den Fokus der Untersuchungen. Dabei wird Crafting als aktive Verhaltensweise beschrieben, um die eigene soziale Umgebung persönlichen Bedürfnissen entsprechend zu beeinflussen und zu gestalten. Job Crafter suchen aktiv nach fachlicher und sozialer Unterstützung, sofern dies notwendig erscheint. Dies wiederum kann mit den beschriebenen Attributen der Selbstwirksamkeit und Optimismus verbunden werden (Bakker & Demerouti, 2017).

[20]Je mehr in einer Organisation auf die Förderung dieser Ressourcen gesetzt wird und Belastungen konsequent eliminiert werden, desto höher ist die Motivation und damit die Produktivität jedes einzelnen Mitarbeitenden.

1.5Reverse Mentoring als Philosophie und Methode

Reverse Mentoring als Philosophie und Methode interveniert an folgenden zentralen Bereichen in der Personalentwicklung:

Motivation durch Partizipation: Reverse Mentoring bezieht sich auf alle Mitarbeitenden sämtlicher Hierarchiestufen. Alle Angestellten, die daran interessiert sind, sich zu beteiligen, werden in den Prozess integriert. Dabei kann jede Person ihr eigenes Wissen und Können einbringen. So wird jeder aktiver Teil eines Veränderungssystems. Partizipation zielt auf das Vermittlungshandeln zwischen Individuum, Team und Organisation und ermöglicht eine echte Teilhabe an der Unternehmensentwicklung. Menschen können wechselseitig Einfluss aufeinander nehmen und erreichen dadurch mehr, als wenn sie für sich allein handeln oder nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden sind.

Wissensmanagement: Reverse Mentoring macht nicht nur explizites, sondern auch implizites Wissen sichtbar. Wissensmanagement ist die systematische Sammlung und Organisation von Wissen in einer Organisation. Darunter fallen alle Daten und Informationen oder die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in der Organisation vorhanden sind. Ziel ist es, über strukturierte Kommunikationsprozesse das Wissen abzuholen, über das Mitarbeitende, zumal Ältere verfügen, jedoch nirgends dokumentiert ist. Impliziertes Wissen ist Teil einer »zweiten« Unternehmenskultur, deren Existenz jedem klar ist, aber nicht nachvollziehbar dokumentiert ist. Im Reverse-Mentoring-Prozess wird dieses implizite Wissen gehoben, weitergegeben, genutzt, neu angewendet und aktiv umgesetzt.

Resilienz: Als Organisation in der VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, also Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) stärkt das Reverse Mentoring die individuelle, teamorientierte und organisationale Widerstandsfähigkeit. Die Methode befähigt Organisationen, durch Innovationszyklen zu navigieren: Explorieren, Neues umsetzen, Bewährtes vertiefen, Altes zurücklassen und Improvisieren wird systematisch und spielerisch eingeübt.

Wertewandel der Generationen: Mit Reverse Mentoring wächst das Verständnis zwischen den Generationen. Die Älteren können eher die Motive und Werte der jüngeren Generationen verstehen, ihre jeweiligen Lebensvorstellungen erkennen und entsprechend mit neuen Arbeitsformen experimentieren. Gemeinsamkeiten werden genutzt und Unterschiede zu Synergien umgewandelt. Damit werden Vorurteile abgebaut und die Einsicht geschaffen, wie wichtig ein generationenübergreifender Austausch ist.

[21]Demografischer Wandel: Reverse Mentoring dient auch der Innovation von Arbeitsmodellen. Es werden Möglichkeiten geschaffen, mit deren Hilfe ältere Generationen (den Seniors) sich sinnvoll einbringen und ihr wertvolles Wissen Bestand hat, da es von Jungen (den Juniors) genutzt wird. Reverse Mentoring stärkt das Selbstbewusstsein auch älterer Mitarbeitenden, mit dem Ziel, Entwicklungs- und Förderungsmöglichkeiten in Zukunft altersunabhängig zu gestalten.

Talentmanagement: Karrieremöglichkeiten sind neu zu denken und Querkarrieren stärker zu fördern. Menschen können mit dem Instrument des Reverse Mentoring nach ihren Stärken zielgerichtet unter Berücksichtigung der individuellen Lebensphase eingesetzt werden. Reverse Mentoring unterstützt und fördert die Potenzialentfaltung sowohl bei den Juniors als auch bei den Seniors. Damit werden etablierte Talentmanagementkonzepte hinterfragt und verbessert. Der Ansatz bietet der ganzen Belegschaft die Chance, sich zu entwickeln und Karriere zu machen. Dabei wird auch das Karriereverständnis neu definiert, indem der Fokus auf die Sinngebung gelegt wird, weil sich jede und jeder mit ihrer bzw. seiner individuellen Expertise einbringen kann.

Partizipatives Changemanagement: Durch den Reverse-Mentoring-Prozess werden Emotionen schneller bearbeitet und Widerstände abgebaut. Das gemeinsame Lernen mit neuen Zielen beschleunigt die Akzeptanz von Veränderungsprozessen, weil man ein aktiver Teil von ihnen ist. Dadurch wird das menschliche Grundbedürfnis nach Sicherheit erfüllt. Die Dringlichkeit für notwendige Veränderungen wird schneller erkannt und das Bewusstsein dafür gestärkt. Die Akzeptanz von Veränderungen wächst, weil Zukunftsperspektiven gemeinsam geschaffen und mögliche Ängste frühzeitig kommuniziert und abgebaut werden können.

Unternehmenskultur und Mindset: Durch den Austausch werden die kulturellen Muster transparent. Durch den kontinuierlichen Dialog entstehen Innovationen und verändert die Unternehmenskultur vorteilhaft. Die herrschende Führungskultur wird hinterfragt und ggf. neu definiert. Problemlösungen und Entscheidungen in Gruppen werden mit dem Reverse Mentoring gefördert. Alte Muster werden abgelöst durch einen neues kollektives Mindset.

Persönlichkeitsentwicklung: Das eigene Wissen und Verhalten werden beim Reverse Mentoring stets hinterfragt, was im optimalen Fall zu einem kontinuierlichen positiven Entwicklungsprozess der eigenen Persönlichkeit führt. Die Spiegelung, Rückmeldung und die Außenperspektive des Dialogpartners animieren zum persönlichen Wachstum. Die Seniors können auf schnelle Art und Weise neues Wissen aneignen und ihr Verhalten reflektieren. Umgekehrt gewinnen Juniors durch diesen Prozess an Erfahrung und Selbstwertgefühl.

Agilität: Agile Arbeitsmethoden werden im Reverse-Mentoring-Prozess automatisch berücksichtigt. Die wichtigste Voraussetzung für Agilität ist das entsprechende Mindset. Durch das stetige Anwenden der agilen Instrumente im Prozess wächst die Vertrautheit mit ihrem Umgang, der Sinn wird erkannt und das Können verfeinert. Der Dialog zwischen den unterschied[22]lichen Generationen fördert den Experimentiercharakter und das gemeinsame Lösen von Problemen. Durch den stetigen Wissensaustausch im Lernen voneinander werden Teams und ganze Organisationen gestärkt und können so auf schnell verändernde Rahmenbedingungen agieren. Reverse Mentoring beginnt bei der Verhaltensänderung des Individuums und geht in die Organisation über. Die agilen Prinzipien Transparenz, Iteration, Selbststeuerung, Vertrauen und Kollaboration werden mit dieser Methode voll und ganz umgesetzt. Verantwortung und Innovationskraft sind ebenso Teile des Reverse-Mentoring-Prozesses. Mitarbeitende werden ermächtigt, Lösungen zu finden und Innovationen umzusetzen.

Abb. 1.3: Reverse Mentoring im Mittelpunkt. Eigene Darstellung.

1.6Transfermodell – Reverse Mentoring

Das ursprüngliche Verständnis vom Reverse Mentoring, bei dem der Junior den Senior coacht, haben wir hier erweitert. Unser Transfermodell stellt den gesamten Prozess dar, nach welchem Personal- und Organisationsentwicklung eingebettet ist. Die simple Methodik ist einfach umsetzbar, bedingt aber einen strukturierten und begleiteten Prozess. Die Systematik stellen wir im zweiten Teil anhand verschiedener Praxisbeispiele dar. Darin wird deutlich, dass das Modell individuell nach den Bedürfnissen der Organisation angepasst und implementiert werden kann. Das neu interpretierte umgekehrte Mentoring ist eine Antwort auf die veränderten Rahmenbedingungen, die sich aus den demografischen Entwicklungen ergeben. Es kann gesamtheitlich wie auch auf ein Problem fokussiert zum Einsatz kommen und ist branchenneutral. Im erweiterten Sinne könnte man diese Umsetzung auch über die eigene Organisation hinweg realisieren, in dem unterschiedliche Unternehmen derselben Branche den Dialog suchen, um Innovationen weiter voranzutreiben. Diese Variante könnte für Klein- und Mittelunternehmen sinnvoll sein. Abbildung 1.4 stellt das Modell dar:

[23]

Abb. 1.4: Transfermodell Reverse Mentoring. Eigene Darstellung.

Die Voraussetzung ist, dass sowohl Mentor wie Mentee müssen eine umfassende Empathiefähigkeit mitbringen. Es ist unabdingbar, die Perspektive des Gegenübers schnell und korrekt einzunehmen. Beide müssen in der Lage sein, vorurteilslos gegenüber anderen Personen einer anderen Altersklasse und Funktion gegenüberzutreten. Eine ausgeprägte Lernbereitschaft und intrinsische Motivation ermöglichen einen erfolgreichen Einstieg und Prozessverlauf. Wir sind es gewohnt, dass ältere und ranghöhere Personen den Berufseinsteigenden vorgeben, wie in der Organisation Dinge umgesetzt werden, wer die Kompetenzen hat und wer vorgesetzte Person ist. Damit der bislang ungewohnte Austausch auf Augenhöhe funktioniert, bedarf es der Offenheit der Seniors, der willens ist, seine hierarchische Position hinter sich zu lassen. Die Junioren hingegen sollten bereits ein gut entwickeltes Selbstbewusstsein mitbringen, um den Seniors souverän begegnen zu können. Beide Partner sind gefordert, Kritik geben und akzeptieren zu können.

1.6.1Umsetzung

Die Junioren bringen ein spezifisches Expertenwissen, etwa im Umgang mit sozialen Netzwerken mit, das sie als neues Wissen den Senioren vermitteln und mit ihnen einüben. Im Gegenzug stellen die Seniors ihre Erfahrungen, z. B. im Bereich Führung und Organisation zur Verfügung. Die jüngeren Generationen vermitteln die Werte, die ihnen wichtig sind und damit in einigen Jahren weit verbreitet sein werden. So können beide die gegenseitige Perspektive einnehmen, verstehen, erkennen und für sich selbst und für die Organisation neue Lösungen erarbeiten. Der kontinuierliche Austausch basiert auf klaren Zielsetzungen beider Partner und soll sie sowohl fachlich wie auch persönlich weiterbringen. »während des gesamten Prozesses wird implizites und explizites Wissen zwischen Junior und Senior ausgetauscht, gelernt, festgehalten und Innovationen ermöglicht werden. Die bisherigen individuellen Erfahrungswerte werden reflektiert und dienen als Basis für das Prozessverständnis und dessen Weiterentwicklung über [24]