Schluss mit dem Büro! Oder doch nicht? E-Book

Florian Kunze

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

In den letzten Jahren hat sich die Arbeitswelt so stark verändert wie niemals zuvor. Wie, wann und von wo aus wir arbeiten, hat eine völlig neue Dynamik bekommen. Arbeitgeber müssen sich heute bei den Mitarbeitenden bewerben, nicht mehr umgekehrt. Diese Entwicklung hat flexible Arbeitsmodelle wie Homeoffice, mobiles bzw. hybrides Arbeiten, Remote Work und Workation in den Vordergrund gerückt. Sollten also alle so arbeiten können, wie sie es möchten? Oder steigern wir zwar die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, gefährden jedoch mittel- und langfristig die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen und unserer gesamten Volkswirtschaft? Prof. Florian Kunze beschreibt, wie flexible Arbeitsmodelle funktionieren. Anhand spannender Beispiele und wissenschaftlicher Erkenntnisse zeigt er die Chancen flexibler Arbeitsmodelle auf, verschweigt aber auch nicht die Herausforderungen und Risiken. Denn hinter der scheinbar grenzenlosen Freiheit verbirgt sich ein komplexes Spannungsfeld: Die Perspektiven von Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden sind oft nicht deckungsgleich. - Was machen flexible Arbeitsmodelle mit den Mitarbeitenden? Welche Auswirkungen haben sie auf Motivation, Gesundheit und Karrierechancen? Welche Fähigkeiten und Routinen sind notwendig, um sie optimal zu nutzen? - Wie sehen Unternehmen und Führungskräfte flexibles Arbeiten? Was bedeutet es für Produktivität, Innovation und Teamwork? Welche Führungsstile sind geeignet, um Vielfalt und Talentmanagement in dieser neuen Arbeitswelt zu fördern? - Wie geht es zukünftig weiter mit dem flexiblen Arbeiten? Brauchen wir in der Arbeitswelt der Zukunft noch Büros? Wie nachhaltig sind flexible Arbeitsmöglichkeiten und was machen sie mit unseren Organisationen, Städten und Gesellschaften? Arbeit neu denken und so verändern, dass sie sinnvoll für Mitarbeitende und wertschöpfend für Unternehmen wird Als Unternehmen im März 2020 ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice schickten, startete Florian Kunze, Professor an der Universität Konstanz, eine Studie mit 1.000 Beschäftigten. Die Konstanzer Homeoffice-Studie, inzwischen 16 Befragungswellen stark, erlangte breite Aufmerksamkeit und machte Kunze weit über die HR-Community hinaus bekannt. Frei von Spekulationen skizziert er mögliche Entwicklungen, gestützt auf aktuelle Forschungserkenntnisse und Mustern vergangener Transformationsprozesse. Sein Buch ist eine Inspiration, die eigene Arbeitsweise zu überdenken und die Perspektive der Arbeitgeber besser zu verstehen. Die Veränderungen in der Arbeitswelt sind groß, bieten aber auch die Chance, Arbeit neu zu gestalten: sinnvoll für Mitarbeitende und wertvoll für Unternehmen.

Leseprobe

Florian Kunze

Schluss mit mit dem Büro!

Flexibilität als Chance und Risiko für die Zukunft der Arbeit

Oder doch nicht ?

HAUFE

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-68951-066-4

Bestell-Nr. 12230-0001

ePub:

ISBN 978-3-68951-067-1

Bestell-Nr. 12230-0100

Florian Kunze

Schluss mit dem Büro !

1. Auflage, November 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Covergestaltung: © Florin Preußler, München

Autorenfoto: © Ines Janas, Konstanz

Lektorat: Ludger Ikas, Berlin

Produktmanagement: Elisabeth Heueisen

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Inhalt

Vorwort

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Arbeiten neu gedacht. Warum die Zukunft flexibel ist

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Einleitung

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Woher kommt das flexible Arbeiten eigentlich?

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Teil 1 Ist flexibles Arbeiten eigentlich gut für mich?

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1. Mehr Flexibilität, mehr Motivation?

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2. Gesund bleiben im flexiblen Arbeitsalltag

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3. Karriere machen trotz oder dank Flexibilität?

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4. Familie und flexibles Arbeiten – geht das gut?

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5. Welche Persönlichkeit profitiert vom flexiblen Arbeiten – und welche eher nicht?

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6. Wo ist der beste flexible Arbeitsort?

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7. Die wichtigsten Kompetenzen in der flexiblen Arbeitswelt

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8. Praktische Tipps: So kann flexibles Arbeiten gelingen

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Teil 2 Flexibles Arbeiten – Chancen und Risiken für Unternehmen

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1. Flexible Arbeitsmodelle und Produktivität

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2. Zusammenarbeit und Innovation im flexiblen Zeitalter

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3. Führung neu definieren: Wie gelingt flexible und hybride Führung?

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4. Flexibles Arbeiten zur Gewinnung und Bindung von Talenten

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5. Onboarding im hybriden Arbeitsumfeld. Wie gelingt der Start?

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6. Vielfalt fördern durch flexible Arbeitsmodelle

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7. Fairness in der flexiblen Arbeitswelt – gerecht für alle?

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8. Fazit: Wie können Unternehmen und Führungskräfte flexible Arbeitsmodelle erfolgreich nutzen?

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Teil 3 Zukunftsperspektiven. Wohin entwickelt sich das flexible Arbeiten?

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1. Brauchen wir in Zukunft noch Büros?

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2. Organisationen im Wandel. Droht der Zerfall in der flexiblen Arbeitswelt?

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3. Flexibilität für alle – auch jenseits des Büros?

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4. Digitaler Feudalismus? Machstrukturen in der flexiblen Arbeitswelt

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5. Wie verändern sich unsere Städte durch das flexible Arbeiten?

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6. Wie nachhaltig für Umwelt und Ressourcen ist das flexible Arbeiten?

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7. Braucht flexibles Arbeiten stärkere gesetzliche Regeln?

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8. Wird Arbeiten in der virtuellen Realität bald Alltag?

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9. Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz für flexible Arbeit?

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Ausblick

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Eine zukunftsfähige, sinnstiftende und produktive Arbeitswelt ­flexibel gestalten

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Dank

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Quellen

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Vorwort

Arbeiten neu gedacht. Warum die Zukunft flexibel ist

Wie wird unser Arbeitsalltag in Zukunft aussehen? Noch vor zehn Jahren hätten viele Beschäftigte in Deutschland die heutige Realität flexibler Arbeit als Utopie betrachtet. Sich die Arbeitswoche selbstbestimmt einzuteilen und zwischen Büro, Homeoffice oder sogar dritten Orten – wie Cafés oder Urlaubsorten – flexibel zu wechseln, war damals nur für 2 Prozent der Beschäftigten gewöhnlich.1 Seit der Corona-Pandemie ab 2020 hat sich das grundlegend geändert: Mittlerweile verbringt bereits rund ein Viertel der Arbeitnehmenden Teile der Arbeitswoche außerhalb des klassischen Büros.2

Viele Beschäftigte – und vermutlich auch Sie als Leserin oder Leser dieses Buches – sind begeistert von dieser neuen Flexibilität. Keine lästigen Pendelwege mehr zu haben, private und berufliche Aufgaben geschickt miteinander kombinieren und dennoch einen wertvollen Beitrag für Arbeitgeber und Team leisten zu können – das klingt fast zu schön, um wahr zu sein, oder?

Auch Unternehmen entdecken zunehmend die Vorteile flexibler Arbeitsmodelle: Die US-Softwareplattform GitLab verzichtet etwa weltweit komplett auf Büros – und das bei 1600 Mitarbeitenden und 400 Millionen Umsatz jährlich. Gearbeitet wird ausschließlich digital. Dadurch rekrutiert GitLab die besten Softwaretalente weltweit und spart nebenbei enorm an Büro- und Infrastrukturkosten. Auch in Deutschland gibt es Unternehmen wie etwa die Spendenplattform Fundraising Box, die ihre Mitarbeitenden komplett flexibel arbeiten lassen. Darüber hinaus sind flexible Arbeitsmodelle nicht auf Bürotätigkeiten beschränkt. Auch die boomenden Essenslieferdienste, wie Lieferando oder Flink, haben ausschließlich Mitarbeitende, die komplett mobil arbeiten.

Werden wir also zukünftig alle hauptsächlich aus dem Homeoffice oder anderen flexiblen Orten arbeiten? Geht es nach vielen Führungskräften und Unternehmensleitungen, lautet die Antwort eindeutig »Nein«. Hier fällt die Perspektive auf die neue flexible Arbeitsrealität deutlich kritischer aus als bei vielen Mitarbeitenden. Ein extremes Beispiel liefert Wolfgang Grupp, ehemaliger Inhaber des Textilunternehmens Trigema, der ein geradezu traditionelles Verständnis von Führung verkörpert. Grupp meint provokativ: »Wenn einer zu Hause arbeiten kann, ist er unwichtig. Je mehr die Leute studiert haben, desto mehr Homeoffice wollen sie – aber bei mir könnten sie sich dann auch gleich arbeitslos melden, weil sowieso keiner merkt, ob sie arbeiten oder nicht.«3 Auch Elon Musk hält Arbeiten von zu Hause aus für »moralisch falsch«4 und hat es in seinen Unternehmen sowie im Rahmen seiner Beraterrolle zu Beginn der zweiten Trump-Präsidentschaft auch in der kompletten amerikanischen Bundesverwaltung verboten. Sicher teilen nicht alle Führungskräfte solche drastischen Positionen. Doch auch in der Konstanzer Homeoffice-Studie, einer repräsentativen Befragung der deutschen Erwerbsbevölkerung, die ich mit meinem Team an der Universität Konstanz seit 2020 im jährlichen Rhythmus durchführe, zeigt sich ein bemerkenswertes Muster: Mehr als doppelt so viele Führungskräfte wie Mitarbeitende berichten, dass mit zunehmendem mobilem Arbeiten die Sicherstellung effizienter Prozesse zur Herausforderung wird.

Diese kritische Wahrnehmung der Führungskräfte dürfte einer der Gründe sein, warum wir zuletzt vermehrt hören, dass insbesondere Großunternehmen wie SAP, die Deutsche Bank oder die Otto Group wieder strengere Vorgaben für Präsenzarbeit einführen. Besonders amerikanische Tech-Giganten treiben diesen Trend energisch voran – vor allem Amazon, das von seinen Beschäftigten inzwischen sogar wieder eine komplette Fünftagewoche im Büro verlangt.

Diese Entwicklungen machen deutlich, dass hinter der scheinbar grenzenlosen Freiheit der flexiblen Arbeitsmodelle ein komplexes Spannungsfeld verborgen liegt. Wann, wo und wie wir arbeiten – all das hat in der Geschichte der Arbeitswelt noch nie zuvor einen derart dynamischen Wandel erlebt wie in den vergangenen Jahren. Durch den Fachkräftemangel ist der Arbeitsmarkt in vielen Branchen auf den Kopf gestellt worden: Arbeitgeber müssen sich plötzlich bei Mitarbeitenden bewerben – nicht mehr umgekehrt, wie jahrzehntelang üblich. Dieser tiefgreifende Wandel hat neben der Corona-Pandemie wesentlich dazu beigetragen, dass flexible Arbeitsmodelle geradezu explosionsartig zugenommen haben. Um attraktiver für Talente in einem umkämpften Arbeitsmarkt zu sein, setzen Arbeitgeber verstärkt auf alternative Arbeitsmodelle wie Homeoffice, »Workations«, Arbeiten von Urlaubsdestinationen aus oder verkürzte Arbeitszeiten, etwa die diskutierte Viertagewoche.

Sollte deshalb jeder und jede Mitarbeitende komplett flexibel nach seinen oder ihren Vorstellungen arbeiten? Oder erhöhen wir mit solchen Arbeitsmodellen zwar die Zufriedenheit der Angestellten, gefährden aber mittel- und langfristig die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen und unsere ganze Volkswirtschaft? Ist es deshalb insgesamt sinnvoll, alle Mitarbeitenden wieder ins Büro zurückzuholen? Und wie wirken gesellschaftliche und technologische Veränderungen mit dieser Flexibilisierung der Arbeitswelt zusammen? Diese Fragen versuche ich mit diesem Buch zu beantworten.

Als Professor für Organisationsforschung an der Universität Konstanz und Leiter des Konstanz Future of Work Lab beschäftige ich mich gemeinsam mit meinem Forschungsteam seit Jahren intensiv mit der umfassenden Transformation der Arbeitswelt. Ein Schwerpunkt unserer Arbeit ist dabei die bereits erwähnte Konstanzer Homeoffice-Studie, eine groß angelegte Langzeituntersuchung, in der wir seit 2020 detailliert analysieren, wie sich das flexible Arbeiten aus der Perspektive von Mitarbeitenden und Führungskräften entwickelt und verändert. Die wissenschaftliche Leitung dieser umfangreichen Studie ermöglicht mir tiefgehende Einblicke in die Bedürfnisse, Hoffnungen, aber auch Herausforderungen und Sorgen von Beschäftigten wie Unternehmen während einer der historisch bedeutsamsten Umbruchphasen der Arbeitswelt. Über unsere eigenen Forschungsergebnisse hinaus gibt es eine immer umfangreichere Forschungsliteratur, die sich systematisch und kritisch mit den Voraussetzungen, Wirkungen und langfristigen Konsequenzen flexibler Arbeitsmodelle beschäftigt.

In diesem Buch habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, diese wissenschaftlichen Erkenntnisse so aufzubereiten, dass sie praxisnah, leicht verständlich und anwendungsorientiert vermittelt werden. Dabei werde ich ergänzend zu den theoretischen Hintergründen zahlreiche konkrete Beispiele von Beschäftigten und Unternehmen vorstellen, die flexible Arbeitsmodelle bereits erfolgreich anwenden – oder vielleicht auch damit scheitern. Mir ist wichtig, nicht nur die attraktiven Chancen und Potenziale flexibler Arbeitsformen zu beleuchten, sondern genauso ehrlich die mit ihnen einhergehenden Herausforderungen, Stolperfallen und möglichen Risiken für Unternehmen und Beschäftigte zu thematisieren. Ganz explizit ist dieses Buch aber kein Ratgeber, der erklärt, wie Sie optimal von zu Hause aus arbeiten oder als Führungskraft effektiv »remote« führen können, auch wenn ich an manchen Stellen versuchen werde, die wissenschaftlichen Erkenntnisse in konkrete Empfehlungen zu übersetzen.

Um diesen Zielen gerecht zu werden, habe ich das Buch in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil beschäftigen wir uns ausführlich mit der individuellen Perspektive: Was machen flexible Arbeitsmodelle mit Ihnen persönlich als Angestellte oder Angestellter in Organisationen? Dabei werde ich vertiefend darauf eingehen, wie flexibles Arbeiten Ihre Motivation beeinflusst, Ihre Gesundheit stärkt oder vielleicht belastet – und welche Chancen und Risiken sich langfristig für Ihre berufliche Karriere ergeben könnten. Zusätzlich werde ich darstellen, welche individuellen Voraussetzungen, beispielsweise hinsichtlich persönlicher Eigenschaften, Kompetenzen und Arbeitsroutinen, gegeben sein sollten, um flexible Arbeitsmodelle nicht nur nutzen, sondern auch optimal und nachhaltig gestalten zu können.

Im zweiten Teil des Buches wechseln wir dann gemeinsam die Perspektive und werfen einen genauen Blick darauf, wie Unternehmen und Führungskräfte die neue Flexibilität wahrnehmen. Dabei analysiere ich insbesondere, welche Auswirkungen flexibles Arbeiten auf Produktivität und Innovationskraft sowie auf die Qualität und Dynamik der Zusammenarbeit in Teams und in den Organisationen entfalten kann. Darüber hinaus werde ich erläutern, welche Art von Führungskultur am besten zu einer flexiblen Arbeitswelt passt und wie modernes Talentmanagement sowie Diversität durch flexible Arbeitsformen gezielt gefördert werden können. Diese Perspektive ist entscheidend, um das eingangs beschriebene Spannungsfeld zwischen Beschäftigten und Führungskräften zu verstehen und wirksame Lösungsansätze aufzuzeigen. Sie hilft Ihnen zugleich, Entscheidungen und Maßnahmen Ihres Arbeitgebers besser nachzuvollziehen. Idealerweise trägt sie dazu bei, gemeinsam eine Arbeitswelt zu schaffen, die für Sie persönlich zufriedenstellend und zugleich wertvoll für Ihr Unternehmen ist.

Im dritten Teil möchte ich bewusst über aktuelle Debatten hinausblicken und fundierte Prognosen zur Zukunft der (flexiblen) Arbeit skizzieren. Dabei verzichte ich auf wilde Spekulationen und beschreibe stattdessen mögliche Szenarien, die sich aus Forschungsergebnissen und früheren Transformationsprozessen ableiten lassen. Im Mittelpunkt stehen dabei wichtige Fragen: Welche Rolle spielt das Büro künftig noch? Werden sich Organisationen radikal verändern oder sogar auflösen? Lassen sich flexible Arbeitsmodelle auch außerhalb klassischer Bürojobs umsetzen? Und welchen Einfluss werden virtuelle Welten, künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit auf das flexible Arbeiten haben?

Dieses Buch ist also mehr als ein Leitfaden für eine flexible Arbeitswelt. Es soll Sie dazu ermutigen, Ihre eigene Arbeitsweise kritisch zu reflektieren, und Sie zugleich in die Lage versetzen, besser zu verstehen, warum Ihr Arbeitgeber möglicherweise eine andere Perspektive einnimmt und wie sich beide Sichtweisen konstruktiv verbinden lassen. Die aktuellen Veränderungen der Arbeitswelt sind enorm und stellen viele von uns wie auch die Gesellschaft als Ganzes vor Herausforderungen. Zugleich bieten sie aber große Chancen, die Arbeit neu zu denken – und zwar so, dass sie sowohl für Mitarbeitende sinnvoll und erfüllend als auch für Unternehmen wertschöpfend gestaltet ist. Lassen Sie uns gemeinsam erkunden, wie das gelingen kann.

Einleitung

Woher kommt das flexible Arbeiten eigentlich?

Seit wann können Angestellte eigentlich flexibel von zu Hause aus arbeiten? Betrachtet man den aktuellen Boom mobiler Büroarbeit, könnte man meinen, dies sei eine sehr junge Entwicklung, ausgelöst durch den starken Anstieg der Wissensarbeit. Doch tatsächlich war Heimarbeit bereits viel früher üblich, etwa in der Textilindustrie zur Zeit der industriellen Revolution. An der Wende zum 20. Jahrhundert war Heimarbeit fester Bestandteil industrieller Wertschöpfung. Noch in den 1960er-Jahren arbeiteten in Deutschland über 200.000 Menschen auf diese Weise. Bereits seit 1951 gibt es hierzulande sogar ein Heimarbeitsgesetz, das bis heute gültig ist. Die industrielle Heimarbeit verschwand allerdings zunehmend mit der Abwanderung der Textilproduktion in Niedriglohnländer.

Anders entwickelte sich hingegen das flexible Arbeiten in Bürojobs, mit dem wir uns in diesem Buch primär befassen. Diese Arbeitsform wurde erstmals in den 1970er-Jahren durch den US-amerikanischen Ingenieur und Arbeitsforscher Jack Nilles mit den Begriffen »Telework« oder »Telecommuting« beschrieben. Seine damals visionäre Idee war es, dass durch moderne Informationstechnologie lange Pendelstrecken (»commuting«) vermieden und somit Ressourcen eingespart werden könnten. Besonders durch die Energiekrise in den 1970er-Jahren gewann diese Diskussion rasch an Bedeutung. Erste Studien von Nilles und seinem interdisziplinären Team zeigten bereits damals positive Effekte auf Produktivität und Gesundheit der Mitarbeitenden und wiesen zudem darauf hin, dass sich die Infrastrukturkosten verringerten.5

In Deutschland wurden erste Erfahrungen mit Telearbeit in den 1980er-Jahren gesammelt. Ein Pilotprojekt bei Siemens ermöglichte es damals Teletypistinnen, Texte von zu Hause aus zu bearbeiten und elektronisch in die Firmenzentrale zu senden. Für eine breite Einführung waren die technischen Möglichkeiten zu diesem Zeitpunkt allerdings noch zu eingeschränkt. Erst Anfang der 1990er-Jahre kam Bewegung in die Entwicklung. 1991 führte IBM beispielsweise eine umfassende Betriebsvereinbarung ein, um innerhalb von zehn Jahren ein Drittel der Tätigkeiten im Stuttgarter Hauptquartier ins häusliche Umfeld zu verlagern. Interessanterweise wurde Telearbeit zu dieser Zeit insbesondere von Gewerkschaften skeptisch betrachtet, die negative Folgen für Beschäftigte hinsichtlich Kosten und Gesundheit befürchteten.6

Heute wissen wir, dass sich diese Sorgen der Gewerkschaften nicht bewahrheitet haben. Trotzdem vollzog sich der Übergang zu flexibler Heimarbeit in Deutschland über Jahrzehnte hinweg sehr langsam und stagnierte mehr oder weniger bis Mitte der 2010er-Jahre. Erst durch den massiven Ausbau der digitalen Infrastruktur – durch Laptops, Smartphones und neue Kommunikationsanwendungen wie E-Mail, Chatprogramme und Videokonferenzen – gewann flexibles Arbeiten schließlich wieder stark an Dynamik. Heute spricht fast niemand mehr von »Telearbeit«, sondern es ist nur noch von »Homeoffice« oder »mobiler Arbeit« die Rede. Einerseits klingt »Telearbeit« inzwischen antiquiert, andererseits vermeiden Arbeitgeber diesen Begriff bewusst, da er sie laut Arbeitsstättenverordnung dazu verpflichtet, Mitarbeitenden die notwendige Ausstattung und Sicherheit zu gewährleisten. Diese Verpflichtung stellte bis zur Corona-Pandemie eine hohe bürokratische Hürde dar und verhinderte eine noch größere Verbreitung des flexiblen Arbeitens.

Im April 2020 kam es durch den ersten Corona-Lockdown plötzlich zu einem explosionsartigen Anstieg der Heimarbeit. Fast 40 Prozent aller Beschäftigten und damit nahezu alle, deren Tätigkeiten es erlaubten, arbeiteten in Deutschland zeitweilig ausschließlich von zu Hause aus. Mittlerweile – im Frühjahr 2025 – hat sich diese Quote auf etwa ein Viertel der Beschäftigten eingependelt. Deutschland erreicht damit eine im internationalen Vergleich hohe Homeoffice-Quote von durchschnittlich einem Tag pro Woche über alle Beschäftigten hinweg – also selbst unter Berücksichtigung jener Berufsgruppen, in denen gar kein Homeoffice möglich ist. Damit sind wir gemeinsam mit den Niederlanden Spitzenreiter in der EU. Weltweit liegen nur einige angelsächsische Länder, insbesondere Kanada und Großbritannien, mit etwa 1,7 Homeoffice-Tagen pro Woche noch vor Deutschland. Deutlich geringer ist die Homeoffice-Nutzung hingegen im asiatischen Raum: In Japan und Südkorea beispielsweise arbeiten Beschäftigte durchschnittlich nur 0,5 beziehungsweise 0,4 Tage pro Woche von zu Hause aus.7

Mittlerweile herrscht eine regelrechte Begriffsvielfalt rund um die neuen Arbeitsformen, die sich während der Corona-Pandemie entwickelt haben. Dazu gehören Bezeichnungen wie Homeoffice (Arbeit ausschließlich von zu Hause aus), mobiles Arbeiten (flexible Arbeit von zu Hause und weiteren Orten aus), hybride Arbeit (eine Mischung aus Präsenz- und Remotearbeit) und Workation (eine Verbindung von Arbeit und Urlaub im Ausland). In diesem Buch verwende ich den Sammelbegriff »flexibles Arbeiten« für all diese Formen. In den einzelnen Kapiteln nutze ich jeweils spezifische Begriffe nur dann, wenn es mir für das Verständnis hilfreich oder nötig erscheint.

Im nun folgenden ersten Teil widmen wir uns zunächst der Frage, unter welchen Bedingungen flexibles Arbeiten für Beschäftigte gut geeignet ist und wie sie es optimal für sich nutzen können.

Teil 1 Ist flexibles Arbeiten eigentlich gut für mich ?

In der Konstanzer Homeoffice-Studie, die wir seit 2020 durchführen, zeichnet sich ein eindeutiger Trend ab: Fast drei Viertel der Befragten bevorzugen mittlerweile hybride Arbeitsformen, also eine ausgewogene Mischung aus Präsenz im Büro und flexibler Arbeit von zu Hause aus. Die Tendenz hin zu diesem Wunschmodell hat sich seit 2020 kontinuierlich verstärkt. Weniger als 10 Prozent der Beschäftigten möchten dauerhaft zurück ins Büro und die neu gewonnene Flexibilität wieder komplett aufgeben. Besonders deutlich ist die Präferenz für das Homeoffice in den gewünschten hybriden Arbeitsmodellen: Wenn möglich, würden die meisten Beschäftigten lieber drei Tage von zu Hause aus arbeiten und nur zwei Tage vor Ort im Büro verbringen.

Woher kommt diese ausgeprägte Vorliebe vieler Beschäftigter für das mobile Arbeiten? Und ist es tatsächlich sinnvoll, so viel Zeit wie möglich außerhalb des Büros zu verbringen? Genau diese zentralen Fragen sollen in diesem ersten Teil anhand aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Organisations- und Managementforschung beleuchtet werden. Zunächst werden wir uns anschauen, wie es kommt, dass viele Angestellte sich durch flexibles Arbeiten motivierter fühlen. Daneben werde ich aber auch zeigen, dass mobiles Arbeiten nicht nur Vorteile bringt: Es kann unter bestimmten Umständen – dann, wenn es falsch umgesetzt oder genutzt wird – sogar zusätzlichen Stress verursachen und sich negativ auf die Gesundheit auswirken.

Außerdem möchte ich auf die individuellen Voraussetzungen eingehen, die maßgeblich darüber entscheiden, ob flexibles Arbeiten für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin gleichermaßen geeignet ist. Welche persönlichen Kompetenzen braucht es, um in einer flexiblen Arbeitswelt langfristig erfolgreich zu sein? Welche Persönlichkeitseigenschaften helfen dabei, mobiles Arbeiten gut zu meistern? All diese Überlegungen münden schließlich in einer kurzen Übersicht zu konkreten Handlungsempfehlungen, die Ihnen helfen sollen, das flexible Arbeiten optimal zu nutzen und aktiv zu gestalten – und zwar so, dass es Ihre persönliche Zufriedenheit, Produktivität und Gesundheit langfristig stärkt.

1. Mehr Flexibilität, mehr Motivation?

Empfinden Sie positive Gefühle gegenüber Ihrem Arbeitgeber? Erleben Sie in Ihrer Tätigkeit Sinn und fühlen sich in dem, was Sie tun, wertgeschätzt? Wenn Sie dies jeweils mit einem klaren »Ja« beantworten können, gehören Sie zu einer glücklichen Minderheit unter den fast 46 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland: Laut einer aktuellen repräsentativen Studie des Beratungsunternehmens Gallup geben nämlich lediglich 14 Prozent der Beschäftigten an, emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden zu sein.1 Rund zwei Drittel fühlen sich dagegen nur mäßig verbunden und leisten dementsprechend häufig nicht mehr als Dienst nach Vorschrift. Fast 20 Prozent haben sogar bereits innerlich gekündigt und erleben kaum noch positive Emotionen in Bezug auf ihre Arbeit.

Interessanterweise verzeichnete die Gallup-Studie, die jährlich durchgeführt wird, während der Corona-Jahre 2020 und 2021 einen unerwarteten Anstieg der hoch motivierten Beschäftigten auf 17 Prozent sowie einen Rückgang der emotional distanzierten Gruppe auf nur noch 14 Prozent. Obwohl es sich hierbei nicht um endgültig gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse handelt, liegt der Schluss nahe, dass die neu entstandenen, flexibleren Arbeitsbedingungen während der Pandemie wesentlich zu dieser positiven Entwicklung beigetragen haben könnten.

Um die Auswirkungen flexibler Arbeitsmodelle auf die Motivation besser verstehen zu können, lohnt sich ein kurzer historischer Rückblick auf die Entstehung unterschiedlicher Arbeitsmodelle und ihre Folgen für die Mitarbeitermotivation. Die Arbeitsbedingungen in Deutschland und anderen Industrieländern sind nach wie vor stark von Produktionsmodellen geprägt, die ihre Wurzeln in der industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts haben. Damals galt es, Arbeitsprozesse möglichst kleinteilig zu organisieren und zu optimieren, um maximale Produktivität zu erreichen. Besonders prägend war dabei der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor, der Ende des 19. Jahrhunderts den nach ihm benannten Taylorismus (auch »Scientific Management«) entwickelte. Mitarbeitende waren nach dieser Sichtweise lediglich Mittel zum Zweck, um möglichst effizient und kostengünstig zu produzieren. Individuelle Motivation und die jeweiligen Bedürfnisse oder Gefühle der Beschäftigten spielten für Taylor kaum eine Rolle. Stattdessen dominierten starre Arbeitszeiten und hierarchische Strukturen.

Im Verlauf des 20. Jahrhunderts kam jedoch zunehmend Kritik an diesen starren Arbeitsformen auf, und es etablierte sich die sogenannte Human-Relations-Bewegung. Diese rückte erstmals die Bedürfnisse und die individuelle Motivation der Beschäftigten in den Mittelpunkt. Ein bekannter Vertreter dieses Paradigmenwechsels war Douglas McGregor, der in den 1950er-Jahren zwei grundlegende Theorien menschlicher Motivation formulierte: Theorie X und Theorie Y. Theorie X folgt dem pessimistischen Ansatz des Taylorismus und geht davon aus, dass Beschäftigte grundsätzlich faul seien und deshalb mittels externer Anreize und Kontrolle motiviert werden müssten. Theorie Y vertritt dagegen ein positives Menschenbild, wonach Mitarbeitende intrinsisch motiviert sind und eigenverantwortlich agieren, wenn man ihnen ausreichend Freiraum und Autonomie zugesteht.

Inspiriert von McGregors Theorie Y begann Procter & Gamble – einer der weltweit größten Kosmetik- und Konsumgüterhersteller – in den 1960er-Jahren, an einzelnen Standorten weniger hierarchische und stärker partizipative Organisationsformen einzuführen. Schnell zeigte sich, dass diese Maßnahmen zu einer deutlich höheren Produktivität führten – bis zu 30 Prozent im Vergleich zu traditionell organisierten Niederlassungen.2 Viele heute populäre Konzepte wie »Empowerment« oder »partizipatives Management« haben also erstaunlich frühe Ursprünge.

Obwohl der Anteil produzierender Tätigkeiten in Deutschland seit den 1970er-Jahren stark gesunken ist – von damals 47 Prozent auf nur noch 23 Prozent im Jahr 20233 –, prägen die erwähnten industriellen Vorstellungen von Arbeit weiterhin viele Tätigkeiten und die Art und Weise, wie Arbeitsprozesse gestaltet sind. Lange schien man davon auszugehen, man könne bei Büro- und Wissenstätigkeiten, die heute von fast 45 Prozent4 der Beschäftigten in Deutschland ausgeübt werden, einfach unreflektiert dieselben effizienten Arbeitsmodelle übernehmen, die im produzierenden Gewerbe vorherrschen. Vermeintlich ist eine starke Präsenz im Büro sinnvoll, um die Arbeit möglichst gleichmäßig und effizient zu strukturieren und die Beschäftigten bei der Ausübung ihre Tätigkeit möglichst engmaschig zu überwachen. Entsprechend gering war bis Mitte der 2010er-Jahre die Nutzung flexibler Arbeitsmodelle: 2016 belegte Deutschland lediglich Platz 18 unter 31 europäischen Ländern.5

Angenommen, wir könnten die starren Vorstellungen von industriellen Arbeitsbedingungen überwinden und flexibles und mobiles Arbeiten in den Unternehmen ausbauen – ließe sich dadurch der Anteil der motiviert und engagiert arbeitenden Beschäftigten in Deutschland auf deutlich mehr als die derzeit nur 14 Prozent steigern? Auf Basis der aktuellen Forschungserkenntnisse würde ich dies bejahen. Sie bieten neue Erklärungen und Forschungsergebnisse, die über die zuvor beschriebenen klassischen Ansätze der Theorie X und Y hinausgehen.

Denken Sie kurz an eine Situation, in der Sie zuletzt besonders motiviert waren, beruflich oder privat. Vermutlich konnten Sie in dem Moment selbst entscheiden, was Sie tun wollten, und haben sich aus eigenem Antrieb engagiert. Genau hier setzt die sogenannte Selbstbestimmungstheorie der Motivation an, die in den 1980er-Jahren von Edward Deci und Richard Ryan entwickelt wurde.6 Dieser Ansatz geht davon aus, dass wir als Menschen nach der Befriedigung von drei zentralen psychologischen Grundbedürfnissen streben: Autonomie, Kompetenz und sozialer Zugehörigkeit. Wenn diese Bedürfnisse erfüllt sind, erleben wir Motivation – und zwar nicht als äußeren Druck, sondern als tiefen inneren Wunsch.

Durch mobiles und flexibles Arbeiten erfahren Beschäftigte insbesondere größere Autonomie. Wo zuvor strenge Vorgaben und Kontrolle beim Arbeiten im Büro vorgeherrscht haben, ist man plötzlich in der Lage, seinen Arbeitsalltag flexibel und selbstständig zu gestalten. Beschäftigte können allein entscheiden, wann und wo sie produktiv arbeiten und auch wie sie ihre Tätigkeiten über den Tag verteilen. Auch die strikte Taktung des Arbeitstags von 9 bis 18 Uhr, die alle privaten Aktivitäten in die engen Randzeiten drängt, weicht zunehmend auf. Viele empfinden das als Gewinn – nicht nur organisatorisch, sondern auch emotional.

In unserer Konstanzer Homeoffice-Studie berichtete die Mehrheit der Befragten, sie könnten zu Hause ungestört und konzentriert arbeiten. Das ermöglicht es, auch komplexe Aufgaben besser zu bewältigen, was wiederum das eigene Kompetenzgefühl stärkt – die zweite zentrale Komponente der Motivation nach dem Selbstbestimmungsansatz. Entsprechend hoch ist bei denjenigen, die regelmäßig mobil und flexibel arbeiten, die Zufriedenheit mit ihrer Tätigkeit. Auch schätzen sie die eigene Produktivität hoch ein.

Doch was passiert mit dieser gestiegenen Motivation, wenn flexible Arbeitsmodelle wieder zurückgefahren werden, wie es in jüngster Zeit in manchen Unternehmen diskutiert wird? Auch das haben wir in der Konstanzer Homeoffice-Studie untersucht: Durch wiederholte Messungen im Zeitverlauf lässt sich zeigen, dass die selbst eingeschätzte Produktivität um 12 Prozent sinkt, wenn Beschäftigte aus dem flexiblen Setting in vollständige Präsenzarbeit zurückkehren müssen. Das könnte auch an einem Phänomen liegen, das in einem amerikanischen Magazin treffend als »Rache für die Rückkehr ins Büro« bezeichnet wurde.7 Eine Angestellte aus Chicago berichtet dort beispielsweise, dass sie seit Einführung der Präsenzpflicht regelmäßig Getränke aus der Firma mitgehen lässt, um ihrem Arbeitgeber subtil zu schaden. Auf der Online-Plattform Reddit existiert sogar ein ganzes Unterforum, in dem Nutzerinnen und Nutzer kreative Vorschläge diskutieren, wie man diskreten Widerstand gegen die verpflichtende Rückkehr ins Büro leisten kann. So solle man etwa den Chef gezielt dann stören, wenn er besonders beschäftigt ist, oder absichtlich Popcorn in der Mikrowelle anbrennen lassen, um Kollegen und den Arbeitgeber zu ärgern.