Schwierige Mitmenschen E-Book

Karen Zoller

• Herausgeber: ROWOHLT E-Book
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 340

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Konkrete Hilfe für Konflikte und schwierige Begegnungen Sie schneiden einem das Wort ab, sind beleidigend, aggressiv, wankelmütig, manipulativ oder hören einfach nicht zu. Manche Zeitgenossen – Partner, Kollegen, Freunde, Chefs oder Verwandte – können einen mit ihrem Verhalten fast in die Verzweiflung treiben, ein konstruktiver Umgang scheint mit ihnen unmöglich. Dennoch sind wir mit diesen Menschen konfrontiert und wollen oder müssen mit ihnen klarkommen. Karen Zoller zeigt anhand vieler Praxisbeispiele, welche Motive hinter schwierigem Verhalten stecken, wie sich nervenaufreibende Sackgassen vermeiden lassen und ob und wann es sich lohnt, sich um eine Verbesserung der schwierigen Beziehung zu bemühen.

Leseprobe

Karen Zoller

Schwierige Mitmenschen

So gehen Sie souverän mit ihnen um

Über dieses Buch

Konkrete Hilfe für Konflikte und schwierige Begegnungen

Sie schneiden einem das Wort ab, sind beleidigend, aggressiv, wankelmütig, manipulativ oder hören einfach nicht zu. Manche Zeitgenossen – Partner, Kollegen, Freunde, Chefs oder Verwandte – können einen mit ihrem Verhalten fast in die Verzweiflung treiben, ein konstruktiver Umgang scheint mit ihnen unmöglich. Dennoch sind wir mit diesen Menschen konfrontiert und wollen oder müssen mit ihnen klarkommen. Karen Zoller zeigt anhand vieler Praxisbeispiele, welche Motive hinter schwierigem Verhalten stecken, wie sich nervenaufreibende Sackgassen vermeiden lassen und ob und wann es sich lohnt, sich um eine Verbesserung der schwierigen Beziehung zu bemühen.

Impressum

Veröffentlicht im Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg, Oktober 2016

Copyright © 2016 by Rowohlt Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg

Umschlaggestaltung ZERO Werbeagentur, München

Umschlagabbildung FinePic®, München

ISBN 978-3-644-57001-6

Schrift Droid Serif Copyright © 2007 by Google Corporation

Schrift Open Sans Copyright © by Steve Matteson, Ascender Corp

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Für meinen Vater

Geleitwort

«Die Hölle, das sind die anderen!», erkennt eine der beteiligten Figuren in Jean-Paul Sartres Drama Geschlossene Gesellschaft. Für sie alle gibt es kein Entkommen aus dieser Hölle. In Karen Zollers Buch geht es genau um diese «anderen», um Mitmenschen, die einem das Leben schwer machen. Jedoch wird uns hier versprochen, dass ein souveräner Umgang mit ihnen möglich sei. Das macht Mut!

Diese Souveränität ist allerdings nicht mal eben schnell zu haben. Das hat erstens damit zu tun, dass die Schwierigkeit des Gegenübers erkannt werden will, auch in ihren Hintergründen und Untergründen. Ein diagnostisches Bewusstsein kann helfen, das Problem auf der richtigen Spur zu verfolgen. Das etwas altmodische Wort «Menschenkenntnis» ist hier durchaus am Platze und führt weiter.

Zweitens ist zu bedenken, dass der schwierige andere nicht einfach so ist, wie er ist. Schwierig wird er erst im Kontakt mit mir: Der www.mensch ist ein Wechselwirkungswesen, und an der Eigenart meines Gegenübers bin ich womöglich, bewusst oder unbewusst, beteiligt. Hoppla, jetzt komme ich selbst mit ins Spiel! Diesem Spiel liegt eine Beziehungsdynamik zugrunde, in der du und ich aufeinander einwirken. «Eigentlich bin ich ganz anders, aber bei dir werde ich zum – wutschnaubenden Berserker, unsicheren Angsthasen, kleinlichen Pedanten, minderwertigen Selbstzweifler …» Zum diagnostischen muss jetzt ein systemisches Bewusstsein hinzukommen, um der Herausforderung gewachsen zu sein, gewachsen zu bleiben. Dann erkenne ich den eigenen Beitrag zum Sosein des anderen. Und ich erkenne womöglich, ach du Schreck!, meine eigenen Fettnäpfchen, in die der andere unversehens hineingeraten ist.

Das Thema «Schwierige Mitmenschen» fordert also zur Selbstreflexion heraus. Spätestens dann, wenn all meine Bemühungen, den schwierigen anderen zu verändern, zu bekehren, zu zähmen, gescheitert sind, dann gilt die Zauberformel von Ruth Cohn, der großen Psychologin und Begründerin der themenzentrierten Interaktion: «Was tue ich mit mir, wenn der andere nicht so ist, wie ich ihn haben will?»

Um der Hölle doch zu entgehen, müssen wir den Umgang mit schwierigen Mitmenschen zu unserer persönlichen Herausforderung werden lassen. Haben Sie Lust, in dieser Schlüsselqualifikation des Lebens weiterzukommen? Dann lesen Sie dieses Buch von Karen Zoller, und noch besser: Arbeiten Sie es durch! Wenn es Ihnen so geht wie mir, dann werden Sie sehen: Dieses Buch hat Kopf, Herz, Hand und Fuß.

Kopf insofern, als es Erkenntnisse vermittelt und Zusammenhänge deutlich macht – die Komplexität des Themas erfordert persönlichkeitspsychologische, konfliktpsychologische und beziehungsdynamische Einsichten. Kenner unserer Hamburger Kommunikationspsychologie werden mit Freuden auf alte Bekannte treffen: das Riemann-Thomann-Modell, den Teufelskreis, das Innere Team. Wunderbar, wie Karen Zoller Theorie und Praxis miteinander verzahnt, wie ihre Erfahrungen als Coach und als Mensch einschlägige Beispiele hervorbringen. Für mich war dabei die Metapher vom Gasgeben und Bremsen im Kapitel über Konfliktpsychologie besonders aufschlussreich. Überhaupt, machen Sie sich auf zahlreiche Metaphern gefasst, die Sie nie mehr vergessen werden!

Herz hat das Buch insofern, als der innere Mensch mit seinem Denken, Fühlen und Wollen in besonderer Weise tangiert ist, und ohne Herzensbildung ist hier nichts zu machen. Dieser Satz ist schnell hingeschrieben, hat aber, wenn wir ihn ernst nehmen, eine besondere Tragweite.

Hand insofern, als jede Erkenntnis, jede Empathie und Selbstempathie auch ein Repertoire braucht, um handlungswirksam zu werden. Im siebten Kapitel erwartet uns ein Handwerkskoffer, der es in sich hat. Karen Zoller geizt nicht mit Empfehlungen und Verhaltensvorschlägen, schon von Anfang an. Ich habe in letzter Zeit selten ein Buch mit so vielen Ratschlägen gelesen. Aber diese sind hier nicht platt und rezeptologisch, sondern auf Stimmigkeit ausgerichtet: Passen sie zur gegebenen Situation und passen sie zur jeweiligen Person?

Ein Buch mit Hand und Fuß! Der Fuß steht für den Boden, auf dem wir stehen, steht für das Schachbrett, auf dem sich unsere Begegnungen vollziehen. Der gute Umgang mit schwierigen Mitmenschen steht und fällt auch damit, ob er passend ist zum jeweiligen Kontext. Aber seien Sie, so die Empfehlung, keine Figur auf diesem Schachbrett, die hin und her geschoben wird, sondern definieren Sie Ihr eigenes Spielfeld (siehe Kapitel 6)!

Können wir der Hölle entkommen? Der Himmel auf Erden will erst noch erobert sein, aber bei der Lektüre dieses Buches tut er sich bereits ein wenig auf!

Friedemann Schulz von Thun

Hamburg, März 2016

Vorwort

Die Idee zu diesem Buch entstand im Laufe der vielen Seminare zum Thema «Umgang mit schwierigen Mitmenschen», die ich seit 2005 durchführe. Kaum ein Konzept habe ich so häufig überarbeitet, Teile darin umgestellt oder Inhalte ganz verändert wie dieses. Zwar gehören Aktualisierungen und zeitweilige Anpassungen ohnehin zu einer professionellen Seminargestaltung, in diesem Fall aber spielte das Thema selbst eine Rolle bei meinem Bestreben, das Konzept noch zweckdienlicher zu gestalten: Die hartnäckige Suche nach dem «goldenen Weg» und die (häufig unbewusste) Überzeugung «Wenn man es nur richtig anstellt, gibt es eine optimale und elegante Lösung!» sind typisch für das Thema.

Die Beschäftigung mit «schwierigen» Menschen ist von einem großen Handlungsdruck begleitet und emotional aufgeladen: Hilflosigkeit, Wut und Traurigkeit spielen ebenso eine Rolle wie Hoffnungen und Ängste. Schwierige Menschen führen uns in die Grenzbereiche dessen, was wir bewältigen können, und manchmal auch darüber hinaus. Diese Mischung weckt bei vielen den Wunsch nach einer Art Zauberstab, mit dem man nicht nur das Problem, sondern auch die negativen Begleitgefühle zum Verschwinden bringen kann. Den Wunsch finde ich nur allzu verständlich. Doch je mehr ich mich im Laufe der Jahre mit dem Thema befasste, desto klarer wurde mir, dass es im Umgang mit «schwierigen» Mitmenschen und den sich daraus ergebenden Problemen häufig gar nicht darum geht, die perfekte Lösung zu finden. In vielen Fällen geht es eher darum, eine schwierige Situation weniger schlimm oder etwas erträglicher zu gestalten, die eigene Schmerzgrenze besser kennenzulernen und sie auch mutig zu vertreten. Es geht darum, aus einer Situation, in der man sich «mit dem Rücken an der Wand» fühlt und nicht mehr weiterweiß, wieder handlungsfähig zu werden.

Zwei Fähigkeiten erscheinen mir dabei zentral: die Fähigkeit, Brücken zu bauen, und die Fähigkeit, Grenzen zu setzen. Wer dazu ausreichend (nicht optimal!) imstande ist und diese Fähigkeiten situativ einsetzt, der ist weitaus weniger in Gefahr, sich festzufahren, sich ausbeuten zu lassen oder sich die Zähne an Unveränderlichem auszubeißen.

Nach inzwischen über zehn Jahren intensiver Beschäftigung mit diesem Thema schien mir die Zeit reif, meine Erkenntnisse, Erfahrungen und die Essenzen in einem Buch zusammenzutragen. Es ist gedacht für Menschen, die neben konkreten Hinweisen zum Umgang mit schwierigen Mitmenschen auch Ansätze zum besseren Verständnis der Hintergründe von innermenschlichen und zwischenmenschlichen Schwierigkeiten suchen. Das Thema besitzt eine große Bandbreite. Die Beispiele, die meine Seminarteilnehmer anführten, reichten von irritierenden Eigenarten ihrer Kollegen, Schwiegermütter, Fußballtrainer, Nachbarn und Chefs bis hin zu manchmal fast pathologischen Verhaltensweisen bestimmter Mitmenschen.

Übergeordnet betrachtet lassen sich zwei Arten von schwierigen Mitmenschen ausmachen: jene, mit denen man aufgrund von Differenzen in der Persönlichkeit, den Wertvorstellungen oder Zielen aneinandergerät. In diesen Fällen besteht ein berechtigter Anlass zur Hoffnung, die Situation mit entsprechenden Handlungs- und Lösungsansätzen zu verbessern. Es gibt aber auch Mitmenschen, die anderen in bösartiger Weise schaden wollen, die kein Interesse an einem kooperativen Miteinander erkennen lassen und denen gegenüber der Fokus folglich auf dem Selbstschutz liegen muss. Das Buch legt den Schwerpunkt auf die erste Gruppe, enthält aber auch vielerlei Empfehlungen zur Abgrenzung von der zweiten.

Ich hoffe, Sie verspüren beim Lesen trotz der Herausforderung, die dem Thema «Umgang mit schwierigen Mitmenschen» anhaftet, auch ein Stück der Freude, die ich beim Schreiben dieses Buches empfunden habe!

Karen Zoller

Hamburg, Mai 2016

1Was heißt eigentlich schwierig?

«Die Hölle, das sind die anderen.»

Jean-Paul Sartre, «Geschlossene Gesellschaft»

Gibt es überhaupt den schwierigen Menschen? Die Antwort lautet: ja und nein! Es gibt Begegnungen, die vom ersten Moment an schwierig verlaufen. Ohne erkennbaren Anlass verhält sich jemand feindselig, misstrauisch, mürrisch, abwertend oder überheblich. Der Grund dafür kann in dem Menschen selbst liegen – er kann einen schlechten Tag haben oder unter Druck stehen. Es kann auch ein grundsätzlich schwieriger Zeitgenosse sein, der sich unabhängig von Zeit, Ort und Personen konstant unfreundlich verhält. Ebenso kann es aber sein, dass Sie der Grund für sein Verhalten sind, beispielsweise weil Sie unangenehme Gedanken, Gefühle oder Erinnerungen an eine andere Person in ihm auslösen (solche Prozesse laufen oft unbewusst ab). Schließlich kann es an der sprichwörtlichen zwischenmenschlichen Chemie liegen, dass Menschen sich im wahrsten Wortsinne «nicht riechen» können und die Begegnung von Anfang an unter keinem guten Stern steht. Was auch immer der Grund sein mag, manchmal ist eine Begegnung bereits belastet, bevor sie wirklich begonnen hat.

Wenn ein nach innen und außen leidvoll wirkendes Verhalten nicht durch aktuelle Umstände wie eine Krise oder einen Konflikt begründet ist, sondern als verfestigte Eigenschaft erscheint und der Betreffende sein Verhalten nicht ändern kann oder will, dann kann man von einem schwierigen Menschen sprechen. Bei einer Meinungsverschiedenheit aggressiv zu reagieren («So ein Schwachsinn kann auch nur dir einfallen!») kann ein unglücklicher Ausrutscher infolge starken emotionalen Drucks sein. Zeigt sich der Betreffende allerdings in nahezu jeder Konfliktsituation so (gegenüber Kollegen, Nachbarn, in der eigenen Familie), dann wäre Aggressivität eine kontextunabhängige, stabile Verhaltensweise bei ihm im Umgang mit Spannungen.

Einem schwierigen Zeitgenossen aus dem Weg zu gehen ist die einfachste und schnellste Lösung, besonders, wenn es sich nur um eine kurze Begegnung handelt. Es kann hilfreich sein, den Menschen dann als eine Art Naturphänomen anzusehen, mit dem man eben leben muss: Wenn Sie das Haus verlassen wollen und es regnet, dann ist es hilfreicher, sich einen Regenmantel anzuziehen, als über den Regen zu schimpfen.

Häufiger als solche «objektiv» schwierigen Zeitgenossen werden Ihnen allerdings Menschen begegnen, die Sie als schwierig erleben, während andere Ihre Meinung nicht oder nicht in demselben Ausmaß teilen. Was Sie als schwierige oder als unproblematische Verhaltensweisen erleben, hängt wesentlich von Ihren ganz persönlichen Bedürfnissen, Werten, Ängsten, Zielen und Vorlieben ab. Während mich eine mit Arroganz gepaarte Geringschätzung sehr wütend machen kann (ich muss nicht einmal die direkte Adressatin sein), sehen Sie darin vielleicht ein unangemessenes Verhalten, dem Sie aber keine größere Beachtung schenken. Wer hat dann das Problem? Ich selbst? Oder der, der das arrogante Verhalten an den Tag legt?

Nicht immer ist ein Verhalten oder eine Beziehung von Anfang an schwierig. Auch ursprünglich gute Beziehungen können sich durch anhaltende Spannungen und Konflikte derart negativ entwickeln, dass aus ehemals besten Freunden, Partnern, Geschwistern oder Nachbarn mitunter erbitterte Feinde werden. Dieses Buch ist der gesamten Bandbreite schwieriger Begegnungen gewidmet. Ich möchte Ihnen das Rüstzeug zur Verfügung stellen, um Ihre individuelle Situation besser bewältigen zu können. Dazu gehört es, Brücken zu bauen, wenn Sie in die Verbesserung einer Beziehung investieren wollen, und Grenzen zu setzen, wenn es Ihnen angebracht erscheint, sich zu schützen oder sich zu wehren.

1.1Alles eine Frage der Perspektive

Wenn wir uns mit dem Menschlichen und Zwischenmenschlichen beschäftigen, verlassen wir den Bereich der objektiven Wahrheit und Eindeutigkeit, und wir betreten die bisweilen verwirrende Welt der Subjektivität und Wechselwirkungen. Jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt und nimmt diese auf eine einzigartige Weise wahr. Aus seinem persönlichen Erleben heraus handelt er für sich selbst logisch und sinnvoll. Das bedeutet aber nicht, dass andere Menschen das ebenfalls so sehen, und es heißt erst recht nicht, dass sie dafür Verständnis haben. Beispiel: Als Personalreferentin ist Frau Mey seit vielen Jahren federführend für die Organisation und Durchführung einer internen Schulung zum Thema Stressmanagement verantwortlich. Ihr Herz schlägt in besonderer Weise für dieses Thema. Entsprechend trifft es sie sehr, als ihr Chef ihr im Rahmen einer Neustrukturierung der Aufgabenbereiche diesen Auftrag entzieht und eine junge Kollegin damit betraut. Frau Mey erwartet, dass die Kollegin sie aufgrund ihrer Erfahrung wenigstens um Rat fragen würde, schließlich hat sie das Thema über Jahre betreut und ist die Expertin! Die junge Kollegin tut jedoch nichts dergleichen. Sie ändert sogar das altbewährte Konzept der Veranstaltung, schließlich möchte sie dem Seminar ihre persönliche Note geben und sich bewähren. Frau Mey ist empört, gekränkt und verärgert. Als sie schließlich von Mitarbeitern angesprochen wird, warum die Einladungen für die nächste Stressmanagement-Veranstaltung noch nicht verschickt worden seien, läuft das Fass über. Frau Mey schreibt der Kollegin eine geharnischte E-Mail, in der sie die organisatorischen Versäumnisse kritisiert und abschließend darauf hinweist, dass sie, Frau Mey, kurz entschlossen das Versenden der Einladungen übernommen habe, um so das Schlimmste abzuwenden.

Während Frau Mey für sich davon ausgeht, die Kollegin müsse dankbar über ihre «rettende» Initiative sein, reagiert diese auf das aus ihrer Sicht eigenmächtige Einschreiten fuchsteufelswild. Sie fühlt sich übergangen, entmündigt und ist tief empört. Es kommt zwischen den beiden Frauen zu einem Streit, in dessen Folge sie wochenlang nicht miteinander, dafür aber umso mehr übereinander reden. Wer von beiden ist in dieser Situation die schwierige Person? Durch das Aufeinanderprallen gegensätzlicher Vorstellungen über korrektes Verhalten sind beide füreinander schwierig geworden.

An diesem Beispiel wird deutlich, wie viele Faktoren an der Entstehung von Spannungen beteiligt sein können: Der Chef hätte die Umverteilung des Themas besser vorbereiten, begründen und anbahnen können, um so aufkommende Gefühle des Gekränktseins zu vermeiden. Frau Mey hätte gut daran getan, ihre Aktivitäten als Angebot an die eigentlich zuständige junge Kollegin zu adressieren, statt ungefragt die Dinge selbst in die Hand zu nehmen, die nicht mehr in ihren Aufgabenbereich fallen. Die neue Kollegin schließlich hätte ihrerseits mit einer diplomatischeren Reaktion gegenüber Frau Mey einigen Ärger abwenden können: «Ich weiß, dass Sie das Thema Stressmanagement in der Organisation und Durchführung bislang erfolgreich betreut haben. Da ich das Thema ja nun übernehmen soll, würde ich sehr gerne Ihr Konzept kennenlernen und hören, welche Erfahrungen Sie bislang mit der Veranstaltung gemacht haben. Ich werde meinen eigenen Stil finden müssen, und der ist sicherlich erst einmal ungewohnt für die Mitarbeiter. Ich würde deshalb gerne mit Ihnen überlegen, wie wir bei Unklarheiten verfahren, zum Beispiel, wenn Mitarbeiter sich bei Fragen zur Veranstaltung an Sie statt an mich wenden. Könnten wir das bei einer Tasse Kaffee mal besprechen?»

Nicht genug damit, dass wir eine Situation wie in diesem Beispiel ganz verschieden erleben, wir sind am Verhalten unserer Mitmenschen nicht selten auch auslösend beteiligt! In emotional brisanten Situationen steht schnell die Frage im Raum, wer von beiden angefangen hat. Meist bezichtigen sich die Beteiligten wechselseitig der Verantwortung: «Ich habe ja nur …, weil du …!» Während das eigene Verhalten lediglich als Reaktion auf das Verhalten des anderen und damit als extern motiviert angesehen wird, wird dem anderen unterstellt, dass er aus Motiven handelt, die in seiner Persönlichkeit begründet liegen: zum Beispiel weil er selbstsüchtig, niederträchtig, kleinlich oder gnadenlos ist.

Beispiel: Eine Abteilungsleiterin erlebt das Verhalten ihrer Mitarbeiterin seit geraumer Zeit als patzig und unangemessen im Tonfall. Sie bittet sie deshalb zum Gespräch, in dem dann bei der Mitarbeiterin eine Menge angestauter Frust an die Oberfläche kommt. Die Chefin sei Strenge und Perfektion in Person, an allem habe sie etwas auszusetzen, nie sei die geleistete Arbeit gut genug. Das reibe sie alles viel zu sehr auf, und damit sei jetzt Schluss! Wenn wir davon ausgehen, dass in den gegenseitigen Vorwürfen jeweils ein Körnchen Wahrheit steckt, scheint es so, als ob beide Frauen aneinander wechselseitig Verhaltensweisen zum Vorschein bringen, die für sich genommen die Bezeichnung «schwierig» verdienen, aber erst im Zusammenspiel der beiden zum Ausdruck kommen und verständlich werden.

Dabei ist die zwischenmenschliche Dynamik längst nicht immer durchschaubar wie hier, sondern häufig viel subtiler. Davon zeugt das folgende Beispiel: In meinen Seminaren bitte ich die Teilnehmer zu Beginn, ein bis zwei schwierige Personen aus dem beruflichen oder privaten Bereich auszuwählen, um sie im Anschluss kurz vorzustellen. Ein Teilnehmer, von Beruf Pharmareferent, berichtete von einer Ärztin, die sich weigerte, ein neues, hochwirksames Krebsmedikament einzusetzen. Er klagte, dass die Ärztin noch nicht einmal ansatzweise bereit gewesen sei, sich mit dem Medikament auseinanderzusetzen. Er habe alles Erdenkliche versucht, sie würde ihn jedoch «kalt abblitzen» lassen. Angesichts der zunächst nicht verständlichen Weigerung der Ärztin bat ich den Teilnehmer, in einem Rollenspiel zu demonstrieren, wie eine Begegnung mit ihr ablief. Nach einer kurzen Begrüßung begann der Pharmareferent in einer wahren Argumentationssalve, die Vorzüge des neuen Medikaments darzustellen. Die Ärztin, gespielt von einer Teilnehmerin, unternahm mehrere Versuche, zu Wort zu kommen, fand jedoch kein Gehör bei ihm. Der Enthusiasmus und die Eindringlichkeit, mit denen der Pharmareferent für sein Produkt warb, hatten etwas Erschlagendes. Die zunächst unverständliche Reaktion der Ärztin erschien nun in einem anderen Licht und wurde angesichts der Vehemenz des Pharmareferenten nachvollziehbar. In der anschließenden Auswertung der Spielszene fragte ich den Teilnehmer, ob er eine Idee habe, weshalb er in seinem Auftreten so energisch werde. Er meinte, der Vertrieb von Krebsmedikamenten sei nicht nur eine berufliche Tätigkeit für ihn, sondern eine persönliche Mission: Er habe seine Mutter im Alter von acht Jahren an den Krebs verloren und wolle heute dazu beitragen, dass Kindern dieses Schicksal erspart bleibe. Seine Erklärung machte nicht nur sein vehementes Verhalten nachvollziehbar, sondern ermöglichte auch die gemeinsame Überlegung, mit welchem Vorgehen und welcher Ansprache er seine Chancen erhöhen könnte, sein Anliegen bei der Ärztin erfolgreicher zu platzieren.

In den genannten Beispielen wird deutlich, dass bei der Betrachtung des Themas «schwierige Menschen» folgende Aspekte eine Rolle spielen:

Wie wir das Verhalten des anderen erleben und etikettieren, hat mit unserer subjektiven Wahrnehmung und mit unserer eigenen Persönlichkeit zu tun. Max Frisch beschreibt diesen Umstand in seinem ersten Tagebuch (1946–1949) mit den Worten: «In gewissem Grad sind wir wirklich das Wesen, das die anderen in uns hineinsehen, Freunde wie Feinde. Und umgekehrt! Auch wir sind die Verfasser der andern; wir sind auf eine heimliche und unentrinnbare Weise verantwortlich für das Gesicht, das sie uns zeigen, verantwortlich nicht für die Anlage, aber für die Ausschöpfung dieser Anlage.» (1987; S. 27)

Menschen beeinflussen sich in ihren Reaktionen wechselseitig, nicht immer lassen sich Aktion und Reaktion jedoch klar zuordnen. Dies kann dazu führen, dass wir bei Spannungen unser Gegenüber verzerrt wahrnehmen und unser eigenes Verhalten als angemessen, gerecht oder redlich erachten. Als Folge dieser Wahrnehmungsverzerrung erscheint uns unser eigenes Verhalten eindeutig richtig und das des anderen eindeutig falsch. So werden wir unter Umständen selbst zum schwierigen Mitmenschen.

Es gibt Menschen, deren Verhalten von überdurchschnittlich vielen anderen Personen als auffällig oder störend beschrieben wird. Reagiert ein Mensch nicht nur unpassend, sondern häufig auffallend unangemessen, dann liegt der Verdacht nahe, dass es sich um ein stabiles Verhaltensmuster handelt, welches mit seiner grundlegenden Befindlichkeit zu tun hat. Fatal ist es, dann zu glauben: «Wenn ich es nur richtig anstelle, komme ich mit dem anderen zurecht», oder sich selbstzweifelnd zu fragen: «Was habe ich bloß falsch gemacht?» Der Betreffende hat vielleicht gar nichts falsch gemacht, sondern war einfach nur zur falschen Zeit am falschen Ort!

Die Frage, wie man mit dem cholerischen Kollegen oder der zickigen Cousine umgehen soll, lässt keine schematischen Antworten zu. Um zu passenden Antworten und passenden Verhaltensweisen zu finden, braucht es Selbstreflexion, Ansätze zur Beziehungsklärung und praktisches Handwerkszeug für die Bewältigung schwieriger Begegnungen. Die Grundfrage lautet: Wer hat in einer Situation mit wem aus welchem Grund welche Art von Schwierigkeit, und was könnte ein lohnender Ansatz für Veränderung sein? Es ist das Anliegen und die Intention dieses Buches, Sie bei der Klärung dieser Fragen zu unterstützen und Handlungsansätze für den Ausstieg aus destruktiven Dynamiken aufzuzeigen.

1.2Zwei Leitplanken: Verstehen und Handeln

Da Sie dieses Buch in den Händen halten, hat das Thema «schwierige Mitmenschen» vermutlich eine persönliche Bedeutung für Sie. Sei es, dass Sie einen schwierigen Chef, Ehemann, Kollegen oder Nachbarn haben, mit dem Sie anders umgehen möchten; sei es, dass Sie sich vorsorglich für künftige, schwierige Begegnungen wappnen wollen; oder sei es, dass Ihnen eine schwierige Begegnung noch wie ein Stachel im Fleisch sitzt, den Sie durch Aufarbeiten dieser Begegnung entfernen möchten.

In der Betrachtung der Thematik «Umgang mit schwierigen Mitmenschen» nehme ich zwei Perspektiven ein. Erstens eine handlungs- und lösungsorientierte Perspektive und zweitens eine erkenntnisorientierte Perspektive, die sich um ein tieferes Verständnis für das Schwierige bemüht. Die erste Perspektive dient der Klärung von Fragen wie: Lohnt es sich, in die Verbesserung eines schwierigen Kontaktes zu investieren oder nicht? Ab welchem Zeitpunkt sind Hopfen und Malz verloren, und woran erkennen Sie, wann Schluss ist? Womit gefährden Sie sich gar selbst? Handwerkszeuge und Tipps für den Alltag sollen Ihnen helfen, stressfreier, reibungsärmer und energieschonender mit Ihren schwierigen Mitmenschen umzugehen. Sie haben ihren festen Platz in diesem Buch, jedoch nicht im Sinne von fragwürdigen Rhetorik-Tools, die Ihnen auf scheinbar einfache Weise in jeder Situation die Oberhand sichern sollen. Wer ausschließlich an seiner eigenen Perspektive und an der Durchsetzung seiner eigenen Ziele und Belange interessiert ist, stößt auf Irritation und Ablehnung bei seinen Mitmenschen und trägt zu einer Kultur des Umgangs bei, die genau die Probleme hervorbringt, die in diesem Buch beschrieben sind. Hinzu kommt, dass derartige Patentrezepte auf Dauer nicht tragfähig sind, weil sie nicht zur individuellen Person und zur konkreten Situation passen. Gerade beim Umgang mit schwierigen Menschen ist es aber unerlässlich, den spezifischen Kontext zu betrachten, will man eine wirklich passende Lösung oder Strategie entwickeln. Die ausschließlich rezeptorientierte Betrachtungsweise des Themas hat eine dritte entscheidende Nebenwirkung: Sehen Sie Ihre schwierigen Kollegen, Chefs oder Nachbarn primär als Angreifer, die Ihnen die Lebensfreude rauben, wirkt sich das negativ auf Ihr Befinden aus: Wenn Sie sich intensiv mit Angriffsszenarien, Souveränitätsstrategien und Oberwasser-Methoden beschäftigen, werden Sie viele Begegnungen des Alltags durch genau diese Brille ansehen und sich in manchen kräftezehrenden Konkurrenz- oder Machtkämpfen wähnen, die vielleicht gar keine sind.

Abb. 1

Erwartung des Negativen

Stets in der Erwartung des Negativen zu sein ist, nebenbei bemerkt, auch kein schönes Lebensgefühl. «Energy flows where attention goes!» (Milton Erickson) – die Energie fließt dorthin, wo die Aufmerksamkeit hingeht. Wie bei dem alten Kinderspiel «Rote Ente»: Wer als Erster im Straßenverkehr eine rote «Ente» (also einen Citroën 2CV) entdeckte und sofort «Rote Ente» rief, durfte sich etwas wünschen. Nie habe ich so viele rote Enten gesehen wie beim Spielen dieses Spiels auf dem Schulweg. Das lag nicht daran, dass die Automarke so beliebt gewesen wäre, sondern am Fokus meiner Aufmerksamkeit.

Die zweite, erkenntnisorientierte Perspektive auf das Thema hat zum Ziel, ein tieferes Verständnis für schwierige Mitmenschen zu ermöglichen. Ich möchte Sie einladen, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen und die Frage des Menschlichen nicht zu vergessen, das uns im Miteinander überhaupt erst in Schwierigkeiten führt. Was bringt jemanden dazu, sich schwierig zu verhalten? Ich möchte Sie anregen, über Ihre schwierigen Mitmenschen und auch über sich selbst nachzudenken, vielleicht sogar darüber, unter welchen Umständen Sie selbst zum schwierigen Mitmenschen werden können. Schwieriges Verhalten hat immer eine «Innenseite». Es ist quasi der zur äußeren Welt gewandte Ausdruck der inneren Welt eines Menschen. Enttäuschte Erwartungen können ebenso wie lang anhaltende Nichtbefriedigung grundlegender Bedürfnisse (zum Beispiel nach Ruhe und Rückzug) dazu führen, dass ein Mensch für seine Umwelt schwierig wird. Einen Blick in die eigene und – so weit es geht – in die Innenwelt des schwierigen anderen zu werfen lohnt sich! Natürlich nicht immer und bei jedem Menschen, dem Sie begegnen. Bei einigen kann es jedoch sehr hilfreich sein, nicht mehr um richtige (meine) oder falsche (deine) Bedürfnisse zu streiten, sondern einen passenden Umgang mit der Verschiedenheit von Bedürfnissen, Werten und Zielen zu suchen. Die eigenen Muster zu durchschauen hilft, sich selbst nicht so schnell auf den Leim zu gehen. So tappen manche Menschen immer wieder unbemerkt in die Falle, sich für alles verantwortlich zu fühlen. Andere neigen im Gegenteil dazu, ihrem Gegenüber sämtliche Verantwortung für Fehler und Probleme in die Schuhe zu schieben. Selbstreflexion und Selbsterkenntnis sind wichtige Bestandteile auf dem Weg zu einem souveränen Verhalten mit schwierigen Mitmenschen.

Wer die Hintergründe von schwierigem Verhalten und die Dynamiken zwischenmenschlicher Spannungen besser versteht, dem stehen mehr Handlungsansätze zur Verfügung! Statt automatisch zu agieren, können Sie

sich das Geschehene besser erklären. Sie gewinnen dadurch automatisch mehr Abstand zur Situation und können im Anschluss überlegter handeln;

reflektieren, was Sie selbst zur Situation beitragen. So eröffnen sich Ihnen Möglichkeiten, Ihr eigenes Verhalten zu verändern;

überlegen, in welchem Punkt Sie auf den anderen zugehen wollen. Sie können dann gezielt Brücken bauen, weil Sie einen besseren Zugang zum anderen finden;

entscheiden, an welchen Stellen Sie in Konfrontation gehen wollen. Sie sind dadurch eher in der Lage, differenziert, klar und respektvoll zu agieren;

prüfen, ob es überhaupt Sinn macht, sich aufzureiben. Sie erkennen aussichtlose, zermürbende Auseinandersetzungen früher und können ihnen aus dem Weg gehen.

1.3Aufbau und Gliederung

Der Aufbau des Buches orientiert sich an einer Redewendung aus dem Alltag, die Sie vermutlich kennen: «Ich bin am Ende der Fahnenstange angelangt!» Das sagt jemand, der nicht mehr weiterweiß, der bei der Bewältigung einer für ihn schwierigen Situation an die Grenzen seiner Möglichkeiten gestoßen ist. Ich nutze das Bild der Fahnenstange als Metapher, um zu klären, welche Ebenen wir in die Betrachtung eines Problems mit dem schwierigen Mitmenschen einbeziehen müssen. Dafür unterteile ich die Fahnenstange in drei Bereiche: einen Bereich direkt über dem Boden, einen mittleren und einen oberen Bereich, das Endstück der Fahnenstange (Abb. 2).

Abb. 2

Am Ende der Fahnenstange?!

Der Anfang der Fahnenstange

Beim bodennahen Bereich, ich nenne ihn den «Ich»-Bereich, geht es um Sie selbst. Von hier aus gestalten Sie den Kontakt mit Ihren Mitmenschen, spezielle Eigenschaften, Bedürfnisse, Werte – aber auch Ihre Eigenarten, Empfindlichkeiten und Befürchtungen gehören dazu. Ihr «Ich»-Boden besteht aus verdichteten positiven und negativen Erfahrungen, die Sie im Laufe Ihres Lebens gemacht haben. Es handelt sich um den sprichwörtlichen (inneren) Boden: Aus ihm erwachsen Ihre Reaktionen auf das Verhalten Ihrer Mitmenschen Ihnen gegenüber. Wenn Sie sich befriedigende private und berufliche Beziehungen wünschen, ist es förderlich, diesen Boden kennenzulernen und ein Selbst-Bewusstsein im besten Wortsinn zu entwickeln. Die Unterschiedlichkeit der Menschen kann Ihnen spannende Begegnungen bescheren und Sie in beglückende Verbindungen führen. Das passiert zum Beispiel, wenn Sie sich in jemanden verlieben und sich durch Ihren Partner plötzlich erst wirklich «vollständig» fühlen. Mitunter kann Ihnen die Unterschiedlichkeit aber auch schmerzhaft auf die Füße fallen: Nicht selten werden infolge langanhaltender Konflikte gerade die Menschen schwierig, denen wir ehemals sehr nah standen. «Was uns früher aneinander gereizt hat, reizt uns heute bis aufs Blut» (Schulz von Thun).

Zwei Kapitel sind diesem unteren Bereich der Fahnenstange gewidmet: Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Entwicklung der Persönlichkeit und verschiedenen Verhaltensstilen. Hierfür nutze ich das Riemann-Thomann-Modell als eine Art Kompass für menschliche Grundbedürfnisse und Ängste. Das Modell beschreibt vier verschiedene Persönlichkeitsstrebungen, von denen jede unter bestimmten Bedingungen ins Extrem gehen kann, sodass daraus schwierige Verhaltensweisen resultieren. Im fünften Kapitel stelle ich Ihnen das «Innere Team» vor (Schulz von Thun). Es hilft, die eigenen Reaktionsmuster besser zu erkennen und zu verstehen. Wo lassen Sie etwas mit sich machen, was Sie eigentlich nicht wollen? Wann reagieren Sie auf eine Weise, die nachträglich bei Ihnen das Gefühl auslöst, als hätte jemand anderes von Ihnen Besitz ergriffen und die Regie übernommen? Und schließlich: Welche inneren Kräfte bräuchten Sie zur Bewältigung Ihrer Situation? Ich stelle Ihnen in diesem Kapitel jemanden vor, den Sie unbedingt einstellen bzw. fördern sollten: Ihren persönlichen Bodyguard!

Die Mitte der Fahnenstange

Das Mittelstück der Fahnenstange wird vom «Wir» gebildet. Es geht also um das Thema «Beziehungsdynamik». Dazu gehört die Interaktion sowohl in unangenehmen Kurzbegegnungen als auch in eskalierten Konflikten in langjährigen Beziehungen: Wie stehen die Beteiligten zueinander? Wie sehen sie ihre Rollen, ihre Aufgaben und Rechte? Was erwarten sie voneinander und welche Mittel setzen sie ein, um ihre Interessen durchzusetzen? Welche Folgen hat es für die Beziehung, wenn Macht als Kommunikationsmittel eingesetzt wird? Diesen Fragen ist das dritte Kapitel gewidmet, während das vierte Kapitel sich mit der Psychologie von Konflikten befasst. Die Schnittmenge zwischen den Themen «schwierige Mitmenschen» und «Konflikte» ist groß. (Eskalierende) Konflikte führen häufig dazu, dass die Beteiligten sich gegenseitig als schwierig erleben. Wenn Sie Ihren Konfliktstil kennen und Ihre Sozialisation im Umgang mit Konflikten reflektieren können, sind Sie eher in der Lage, schwierige Begegnungen differenziert zu betrachten. Ich stelle deshalb zwei Grundtypen von Konfliktverhalten vor und beschreibe sie mit dem Bild von «Gasgeben» und «Bremsen».

Das sechste Kapitel bewegt sich zwischen der Mitte und dem sprichwörtlichen Ende der Fahnenstange, an dem es nicht mehr um Selbstklärung und Dialog geht, sondern primär um Schutz und Wehrhaftigkeit. Mögliche Chancen und Grenzen für Veränderung auszuloten ist das Ziel der Beschäftigung mit Ihrem persönlichen Spielfeld: «Definieren Sie Ihr Spielfeld, damit Sie nicht zum Spielball werden.» Ich stelle Ihnen einen strukturierten Ansatz zur Selbstklärung vor. Anhand gezielter Fragen können Sie überprüfen, wo Sie in Bezug auf Ihren schwierigen anderen stehen. Das Kapitel schließt mit Tipps für ein mögliches Klärungsgespräch und dem hierfür benötigten Handwerkszeug.

Das Ende der Fahnenstange

Mit dem siebten Kapitel kommen wir dem Ende der Fahnenstange näher. Ich habe hier einen Handwerkskoffer für die Bewältigung schwieriger Situationen im Alltag zusammengestellt. Werkzeuge für Ihren inneren Bodyguard gehören ebenso dazu wie zusammenfassende Hinweise für den Umgang mit Ihrem schwierigen anderen.

Das achte Kapitel befasst sich mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die dazu beitragen können, dass Menschen schwierig werden. Der Zeitgeist, nach dem wir stets «schnell, perfekt, leistungsstark» agieren müssen, hat seinen Anteil daran, dass Menschen sich als defizitär erleben – oder sich in Folge einer verklärten Selbstwahrnehmung unschlagbar und grandios finden. Wo innerer und äußerer Stress ein kritisches Maß übersteigen, sind Probleme nahezu vorprogrammiert! In der Arbeitswelt kommt dabei den Führungskräften eine besondere Rolle zu, denn mit ihrem Führungsstil prägen sie das herrschende Klima entscheidend mit. Der Psychiater Gerhard Dammann beschreibt in seinem Buch Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage (2007) eindrücklich, welche fatalen Folgen machtmissbrauchende Führung für Mitarbeiter haben kann.

In jedem der acht Kapitel finden Sie Anregungen und Instrumente zur Analyse Ihrer persönlichen Situation. Verschiedene Übungen geben Ihnen die Möglichkeit, tiefer in die Selbstreflexion einzusteigen. Tipps und Hinweise für den praktischen Umgang mit der jeweils skizzierten Herausforderung runden die Kapitel ab.

Hinweis zur Schreibform: Ich habe mich (außer bei den Fallbeispielen) aus pragmatischen Gründen für das generische Maskulinum, also die männliche Schreibform entschieden, gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.

1.4Souveränität – alles im Griff?

Der Buchtitel verheißt, dass ein souveräner Umgang mit schwierigen Menschen möglich ist. Als souverän gilt in der Regel jemand, der nicht spontan, sondern überlegt handelt; jemand, dem es gelingt, «Herr der Lage zu sein, alles im Griff zu haben, sich keine Blößen zu geben und allzeit gelassen und entschlossen den Herausforderungen des Lebens zu begegnen». So beschreibt Friedemann Schulz von Thun die sogenannte Souveränität erster Ordnung (2004, S. 58).

Beispiel: Ein Paar möchte in einem gut besuchten Restaurant zu Abend essen. Die beiden haben nicht reserviert und fragen beim Kellner nach einem freien Tisch. Dieser führt sie zu einem Tisch im dunkelsten Teil des Restaurants nahe den Toiletten. Das Paar ist nicht erfreut, akzeptiert den Platz aber angesichts der Umstände zähneknirschend. Einige Zeit später kommen zwei Frauen in das Restaurant, auch sie haben nicht reserviert und fragen nach einem freien Tisch. Eine Kellnerin führt die beiden an einen kleinen, aber sehr schönen Fensterplatz. Das Paar hat die Szene beobachtet und ist verärgert. Sie rufen den Kellner zu sich: «Wieso haben wir nicht den schönen Tisch zugewiesen bekommen, schließlich waren wir doch zuerst hier?!» Statt einzugestehen, dass er diesen Tisch übersehen hat, und sich entsprechend zu entschuldigen, reagiert der Kellner kühl: «Ich bin davon ausgegangen, dass Sie unter sich sein wollen, und in diesem Teil des Restaurants ist es wesentlich ruhiger.» Er versucht souverän zu sein, indem er sein Versehen als absichtsvolle Handlung darstellt. Dieses Verständnis von Souveränität schließt Fehler nahezu aus, der Betreffende erwartet von sich, stets alles richtig zu machen und begründen zu können. Passiert ihm doch ein Fehler, wird dieser auf andere Personen abgewälzt oder wie in diesem Beispiel als bewusst initiierte Handlung dargestellt, um die eigene Korrektheit zu unterstreichen.

Die Souveränität erster Ordnung entspricht dem Zeitgeist von Professionalität und Exzellenz, sie passt in ihrer Klangfarbe zu Qualitäten wie Unabhängigkeit, Erfolg, Perfektion, Entscheidungsstärke, Vitalität, Gelassenheit und Standhaftigkeit – lauter erstrebenswerte Attribute, finden Sie nicht? Wer würde schwierige Situationen nicht gerne mit der inneren Stärke meistern, die man in diesen Eigenschaften vermutet? Ich würde Ihnen aber einen Bärendienst erweisen mit rezeptähnlichen Handlungsvorschlägen, die Ihre Persönlichkeit, Ihre Stärken und Ihre Schwächen nicht berücksichtigen (was bei Verhaltenstipps, die immer souveränes Verhalten versprechen, genau der Fall ist)! Wenn Sie souverän und Sie selbst bleiben wollen, sollte ich Sie lieber fragen: Welche Art von Souveränität haben Sie vor Augen? Was ist für Sie erstrebenswert? Souveränität, die Substanz hat und nicht nur einer Verhaltensfassade entspricht oder künstlich aufgeblasen ist (der Art: «Schauen Sie in den Spiegel und sagen Sie JA zu sich!»), entsteht durch gelebte und reflektierte Erfahrungen und durch eine gewisse Freundlichkeit mit sich selbst. Dazu gehören das Eingeständnis von Fehlern und Missgeschicken ebenso wie Erfolgsmomente. Entsprechend kommt eine substanzielle Anleitung zum Umgang mit schwierigen Mitmenschen nicht mit Polieranleitungen für das Alltagsverhalten aus, sondern sie muss sich mit dem ganzen Menschen und seinen Gefühlen, seinen Eigenarten und Nöten befassen. Sie folgt dem Prinzip der Souveränität höherer Ordnung. Diese Form der Souveränität strebt an, «(…) den Herausforderungen des Lebens gewachsen zu sein, mit allen dafür erforderlichen professionellen Kompetenzen. Jedoch gestehe ich mir Schwächen, Irrtümer und Begrenzungen zu, auch dass ich zuweilen ratlos, melancholisch, empfindlich, hilfsbedürftig, gelähmt und unbedacht bin, mich womöglich schuldig gemacht habe. Und indem ich mir alles dies nicht als kläglich angehörig, sondern als menschlich zugehörig ansehe, erkenne ich es als Teil der humanen Realität an.» (Pörksen/Schulz von Thun, 2014, S. 87f.)

2Kleine Persönlichkeitskunde

«Speak your truth quietly and clearly; and listen to others, even the dull and the ignorant; they too have their story.»

Max Ehrmann, «Desiderata»

«Er (oder sie) hat eben einfach eine schwierige Persönlichkeit!» Diesen Satz höre ich häufiger als Erklärung für auffällige und unangenehme Verhaltensweisen. Ich möchte Ihnen im Folgenden einen Einblick geben, wodurch die Persönlichkeit eines Menschen überhaupt geprägt wird und wie sich spezifische Erfahrungen auf die psychische Entwicklung auswirken. Zur Beschreibung von wesensmäßigen Ausprägungen nutze ich das «Riemann-Thomann-Modell», das ich Ihnen als Kompass für menschliche Interaktion an die Hand geben möchte. Nach diesem Modell ordne ich extreme Verhaltensweisen ein und zeige entsprechende Reaktionsmöglichkeiten auf.

Der Begriff Persönlichkeit bezeichnet die Kombination individueller Eigenschaften, die zeitstabil und für eine Person typisch sind. Die Entwicklung der Persönlichkeit wird sowohl durch genetische Veranlagung als auch durch die Umwelt beeinflusst, in der ein Mensch aufwächst und lebt. Als prägend für die psychische Entwicklung gelten die Bindungserfahrungen der ersten Lebensjahre. Das Kind erlebt unmittelbar, wie seine Bezugspersonen auf seine Bedürfnisse und sein Verhalten reagieren. Das Gehirn filtert diese Erfahrungen stetig, ein kontinuierlicher Lernprozess findet statt. Erlebt das Kind, dass seine Bedürfnisse nach Nahrung oder Nähe durch Füttern und liebevollen Körperkontakt befriedigt werden, entwickelt sich als Teil seiner inneren Welt die Gewissheit: «Ich werde mit meinen Bedürfnissen wahrgenommen und kann darauf vertrauen, dass ich versorgt werde. Ich bin willkommen und geborgen.» Man nennt diese emotionale Gewissheit auch Ur-Vertrauen. Erlebt das Kind hingegen, dass das Ausdrücken seiner Bedürfnisse keinen oder gar einen negativen Einfluss auf das Verhalten der Bezugspersonen hat, gerät es in existenzielle Not: Bis in die 1960er Jahre hinein war es zum Beispiel durchaus eine gängige Erziehungspraxis, einen schreienden Säugling zu ignorieren und wegzusperren, um seine vermeintliche Widerspenstigkeit zu bändigen. In dem Baby speichert sich so die Überzeugung: «Ich bin auf mich selbst gestellt, ich kann nichts dafür tun, zu bekommen, was ich brauche. Ich bin nicht willkommen, ich bin ungeschützt und muss um mein Leben fürchten.» Das Verhalten der Bezugspersonen und der Umwelt prägt das Normalitätsempfinden des Kindes (das gilt auch, wenn diese Normalität leidvoll war – der spätere Erwachsene hat oft kein Gewahrsein für dieses Leid, er kannte es ja nicht anders).

Eine wichtige Rolle bei der Beschäftigung mit schwierigen Mitmenschen spielt Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen. Je weniger ein Mensch über die Fähigkeit (oder die Bereitschaft) zu diesem Perspektivwechsel verfügt, desto weniger flexibel kann er mit zwischenmenschlichen Spannungen umgehen und desto schwieriger kann es für seine Mitmenschen werden, mit ihm zurechtzukommen. Er sieht nur seine eigene Position durch seine persönlich gefärbte «Brille», er hält diese für die alleinige Wahrheit, und wer ihm nicht zustimmt, ist im Irrtum. Es ist, als würde er auf einen Globus gucken und davon ausgehen, dass nur das Land existiert, welches er von seinem Blickwinkel aus sieht.

Abb. 3

Einseitige Sichtweise

Die Forschungsergebnisse der modernen Neurowissenschaften belegen: Die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen, ist stark durch unsere frühen Bindungserfahrungen geprägt. «Die Fähigkeit zur Empathie hängt in hohem Maße davon ab, dass die Spiegelsysteme (Nervenverbindungen; Anmerkung der Autorin), die Mitgefühl ermöglichen, durch zwischenmenschliche Erfahrungen ausreichend eingespielt und in Funktion gebracht wurden. Ein Kind, dem die Erfahrung fehlt, dass andere, insbesondere seine Bezugspersonen, auf seine Gefühle eingehen, wird seinerseits nur schwerlich eigene emotionale Resonanz entwickeln können» (Bauer 2006, S. 70).

Im günstigen Fall erlebt das Kind einfühlsame Bezugspersonen.

Beispiel: Das liebste Stofftier der dreijährigen Lisa ist unauffindbar, sie weint bitterlich. Die Mutter nimmt Lisa in den Arm und tröstet sie. Durch ihre liebevolle Zuwendung hilft sie ihrer Tochter, sich zu beruhigen, das Erlebte einzuordnen und ihre Gefühle zu verstehen. «Wir lernen, was wir fühlen, und in weiterem Sinne, wer wir sind, weil der andere es uns zeigt.» (Verhaeghe 2012, S. 14) Durch die Integration des Gefühls Traurigkeit wird die Grundvoraussetzung geschaffen, im späteren Leben selbst empathisch auf einen traurigen Menschen reagieren zu können. Hat die Mutter aber als Kind von ihren Eltern selbst keine oder wenig liebevolle Resonanz auf Trauer erlebt («Selbst schuld, wenn du nicht auf deine Sachen aufpasst!»), dann reagiert sie auf den Kummer ihrer Tochter vermutlich mit Strenge oder Unverständnis («Ist doch nur ein Stofftier, jetzt stell dich nicht so an!»). Über das Verhalten der Tochter kommt sie unbewusst wieder in Kontakt mit dem eigenen Schmerz über selbst erlittene Ablehnung. In dem Versuch, die Gefühle von Schmerz und Hilflosigkeit zu überwinden, kann sich so ein schädliches Verhaltensmuster reproduzieren, manchmal sogar über Generationen hinweg. Wie natürlich auch umgekehrt positives Verhalten durch Bestärkung und Bestätigung weitergegeben wird.

Die Art, wie ein Mensch für sich sorgt, wie er sich schützt und welche Resonanz er aus der Umwelt auf sein Verhalten bekommt, beeinflusst die Entwicklung seiner Persönlichkeit. Das Streben, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und Unangenehmes zu vermeiden, sind wichtige Verhaltensmotive für uns Menschen.

2.1Alle gleich und jeder anders!

Das Riemann-Thomann-Modell hat zwei Namensgeber: Fritz Riemann und Christoph Thomann. Die Namenskombination rührt nicht von einer Zusammenarbeit in der Entwicklung des Modells her (die Autoren kannten sich nicht), beide verbindet jedoch das Bestreben, menschliches Verhalten und vor allem die Ähnlichkeiten und Unterschiede charakterlicher Prägungen besser verständlich zu machen. Der Psychoanalytiker Fritz Riemann (1902–1979) hat in seinem psychologischen Grundlagenwerk Grundformen der Angst (1961) vier Pole der Persönlichkeit beschrieben, die den Menschen in seiner Lebensgestaltung leiten und prägen:

Zur Nähe-Strebung gehören das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das Bemühen um Harmonie, die Suche nach Gemeinsamkeit mit anderen. Sie ist auf Kontakt ausgerichtet; wichtige Themen sind Liebe, Fürsorge, Rücksichtnahme, Freundlichkeit, Mitgefühl, Offenheit und Vertrauen.

Mit der Distanz-Strebung ist das Bedürfnis nach Freiheit, Unabhängigkeit, Rückzug und Selbstbestimmung assoziiert. Der sachlich-analytische Blick, der Wunsch nach Individualität und Autonomie stehen hier im Mittelpunkt.

Die Dauer-Strebung beinhaltet das Bedürfnis nach Ordnung, Genauigkeit und Verbindlichkeit. Sie ist auf Stabilität orientiert und mit den Aspekten Kontrolle, Pflichterfüllung, Sicherheit und Verlässlichkeit verbunden. Der Fokus liegt auf diszipliniertem, korrektem und zuverlässigem Verhalten.

Für Wechsel-Strebung ist das Bedürfnis nach Veränderung, Abwechslung und Weiterentwicklung typisch. Zugehörige Themen sind Leidenschaft, Kreativität, Spontaneität und Lebendigkeit. Im Mittelpunkt steht das Bedürfnis nach intensiven Erlebnissen und nach Aufmerksamkeit der Mitmenschen.

Gerda Jun, Psychiaterin und Neurologin, illustriert diese vier Strebungen der Persönlichkeit in ihrem Buch Unsere inneren Ressourcen