Selbstbewusst auf Augenhöhe E-Book

Ute Zander

• Herausgeber: mvg
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 286

Veröffentlichungsjahr: 2007

Beschreibung

Wer sich selbst und den anderen kennt und die Mechanismen typischer Gespräche durchschaut, tut Schritt für Schritt das Richtige, wenn es heikel wird.

Das E-Book Selbstbewusst auf Augenhöhe wird angeboten von mvg Verlag und wurde mit folgenden Begriffen kategorisiert:
kommunikation,selbstbewusst,Gesprächsführung

Leseprobe

Ute Zander

Selbstbewusst auf Augenhöhe

Ute Zander

Selbstbewusst auf Augenhöhe

Souverän auch in heiklen Situationen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

Nachdruck 2014

© 2007 by mvg Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

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Vermittelt durch: Agentur Gorus, Engen und Berlin

Redaktion: wortvollendet, Pia Gelpke, Wiesbaden

Satz: Jürgen Echter, Redline GmbH

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86882-542-8

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86415-113-2ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86415-628-1

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INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort: Souverän bleiben, auch wenn es heikel wird

I. Instrumente stimmen vor dem Auftritt: Vorbereiten mit E M M A

Warum die Vorbereitung so wichtig ist

Ihre Instrumente

E M M A – der Vorbereitungscheck

Schritt 1: Erwartungen und Ziele konkretisieren

Schritt 2: Wie sind Kräfte- und Machtverhältnisse verteilt?

Schritt 3: Mentale Einstimmung – vom Negativzum Positivsatz

Schritt 4: Wie überzeuge ich am besten? Machen Sie sich einen Plan!

Wann Gespräche nicht weiterhelfen …

Bloß jetzt nicht! – Warum es manchmal besser ist, ein Gespräch zu verschieben

Manche Dinge kann man nicht ändern – Wann Gespräche nichts ausrichten können

II. Auftakt: Der gelungene Einstieg in heikle Gespräche

Alle Kommunikationsebenen nutzen

Stimme und Tonfall lenken die Botschaft

Mit Körper und Worten eine Sprache sprechen

Sympathisch von Anfang an

Wider den Konjunktiv – Warum „hätte“, „würde“ und „könnte“ Sie nicht weiterbringen

Auf den Punkt kommen – Hart in der Sache, weich in der Beziehung

III. Den richtigen Ton treffen: Gespräche führen statt Gespräche haben – auch in schwierigen Situationen

„Das war schon alles? Wofür bezahle ich Sie eigentlich?“ – Wenn es nie genug ist …

„Was wären wir ohne Sie?“ – Wenn Sie unersetzlich und immer verfügbar sind …

„Du, wir haben heute Abend schon was anderes vor“ – Wenn Ihre Freunde Sie plötzlich meiden …

„Hier haben Sie schon wieder etwas falsch gemacht!“ – Wenn Ihre eigenen Mitarbeiter sich über Sie beschweren …

„Du verstehst mich einfach nicht“ – Wenn Sie und Ihr Partner ständig aneinander vorbeireden …

„Das hätten Sie doch wissen müssen!“ – Wenn Sie plötzlich an allem Schuld sind …

„Das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt“ – Wenn jeder Ihrer Projektpartner eine andere Meinung hat …

„Sie blöde Kuh!“ – Wenn andere den Respekt verlieren …

„Das geht Sie doch gar nichts mehr an!“ – Wenn Sie entlassen sind und nicht mehr informiert werden …

IV. Finale und Applaus – Selbstbewusst bis zum Schluss

Ein erfolgreicher Gesprächsabschluss gehört dazu

Vereinbarungen treffen

Druck aushalten

Interessen durchsetzen und trotzdem sympathisch bleiben

Applaus – Geben Sie Feedback!

Nachwort: Auf Dauer selbstbewusst

Danksagung

Toolbox: Sämtliche Methoden und Tipps für heikle Gespräche

Literaturverzeichnis

Über die Autorin

VORWORT

Souverän bleiben, auch wenn es heikel wird

Bernd Neumann kocht vor Wut – gerade ist sein Auftraggeber, der Bauherr Walter Schulte, wieder einmal ausfallend geworden: „Wofür bezahle ich Sie eigentlich?“, hat Schulte seinen Architekten angeblafft. Angeblich habe Neumann die falsche Teppichfarbe ausgewählt. Schulte findet immer irgendetwas, um auf seinem Architekten herumhacken zu können. Hilflos steht Bernd Neumann da und schweigt. Wie gerne würde er ihm jetzt die Stirn bieten! Andererseits verschafft Walter Schulte ihm lukrative Aufträge. Es müsste einen Weg geben, sich zu wehren, ohne die gute Zusammenarbeit aufs Spiel zu setzen …

„Du verstehst mich eben nicht!“, Larissa läuft schluchzend aus dem Wohnzimmer. Mark und Larissa haben sich heftig gestritten. In letzter Zeit haben die Auseinandersetzungen zwischen den beiden zugenommen und nicht zum ersten Mal endet ein Streit mit bitteren Vorwürfen und lautem Türenknallen. Mark ist verzweifelt. Es muss doch eine Möglichkeit geben, sich vernünftig auszusprechen! Aber immer enden diese Gespräche mit einem Streit …

„Das machen wir schon, Frau Sauerbach, kein Problem“, verspricht die Marketingmitarbeiterin Birgit Ulm der Redakteurin Sabine Sauerbach. „Die hat gut reden“, denkt Jutta Frank, die als PR-Beraterin eigentlich etwas ganz anderes hat sagen wollen. Die drei Frauen sitzen in einer Besprechung, es geht um die Planung einer PR-Kampagne. Jutta Frank hat sich darauf verlassen, dass Birgit Ulm mit ihr an einem Strang zieht. „Warum hält sie sich jetzt nicht an die Absprachen?“, fragt sich Jutta Frank im Stillen. „Und wie bringe ich ihr schonend bei, dass die Strategie, die sie verfolgt, völlig falsch ist?“

So unterschiedlich die Situationen auch sein mögen – eines haben sie alle gemeinsam: Die Protagonisten dieser Fallbeispiele möchten selbstbewusst ihre Meinung vertreten, ohne ihre Gesprächspartner herabzusetzen.

Bernd Neumann, der Architekt, will sich die Frechheiten seines Auftraggebers nicht mehr bieten lassen, aber er will weiter mit ihm zusammenarbeiten. Mark möchte ein klärendes Gespräch mit seiner Frau führen, ohne anschließend einen Scherbenhaufen zu hinterlassen, und Jutta Frank ist es wichtig, ihrer Projektkollegin klar zu machen, wo es lang geht, ohne sie vor den Kopf zu stoßen.

Vielleicht geht es Ihnen manchmal ähnlich: Sie möchten offen Ihre Meinung sagen, Ihnen brennt etwas auf der Seele – aber Sie haben Angst, den Kommunikationspartner zu verärgern oder zu verletzen. Es ist nicht immer ganz einfach, selbstbewusst eigene Interessen durchzusetzen, ohne die gute Beziehung zu einem Geschäftspartner, zu Kollegen, Freunden oder Familienmitgliedern zu gefährden. Gerade in heiklen Situationen, sei es im Job oder im Privatleben, fällt es den meisten Menschen besonders schwer, die Balance zwischen Kritik und gegenseitigem Einverständnis zu halten. Wie es Ihnen gelingen kann, dass Sie aus schwierigen Gesprächen gestärkt und selbstbewusst hervorgehen und zudem konstruktive Ergebnisse erzielen, ist Thema dieses Buches.

Im Theorieteil (Teil I und II) fasse ich notwendiges Hintergrundwissen zusammen und gebe Ihnen einige wichtige Erkenntnisse mit auf den Weg. Unter anderem wird hier der Vorbereitungscheck E M M A erläutert, er soll Sie bei der Vorbereitung auf schwierige Gesprächssituationen unterstützen.

In Teil III stelle ich Ihnen neun Alltagssituationen vor, in denen es um Konfliktgespräche geht – sämtliche Fallbeispiele beruhen zwar auf meiner Erfahrung als Coach, sind jedoch frei erfunden. Anhand der jeweiligen Beispielsituationen werden Strategien und Tools entwickelt, mit deren Hilfe Sie ähnlich heikle Situationen bewältigen und eine selbstbewusste Lösung herbeiführen können, von der alle profitieren. Sie werden lernen, selbstbewusst auf Augenhöhe zu kommunizieren.

Sie müssen das Buch aber nicht unbedingt von vorn nach hinten lesen. Wenn Sie mögen, können Sie es an jeder beliebigen Stelle aufschlagen. Wer neugierig auf die Praxisbeispiele ist, kann dort beginnen zu lesen und sich den Theorieteil zwischendurch oder im Anschluss ansehen.

Unter dem Stichwort Selbstcoaching finden Sie in Teil III Tipps und Anregungen, die Sie dazu nutzen können, eigene Gesprächsstrategien zu entwickeln. Am besten ist es, wenn Sie die Antworten auf die dort gestellten Fragen und die Ergebnisse Ihrer Selbst- und Situationsanalyse bzw. Ihre individuell ausgearbeiteten Strategien schriftlich festhalten.

Im Anhang finden Sie in der Toolbox noch einmal sämtliche Tools, die ich im Buch vorstelle, zusammengefasst. So können Sie dieses Buch auch später noch als Nachschlagewerk verwenden. Außerdem empfehle ich im Literaturverzeichnis Bücher zum Weiterlesen.

Sind Sie bereit? Dann Bühne frei für Ihren selbstbewussten Auftritt!

Viel Erfolg wünscht Ihnen

Ute Zander

TEIL I

Instrumente stimmen vor dem Auftritt:Vorbereiten mit E M M A

Warum die Vorbereitung so wichtig ist

Stellen Sie sich vor, Sie sind Musiker oder Musikerin in einem Opernorchester. Sie spielen Cello und heute ist die Uraufführung. Gespielt wird Tosca. In einer halben Stunde soll es losgehen. Gemeinsam mit Ihren Orchesterkollegen sitzen Sie im Orchestergraben und bereiten sich auf den großen Auftritt vor. Die Stimmung ist gespannt – positiv gespannt, denn jeder Musiker wird alles dafür tun, dass die Aufführung gelingt. Noch ist der Vorhang geschlossen, die ersten Gäste sind aber schon im Saal und nehmen Platz. Sie konzentrieren sich nur auf Ihr Cello und stimmen die Saiten. Sie wissen, wie wichtig das gerade jetzt vor dem Auftritt ist, auch wenn sich das Ergebnis noch nicht nach Tosca anhört. Gleich, wenn es losgeht, muss aber das Zusammenspiel perfekt sein und das A Ihres Cellos sollte dann mit dem der Harfe und der Trompete harmonieren.

Ein schwieriges Gespräch ist ähnlich wie ein Auftritt. Es ist Ihr Auftritt – und der will schließlich geplant sein. Wie bei einem Orchester müssen alle Instrumente aufeinander abgestimmt sein. In diesem Kapitel soll es deshalb darum gehen, sich optimal auf eine schwierige Gesprächssituation vorzubereiten, denn so wie sämtliche Musiker eines Orchesters vor der Aufführung ihre Instrumente stimmen, müssen auch Sie Ihre Gesprächsinstrumente vorbereiten, um anschließend den rich-tigen Ton zu treffen.

Es gibt viele Situationen im Leben, in denen es sich lohnt, gut vorbereitet zu sein. Früher in der Schule haben Sie zum Beispiel für die Klassenarbeiten gelernt. Im Sportverein bereiten Sie sich vielleicht mit regelmäßigem Training auf einen Wettkampf vor und auf Bewerbungsgespräche stellen Sie sich ein, indem Sie schon im Voraus gute Antworten auf gemeine Fragen finden. Warum tun Sie das? Um Fehler zu vermeiden? Sicherlich, aber in erster Linie bereiten Sie sich vor, weil Sie in der bevorstehenden realen Situation ein gutes Ergebnis erzielen möchten. Und dafür muss man üben.

Auch schwierige Gespräche kann man üben. Vielleicht denken Sie jetzt: „Was soll ich da üben? Ich weiß doch sowieso nicht, wie der andere reagiert. Ich kann schließlich nicht hellsehen.“ Einerseits haben Sie recht, andererseits kennen die meisten Menschen ihren Gesprächspartner bereits aus anderen Situationen und können ihn dementsprechend einschätzen. Ohne genau zu wissen, wie der andere reagieren wird, haben Sie mehr Informationen über ihn gespeichert als Ihnen bewusst ist. Dieses verborgene Wissen können Sie jetzt nutzen, um die bevorstehende Situation vorweg zu nehmen.

Um zu üben, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie proben in einem Rollenspiel mit einem Rollenspielpartner oder Sie gehen die Situation gedanklich allein durch. Da die meisten Menschen im Joballtag so schnell niemanden finden, mit dem Sie ein Rollenspiel inszenieren können, bleibt meist nur das Rollenspiel im Geiste. Man spricht auch von einer mentalen Vorbereitung. Vielleicht kennen Sie diese aus dem Sport oder haben sogar schon einmal beobachtet, wie ein Sportler – kurz bevor es losgeht – ganz still in sich hineinhorcht und sich auf die Bewegungsabläufe im Wettkampf konzentriert.

Die Sportwissenschaft arbeitet schon seit vielen Jahren erfolgreich mit mentalem Training. Sie nutzt dabei die Tatsache, dass unser Gehirn nicht immer haargenau zwischen Vorstellung und Realität unterscheidet. Situationen und Bewegungsabläufe werden mental simuliert und somit perfektioniert, bevor sich der Sportler in der Real-Situation bewähren muss.

Der Skispringer, der sich mental auf seinen Sprung vorbereitet, geht im Geiste den Bewegungsablauf genau durch. Das kann so intensiv sein, dass er meint, den Fahrtwind zu spüren oder den Schnee vor sich zu sehen. Während dieses intensiven mentalen Erlebens entstehen im Gehirn Emotionen. Denken und Fühlen des imaginierten Bewegungsablaufs finden gleichzeitig statt und das führt dazu, dass das mentale Erlebnis später besonders gut erinnert werden kann. Wechselt der Skispringer in die Realität über, kann er sich sofort an die Bewegungssequenz erinnern, weil er sie ja bereits in der Vorstellung erlebt und verbunden mit vielen positiven Gefühlen gespeichert hat. Wichtig beim mentalen Training ist immer, dass nicht irgendeine, sondern eine erfolgreiche Situation simuliert wird.

Wenig hilfreich ist es dagegen, wenn man sich immer wieder das mögliche Horrorszenario einer Situation vorstellt, um schon einmal auf das Schlimmste vorbereitet zu sein. In Wirklichkeit bereiten Sie dadurch Ihren persönlichen Misserfolg vor.

Doch wie können Sie sich denn nun vorbereiten? Die Vorbereitung für einen sportlichen Wettkampf mag ja noch einfach sein, aber für ein Gespräch?

Ihre Instrumente

Da ist zunächst einmal das gesprochene Wort, der Inhalt. Überraschenderweise haben viele Untersuchungen belegt, dass der Gesprächsinhalt für einen selbstbewussten Auftritt gar nicht so entscheidend ist. Stattdessen kommt es viel mehr auf die paraverbalen Faktoren an, also auf Stimme, Tonfall und Klangmelodie des Gesagten. Am wichtigsten sind allerdings nonverbale Elemente – Körpersprache und Mimik. Vor allem Gestik, Körperhaltung und Blickkontakt bestimmen, ob Sie souverän wirken. (Mehr dazu im zweiten Teil ab Seite 39.)

Die Abbildung unten zeigt Ihnen, in welchem Verhältnis Inhalt, Stimme, Tonfall und Körpersprache in ihrer Wirkungsweise zueinander stehen und welchen Einfluss die Umgebung, also etwa Regeln und Machtverhältnisse in einer Firma oder einer Beziehung, auf die Situation haben. Denn all das beeinflusst, wie stark oder schwach Ihre Position ist und somit auch Ihren Auftritt im Gespräch.

Was im Gespräch überzeugt

Schon in der Vorbereitungsphase ist es also enorm wichtig, all diese Faktoren zu berücksichtigen und sich zu überlegen, wie Sie die verschiedenen Instrumente im Gespräch einsetzen.

E M M A – der Vorbereitungscheck

In vielen Einzelberatungen und Seminaren habe ich gemeinsam mit Klienten und Teilnehmern eine sehr nützliche Methode entwickelt, mit der sie sich auf wichtige Gespräche vorbereiten und all die oben genannten Wirkfaktoren berücksichtigen können.

E M M A (Tool A) steht für …

Schritt 1: Erwartungen und Ziele konkretisieren

Karl Baumann ist schon seit Langem unzufrieden mit seinem Kollegen Bernd Beyer. Beide arbeiten seit eineinhalb Jahren als Servicetechniker in einem Telekommunikationsunternehmen. Für die Disposition der Kundenbesuche müssen sie sich untereinander abstimmen. In letzter Zeit klappt das nicht mehr so gut. Karl Baumann hat bemerkt, dass er immer die schwierigen Kunden bekommt und dadurch oft länger arbeitet. Auch die Tourenabstimmung gereicht ihm häufig zum Nachteil. Nach langer Überlegung beschließt er, darüber mit seinem Teamleiter zu sprechen. Er vereinbart einen Termin am Freitagnachmittag und kommt nach einer längeren Tour noch einmal in die Firma.

„Hallo Karl, komm doch rein“, begrüßt ihn sein Chef Fritz Schuster freundlich. Karl betritt langsam den Raum, seinen Kopf hält er leicht gesenkt, so als sei ihm das Ganze peinlich. „Mensch Karl, setz dich doch. Was gibt’s? Du wolltest mich sprechen? Ist irgendetwas passiert?“, fragt ihn Schuster. „Ja, weißt du, schwer zu sagen“, Karl Baumann hat sich hingesetzt und kratzt sich umständlich am Ohr, „mit Bernd und mir – das klappt irgendwie nicht mehr so gut.“ Jetzt ist es raus. „Wie?“, sein Chef schaut ihn fragend an, „was heißt das denn? Ihr seid doch gute Kumpels, oder?“ „Na, eigentlich schon, aber in letzter Zeit, also ich weiß nicht, aber irgendwie habe ich manchmal das Gefühl, dass ich ein bisschen mehr arbeite als er.“ „Das verstehe ich nicht, Karl.“ Fritz Schuster lehnt sich zurück und kreuzt die Arme vor der Brust. „Die Tourenpläne sind doch völlig gerecht aufgeteilt, oder nicht?“ „Ja, eigentlich schon“, unruhig rutscht Karl auf seinem Stuhl hin und her, „ich weiß auch nicht, wie das kommt, aber Bernd macht immer früher Feierabend als ich.“ „Aber Karl, ich versteh’ das nicht, das kann doch auch an dir selbst liegen. Das kannst du doch nicht so einfach Bernd in die Schuhe schieben.“

Jetzt weiß Karl Baumann, dass er verloren hat, und er beschließt, so schnell wie möglich aus dieser unangenehmen Situation wieder herauszukommen. „Nee, will ich doch auch gar nicht. Lass mal gut sein, Fritz, ich denk noch mal drüber nach. Vielleicht plane ich meine Touren auch wirklich zu schlecht.“

Nach zehn Minuten verlässt Karl Baumann das Büro seines Chefs wieder, ohne Erfolg und sehr mutlos. Er hat sich für dieses Gespräch keine Ziele gesetzt und er hat seine Erwartungen an seinen Chef und seinen Kollegen nicht formuliert, sondern nur über seine Unzufriedenheit gesprochen. Unzufriedenheit ist aber nur der erste Schritt, wenn man seine Ziele erreichen und eigene Erwartungen erfüllt sehen möchte. Erst wenn Sie Ihre Ziele deutlich formulieren können, sind Sie so weit, dass Sie auch ein Gespräch beginnen können.

Dazu einige wichtige theoretische Hintergründe: Ein Gefühl der Unzufriedenheit signalisiert Ihnen, dass in der momentanen Situation etwas nicht stimmt. Dadurch entsteht der Wunsch nach Veränderung. Um aber konkret handeln zu können, brauchen Sie ein Ziel. Nur Ziele haben die Macht, Ihnen dabei zu helfen, Handlungspläne zu konkretisieren und Veränderungen einzuleiten.

Viele Motivationsforscher und Psychologen wie zum Beispiel der Amerikaner Albert Bandura haben herausgefunden, dass Ziele auch eine wichtige psychologische Funktion haben: Sie mobilisieren unsere Selbstwirksamkeitskräfte. Bandura nennt diese Kräfte „self-efficacy“ („Selbstwirksamkeit“). Sie wirken wie eine innere Energiequelle und bringen uns gemeinsam mit unseren Kompetenzen ans Ziel. Das ist so, als wenn Sie vor einer Reise an der Tankstelle halten und Benzin tanken. Ihr Auto braucht Energie, um ans Ziel zu kommen. Auch Sie brauchen Energie, um Ihr Ziel zu erreichen. Dafür brauchen Sie die Selbstwirksamkeit, die sich nur dann einstellt, wenn Sie Ihre Ziele formulieren.

Um ein schwieriges Gespräch erfolgreich zu führen, müssen Sie Ihrem Gegenüber erklären, was Sie ändern möchten oder was es ändern soll, und zwar möglichst konkret. Wenn Sie stattdessen nur darüber reden, was Sie nicht wollen, bekommt Ihr Gegenüber kein Bild von dem, was es tun kann, damit diese Veränderung in Ihrem Sinne eintritt. Das hat die Neurobiologie übrigens ebenfalls nachgewiesen: Unser Gehirn kennt die Begriffe „kein“ oder „nicht“ nicht. Versuchen Sie einmal, nicht an einen rosa Elefanten zu denken. Sofort steht er in strahlendem Rosarot vor Ihrem geistigen Auge. So ist es auch mit den Dingen, die Sie nicht wollen, es lohnt sich im Grunde nicht, über sie zu sprechen – damit gibt man ihnen viel zu viel Raum.

Machen Sie sich vor einem schwierigen Gespräch klar, was Sie erreichen möchten und worin Ihre Erwartungen bezüglich der gemeinsamen Arbeit, des gemeinsamen Lebens oder gemeinsamer Ziele liegen. Manchmal ist es hilfreich, das sogar aufzuschreiben oder vor dem Spiegel laut zu sagen. Ihr Gehirn kann sich Ihre Ziele dann besser merken und Sie können sie in der Gesprächssituation besser abrufen.

Nachdem Sie Ihre eigenen Ziele und Erwartungen analysiert haben, sollten Sie sich auch die Ihres Gesprächspartners anschauen. So können Sie sich besser auf ihn einstellen und wissen, wo Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten bestehen. Manchmal kann es auch sehr hilfreich sein, sich außer über Ziele und Erwartungen auch über die Befürchtungen der beteiligten Gesprächspartner klar zu werden.

Schritt 2: Wie sind Kräfte- und Machtverhältnisse verteilt?

Mario Teichert, 27 Jahre alt, ist seit einem halben Jahr Gruppenleiter in der Produktion eines Chemiekonzerns. Er führt sechs ehemalige Kollegen, einige sind älter als er und schon viel länger in der Firma. Vor allem der 45-jährige Horst Bleiken hätte sehr gern den Posten des Teamleiters selbst eingenommen. Die Produktionsleitung aber war dagegen.

Nach einem halben Jahr führt Teichert jetzt Einzelgespräche mit dem gesamten Team. Das Gespräch mit Horst Bleiken steht bevor und der Gedanke daran liegt Mario Teichert besonders schwer im Magen. Das Kommunikationsverhältnis zwischen beiden hat sich in den letzten Wochen noch verschärft und immer wieder hat Bleiken demonstriert, dass er keinen Respekt vor seinem 18 Jahre jüngeren Vorgesetzten hat.

Wie geht Mario Teichert in dieses Gespräch? Es gibt verschiedene Möglichkeiten:

Die Abbildungen auf Seite 22 veranschaulichen die verschiedenen Blickwinkel, aus denen der neue Chef seinem ehemaligen Kollegen begegnen könnte. Rein hierarchisch gesehen ist sein ICH größer als das DU Horst Bleikens. In seinem Inneren fühlt er sich der Situation aber nicht gewachsen, er hat Angst, Bleiken könnte ihm gegenüber keinen Respekt entwickeln. Diese Situation wird in der Illustration ganz oben veranschaulicht: Teicherts ICH ist ganz klein und Bleikens DU ganz groß.

Welches Ziel verfolgt Mario Teichert nun? Möchte er mit seinem Mitarbeiter auf Augenhöhe kommunizieren, dann sollte er die in der Mitte dargestellte Situation anstreben – hier sind ICH und DU gleich groß. Oder soll sein ICH in der Gesprächssituation seinen Platz behaupten und größer sein als das DU des Mitarbeiters (untere Abbildung)?

Wie auch immer Mario Teichert sich entscheidet, ihm ist deutlich geworden, dass die Machtverhältnisse zwischen seinem Mitarbeiter und ihm unklar sind. Offiziell sind sie aufgrund der Hierarchie im Unternehmen geregelt, tatsächlich sind sie jedoch stark zu seinen Ungunsten verschoben.

In der Vorbereitungsphase ist eine gründliche Analyse der offiziellen und inoffiziellen Verteilung der Machtverhältnisse wichtig. Sie liefert Ihnen notwendige Hinweise für eine gute Gesprächsstrategie.

Wie tritt man sich im Gespräch gegenüber?

Schritt 3: Mentale Einstimmung – vom Negativ- zum Positivsatz

Ein weiteres Gesprächsinstrument ist Ihre innere Haltung. Die Art und Weise, wie selbstbewusst Sie in eine schwierige Situation hineingehen, hat großen Einfluss auf Ihren Erfolg. In diesem Kapitel erkläre ich Ihnen, welche Rolle die inneren Glaubenssätze dabei spielen.

Roswitha Schwarz und Kurt Klein haben im Vertriebsinnendienst eines mittelständischen Textilunternehmens gearbeitet. Im Rahmen einer Umstrukturierung sind beide arbeitslos geworden und rechnen sich keine guten Chancen bei der Jobsuche aus. Beide sind schon Anfang 50 und familiär an ihren Wohnort gebunden. Roswitha Schwarz und Kurt Klein bewerben sich initiativ bei jeweils insgesamt hundert Firmen. Nach einer Woche haben 20 Firmen mit einer Absage geantwortet.

Roswitha Schwarz denkt bei sich: „Das hätte ich nicht gedacht, dass so viele schon von sich aus reagieren. Zwei haben sogar geschrieben, ich könnte mich in zwei Monaten wieder melden. Dann wird es ja kein Problem sein, wenn ich die anderen nächste Woche anrufe und nachhake.“ Kurt Klein aber denkt: „O Gott, noch keine Woche vergangen und ein Fünftel hat schon abgesagt. Das war ja klar, dass das keinen Sinn macht. Und wenn die meinen Flickenteppich-Lebenslauf sehen, will mich sowieso keiner haben. Ich werde die restlichen Firmen gar nicht mehr anrufen. Das hat ja sowieso keinen Zweck.“

Die gleiche Sachlage führt zu völlig unterschiedlichen Reaktionen: Für Frau Schwarz ist das Glas halb voll und für Kurt Klein ist es halb leer. Die Fakten sind bei beiden jedoch die gleichen. Wie kommt das?

Zu dieser Frage wurden interessante Untersuchungen durchgeführt. Verhaltensforscher konnten nachweisen, dass die Sätze, die wir leise zu uns selbst sagen, großen Einfluss auf unsere Gefühle haben. Kurz gesagt: Je nachdem, auf welche Art und Weise Sie mit sich selbst in einen inneren Dialog treten – sei es ängstlich, zuversichtlich, hoffnungsvoll oder wütend –, beeinflussen Sie Ihre Gefühle und Stimmungen. Innere Glaubenssätze haben ungehinderten Zugang zum unbewussten Teil Ihres Ich und etablieren dort grundlegende Einstellungen: positive oder negative. Sie selbst haben das in der Hand.

Positive Gefühle wiederum fördern dann die Selbstwirksamkeit und diese hat direkten Einfluss auf eine aktive Handlungsplanung. Das Beispiel von Roswitha Schwarz zeigt es deutlich. Am Ende bewirbt sie sich weiter. Ganz anders wirkt der negative Glaubenssatz bei Kurt Klein, er löst ein Gefühl von Resignation aus. Am Ende verzichtet Kurt Klein auf weitere Maßnahmen. Fast immer führen negative Glaubenssätze zu Ohnmacht und Antriebslosigkeit.

Typische negative Glaubenssätze

Kommt Ihnen einer dieser Sätze bekannt vor?

„Das werde ich nie lernen …“

„Ich war schon immer schlecht in …“

„Wenn ich einen anderen Partner geheiratet hätte …“

„Wer hoch hinaus will, fällt tief …“

„Wer A sagt, muss auch B sagen …“

„Ich darf keine Fehler machen …“

Wenn Sie sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten, sollten Sie in sich hineinhorchen: Welche Gedanken schießen Ihnen durch den Kopf? Welcher Satz taucht wieder und wieder auf? Wird er mich dabei fördern, mein Gesprächsziel zu erreichen, oder wird er es sabotieren? Es hat sich bewährt, auf die eigene innere Stimme zu hören. Sollte es Ihnen aber unmöglich sein, Ihren Glaubenssatz herauszuhören, sollten Sie in Erwägung ziehen, sich einen Coach zu suchen, der Ihnen hilft, Ihre Glaubenssätze zu identifizieren. Formulieren Sie Ihre Glaubenssätze, sobald Sie sie erkannt haben, positiv um.

Positive Glaubenssätze

Im Folgenden finden Sie allgemein formulierte Beispiele für positive Glaubenssätze, diese sollten natürlich auf die individuelle Situation zugeschnitten und so konkret wie möglich formuliert werden. Im Verlauf des Buches werden Sie viele weitere Beispiele finden.

„Meinen Erfahrungen kann ich trauen. Ich lasse mich nicht verunsichern.“

„Meine Stärken sind … Diese Stärken kann ich zielgerichtet einsetzen.“

„Wir haben ein gemeinsames Ziel, das wir erreichen möchten, deshalb müssen wir an einem Strang ziehen.“

„Meine Lebensziele möchte ich erreichen, ich lasse mich nicht von meinem Weg abbringen.“

„Fehler kommen vor, man kann aus ihnen lernen und sie korrigieren – man muss wegen ihnen aber nicht an sich selbst zweifeln.“

Ich habe es in meinen Beratungsstunden sehr häufig erlebt, dass sich mit den Jahren eine gewisse Betriebsblindheit in der Wahrnehmung der eigenen Glaubenssätze eingestellt hat. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn Glaubenssätze wirken vorwiegend im Unbewussten. Und das Unbewusste ist uns allen, wie der Name schon sagt, leider oder glücklicherweise nicht immer hinreichend bewusst. Nehmen Sie sich deshalb viel Zeit für diese Suche, versuchen Sie sich zu entspannen, denken Sie an typische Verhaltens- und Denkmuster und daran, wie Sie sich in der Vergangenheit in schwierigen Situationen verhalten haben.

Schritt 4: Wie überzeuge ich am besten? Machen Sie sich einen Plan!

Kommen wir zum letzten Schritt des Vorbereitungschecks, dem Aktionsplan. Jetzt geht es darum, all die wichtigen Gedanken, die Sie sich in Schritt 1 bis 3 gemacht haben, in eine Strategie zu übersetzen.

Ein Aktionsplan ist immer das Ergebnis der drei vorausgegangenen Schritte. Wenn Sie bei Schritt 4 angelangt sind, hat sich meist herauskristallisiert, in welchem Bereich der Schwerpunkt Ihrer Gesprächsstrategie liegen soll.

Mario Teichert bereitet sich mithilfe von E M M A vor, sein Vorbereitungscheck sieht beispielsweise so aus:

Teichert will das unangenehme Konkurrenzthema thematisieren. Er erwartet von seinem Mitarbeiter Bleiken, dass er sich den veränderten Bedingungen anpasst. Er will ihm aber auch seine Wertschätzung zeigen. Was Horst Bleiken erwartet, weiß er nicht genau. Schlimmstenfalls hofft dieser immer noch auf den Chefposten und wird Teichert gegenüber unzugänglich bleiben bzw. ihn nicht als Vorgesetzten anerkennen.

Wie bereits weiter oben erwähnt befindet sich Mario Teichert offiziell in einer Machtposition, die er bislang gegenüber dem Mitarbeiter Bleiken noch nicht behaupten konnte. Es ist ihm aber wichtig, die Machtverhältnisse in diesem Gespräch neu zu definieren. Es soll ein Gespräch auf Augenhöhe werden, dabei möchte Teichert seine Position als Chef aber auch ebenfalls deutlich machen und dem älteren und erfahreneren Mitarbeiter gleichzeitig Respekt entgegenbringen.

Ein Coaching hilft Teichert, den Satz zu finden, der ihn bisher blockiert hat. Dieser lautet: „Älteren gegenüber zeigt man Respekt. Man hört auf das, was sie sagen.“ In vielen Situationen hat ihm dieser Glaubenssatz schon geholfen, in der neuen Rolle als Führungskraft ist er hinderlich. Es kostet ihn viel Mut, sich selbst die Erlaubnis zu erteilen, auch Horst Bleiken gegenüber eine Führungsrolle einzunehmen.

Sein neuer positiver Glaubenssatz lautet: „Es ist wichtig, sich gegenseitig Respekt entgegenzubringen. Die hierarchischen Ebenen innerhalb des Unternehmens stehen aber ebenfalls fest und müssen gewahrt werden – nur so ist ein positives Betriebsklima und eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich.“

Jetzt sollen alle Überlegungen in eine Strategie münden. Mario Teichert ist zu folgendem Schluss gekommen: Einerseits möchte er seinem Mitarbeiter ein klares Führungssignal senden, andererseits möchte er dem Älteren seinen Respekt zollen. Wie kann dieser Spagat gelingen?

Die Antwort lautet Feedback. Eine professionelle Rückmeldung zu geben, ist ein wichtiges Führungsinstrument, und gibt Mario Teichert die Möglichkeit, Horst Bleiken die Anerkennung zu geben, die dieser so dringend braucht. Nur durch ein wertschätzendes Feedback kann er den Älteren dazu bewegen, seinen Platz als Mitarbeiter einzunehmen und ihn als Chef anzuerkennen.

Mario Teichert wird darauf achten, seiner Führungsrolle gerecht zu werden, daher wird er von Anfang an die Gesprächsführung übernehmen. Er wird Fragen vorbereiten, zum Beispiel: „Wie hast du die Zusammenarbeit seit meiner Beförderung erlebt?“ „Was war positiv, was gefällt dir nicht?“ Und er wird Horst Bleiken mitteilen, wie er als Chef die bisherige Zusammenarbeit beurteilt und was er in Zukunft von ihm erwartet.

Mario Teichert ist bewusst geworden, dass er seine Führungsrolle konsequent einnehmen und behaupten muss. Als der Jüngere wird er aber auch darauf achten, seinem Kollegen trotzdem Respekt zu zollen. Die Anerkennung, die er dem anderen entgegenbringt, könnte wie folgt lauten: „Ich weiß es zu schätzen, dass du so viel Erfahrung hast, du kennst die Firma seit 20 Jahren wie deine Westentasche. Ich wünsche mir für die Zukunft, dass du deine wertvolle Erfahrung zum Nutzen aller einbringst. Nur so können wir unsere ehrgeizigen Produktionsziele erreichen.“

Mario Teichert erzielt mithilfe seiner gründlichen Vorbereitung tatsächlich einen erfolgreichen Abschluss des schwierigen Gesprächs. Der Weg zum Ziel kann aber auch ganz anders aussehen. Wichtig ist immer, eine ganz individuelle Vorbereitung zu treffen – eine andere Person in der gleichen Situation müsste sich ganz anders vorbereiten, weil sie andere Glaubenssätze verinnerlicht hat.

Je nachdem, wie die Ausgangssituation aussieht und welches die Stärken der Hauptperson sind, wird der Schwerpunkt der Strategie einmal auf der Zielsetzung, ein anderes Mal auf der mentalen Einstimmung oder vielleicht auch auf der Analyse und Bewusstwerdung der bestehenden Machtverhältnisse liegen.

Sie haben mit E M M A jetzt die wichtigsten Aspekte für eine erfolgreiche Gesprächsführung kennengelernt. Es kann aber auch sein, dass es einmal besser ist, ein Gespräch nicht zu führen, denn natürlich gibt es Momente, in denen ein Gespräch unpassend ist und verschoben werden muss. Davon handelt das nächste Kapitel.

Wann Gespräche nicht weiterhelfen …

Bloß jetzt nicht! – Warum es manchmal besser ist, ein Gespräch zu verschieben

Nora Schmidt arbeitet als Personalleiterin in einem Software-Unternehmen der Musikbranche. Seitdem die beiden Geschäftsführer ihre Aufgabenbereiche untereinander neu aufgeteilt haben, befindet sich die Firma im Umbruch. Der Gründer, ein musikbegeisterter Ingenieur, hat beschlossen, einige Fachgebiete, die ihm bislang heilig gewesen sind, an den zweiten Geschäftsführer abzugeben. Der Übergabeprozess dauert länger als geplant und auch nach mehreren Wochen ist für die Belegschaft noch vieles ungeklärt. Da die beiden Geschäftsführer ihrer Belegschaft noch keine endgültigen Ergebnisse präsentieren können, halten sich beide sehr bedeckt und vermeiden es, sich direkt zu diesem Thema gegenüber den Mitarbeitern zu äußern. Noch gibt es ja auch gar nichts mitzuteilen.

Dieses Verhalten hat aber zur Folge, dass Frau Schmidt unsicher ist, an wen sie sich nun mit welchem Anliegen wenden soll. Seit mehreren Wochen läuft sie ihrem Chef jetzt schon hinterher und bittet ihn, sie über wichtige Entscheidungen zu informieren. Doch ihr Chef lässt sie auflaufen und vertröstet sie auf ein Informationsgespräch, ohne sich jedoch auf einen Termin festzulegen.

Immer, wenn sie ihn jetzt auf dem Flur erwischt, drängt sie ihm ein Gespräch auf. Ihr Standardsatz lautet: „Das müssen wir jetzt unbedingt klären.“ Ihr Chef wiederum antwortet dann: „Das klären wir ein anderes Mal, ich hab jetzt keine Zeit“. Am Ende werden die Themen nur angerissen und bleiben ohne Ergebnis im Raum stehen.

Nora Schmidt spürt, dass sie an ihren Chef nicht herankommt. Da versucht sie es eben mit der Brechstange. Erst nach mehreren Fehlschlägen sieht Frau Schmidt ein, dass ihr Chef nicht gesprächsbereit ist.

An Nora Schmidts Verhalten lassen sich gleich mehrere Punkte verdeutlichen: Ein wichtiges Thema braucht einen wichtigen Rahmen. Dazu gehört ein geschlossener Raum, in dem sich die Beteiligten ungestört unterhalten können. Ein vorher festgelegter Zeitrahmen hilft den Gesprächspartnern, Anschlusstermine zu planen und sich innerhalb des vorgegebenen Zeitfensters sicher zu bewegen.

Es bedarf der Konzentration aller Beteiligten, um ein wichtiges Gespräch konstruktiv zu führen. Wenn Sie merken, dass jemand abgelenkt ist, sollten sie das Gespräch abbrechen oder einen neuen Termin vereinbaren.

In einem meiner Seminare mit Führungskräften übten wir schwierige Gesprächssituationen. Der Protagonist der Rollenspielszene hatte sich gerade zu seinem Rollenspielpartner gesetzt, der die Rolle des Chefs spielte. Es waren nur zwei Sätze gefallen, da zückte der Teilnehmer in der Chefrolle sein Handy und tat so, als nähme er ein Telefonat an. Die Seminarzuschauer fingen an zu lachen. Ich brach das Rollenspiel ab und erklärte, warum dieses Gespräch jetzt schon zum Scheitern verurteilt sei. Der Chef war gar nicht gesprächsbereit. „So ist es bei uns immer“, berichteten die Teilnehmer, „Handy und Blackberry haben jederzeit Vorrang.“

Ein Gespräch kann unter diesen Umständen nicht stattfinden. Sorgen Sie dafür, dass Sie während des Gesprächs nicht durch Handyklingeln gestört werden. Bitten Sie Ihren Gesprächspartner, notfalls vor dem Gespräch das Telefon auszuschalten. Sagen Sie, dass Sie sich schlecht konzentrieren können, wenn Sie dauernd unterbrochen werden, und betonen Sie, wie wichtig Ihnen dieses Gespräch ist.

Wenn Sie selbst zu stark emotional bewegt sind, oder aber auch dann, wenn Sie spüren, dass Ihr Gegenüber aufgeregt, unruhig oder aufgebracht ist, sollten Sie ein Gespräch lieber vertagen. Scheuen Sie sich in diesem Fall nicht, ein Gespräch zu beenden und um einen neuen Termin zu bitten.

Es gibt viele innerbetriebliche Konfliktthemen, für deren Lösung es auch förderlich sein kann, wenn sie in mehreren Etappen besprochen werden. Viele Menschen muten sich in solchen Situationen zu viel zu. Bedenken Sie auch, dass sie in einer aufgewühlten Gefühlslage keine vernünftigen Entscheidungen treffen können. Erlauben Sie sich einzugestehen: „Ich merke, ich bin zu aufgeregt, um das Gespräch sachlich fortführen zu können. Ich schlage dem andern besser vor, uns übermorgen noch einmal zusammenzusetzen.“

Wenn Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter eine Kündigung aussprechen müssen, ist es ratsam, von vornherein zwei Termine anzusetzen. Der erste Termin dient dazu, die Kündigung auszusprechen. Auch wenn die meisten Betroffenen schon vorher mit einer Kündigung gerechnet haben, so wirkt die ausgesprochene Tatsache doch oft wie ein Schock. Besprechen Sie als Führungskraft die genauen Umstände der Kündigung und die vertraglichen Angelegenheiten lieber an einem zweiten Termin.

Manchmal stimmt auch nur der äußere Rahmen für das Gespräch nicht. Ein Beispiel:

Gitta und Birgit sind schon seit zehn Jahren beste Freundinnen. Gitta schätzt ihre Freundin vor allem deshalb, weil sie so kontaktfreudig ist. Gerade im Urlaub ist dort, wo sie mit der Freundin auftaucht, immer etwas los. Was sie an ihr aber nicht mag, ist, dass sie gerne und oft über andere Leute lästert. Meist dann, wenn gefeiert wird und Birgit zur Höchstform aufläuft, werden Freunde und Bekannte vor versammelter Mannschaft durch den Kakao gezogen. In letzter Zeit fühlt sich Gitta dadurch zunehmend gestört.

Schon seit Langem will sie das der Freundin sagen, aber bislang hat sie sich nie getraut. Zum Tanz in den Mai sind Gitta und Birgit bei Freunden eingeladen. Nach dem zweiten Glas Bowle fühlt Gitta sich in der richtigen Stimmung, dieses verschleppte Thema mit Birgit zu besprechen. Und gerade jetzt scheint auch der Moment passend dafür zu sein, denn Birgit sitzt allein im Wohnzimmer und betrachtet die CD-Sammlung …

Bloß nicht jetzt! Gitta hat Alkohol getrunken und eine Party ist wirklich nicht geeignet für ein ernstes Kritikgespräch. Beide könnten jederzeit durch andere Gäste gestört werden und Birgit ist sicherlich zum Feiern gekommen, und nicht um ernste Gespräche zu führen.

Auch Betriebsfeiern eignen sich nur bedingt für schwierige Gespräche. Zwar sitzt die Zunge aufgrund von Bier- und Weinkonsum lockerer als sonst, doch sollten Sie sich hüten, die vermeintliche Offenheit mit einer günstigen Gesprächssituation zu verwechseln.

Manche Dinge kann man nicht ändern – Wann Gespräche nichts ausrichten können

Es kann allerdings ebenso passieren, dass auch ein sorgsam vorbereitetes Gespräch an seine Grenzen stößt. Dazu möchte ich etwas weiter ausholen und Ihnen folgendes Modell vorstellen: Menschen und Systeme besitzen verschiedene Handlungsebenen, auf denen sie miteinander kommunizieren und sich über bestimmte Dinge einig werden.

Drei mögliche Ebenen, auf denen Menschen beruflich und privat Vereinbarungen treffen

Da ist zunächst die Ebene der Vereinbarungen und Absprachen: In einer Wohngemeinschaft zum Beispiel vereinbaren die Mitbewohner, wie sie ihren gemeinsamen Haushalt managen wollen. Bevor sie sich absprechen, existieren noch keine Regeln, die sollen ja erst besprochen werden. Auch in Teams und Projekten herrscht eine ähnliche Situation. Einiges ist vom Auftraggeber vorgegeben, vieles muss aber noch im Team vereinbart werden. Wo wenige oder gar keine Regeln vorgegeben