Scrumster - Achim Schneider - E-Book

Scrumster E-Book

Achim Schneider

0,0

Beschreibung

Wenn Sie sich schon einmal gefragt haben, ob das eigentlich normal ist, dass bei Ihnen im Scrum Team so gut wie jede User Story über mehrere Sprints bearbeitet werden muss, dann sind Sie hier genau richtig. Hier finden Sie sich und Ihr Team vielleicht sogar in einem der Praxisbeispiele wieder. Das soll Ihnen die Augen dafür öffnen zu erkennen, was schiefläuft. Selbsterkenntnis ist bekanntlich der erste Schritt zur Besserung. Die Umsetzung von "lean and agile" in die Praxis ist nicht trivial. Es warten viele Fallstricke und Sackgassen auf uns. Im Gegensatz zu Startups, die agile Methoden ohne Vorbehalte und ohne Vorgeschichte mit großem Erfolg einfach nutzen können, hat eine traditionsreiche Firma die Herausforderung ihre bestehenden Methoden und Prozesse auf "agil" umzustellen. Dies hat großen Einfluss darauf, wie agil und erfolgreich man sein kann. Untersuchungen und Thesen darüber, wann und warum auch agile Methoden scheitern können, sind rar.

Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:

Android
iOS
von Legimi
zertifizierten E-Readern

Seitenzahl: 83

Veröffentlichungsjahr: 2017

Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:

Android
iOS
Bewertungen
0,0
0
0
0
0
0
Mehr Informationen
Mehr Informationen
Legimi prüft nicht, ob Rezensionen von Nutzern stammen, die den betreffenden Titel tatsächlich gekauft oder gelesen/gehört haben. Wir entfernen aber gefälschte Rezensionen.



Scrums­ter

Wer Er­folg ha­ben will, musswis­sen, was schief­ge­hen kann.

Achim Schnei­der

Auf einen Blick

Vor­wort

TEIL I Über die­ses Buch

Ein­lei­tung

Was ist ei­gent­lich Scrums­ter?

TEIL II Der Count­down

Platz 10 - Wor­king Soft­wa­re

Platz 9 - Self-or­ga­ni­zing Team

Platz 8 - De­ve­lop­ment Equip­ment

Platz 7 - Cross-func­tio­nal Team

Platz 6 - In­te­gra­ti­on

Platz 5 - Tech­ni­cal Ex­cel­lence

Platz 4 - Dai­ly Scrum

Platz 3 - Fea­ture Teams

Platz 2 - De­fi­ni­ti­on of Done

Platz 1 - Re­lea­se

Zum gu­ten Schluss

TEIL III Zu­satz­in­for­ma­tio­nen

Agil vs. Klas­sisch

Grün­de des Schei­terns

Das ul­traklei­ne agi­le Glossar

Li­te­ra­tur­hin­wei­se

Für Mar­git.

“Schei­tern ist ein Um­weg, kei­ne Sack­gas­se.”

Zig Zi­glarAu­tor, Mo­ti­va­ti­ons- und Ver­kaufs­trai­ner

Vorwort

Herz­li­chen Dank für das In­ter­es­se an Scrums­ter. Die­se Neu­gier soll­ten Sie sich be­wah­ren. Das wird Ih­nen hel­fen, mit agi­len Vor­ge­hens­wei­sen um­zu­ge­hen.

Agi­le Me­tho­den sind aus der heu­ti­gen Soft­wa­re-Ent­wick­lung nicht mehr weg­zu­den­ken und ein un­ver­zicht­ba­rer Be­stand­teil ge­wor­den. Der tra­di­tio­nel­le Soft­wa­re-De­ve­lop­ment-Pro­zess nach der Was­ser­fall-Me­tho­de ist schon lan­ge tot, weil die Vor­ha­ben zu oft schei­tern. Auf Ver­än­de­run­gen kann da­mit nur viel zu trä­ge rea­giert wer­den, da die­ses Vor­ge­hens­mo­dell viel zu starr und un­fle­xi­bel ist. Nam­haf­te Stu­di­en be­le­gen, dass na­he­zu 80% al­ler klas­si­schen Pro­jek­te ihre Zie­le nicht er­rei­chen.

Es müs­sen also an­de­re Me­tho­den an­ge­wandt wer­den, um bei der Soft­wa­re-Ent­wick­lung bes­se­re Re­sul­ta­te er­zie­len zu kön­nen. Den Aus­weg su­chen nun vie­le Fir­men und Fir­men­grün­der in der Nut­zung von agi­len Fra­me­works wie Scrum, SAFe® oder LeSS®.

Agi­le Me­tho­den hel­fen da­bei, auf Ver­än­de­run­gen zu rea­gie­ren und das dro­hen­de Schei­tern mög­lichst früh zu er­ken­nen. Die­se Er­kennt­nis gibt uns die Mög­lich­keit, da­ge­gen zu steu­ern; das al­lei­ne kann dann durch­aus schon als Er­folg ge­wer­tet wer­den.

Ab­bil­dung 1 Der Flow

Ein Schlüs­sel zum Er­folg und zum Er­rei­chen der ma­xi­ma­len Ef­fi­zi­enz ei­nes agi­len Teams liegt in des­sen Fähig­keit in den „Flow“ zu ge­lan­gen. Der Flow ist ein als be­glückend emp­fun­de­ner Be­wusst­seins­zu­stand, der be­wirkt, dass man in sei­ner Auf­ga­be völ­lig auf­geht, so­dass die­se sich wie von selbst er­le­digt. Er führt zu ei­ner Schaf­fens­kraft. In die­ser Lust ist ein Team äu­ßerst mo­ti­viert und ef­fi­zi­ent.

Beim Schrei­ben die­ses Bu­ches bin ich oft in den Flow ge­kom­men. Da sind die Ka­pi­tel ge­ra­de­zu von selbst ent­stan­den. Da habe ich Zeit und Raum um mich her­um ver­ges­sen. Da war es nicht an­stren­gend, son­dern äu­ßerst be­glückend. Es gab aber auch Zei­ten, in de­nen es mir schwer fiel, die lee­ren Sei­ten zu fül­len. Jetzt kön­nen Sie bes­timmt nach­emp­fin­den, was mit Flow ge­meint ist.

Das An­wen­den agi­ler Me­tho­den ist ein bis­schen wie ein Stra­te­gie­spiel, das nur we­ni­ge, ein­fa­che Grund­re­geln hat. Man be­nötigt nur we­nig Zeit, um die Re­geln zu er­ler­nen, man braucht aber ein Le­ben lang, um das Spiel zu be­herr­schen. Schach ist ein sol­ches Stra­te­gie­spiel mit wirk­lich sim­plen Grund­re­geln. Für jede der nur sechs un­ter­schied­li­chen Fi­gu­ren gibt es ganz ein­fach zu er­ler­nen­de Zu­gregeln, aber es gibt Tau­sen­de von Büchern, die be­schrei­ben, wie man das Spiel gut spielt. Sie kön­nen ver­su­chen all die­se Bücher zu le­sen, aber Sie wer­den trotz­dem ein lau­si­ger Schach­spie­ler blei­ben, wenn Sie das Spiel nicht selbst spie­len.

Wie meis­tens im Le­ben gibt es einen Trick. Sie ler­nen ein­fach von den Er­fah­run­gen an­de­rer. Be­ob­ach­ten Sie an­de­re beim Schach­spie­len. Lau­schen Sie Groß­meis­tern bei de­ren Ana­ly­se von Spielzü­gen und In­ter­pre­ta­tio­nen von Spiel­ent­wick­lun­gen. Na­tür­lich er­setzt das nicht selbst zu spie­len, aber die Prak­ti­ken und Er­fah­rung an­de­rer zu ken­nen und zu verste­hen, wird Ih­nen einen großen Schub ge­ben und es ver­mei­det, dass Sie die häu­figs­ten, be­reits be­kann­ten Feh­ler über­haupt ma­chen.

Die Her­aus­for­de­rung beim Schach ist sei­ne hohe Kom­ple­xi­tät, die zur Fol­ge hat, dass ein Spie­ler sein Le­ben lang an der Ver­fei­ne­rung sei­nes Stils und sei­ner Spiel­stär­ke ar­bei­ten kann. Die Stra­te­gie ist zwar ein wich­ti­ger, aber nicht der ein­zi­ge Aspekt die­ses Spiels. Schach hat auch psy­cho­lo­gi­sche Kom­po­nen­ten, kann grund­sätz­li­che Ein­sich­ten ver­mit­teln, stellt Her­aus­for­de­run­gen an den Geist und bie­tet man­chem Spie­ler auch einen Spie­gel der ei­ge­nen Per­sön­lich­keit. Hin­zu kommt, dass eine von bei­den Spie­lern ele­gant ge­führ­te Par­tie als Kunst­werk emp­fun­den wer­den kann. Und ge­nau das bein­hal­tet das vor­lie­gen­de Buch. Es ist eine Wie­der­ho­lung des­sen, was der Au­tor er­lebt hat und zwar für Sie in Zeit­lu­pe, da­mit Sie, lie­be Le­se­r­in­nen und Le­ser, ge­nau verste­hen kön­nen, wor­auf es an­kommt.

Ab­bil­dung 2 Aus Be­ob­ach­tung ler­nen

Mit Hil­fe von Ex­trem Pro­gram­ming, Kai­zen, Kan­ban oder Scrum er­hof­fen sich gan­ze Heer­scha­ren von Ma­na­gern und Fir­men­grün­dern, schnel­ler, fle­xibler und ziel­ge­rich­te­ter auf sich ver­än­dern­de Rah­men­be­din­gun­gen, Kun­denan­for­de­run­gen und Märk­te rea­gie­ren zu kön­nen. Dies kann aber nur ge­lin­gen, wenn die agi­le Vor­ge­hens­wei­se so an­ge­wandt wird, dass sich der da­mit er­hoff­te Nut­zen auch eins­tellt.

Vom Stand­punkt ei­ner größe­ren oder großen Fir­ma aus be­trach­tet stellt sich zu­sätz­lich die Auf­ga­be der Ska­lie­rung. Wie kann man agi­le Me­tho­den mit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on nut­zen, die aus vie­len Ab­tei­lun­gen und Un­ter­ab­tei­lun­gen bes­teht?

Die Um­set­zung von „lean and agi­le“ in die Pra­xis ist nicht tri­vi­al. Es war­ten vie­le Fall­stricke und Sack­gas­sen auf uns. Im Ge­gen­satz zu Star­tups, die agi­le Me­tho­den ohne Vor­be­hal­te und ohne Vor­ge­schich­te mit großem Er­folg ein­fach nut­zen kön­nen, hat eine tra­di­ti­ons­rei­che Fir­ma die Her­aus­for­de­rung, ihre beste­hen­den Me­tho­den und Pro­zes­se auf „agil“ um­zus­tel­len. Dies hat großen Ein­fluss dar­auf, wie agil und er­folg­reich man sein kann.

Un­ter­su­chun­gen und The­sen dar­über, wann und warum auch agi­le Me­tho­den schei­tern kön­nen, sind rar. Das agi­le Ma­ni­fest (http://agi­le­ma­ni­fe­sto.org/iso/de/prin­cip­les.html) emp­fiehlt ein wich­ti­ges Prin­zip an­zu­wen­den: „In re­gel­mäßi­gen Ab­stän­den re­flek­tiert das Team, wie es ef­fek­ti­ver wer­den kann und passt sein Ver­hal­ten dement­spre­chend an“. Das wur­de ge­macht und dar­aus ent­stand Scums­ter: 10 Grün­de, warum agi­le Me­tho­den schei­tern kön­nen.

TEIL IÜber die­ses Buch

„Feh­ler sind das Tor zu neu­en Ent­deckun­gen.“

Ja­mes Joy­ce

Iri­scher Schrifts­tel­ler

Einleitung

Für wen ist dieses Buch?

Die­ses Buch ist für alle, die schon Er­fah­run­gen mit agi­len Me­tho­den ge­sam­melt ha­ben. Sei es da­durch, dass sie ein­fach ins kal­te Was­ser ge­schmis­sen wur­den oder sich mit Hil­fe ei­ner Fort­bil­dung auf ihre nächs­te Her­aus­for­de­rung vor­be­rei­ten durf­ten. Es scha­det also nicht, wenn Sie be­reits Teil ei­nes Scrum Teams wa­ren oder noch im­mer sind. Auch die An­wen­dung von Kan­ban oder Ex­trem Pro­gram­ming ist hilf­reich für das Ver­ständ­nis des Bu­chin­halts, aber nicht zwin­gend er­for­der­lich. Die Grund­wer­te des agi­len Ma­ni­fests soll­ten Ih­nen aber in je­dem Fal­le ge­läu­fig sein. Die­ses Buch ver­mit­telt kei­ne Kochre­zep­te. Es be­schreibt die per­sön­lich ge­mach­te Er­fah­rung im Um­gang mit agi­len Me­tho­den. Die In­hal­te sind so ge­wählt, dass sie für agi­le Teams und de­ren Li­ni­en­ma­na­ge­ment hilf­reich sind.

Ab­bil­dung 3 No more Car­go Cult

Für wen ist das Buch nicht?

An­hän­ger der „Car­go Cult Men­ta­li­tät“ wer­den hier lei­der ent­täuscht wer­den. Ein stump­fes Nach­ah­men und An­ein­an­der­rei­hen von „agi­len best prac­ti­ces“ und agi­len Ri­tua­len führt lei­der nicht dazu, dass sich der voll­stän­di­ge Nut­zen agi­ler Me­tho­den eins­tellt. Ein Ver­such, durch sym­bo­li­sche Hand­lun­gen wirt­schaft­li­chen Er­folg und öf­fent­li­che An­er­ken­nung zu er­rei­chen, wird nicht funk­tio­nie­ren. Sie müs­sen verste­hen wol­len, warum die Din­ge ge­macht wer­den und warum sie in ei­nem agi­len Kon­text funk­tio­nie­ren. Erst dann wer­den Sie sich aus Über­zeu­gung dar­auf ein­las­sen kön­nen.

Was sollten Sie mitbringen?

Die Grund­be­grif­fe agi­ler Me­tho­den soll­ten Sie be­reits ver­stan­den ha­ben. Fach­be­grif­fe wie Dai­ly Scrum, Sprint Re­view, Re­tro­spec­ti­ve, De­fi­ni­ti­on of Done oder Self-Or­ga­ni­zing soll­ten Ih­nen grund­sätz­lich ver­traut sein, denn die­se wer­den hier nicht näher er­läu­tert. Sie soll­ten da­mit be­reits et­was an­fan­gen kön­nen oder sich die­se Grund­la­gen noch er­ar­bei­ten. Zur ers­ten Ori­en­tie­rung fin­den Sie im An­hang die­ses Bu­ches eine ul­tra­kur­ze Er­läu­te­rung der wich­tigs­ten in die­sem Buch ver­wen­de­ten agi­len Be­grif­fe.

Ab­bil­dung 4 Ihre Mit­bring­sel

Was bietet dieses Buch?

Die­ses Buch be­schreibt die über Jah­re hin­weg ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen beim prak­ti­schen An­wen­den agi­ler Me­tho­den. Wenn Sie sich schon ein­mal ge­fragt ha­ben, ob das ei­gent­lich nor­mal ist, dass bei Ih­nen im Scrum Team so gut wie jede User Sto­ry über meh­re­re Sprints be­ar­bei­tet wer­den muss, dann sind Sie hier ge­nau rich­tig. Hier fin­den Sie sich und Ihr Team viel­leicht so­gar in ei­nem der Pra­xis­bei­spie­le wie­der. Das soll Ih­nen die Au­gen da­für öff­nen zu er­ken­nen, was schief­läuft. Selbs­t­er­kennt­nis ist be­kannt­lich der ers­te Schritt zur Bes­se­rung.

Über den Autor

Achim Schnei­der hat über 30 Jah­re prak­ti­sche Er­fah­rung in der Soft­wa­re­ent­wick­lung. Er hat kom­mer­zi­el­le Vor­ha­ben in un­ter­schied­li­chen Bran­chen und in un­ter­schied­lichs­ten Rol­len ge­lei­tet, ver­ant­wor­tet oder be­glei­tet. Er ist zer­ti­fi­zier­ter Pro­fes­sio­nal Scrum Mas­terTM nach scrum.org, zer­ti­fi­zier­ter Pro­fes­sio­nal Scrum Pro­duct Ow­nerTM nach scrum.org, zer­ti­fi­zier­ter SAFe® Agi­list (SA) nach dem Sca­led Agi­le Fra­me­work® und Se­ni­or Pro­ject Ma­na­ger. Sei­ne prak­ti­schen Er­fah­run­gen in Be­zug auf die An­wen­dung von lean & agil sind Grund­la­ge für die­ses Buch.

Über die Illustrationen

Die im Buch ver­wen­de­ten Ski­z­zen sind als Re­fle­xi­on des Er­leb­ten in Form von Sket­ching auf ei­nem iPad ent­stan­den. Die­se Bil­der ver­bin­det der Au­tor je­weils mit bes­timm­ten Si­tua­tio­nen sei­ner per­sön­li­chen Er­fah­rung. Die Ab­strak­ti­on dient dazu, eine Ver­wechs­lung mit rea­len Per­so­nen aus­zuschlie­ßen.

Konventionen

In die­sem Buch wer­den Kon­ven­tio­nen ver­wen­det, die Ih­nen die Lek­tü­re er­leich­tern sol­len. Neue wich­ti­ge Be­grif­fe wer­den im Text „kur­siv“ aus­ge­zeich­net. Tre­ten die­se Be­grif­fe ge­häuft auf, wird die nor­ma­le Dars­tel­lung bei­be­hal­ten, um den Le­se­fluss auf­recht­zu­er­hal­ten.

Tipps aus der Pra­xisVer­wen­den Sie die Pra­xis­tipps, um schnell nach­zu­le­sen, was Sie tun kön­nen, um Scrums­ter zu ver­mei­den.

Pra­xis­tipps in den je­wei­li­gen Ka­pi­teln wer­den be­son­ders aus­ge­zeich­net. Ein Bei­spiel für einen Pra­xis­tipp se­hen Sie oben. Pra­xis­tipps stel­len eine Zu­sam­men­fas­sung der wich­tigs­ten Punk­te aus dem je­wei­li­gen Ka­pi­tel dar. Beim ers­ten Le­sen soll­ten Sie die Pra­xis­tipps ein­fach über­sprin­gen und dar­un­ter wei­ter­le­sen. Wenn Sie die­ses Buch später ein­mal zur Hand neh­men, hel­fen Ih­nen die her­vor­ge­ho­be­nen Pra­xis­tipps, wenn Sie schnell einen Rat be­nöti­gen.

Was ist eigentlich Scrumster?

Scrums­ter ist eine Samm­lung von ty­pi­schen Feh­lern, Miss­ver­ständ­nis­sen und Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen, die dazu führen, dass die an­fäng­li­che Eu­pho­rie al­ler Be­tei­lig­ten, end­lich agil zu sein, schnell in Er­nüch­te­rung um­schlägt. Scrums­ter möch­te auf­zei­gen, was al­les schief­ge­hen kann, um die­ses ver­mei­den zu kön­nen.

Scrum und Co.

Schau­en wir uns ein­mal das recht ein­fa­che Kon­zept von Scrum an. Es exis­tiert ein prio­ri­sier­ter „Pro­duct-Back­log“, der die An­for­de­run­gen an das zu ers­tel­len­de Pro­dukt ent­hält. Der „Pro­duct-Ow­ner“ prio­ri­siert die Back­lo­gein­trä­ge und das „Scrum Team“ se­lek­tiert dar­aus eine pas­sen­de Un­ter­men­ge und setzt die­se in ei­nem „Sprint“ ei­ner zu­vor fest­ge­leg­ten Dau­er um. Er­geb­nis ei­nes je­den Sprints ist funk­tio­nie­ren­de Soft­wa­re.

Klingt doch ganz ein­fach, oder?

Der Zy­klus, in dem funk­tio­nie­ren­de Soft­wa­re ers­tellt wer­den soll, be­trägt bis zu 30 Tage. In der Re­gel wer­den Zy­klen von 10 Ta­gen ver­ein­bart. So­mit wie­der­holt sich das gan­ze Vor­ge­hen also alle zwei Wo­chen.

Was kann passieren?