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- Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Beraten in der Arbeitswelt
- Sprache: Deutsch
In vielen Organisationen stockt trotz klarer Prozesse die Leistung: das Engagement erlahmt, die Verantwortung wandert nach oben, die Steuerung frisst Energie – eine Wirkung bleibt aus. Genau hier setzt Selbstorganisation an: Sie löst das Kontroll-Dilemma, indem Entscheidungen dorthin verlagert werden, wo Wissen und Motivation entstehen – in überschaubare, vertrauensvolle Teams. Das Buch zeigt, wie Gruppen über persönliche Bekanntheit Relevanz füreinander entwickeln, die intrinsische Energie freisetzt und ein belastbares Wir entstehen lässt. Es gilt, die Balance zwischen Verlässlichkeit und Erwartungssicherheit sowie Lern- und Anpassungsfähigkeit zu finden. Zugleich markiert das Konzept Grenzen: Über acht bis zwölf Mitglieder hinaus wird Personenorientierung schwierig – dann wird aus der Gruppe eine Organisation. Der zentrale Impuls: Wer Selbstorganisation will, schafft Bedingungen, in denen eine persönliche Kommunikation gelebt wird – mit Zeit, Verbindlichkeit und gruppendynamischer Kompetenz. Denn Wirkung entsteht durch Beziehung, Verlässlichkeit und Verantwortung. Selbstorganisation ist kein Tool – sie ist Kultur.
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Seitenzahl: 153
Veröffentlichungsjahr: 2026
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Ähnliche
BERATEN IN DER ARBEITSWELT
Herausgegeben vonStefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis
Olaf Geramanis
Selbstorganisation durch Selbstdiagnose
Organisationsberatung zwischen Prozess und Struktur
VANDENHOECK & RUPRECHT
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.
© 2026 Vandenhoeck & Ruprecht, Robert-Bosch-Breite 10, D-37079 Göttingen, ein Imprint der Brill-Gruppe
(Koninklijke Brill BV, Leiden, Niederlande; Brill USA Inc., Boston MA, USA; Brill Asia Pte Ltd, Singapore; Brill Deutschland GmbH, Paderborn, Deutschland; Brill Österreich GmbH, Wien, Österreich)
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Umschlagabbildung: shutterstock_2442763211
Satz: SchwabScantechnik, Göttingen
EPUB-Erstellung: Bookwire GmbH, Frankfurt am Main
Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com
E-Mail: [email protected]
ISSN 2625-6061 (print) | ISSN 2625-607X (digital)
ISBN 978-3-525-40883-4 (print)
ISBN 978-3-647-40883-5 (digital) | 978-3-666-40883-0 (E-Library)
ISBN 978-3-647-99218-1 (epub)
Inhalt
Zu dieser Buchreihe
Vorwort
1Selbstorganisation durch Selbstdiagnose – eine Einleitung
1.1Die klassische Ordnung der Organisation
1.2Kooperation lohnt sich und hat ihren Preis
1.3Autogene oder autonome Selbstorganisation
2Eine Handlungstheorie für Organisationen
2.1Logik der Situation – organisationale Ausgangslagen
2.1.1Das Vier-Felder-Modell der Koordination von Arbeit
2.1.2Welche Möglichkeiten bietet die Ausgangssituation?
2.2Logik der Selektion – die individuelle Entscheidung
2.2.1Individuelle Entscheidungsebene
2.3Logik der Aggregation
2.3.1Organisationale Ambivalenz: Das Problem mit dem Engagement
2.4Praktische Konsequenzen aus dem Modell
3Die Initiierung selbstorganisierter Teams
3.1Organisation und Entscheidung
3.1.1Entscheidung, Verantwortung, Risiko
3.1.2Wie entscheiden selbstorganisierte Teams?
3.1.3Teams: Stark im Außen – schwach nach innen
3.2Die Expertise der Gruppendynamik
3.2.1Die reife, aufgeklärte, arbeitsfähige Gruppe
3.2.2Vier Schritte zur selbstorganisierten Gruppe
3.2.3Die informale Interaktion institutionalisieren
3.2.4Warum wir nicht wissen, wie eine Gruppe entscheidet?
3.3Die Unterscheidung von Team und Gruppe
3.3.1Was macht eine Gruppe zur Gruppe?
3.3.2Macht in Teams und Macht in Gruppen
3.3.3Das Persönliche, das Affektive und die Scham
4Diagnose- und Interventionskompass
4.1Darstellung des Grundmodells
4.1.1Das Handlungssystem Organisation: Die Struktur der Organisation
4.1.2Das Handlungssystem Team/Gruppierungen: Die Koordination der Kooperation
4.1.3Das Handlungssystem Individuum: Zwischen Position und Person
4.2Handlungssysteme und ihre Zwecke
4.3Diagnoseprozess und Intervention
4.3.1Die Organisation in den Fokus nehmen
4.3.2Eine Gruppierung in den Fokus nehmen
4.3.3Das Individuum im Fokus
4.4Fazit: Intervenieren – was heißt das in der Praxis?
Schluss: Selbstorganisation als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg
Literatur
Zu dieser Buchreihe
Die Reihe wendet sich an erfahrene Berater:innen, die Lust haben, scheinbar vertraute Positionen neu zu entdecken, neue Positionen kennenzulernen und die auch angeregt werden wollen, eigene zu beziehen. Wir denken aber auch an Kolleginnen und Kollegen in der Aus- und Weiterbildung, die neben dem Bedürfnis, sich Beratungsexpertise anzueignen, verfolgen wollen, was in der Community praktisch, theoretisch und diskursiv en vogue ist. Als weitere Zielgruppe haben wir mit dieser Reihe Beratungsforscher:innen, die den Dialog mit einer theoretisch aufgeklärten Praxis und einer praxisaffinen Theorie verfolgen und mit gestalten wollen, im Blick.
Theoretische wie konzeptuelle Basics als auch aktuelle Trends werden pointiert, kompakt, aber auch kritisch und kontrovers dargestellt und besprochen. Komprimierende Darstellungen »verstreuten« Wissens als auch theoretische wie konzeptuelle Weiterentwicklungen von Beratungsansätzen sollen hier Platz haben. Die Bände wollen auf je rund 90 Seiten den Leser:innen, die Option eröffnen, sich mit den Themen intensiver vertraut zu machen als dies bei der Lektüre kleinerer Formate wie Zeitschriftenaufsätzen oder Hand- oder Lehrbuchartikeln möglich ist.
Die Autorinnen und Autoren der Reihe werden Themen bearbeiten, die sie aktuell selbst beschäftigen und umtreiben, die aber auch in der Beratungscommunity Virulenz haben und Aufmerksamkeit finden. So werden die Texte nicht einfach abgehangenes Beratungswissen nochmals offerieren und aufbereiten, sondern sich an den vordersten Linien aktueller und brisanter Themen und Fragestellungen von Beratung in der Arbeitswelt bewegen. Der gemeinsame Fokus liegt dabei auf einer handwerklich fundierten, theoretisch verankerten und gesellschaftlich verantwortlichen Beratung. Die Reihe versteht sich dabei als methoden- und Schulen übergreifend, in der nicht einzelne Positionen prämiert werden, sondern zu einem transdisziplinären und interprofessionellen Dialog in der Beratungsszene anregt wird.
Wir laden Sie als Leser:innen dazu ein, sich von der Themenauswahl und der kompakten Qualität der Texte für Ihren Arbeitsalltag in den Feldern Supervision, Coaching und Organisationsberatung inspirieren zu lassen.
Stefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis
Vorwort
In der heutigen Arbeitswelt stehen Organisationen vor der Herausforderung, das Verhalten ihrer Mitarbeitenden effektiv zu steuern, aber ebenso ihr freiwilliges Engagement zu fördern. Traditionelle Ansätze, die sich lediglich auf Anreize und Kontrolle stützen, stoßen dabei schnell an ihre Grenzen.
Demgegenüber setzen moderne Managementkonzepte verstärkt auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Hierbei rücken die Fähigkeiten zur Selbstorganisation und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, in den Vordergrund. Während klare Strukturen und Vorgaben weiterhin wichtig sind, zeigt sich der wahre Erfolg einer Organisation1 darin, wie gut ihre Mitglieder innerhalb dieser Rahmenbedingungen eigenständig und im Sinne der gemeinsamen Ziele handeln. Dieses Buch widmet sich der Frage, wie Selbstorganisation innerhalb von Gruppen und Teams in Organisationen nachhaltig gefördert werden kann, welche Vorteile sie mit sich bringt, aber auch wie überaus komplex ihre Umsetzung ist.
Dieses Buch ist sehr praxisorientiert geschrieben, wobei es zum Thema »Gruppendynamik« und »Selbstorganisation in Gruppen« aktuell sehr viel gute Forschung und Literatur gibt. Exemplarisch sei hier auf die folgenden Publikationen verwiesen:
Andreas Amann (2023): Das gruppendynamische Feld. Struktur – Dynamik – Prozess – Praxis. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Babette Julia Brinkmann und Karl Schattenhofer (2022): Erfolgreiche Teams in der Selbstorganisation. Sechs Aufgaben, damit Teams arbeitsfähig werden – und welche Rolle Führung dabei spielt. München: Vahlen.
Rosa Budziat und Hubert R. Kuhn (2021): Gruppen und Teams professionell beraten und leiten. Handbuch Gruppendynamik für die systemische Praxis. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher (Hrsg.) (2020): Der Mensch in der Selbstorganisation. Kooperationskonzepte für eine dynamische Arbeitswelt. Wiesbaden: Springer Gabler.
Fallbeispiele/Praxisbezug
Textpassagen in einem grauen Kasten dienen der Illustration – es sind weitgehend Fallbeispiele oder Praxisbeispiele, die eng an den Text anknüpfen.
Methoden/Vertiefung
Textpassagen, die auf diese Art eingegrenzt sind, stellen entweder Methoden oder praktische Transfermöglichkeiten dar oder können als weiterführende Ausführungen, Erläuterungen bzw. Erklärungen verstanden werden.
1In diesem Buch wird der Begriff »Organisation« als übergeordnete Bezeichnung für alle Formen organisierter Arbeitskontexte verwendet. Dies schließt Verwaltungen, Unternehmen (Profit-Organisationen), Non-Profit-Organisationen, Vereine sowie Stiftungen gleichermaßen ein.
1
Selbstorganisation durch Selbstdiagnose – eine Einleitung
»Allerdings geht es nicht um Verstehen von außen, sondern von innen; […] von innen bedeutet nämlich nichts anderes, als sich selbst den Prozessen auszusetzen, die man ›begreifen‹ will.« Peter Heintel (2008, S. 23)
Es gibt zwei Wege, wie die Arbeit von Gruppen organisiert werden kann. Erstens durch eine Steuerung von außen: Hier wird die Gruppe nach den spezifischen Fähigkeiten und Möglichkeiten der Mitglieder zusammengestellt, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen. Diese Gruppen sind zweckgebunden, funktional organisiert und existieren nur so lange, wie das externe Ziel erreicht werden muss.
Dies ist typisch für Projektteams, bei denen die Funktionalität im Vordergrund steht.
Task Forces werden z. B. von Regierungen oder Unternehmen gebildet, um ein akutes Problem zu lösen (z. B. Krisenmanagement, Ermittlungen). Nach der Lösung wird die Gruppe aufgelöst.
Forschungskonsortien für ein Projekt: Wissenschaftler:innen unterschiedlicher Disziplinen werden z. B. für eine Studie oder ein Innovationsprojekt zusammengebracht. Nach Abschluss der Forschung löst sich das Konsortium auf.
Zweitens können sich Gruppen von innen heraus selbst steuern: Hier gibt sich die Gruppe ihren eigenen Zweck und organisiert sich selbst. Bevor sie ein äußeres Ziel verfolgt, wird sie zu einer handlungsfähigen Einheit, indem sie Klarheit über ihre Identität, ihre Ziele und ihre Dynamiken gewinnt.
Dies ist typisch für Start-ups: In der Gründungsphase eines Start-ups arbeiten die Mitglieder oft eng zusammen, um ihre Vision zu definieren und ihre Ziele zu setzen. Sie organisieren sich selbst, um flexibel auf Herausforderungen zu reagieren und innovative Lösungen zu entwickeln.
Agile Teams: In der Softwareentwicklung und anderen Bereichen nutzen agile Teams Methoden wie Scrum oder Kanban (eine detailliertere Erläuterung hierzu folgt), um sich selbst zu organisieren. Sie planen ihre Arbeit in kurzen Iterationen und passen sich kontinuierlich an neue Anforderungen an.
Selbsthilfegruppen: Menschen mit ähnlichen Herausforderungen oder Zielen, wie z. B. in Gesundheits- oder Suchtfragen, bilden oft Selbsthilfegruppen. Diese Gruppen bieten Unterstützung und Austausch, indem sie sich selbst organisieren und ihre eigenen Strukturen und Ziele festlegen.
Selbstorganisation »von innen heraus« funktioniert dann, wenn eine Gruppe ein Verständnis von sich selbst hat. Es geht darum, dass die Gruppe ihre Stärken und Schwächen erkennt, dass sie darüber ihre eigene Identität entwickelt und darauf aufbauend handelt.
Damit liegt der Schlüssel zur Selbstorganisation in der Fähigkeit der Gruppenmitglieder zur Selbstdiagnose. Dabei reicht es nicht aus, einer vorgegebenen Anleitung zu folgen, Erfolgsrezepte nachzuahmen oder idealisierte Vorstellungen von Teamarbeit zu kopieren. Stattdessen muss die Gruppe ihre eigenen Beziehungen, Kommunikationsmuster und Voraussetzungen erkennen und besprechen können. Dann kann sie eine eigene soziale Ordnung schaffen und autonom handeln.
Wir werden erst zu dem, was wir sind.
In der Praxis gibt es bereits viele Beispiele dafür: Eine Gruppe von fünf bis sechs Personen erkennt mit der Zeit, welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Dynamiken ihre Mitglieder mitbringen. Darauf aufbauend entwickelt die Gruppe ein gemeinsames Bewusstsein darüber, was ihr möglich ist und was nicht, und kann sich fortan effektiver den Aufgaben widmen.
So kann man den Satz von Karl Weick (1985, S. 196) »Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich höre, was ich sage?« umdeuten: »Wie können wir wissen, wer wir als Gruppe sind, bevor wir erkannt haben, was wir miteinander erreichen können?«
Dieses Vorgehen findet bereits vielfach Anwendung:
Selbstorganisation durch Selbstdiagnose: Ein anspruchsvoller Prozess
Die Idee der »Selbstorganisation durch Selbstdiagnose« mag zunächst einfach klingen: Eine Gruppe reflektiert über sich selbst, erkennt ihre Stärken und Schwächen und handelt darauf basierend autonom. Doch dieser Prozess ist weitaus voraussetzungsreicher, als es auf den ersten Blick scheint.
Selbstorganisation, selbstorganisierte Teams oder allgemein agiles Arbeiten erfordert nicht nur Zeit und Engagement, sondern auch Expertise und Professionalität. Die damit verbundene und notwendige Selbstdiagnose bedeutet mehr als nur oberflächliche Diskussionen oder gelegentliche Feedbackrunden. Stattdessen geht es darum, tief in die Dynamik der Gruppe einzutauchen, sichtbare, aber auch verborgene Interaktions- und Kommunikationsmuster zu analysieren und Konflikte konstruktiv zu bearbeiten. Dies erfordert zum einen diagnostische Fähigkeiten, zum anderen den Mut, schwierige Themen offen anzusprechen, potenzielle Beschämungen und Verletzungen in Kauf zu nehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.
Und weil es eine so komplexe Angelegenheit ist, bedeutet Selbstorganisation nicht, die Gruppe führungs- und unterstützungslos sich selbst zu überlassen. Ohne professionelle Begleitung besteht die Gefahr, dass die Gruppe in oberflächlichen Reflexionen stecken bleibt, Konflikte eskalieren oder die Gruppe sich gänzlich verstrickt.
Es braucht eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, in der jedes Mitglied bereit ist, sich zu zeigen sowie Feedback zu geben und anzunehmen. Diese Kultur entsteht nicht von selbst, sondern muss aktiv gefördert, gelebt und etabliert werden. Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist entscheidend – sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene. Nicht jede Gruppe verfügt von Anfang an über diese Kompetenzen, sodass sie oftmals erst entwickelt werden müssen.
1.1Die klassische Ordnung der Organisation
»Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unser Wachstum und unsere Freiheit.« Viktor E. Frankl zugeschrieben2
Die Vorstellung von Ordnung in einer Organisation ist kompliziert. Wie können Menschen in einem Unternehmen gut zusammenarbeiten? Wie können die Abläufe in einer Verwaltung optimiert werden? Wie sollte eine Abteilung, ein Team oder eine ganze Gesellschaft organisiert sein, damit alles reibungslos funktioniert? Sind das alles nur kausale Abfolgen von Reiz und Reaktion?
Die Fragen sind so alt wie die Philosophie selbst. Viele Philosophinnen und Denker haben darüber nachgedacht, wie Menschen idealerweise zusammenleben sollten – man denke an Platons Politeia. Einige haben sich mit der Tugendhaftigkeit des Lebens beschäftigt, andere mit Gerechtigkeit oder Freiheit.
Das Problem besteht darin, dass viele dieser Theorien nicht erklären, wie gesellschaftliche Ordnungen entstehen oder wieder verschwinden. Oft wird einfach angenommen, dass wünschenswerte Lösungen umgesetzt werden – ohne zu sagen, warum die Beteiligten das auch wirklich tun sollten. Diese Schwächen bleiben meist unbemerkt, weil man gerne davon ausgeht, dass alle an einem Strang ziehen: Alle haben gleiche Ziele, ähnliche Erfahrungen, gegenseitiges Verständnis und gute Absichten. Da scheint es fast unvorstellbar, dass Zusammenarbeit scheitern könnte – schließlich liegen die Vorteile doch auf der Hand.
Ein zentrales Problem in all diesen Modellen besteht darin, wie man die Bedürfnisse einzelner Individuen mit denen der Gemeinschaft in Einklang bringt. Wenn man den Einzelnen eine zu hohe individuelle Autonomie gibt, könnten sie nur noch egoistisch handeln, was das Zusammenleben erschwert. Wenn man jedoch zu viele Regelungen trifft und Kontrolle ausübt, könnte dies die persönliche Entfaltung einschränken. Es scheint oft, als müsste entweder das Individuum oder die Gemeinschaft verlieren, damit die andere Seite gewinnt.
Lange Zeit wurden auch Organisationen mit diesem Konflikt im Hinterkopf gestaltet. Der Begriff »Organisation« bzw. das, was wir heute als Sammelbegriff darunter verstehen, ist relativ neu. Früher gab es zwar Verwaltungssysteme, wie in Ägypten oder Rom, aber sie waren nicht das, was wir heute unter typischen Organisationen verstehen. Erst im Laufe der Zeit haben sich Organisationen von losen Gemeinschaften zu komplexen Strukturen hin entwickelt, die durch Management- und Organisationslehren geprägt sind. Diese Strukturen zielen durch Weisung, Gehorsam und Rationalität darauf ab, Komplexität zu reduzieren und Arbeitsfähigkeit zu gewährleisten. Erst Ende des 19. Jahrhunderts wurde damit begonnen, Organisationen als eigenständige Einheiten zu betrachten, und im 20. Jahrhundert entstanden erste Theorien darüber, wie man Arbeit gut organisieren kann.
Im Lauf der Zeit wurden Begriffe wie »Organisation« und »Management« wichtig, um Wissen über Ordnung und Kontrolle zu beschreiben. Bekannte Ansätze zur Organisation von Arbeit waren zu Beginn des 20. Jahrhunderts der »Taylorismus« und der »Fordismus«. Sie betonten die Bedeutung von Anweisungen und Gehorsam, um Ziele zu erreichen. Dabei galt lange Zeit das Paradigma, dass eine Organisation nur dann gut funktioniert, wenn klare Anweisungen erlassen werden, denen die Menschen folgen. Nur so wird Arbeit einfacher und effizienter.
Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich der »Toyotismus« in Japan (insbesondere durch Toyota). Dieser Ansatz betont die kontinuierliche Verbesserung, Just-in-time-Produktion und die Minimierung von Verschwendung. Eng verwandt mit dem »Toyotismus« ist »Lean Manufacturing«, dieser Ansatz zielt darauf ab, die Effizienz zu maximieren und Verschwendung zu minimieren. Es wird oft in industriellen Produktionsumgebungen angewendet. Wobei dies nur einige sehr wenige und eher zufällig gewählte Ansätze zur Illustration sind.
In der heutigen dynamischen und zunehmend komplexen Welt stoßen diese traditionellen und vor allem bürokratischen Strukturen und Organisationsmodelle an ihre Grenzen. Während die Ansätze in der Vergangenheit durch klare Kontrollmöglichkeiten und das Versprechen auf Effizienz überzeugten, erweisen sie sich in der modernen Arbeitswelt oft als zu starr und unflexibel. Der Wandel hin zu mehr Selbstorganisation wird immer attraktiver: Er soll es Organisationen ermöglichen, agiler und anpassungsfähiger auf Veränderungen und Unsicherheiten zu reagieren. Im Hauptfokus stehen insbesondere selbstorganisierte Teams, die die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden fördern, was zu innovativeren Lösungen und einer höheren Motivation führen soll. Um das zu erreichen, gilt es, eine Umgebung zu schaffen, in der Mitarbeitende aktiv zur Weiterentwicklung und zum Erfolg der Organisation beitragen. Durch die Förderung von Selbstorganisation wird angestrebt, die Resilienz der Organisation zu stärken und gleichzeitig die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden zu erhöhen.
Ein Gedankenexperiment
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einer Organisation, die gerade eine solch neue Strategie zur Förderung von Teamarbeit und Eigenverantwortung einführt. Anstatt dass alle Entscheidungen auf der Führungsebene getroffen werden, sollen Sie und Ihre Kolleg:innen die Möglichkeit erhalten, selbstgesteuert Projekte zu leiten und innovative Lösungen zu entwickeln.
Was sind Ihre ersten Gedanken? Worauf freuen Sie sich? Was erhoffen Sie sich? Worin liegen Ihre Bedenken oder sogar Ängste? Was sollte auf keinen Fall passieren?
Verlässliche Erwartungen ausbilden
»Teamwork makes the dream work.«John C. Maxwell (2002)
Obwohl das Ziel erfolgreicher Zusammenarbeit allgemein anerkannt ist, bleibt in der Praxis oft unklar, welche konkreten Herausforderungen dabei auftreten und welche spezifischen Faktoren diese beeinflussen. Das eigentliche Problem von Teamwork besteht nicht darin, dass die Beteiligten nicht um die Vorteile der Kooperation wüssten, und schließlich verfügen alle über soziale Kompetenz. Vielmehr geht es um die Frage, ob sie sich darauf verlassen können, dass unterschiedliche Interessen und potenzielle Konflikte im Team ausgehandelt, kontrolliert oder weitgehend vermieden werden können.
Um diesen Unklarheiten zu begegnen und die Ziele sicherer zu erreichen, gilt es, ein tieferes Verständnis dafür zu entwickeln, unter welchen Umständen sich Mitarbeitende eher für oder gegen Selbstorganisation, eher für oder gegen eine neue Strategie entscheiden. Wie beeinflussen die sozialen und organisatorischen Strukturen die individuellen Handlungen und Entscheidungen der Mitarbeitenden? Welche Voraussetzungen müssen auf organisationaler Ebene geschaffen werden, damit es im Team zum Erfolg kommt?
Ganz konkret geht es im Folgenden um drei zentrale Fragestellungen:
Wie kann mithilfe eines handlungstheoretischen Ansatzes die Dynamik in Organisationen verstanden werden?
Ziel ist es, die komplexen sozialen Prozesse innerhalb von Organisationen präzise zu beschreiben: Wie können Führungskräfte und Beratungspersonen besser nachvollziehen, wie individuelle Entscheidungen und Verhaltensweisen getroffen werden und zu größeren organisatorischen Phänomenen führen? Und wie wirken diese Strukturen wiederum auf die Individuen zurück?
Welche Maßnahmen fördern die Arbeitsfähigkeit von Gruppen und ihre Selbstorganisation?
Der Stellenwert von Vertrauen in Teams und Selbstorganisation wird beständig zunehmen: Was braucht es, um diesen Ansatz wirklich zu verstehen? Welche Strukturen müssen geschaffen werden, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der heutigen dynamischen Geschäftswelt zu unterstützen?
Welche Strategien verbessern Entscheidungsfindung und Konfliktlösung?
