Simply Management E-Book

Martin Richenhagen

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 267

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Um ein Unternehmen, eine Abteilung oder Mitarbeiter erfolgreich führen zu können, braucht ein Manager die richtigen Instrumente und Techniken. So weit, so klar. Doch wie findet man aus der riesigen Menge an Angeboten und Denkrichtungen die richtigen heraus? Indem man einen praxiserprobten Experten mit großer internationaler Erfahrung fragt! Martin Richenhagen, Top-CEO und gefragter Experte im Fernsehen, verrät in seinem Buch, worauf es im Unternehmensalltag ankommt und welche Werkzeuge sich bewährt haben. Dabei beschränkt er sich nicht nur auf trockene Theorie: Als CEO eines der weltweit größten Landmaschinenhersteller blickt Richenhagen auf eine außergewöhnliche Karriere und einen damit verbundenen reichen Erfahrungsschatz zurück, den er in sein Buch miteinfließen lässt. Anhand praktischer Beispiele und selbst erlebter Begebenheiten zeigt er den Lesern, was eine wirklich gute Führungskraft ü– ber die richtigen Theorien hinaus – zu beachten hat. Somit ist dieses Buch eine hilfreiche und zugleich unterhaltsame Pflichtlektüre für jeden Manager, der sein Unternehmen an die Spitze führen möchte.

Leseprobe

Für meine Kinder Mechthild, Martin und Stefan

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

 

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

 

2. Auflage 2021

 

© 2015 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Türkenstraße 89

80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

 

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

 

Redaktionelle Mitarbeit: Desirée Šimeg

Lektorat: Jana Stahl, München

Umschlaggestaltung: Kristin Hoffmann, München

Umschlagabbildung: Stephan Pick

Satz und E-Book: Grafikstudio Foerster, Belgern

 

ISBN Print 978-3-86881-590-0

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-731-9

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-730-2

 

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter

www.m-vg.de

Inhalt

Wie es zu Simply Management kam

Warum mir Simply Management so wichtig ist

Der Erfolg eines Managers hängt vom Handeln ab

1 Das Wesen des Managements

Vorturnen ist nicht Ihre Aufgabe!

Neuer Posten – geänderte Aufgaben

Eine Frage der Persönlichkeit

Managerentwicklung ist das A und O

Was ich empfehle

2 Planloses Herumeiern vs. strategische Planung

Wovon reden wir hier eigentlich?

Drei Fragen und ein kontinuierlicher Prozess

Mit System vorgehen – Schritt für Schritt zum strategischen Plan

Stolperfallen auf dem Weg zum Ziel

Kooperative Planung – damit alle an einem Strang ziehen

Was ich empfehle

3 Organisieren Sie schon oder wursteln Sie noch?

Ohne Organisationsstruktur läuft nichts

Organisatorische Abläufe im beruflichen Alltag

Die ideale Organisationsstruktur – ein Mythos

Was ich empfehle

4 Wie Sie Ihren Mitarbeitern zur Seite statt im Weg stehen

Steuerung und Kontrolle – die Zukunft fest im Blick

Der Steuerungsrahmen – Mitarbeiter an der langen Leine

Steuerungsergebnisse – passt alles?

Entscheidungsbefugnis verpflichtet!

Was ich empfehle

5 Wie Sie das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauskitzeln

Mitarbeiterentwicklung – aber wie?

Leistungsbeurteilung – aber wie?

Mitarbeiterförderung – aber wie?

Zehn Tipps für produktivere Entwicklungs- und Fördergespräche

Was ich empfehle

6 Das Wunder der Kommunikation und wie man sie effektiv gestaltet

Kommunikation als Managementinstrument

Effektive Kommunikation – aber wie?

Kommunikation im Arbeitsalltag

No-Gos bei der Kommunikation

Was ich empfehle

7 Warum Ihre Mitarbeiter ticken, wie sie ticken, und wie Ihnen das weiterhilft

Motivation als Motor

Motivationsmodelle nach Maslow, Herzberg und Pink

Was ich empfehle

Los geht’s!

Was ich frischgebackenen Managern empfehle

Was ich alten Hasen empfehle

Literaturverzeichnis

Über den Autor

Wie es zu Simply Management kam

Simply Management ist im Grunde genommen aus einem Missverständnis heraus entstanden. Und das kam so: Nachdem ich mich 1985 von meiner Lehrerlaufbahn verabschiedet hatte, führte mich mein Weg vom Studienrat in die Wirtschaft. Genauer: in ein mittelständisches Familienunternehmen in der Stahlindustrie. Dort durchlief ich ein kurzes, aber intensives Trainee-Programm und studierte berufsbegleitend Betriebswirtschaftslehre im Rahmen eines Fernstudiums. Gleich zu Beginn erhielt ich von meinem Chef die Aufgabe, einen Vorschlag für die innerbetriebliche Weiterbildung der Nachwuchsführungskräfte zu konzipieren. Eine Aufgabe, die ich komplett missverstand, wie sich bald herausstellen sollte, und die gleichzeitig die Geburtsstunde von Simply Management ein­läutete.

Ich wurde also zunächst zu vielen verschiedenen, zum Teil sehr exklusiven Seminaren und Managementkursen geschickt, die ich auch brav besuchte und bei denen ich mir eifrig Notizen machte. Darauf basierend bewertete ich die Kurse systematisch und unterbreitete der Geschäftsführung im Anschluss einen Vorschlag, an welchen Veranstaltungen unsere Führungskräfte zukünftig teilnehmen sollten.

Doch damit lag ich voll daneben! Die Manager sollten gar nicht zu Seminaren und ähnlichen Veranstaltungen gehen. Nein, Sinn und Zweck der Übung war, wie mir die Geschäftsleitung nun erklärte, dass ich doch jetzt einen passenden internen Schulungskurs basteln könne. Darin hätte ich als ehemaliger Lehrer schließlich Erfahrung.

Eigentlich ein Paradebeispiel für eine Fehlkommunikation – aber im Nachhinein betrachtet hat sich dieser »Fehler« mehr als gelohnt.

»Also gut, los geht’s!«, dachte ich und machte mich an die Arbeit. Befruchtet durch die verschiedenen Seminare und in Zusammenarbeit mit einem der Trainer entstand so die erste Version von Simply Management als innerbetriebliches Managementtraining. Durch Rückmeldungen der Teilnehmer – die ausdrücklich erwünscht waren – wurde das Ausbildungsprogramm über die Zeit immer pragmatischer und sehr praxisnah. Das brachte die Firma voran und hatte für mich zudem den Effekt, dass ich durch meine »Nebentätigkeit« als Managementtrainer sehr schnell Führungswissen verinnerlichte.

Nach der Wende gab es an den Universitäten in den neuen Bundesländern großes Interesse an Praxiswissen aus dem Westen. Mittlerweile war ich Geschäftsführer eines großen schweizerischen Aufzugherstellers in Berlin und wurde zu Vorlesungen an diversen Hochschulen, unter anderem die Technische Universität Berlin, die Fachhochschule Brandenburg, die Fachhochschule Rostock, die Fachhochschule Eberswalde und die Technische Universität Dresden, eingeladen. Im Gegensatz zu den anderen, typisch westdeutschen Managern, die im Prinzip nur Storys aus ihrer langjährigen beruflichen Praxis zum Besten gaben – komplett unstrukturiert und ohne Zusammenhang –, benutzte ich Simply Management als Grundlage für meine Vorträge. Durch den Input von Studenten und Professoren gewann das Konzept in der Folge weiter an Qualität.

Nach meinem Wechsel in die USA wurde ich von meinen neuen Kollegen und Mitarbeitern nach meinen Vorstellungen zum Thema Führungskultur gefragt. Kein Problem, hierzu hatte ich schließlich eine bewährte Antwort im Gepäck: Simply Management. Daher lud ich den Vorstand meines damals neuen Arbeitgebers AGCO schon in den ersten Wochen zu einem kleinen Seminar ein, das sehr gut ankam und bald im ganzen Unternehmen gelehrt wurde. Meine bisher deutschsprachigen Unterlagen wurden in der Folge kurzerhand auf Englisch übersetzt und zunächst wurden bei Bedarf einfach Fotokopien angefertigt. Teil des Trainingsansatzes ist übrigens bis heute, dass die Teilnehmer selbst zu Trainern werden und das erworbene Wissen ihrerseits im Unternehmen verbreiten.

Irgendwann kam dann die Frage auf: Wieso gibt es das Training eigentlich nicht als gedruckte Ausgabe? Im Jahr 2005 war es dann so weit: Die erste englische Buchversion von Simply Management war da! Doch auch diese ist nicht in Stein gemeißelt, es wurden immer wieder Ergänzungen am Manuskript vorgenommen.

Sie sehen also, Simply Management durfte sich über die Jahre hinweg verändern, entwickeln und verbessern – und für die deutsche Ausgabe, die Sie jetzt in den Händen halten, wurde noch einmal vieles umgekrempelt, ergänzt und aktualisiert. Nach dem Motto: Change ist positiv!

Haben auch Sie den Mut zur Veränderung?

Im August 2015

Martin Richenhagen

Warum mir Simply Management so wichtig ist

Die meisten Unternehmen geraten nicht aufgrund mangelnder Expertise in Schwierigkeiten, sondern vor allen Dingen durch ineffektive Managemententscheidungen! Doch die Managementliteratur beschäftigt sich meiner Meinung nach zu wenig damit, wie Manager – egal ob jung oder alt – lernen können, effektivere Managemententscheidungen zu treffen. Je mehr ich über die Managementbücher auf dem deutschen ebenso wie dem US-amerikanischen Markt nachdachte, desto klarer wurde mir: Es fehlt ein Buch der anderen Art. Eines über echte Geschäftssituationen aus der Perspektive der Führungskraft an der Spitze eines Unternehmens.

Über die Zeit habe ich schon so einigen Mist miterlebt und, zugegeben, auch selbst ab und an falsche Entscheidungen getroffen. Fehler sind unvermeidbar, doch sie sind eine gute Gelegenheit zu lernen, wie man die Dinge in Zukunft besser macht. Wichtig ist, dass man Fehler ausbügelt und dass sie sich im Idealfall nicht wiederholen. Ich selbst hatte zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn als Manager das große Glück, in den »Genuss« eines Coachings und der sehr detaillierten Kritik seitens des Gesellschafters und der Geschäftsführung eines mittelständischen deutschen Familienunternehmens zu kommen. Die haben wirklich alles bis ins Kleinste zerlegt und geprüft, jedes Wort auf die Goldwaage gelegt, jeden Zahlendreher missbilligend kommentiert, jede Präsentation gnadenlos analysiert. Und da hörte es noch lange nicht auf: Auch zu meiner Kleidung, zu meiner Körpersprache und zu meinen Umgangsformen äußerten sie sich. Natürlich war zudem mein Fachwissen ein großes Thema, ebenso wie meine Kenntnisse bezüglich Marktwirtschaft, Politik und Betriebswirtschaftslehre – und wie ich im Vergleich zu meinen Kollegen abschnitt. Ich muss sagen, ich hatte schon immer ein gesundes Selbstbewusstsein, und die Kritik wurde stets mit einer feinen Prise Humor verabreicht. Trotzdem muss man so etwas erst einmal schlucken, verdauen und anschließend in einem persönlichen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess an sich als Manager arbeiten.

Eine wichtige Voraussetzung, um ein effektiver Manager zu werden, ist die Lust auf lebenslanges Lernen. Sind Sie bereit, jeden Tag etwas dazuzulernen? Das berufliche Umfeld verändert sich permanent und immer rasanter – und diese Veränderung muss als Chance wahrgenommen werden. 1980 habe ich als Lehrer auf der Schreibmaschine Matrizen beschriftet und mit Alkohol vervielfältigt. 1985 habe ich als Exportsachbearbeiter Telexe verschickt. 1989 bekam ich das erste schwere portable Autotelefon für den Einsatz im Osten und bald darauf einen Laptop – satte sechs Kilo schwer. Heute bearbeiten Erntemaschinen fahrerlos (!) riesige Felder und melden den Ernteerfolg online an den Landwirt. Sie sehen also: Change ist positiv! Für Sie als Manager heißt das: Sie brauchen Lernbereitschaft, Neugier und den Willen zur Veränderung. Wenn Sie diese Voraussetzungen mitbringen, sind Sie auf dem besten Weg, ein effektiver Manager zu werden.

Damit keine Missverständnisse aufkommen: Nicht alles habe ich kommentarlos »geschluckt«. Schon in der Schule und im Studium war ich autoritären Lehrern und Professoren zum Teil ein Dorn im Auge, da ich ein unbequemer, kritischer Widersacher sein konnte, der gerne laut und mehr als deutlich widersprochen hat. Das habe ich auch im Berufsleben solchen Chefs gegenüber getan. Teamorientierte Vorgesetzte hingegen habe ich tatkräftig unterstützt – durch hohe Leistungsbereitschaft und Engagement. War mein Chef ein Kontrollfreak, habe ich mich bemüht, sein Vertrauen in mich und meine Fähigkeiten zu stärken, indem ich meine Aufgaben mit höchster Präzision erledigte. So erarbeitete ich mir nach und nach mehr Freiraum. Den Austausch mit Experten und Fachleuten habe ich stets genutzt, um von ihnen zu lernen. Intriganten und »Kameradenschweine« habe ich zu demaskieren versucht und mit aller Kraft bekämpft, weil mit solchen Leuten effektives Arbeiten ein Ding der Unmöglichkeit ist.

Ich hatte gute, unterstützende Mentoren, habe stets dazugelernt und mich als Manager weiterentwickelt. Ich weiß, dass viele frischgebackene Manager dieses Glück nicht haben. Sie werden in eine Managementposition hineinbefördert – was an sich ja eine gute Sache ist –, werden dann aber mit der neu erworbenen Verantwortung alleingelassen. Manche meistern diesen Schubs ins kalte Wasser ganz gut, weil sie eine gute Vorbildung haben oder entsprechende Entwicklungsmaßnahmen in Form von Seminaren und Schulungen einfordern oder in Eigenregie besuchen. Andere wiederum sind mit der Situation vollkommen überfordert und brauchen dringend Anhaltspunkte, wie sie ihre Managementtätigkeit organisieren sollen. Daher ist es mir ein besonderes Anliegen, Managern auf allen Stufen der Hierarchie zu helfen, ihre Managerfähigkeiten zu schulen und effektiv einzusetzen. Ich will Simply Management einem breiteren Publikum vorstellen und ihnen zeigen, wie ein CEO zu denken und zu handeln.

Bei uns im Haus ist die englische Version von Simply Management sozusagen die Standardliteratur für Manager jeder Ebene, und anhand von Rollenspielen, Gruppendiskussionen und Ähnlichem schulen wir unsere Manager zudem intensiv. Für die Ausrichtung auf ein breiteres Publikum, also eine branchenübergreifende, internationale Leserschaft, wurde das Manuskript noch einmal grundlegend überarbeitet, aktualisiert und mit zahlreichen Tipps angereichert. Es hat somit einen weiteren Entwicklungsschritt erfolgreich durchlaufen. Die Folge: Jetzt können auch Sie von Simply Management profitieren, das durch anschauliche Praxisbeispiele den Managementalltag verdeutlicht und Ihnen die schlimmsten Stolperfallen aufzeigt. Legen Sie los!

Der Erfolg eines Managers hängt vom Handeln ab

... und zwar im richtigen Bereich! Doch welche Aufgaben fallen wirklich in den Verantwortungsbereich eines Managers und welche beeinträchtigen eher seine Effektivität? Wie leistet er am besten einen Beitrag zu gesteigerter Produktivität und Rentabilität? Fakt ist: Manager, die nicht führen können, weil sie zu viel Zeit mit anderen Aufgaben verplempern, für die sie gar nicht zuständig sind beziehungsweise die sie an ihre Mitarbeiter delegieren sollten, hemmen die Produktivität. Geringere Produktivität bedeutet gleichzeitig eine geringere Rentabilität – und Sie wissen es selbst: Profit ist im Geschäftsleben nun einmal Trumpf.

Um effektiv zu handeln, stehen Ihnen diverse Managementinstrumente zur Verfügung. Das sind, neudeutsch ausgedrückt, Ihre »Tools«. Und wie es mit Werkzeugen eben so ist: Man braucht für bestimmte Aufgaben spezielle Werkzeuge. Es gibt keines, das immer hilft.

Wenn man sich das Management als Regelkreis vorstellt (siehe Abbildung 1), erkennt man, dass die relevanten Managementinstrumente ineinandergreifen und dass der Mitarbeiter im Fokus steht. Das mag für Manager, die denken, sie seien der Nabel der Welt, vielleicht ein kleiner Schock sein, aber es ist nun einmal so, dass sich der Manager nicht primär um sich selbst, sondern vielmehr um seine Mitarbeiter zu kümmern hat. Darauf läuft es hinaus. Damit meine ich nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter von heute an pampern und nur noch mit Samthandschuhen anfassen sollen. Mir geht es vielmehr darum, dass Sie bei Ihren Entscheidungen den einzelnen Mitarbeiter stets im Blick haben – und gleichzeitig das große Ganze, also das Wohl Ihrer Firma.

Abbildung 1: Der Managementregelkreis

Die Voraussetzung für einen funktionierenden Managementregelkreis ist eine effektive Organisationsstruktur. Denn sie beinhaltet primär die Ergebnisverantwortung und die Entscheidungsgewalt – die beiden fundamentalen Funktionen eines effektiven Managements. Nur wenn die Mitarbeiter Klarheit haben, welches die Prozesse sind und wer was entscheidet, können sie Anweisungen annehmen und die gesetzten Ziele erreichen. Das Setzen von Zielen und die strategische Unternehmensplanung sind wiederum entscheidend für die Produktivität und die Rentabilität, denn kein Unternehmen kann Ergebnisse erzielen, wenn das Management diese beiden Instrumente nicht richtig einsetzt. Mitarbeiterentwicklung sowie Führung und Kontrolle sind die zentralen Instrumente jedes effektiven Managers, um den Erfolg von Zielen und Plänen zu messen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen, sollte etwas aus dem Ruder laufen. Das wiederum erfordert Kommunikation und Motivation; sie sind der Kleber, der das gesamte Gefüge zusammenhält.

Fakt ist: Es gibt keine Managementtechnik, die auf alle Mitarbeiter oder alle Situationen gleichermaßen anwendbar ist. Das entscheidende Kriterium für die Auswahl des richtigen Managementinstruments ist die Wirkung, die Sie anstreben. Die Absicht ist also ausschlaggebend. Effektive Manager behalten immer ihre gewünschten Ziele im Kopf, denn dies ist der beste Weg, um die entsprechenden Ergebnisse zu erzielen.

Damit Sie sich die benötigten Informationen auch schnell und je nach Bedarf herauspicken können, hier eine kurze Übersicht über die Inhalte der einzelnen Kapitel von Simply Management.

•Kapitel 1: Das Wesen des Managements. Sie wurden in den Managerposten befördert und stehen nun vor völlig neuen Herausforderungen. Wie bringen Sie das alles bloß unter einen Hut? Delegieren heißt das Zauberwort, auch und gerade für diejenigen unter Ihnen, die zwar schon länger im Management tätig sind, aber irgendwie immer unter Volldampf stehen und geradewegs auf einen ausgewachsenen Burn-out zusteuern. Als Manager ist es Ihre Aufgabe, Mitarbeiter dazu zu bringen, Ziele zu erreichen. Dabei spielen Ihre emotionale Intelligenz, Ihre soziale Kompetenz sowie Ihre Vision und Ihr Charisma eine entscheidende Rolle: Welche Art von Führungspersönlichkeit wollen Sie sein und wie können Sie sich zu einem noch besseren, noch effektiveren Manager entwickeln? Haben Sie Ihre ­kulturellen Antennen bereits ausgebildet und ein gutes Händchen für High ­Potentials?•Kapitel 2: Planloses Herumeiern vs. strategische Planung. Hier geht es darum, wie Sie strategisch planen und die Marschrichtung vorgeben. Nur wenn Sie einen Plan haben, können Ihre Mitarbeiter Sie tatkräftig unterstützen und das Unternehmen läuft in die richtige Richtung, statt gegen die Wand zu fahren. Pläne und Ziele sind sozusagen die Schritte, die Sie und Ihre Mitarbeiter gehen müssen, um die angestrebten Zielvorgaben zu erreichen. Doch wie geht man vor bei der strategischen Planung und bei der Festlegung von Zielen? Im Zentrum steht hier der Gruppenprozess. Denn nur wenn alle wissen, wohin die Reise gehen soll, und alle auf das Ziel eingeschworen sind, kann das Unternehmen als Ganzes erfolgreich sein. Erfahren Sie, warum die Zukunft bei der Zielsetzung immer Ihr wichtigster Motivator sein sollte!•Kapitel 3: Organisieren Sie schon oder wursteln Sie noch? Es gibt viele Unternehmen, in denen weiß die eine Abteilung nicht, was die andere tut – und es interessiert sie auch nicht die Bohne. Jeder wurstelt vor sich hin, den Überblick hat aber keiner. Wie soll bei einem solchen Kuddelmuddel überhaupt etwas vorwärtsgehen? Ein Ding der Unmöglichkeit! Doch Sie als Manager tragen die Verantwortung, dass in Ihrer Organisation alles so glatt wie möglich läuft, die Informationen fließen und jeder genau weiß, wer wofür zuständig ist.•Kapitel 4: Wie Sie Ihren Mitarbeitern zur Seite statt im Weg stehen. Sie werden sehen, wenn Sie Ihren Mitarbeitern eine längere Leine lassen, werden die meisten von ihnen bessere Ergebnisse abliefern. Die wenigsten Leute brauchen eine Rundumbetreuung durch den Chef. Mal ganz abgesehen davon, dass Sie als Manager ganz andere Dinge zu tun haben, als sich detailliert um die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter zu kümmern und sie zu kontrollieren. Verabschieden Sie sich vom Kontrollwahn zugunsten des Steuerungsrahmens. Was es damit auf sich hat, erfahren Sie in diesem Kapitel.•Kapitel 5: Wie Sie das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauskitzeln. Ihre Aufgabe als Manager ist es, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, Höchstleistungen erbringen zu wollen. Doch um dies zu leisten, müssen sie nicht nur fordern, sondern auch entsprechend fördern. Entdecken Sie die verborgenen Potenziale Ihrer Mitarbeiter und helfen Sie ihnen, sich zu entwickeln, damit sie Ihnen im Gegenzug bei der Erreichung Ihrer Ziele helfen können. Je besser ein Mitarbeiter qualifiziert ist, desto mehr Verantwortung kann er übernehmen.•Kapitel 6: Das Wunder der Kommunikation und wie man sie ­effektiv gestaltet. In der heutigen Zeit der Informationsüberflutung mit Echtzeitkommunikation an allen Ecken und Enden der Welt ist es nicht unbedingt leichter geworden, klar und unmissverständlich miteinander zu kommunizieren. Doch es ist für den Erfolg Ihres Unternehmens essenziell, dass Ihre Mitarbeiter untereinander und auch mit Ihnen in Kontakt stehen und sich rege austauschen. Dabei gibt es viele Tricks und Kniffe, die den Informationsaustausch fruchtbarer machen.•Kapitel 7: Warum Ihre Mitarbeiter so ticken, wie sie ticken, und wie Ihnen das weiterhilft. Motivierte, engagierte Mitarbeiter, die mitdenken und sich einbringen – was will man mehr? Doch jeden Menschen treiben andere Dinge im Leben an, jeder findet eine andere Motivation. Dieses Phänomen haben im Laufe der Zeit viele Wissenschaftler genauer untersucht: Warum verhalten sich Menschen so, wie sie sich verhalten? Was motiviert sie zum Beispiel bei der Arbeit? Entdecken Sie die gängigsten Motivationstheorien und finden Sie heraus, inwiefern Ihnen diese Erkenntnisse im Managementalltag nutzen können.

1 Das Wesen des Managements

Um zu verstehen, was es bedeutet, ein effektiver Manager zu sein, benötigen wir eine praktische, nützliche Definition des Begriffs »Management«. In einfachsten Worten bedeutet Management: »Mitarbeiter dazu bringen, Ziele zu erreichen.« Sie als Manager tun demnach, was immer nötig ist, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter – und damit auch Ihre Organisation – bestimmte Ziele erreichen. Dazu muss es aber einen Plan geben, der festlegt, wer wofür verantwortlich ist, was man erreichen will und was bis wann zu tun ist. Anders ausgedrückt: Sie delegieren Aufgaben an Ihre Mitarbeiter und behalten im Blick, ob alles nach Plan läuft und ob die Deadlines eingehalten werden. Darüber hinaus sind Sie verantwortlich dafür, dass Ihre Mitarbeiter eine adäquate Förderung erhalten (Stichwort Mitarbeiterentwicklung, siehe Kapitel 5), denn Sie brauchen Mitarbeiter, die motiviert an die Arbeit gehen (mehr dazu in Kapitel 7).

Vorturnen ist nicht Ihre Aufgabe!

In der Regel machen Manager Karriere, weil sie in ihrer Funktion und Fachverantwortung erfolgreich sind und solide Ergebnisse generiert haben. Als »Leader« ist Fachwissen dann allerdings weniger gefragt und veraltet zudem rasend schnell. Doch das ist vielen Managern leider nicht bewusst. Sie fühlen sich in ihrem Fachgebiet extrem wohl und gehen als überengagierte Mikromanager ihren Mitarbeitern bald auf die Nerven, weil sie der Versuchung erliegen, diesen immer wieder etwas vorzuturnen. Das ist aber keine Managementaufgabe. Im Gegenteil: Managen heißt, Ergebnisse durch Mitarbeiter zu generieren. Gefragt sind daher echte Delegation und die Schaffung einer Unternehmenskultur, welche die Motivation der Mitarbeiter fördert. Die emotionale Intelligenz des Managers, also seine soziale Kompetenz, sowie seine Vision und sein Charisma sind hierfür extrem wichtig. Doch nicht wenige Manager überschätzen sich und pflegen eine selbstbewusste Aura, die einem Faktencheck in vielen Fällen leider nicht standhält.

In meiner beruflichen Laufbahn bin ich des Öfteren an Chefs geraten, die meiner Meinung nach ziemlich überflüssig waren, weil sie Prozesse komplizierter, Entscheidungen langsamer und die Ergebnisse schlechter machten. Solche Typen kennen Sie sicher auch aus eigener Erfahrung, oder? Das wollte ich selbst natürlich unbedingt anders machen! Gute Manager reden nicht permanent und sie stellen sich nicht in den Mittelpunkt. Sie hören vor allen Dingen gut zu.

Denken Sie daran: Gute und richtige Entscheidungen werden da gefällt, wo die Kompetenz sitzt: am Computer, am Band, nah am Kunden.

Neuer Posten – geänderte Aufgaben

Egal ob Sie Softwareentwickler, Verkäufer, Ingenieur, Marketingprofi, Beschaffungsspezialist oder Buchhalter sind: Als frischgebackener Manager wurden Sie in Ihren neuen Posten befördert, eben weil Sie in Ihrem jeweiligen Bereich so extrem erfolgreich waren. Klare Sache, das haben Sie sicher verdient, herzlichen Glückwunsch! Doch nun stehen Sie plötzlich vor ganz neuen Herausforderungen wie etwa Mitarbeiterführung und -entwicklung, Koordination von Aufgaben, strategischen Entscheidungen et cetera – also klassischen Managementaufgaben, mit denen Sie bisher herzlich wenig am Hut hatten. Die Angst vor dem Scheitern ist groß, in manchen Fällen durchaus zu Recht: Denn der bisherige Erfolg als Experte führt nicht automatisch zum Erfolg als Manager – das muss ich ganz klar betonen.

Ohne entsprechende Vorbereitung, Schulung und Entwicklung verliert das Unternehmen sogar in zweierlei Hinsicht: Erstens geht ihm ein hervorragender Experte verloren und zweitens bekommt die Firma einen Manager, der keinen Plan hat, was er da eigentlich tut.

Wie lässt sich ein solches Desaster am besten vermeiden? Bei Beförderungen sollten meiner Meinung nach folgende Kriterien gelten:

•Mitarbeiter sollten für ausgezeichnete Leistungen belohnt werden, keine Frage. Aber ohne angemessene Schulung sollten sie auf keinen Fall zum Manager befördert werden. Das hat noch nie einen guten Manager hervorgebracht und wird es auch nie! Daher müssen im Unternehmen Möglichkeiten zur Schulung geschaffen werden, zum Beispiel mit Mentoring-Programmen – oder Sie schicken Ihre frisch beförderten Managementneulinge auf entsprechende Seminare, um sie auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten.•Eine Beförderung kann nicht die Lösung für eine unzureichende Besetzung oder eine unangemessene Arbeitslast des Managements sein. Expertenaufgaben sind fair und angemessen aufzuteilen, und das Management trägt die Verantwortung dafür, Probleme so zu lösen, dass es allen Mitarbeitern und dem Unternehmen am besten dient.•Im Management sollten Beförderungen ausschließlich auf Basis der erbrachten Leistung erfolgen. Denn Mitarbeiter, die nur deshalb Karriere machen, weil sie ihren Vorgesetzten immer zustimmen und nach dem Mund reden, bringen das Unternehmen nicht weiter. Der besonders in Familienunternehmen gern gesehene vorauseilende Gehorsam ist eine weitverbreitete Krankheit. Manager brauchen intelligente und kritische Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Rückgrat ihre Position zu begründen und zu vertreten. Mit anderen Worten: Kriecher sind out!

Jeder Experte, der in die Managementebene und damit in einen anderen Verantwortungsbereich befördert wird, muss sich eine entscheidende Frage stellen und diese ehrlich für sich beantworten: Bin ich bereit, einen (mehr oder weniger großen) Teil meiner früheren Aktivitäten aufzugeben – und zwar komplett? Das kann schon ein großes Opfer sein, denn im eigenen Spezialgebiet fühlt man sich wohl, da ist man zu Hause.

Klar, als engagierter Mitarbeiter möchte man vorankommen, die Karriereleiter erklimmen, und es ist schmeichelhaft, wenn das Unternehmen diese Bemühungen bemerkt, die erbrachte Leistung anerkennt und mit einer Beförderung belohnt. Doch ohne die erforderliche Managementschulung wird daraus oft genug eine Bestrafung und der unvorbereitete frischgebackene Manager ist zum Scheitern verurteilt. Entweder kommt er mit der zusätzlichen Arbeitsbelastung nicht klar, wenn er seine Expertenaufgaben nicht loslassen kann, oder er bringt doch irgendwie alles unter einen Hut, überarbeitet sich dabei aber dauerhaft dermaßen, dass er irgendwann erschöpft und ausgebrannt endet. Die Folge: ineffektives Management. Das ist nicht gut – nicht für den Manager, nicht für die Mitarbeiter und auch nicht für das Unternehmen. Ich betone es gerne noch einmal: Es liegt in der Verantwortung des Managers, Mitarbeiter zu schulen (Stichwort Mitarbeiterentwicklung!), bevor er Verantwortlichkeiten auf einen zum Manager beförderten Mitarbeiter überträgt.

Alles eine Frage der Zeit(einteilung)

Alle Manager – unabhängig von der Managementebene, auf der sie sich befinden – haben zwei wesentliche Verantwortungsbereiche: Managementaufgaben und Expertenaufgaben. Das bedeutet, dass Sie Ihre Arbeitszeit angemessen zwischen diesen Bereichen aufteilen müssen. Dabei gilt: Der wesentliche Beitrag von Managern zur Produktivität ist immer die Fokussierung auf Managementaufgaben bei gleichzeitiger Delegation von Expertenaufgaben (siehe Abbildung 2). Je höher Sie auf der Managementkarriereleiter klettern, desto weiter entfernen Sie sich von Ihren Expertenaufgaben, da Ihre Managementaufgaben entsprechend zunehmen.

Während Sie in der unteren Führungsebene noch relativ wenige Arbeitsstunden für Managementaufgaben aufwenden müssen, verbringen Sie als Topmanager fast Ihre gesamte Arbeitszeit damit. Das sollte jeder, der ins Management aufsteigen möchte, sich klipp und klar vor Augen führen! Wenn Sie sich mit diesem Gedanken nur schwer anfreunden können, sollten Sie ernsthaft überlegen, ob der Managerposten im Hinblick auf Ihre Zufriedenheit und Ihre Karriere wirklich die richtige Wahl ist. Man muss schon Manager sein wollen, um ein guter, ein effektiver Manager zu sein. Wer halbherzig oder missmutig an diese verantwortungsvolle Aufgabe herangeht, ist meiner Meinung nach im Management fehl am Platz.

Abbildung 2: Verhältnis zwischen Management- und Expertenaufgaben – je nach Hierarchieebene

Ein adäquates Verhältnis zwischen Management- und Expertenaufgaben – das ist wieder so ein Idealbild, das sich erst einmal dem Realitätscheck stellen muss. Denn das Problem in der täglichen Praxis ist doch (das zeigt auch meine langjährige Erfahrung): Insbesondere neuen Managern, die also frisch die Karriereleiter hinaufbefördert worden sind, fällt es schwer, den Managementaufgaben ausreichend Zeit zu widmen. Vor allem wenn diese Manager keine angemessene Entwicklung erfahren haben und daher nicht so recht wissen, wie sie ihre geliebten Expertenaufgaben loslassen sollen, haben sie mitunter große Schwierigkeiten damit. Sie hängen in ihrer Komfortzone fest, denn in ihrem bisherigen Verantwortungsbereich als Experte konnten sie stets glänzen.

Mein Expertenwissen – meine Entscheidung

Oft genug sieht die Zeitaufteilung zwischen Management- und Expertenaufgaben so aus wie in Abbildung 3. Auf den ersten Blick wird schon klar, dass das auf Dauer nicht funktionieren kann. Die Managementaufgaben kommen hier viel zu kurz, der Fokus liegt zu stark auf den Expertenauf­gaben.

Abbildung 3: Klammernde Manager – Fokus auf Expertenaufgaben

Warum halten Manager bloß so verbissen an ihren Expertenentscheidungen fest? Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Es kann zum Beispiel sein, dass der Manager in der mittleren Führungsebene von seinem Vorgesetzten stark unter Druck gesetzt wird. Dieser erwartet von ihm, dass er in seinem Bereich über alles – bis ins kleinste Detail – Bescheid weiß. Oder der Manager steht auf einer niedrigen Stufe der Managementkarriereleiter und ist im Expertenbereich zu sehr auf die Unterstützung seiner Mitarbeiter angewiesen. Ganz gleich, woher dieses Klammerverhalten stammen mag, zielführend ist etwas anderes.

Alles muss man selber machen …

Ja, es gibt sie leider nach wie vor: Manager, die glauben, dass ihre Abteilung nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie alle Fäden in der Hand halten und selbst alle Aufgaben kontrollieren. Die Folge: Sie sind chronisch überlastet, weil ihre Arbeitszeit um rund ein Drittel zunimmt, und sie befinden sich auf dem besten Weg in einen ausgewachsenen Burn-out. Bei ihnen sieht das Verhältnis zwischen Experten- und Managementaufgaben dann so ähnlich aus wie in Abbildung 4. Zwar kümmern sich diese Manager ausreichend um ihre Managementaufgaben – diesen Teil scheinen sie also durchaus verinnerlicht zu haben. Doch sie schaffen es einfach nicht, ihre bisherigen Expertenaufgaben vertrauensvoll an ihre Mitarbeiter zu delegieren. Ein solcher Kontrollzwang ist ebenfalls kontraproduktiv. Delegieren ist nicht umsonst eines der wesentlichen Management-Tools!

Denken Sie daran: Der Erfolg Ihrer Mitarbeiter bedeutet Management­erfolg für Sie – und damit Erfolg für das Unternehmen als Ganzes.

Abbildung 4: Kontrollfreaks – Alle Fäden in der Hand

Natürlich gibt es Zeiten, in denen sich Überstunden nicht vermeiden lassen, sei es bei Krankheit, während einer Urlaubsvertretung oder beim Eintritt eines unerwarteten Ereignisses, auf das schnell reagiert werden muss. Doch Mehrarbeit sollte nicht zur Gewohnheit werden.

Indem Sie Expertenaufgaben delegieren, bleibt Ihnen die nötige Zeit, um sich Ihren Managementaufgaben zu widmen. Das folgende Fallbeispiel illustriert, wie ein effektiver Manager delegiert und wie er damit sogar mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen kann.

Fallbeispiel: Durchdacht delegieren

Amanda ist Leiterin der Verkaufsabteilung in einem mittelgroßen Unternehmen. Bernd ist ihr seit zwei Jahren direkt unterstellt; er hat sich in dieser Zeit als begabter Verkäufer profiliert und wurde von Amanda entsprechend gefördert durch Schulungsmaßnahmen, Seminare et cetera. Eine andere Mitarbeiterin, Katrin, ist vielversprechend, hat aber noch nicht genug Erfahrung mit Verkaufsgesprächen. Amanda erkennt als Managerin das Verkaufstalent, das in Katrin schlummert, und da sie weiß, dass diese beiden Mitarbeiter gut miteinander auskommen, sieht sie für beide eine Chance in der Weiterentwicklung.

Amanda trifft daher folgende Managemententscheidung: Katrin soll eine weitere Schulung bekommen, um sie für Verkaufsgespräche fit zu machen. Dazu soll Bernd sie als Beobachter bei den nächsten acht Verkaufsgesprächen begleiten, im Anschluss das Gespräch analysieren und geeignete Maßnahmen für die Zukunft vorschlagen. Am Ende wird Amanda Bernds und Katrins Ergebnisse auswerten und auf dieser Grundlage entsprechende neue Managemententscheidungen in Bezug auf ihre Mitarbeiter treffen.

•Amanda kümmert sich um die Entwicklung ihrer Mitarbeiterin Katrin, sie erfüllt damit eine ihrer Managementaufgaben (mehr zum Thema Mitarbeiterentwicklung in Kapitel 5).•Dazu delegiert sie die Expertenaufgabe »Begleitung und Analyse von Verkaufsgesprächen« an ihren Mitarbeiter Bernd. Sie hingegen fokussiert sich rein auf ihre Managementaufgaben.•Bernd unterstützt seine Managerin Amanda durch die Erfüllung seiner Aufgabe dabei, ihr Ziel »Mitarbeiterentwicklung Katrin« zu erreichen.•Amanda schlägt mit diesem Vorgehen zwei Fliegen mit einer Klappe, da sich Bernd durch die Übertragung dieser neuen Aufgabe ebenfalls weiterentwickelt und nun mehr Verantwortung übernimmt.•In der Folge ist Amanda ihrem übergeordneten Ziel, die Produktivität und Rentabilität im Unternehmen zu steigern, wieder einen Schritt näher gekommen.

Wie Sie sehen: Durchdachtes Delegieren kann Effekte auf mehrere Bereiche haben, wenn man es geschickt anstellt und das große Ganze im Blick behält. Viele Managementinstrumente greifen dann sinnvoll ineinander und unterstützen Sie dabei, ein effektiver Manager zu sein.

Als CEO bei AGCO widme ich mich zum Beispiel vor allen Dingen der Positionierung unserer Kernmarken, der Strategieentwicklung und der PR, aber auch der Suche nach High Potentials sowie der Entwicklung und dem Coaching von Führungskräften. Ich kann mich nicht um jedes kleine Detail selbst kümmern. Mal abgesehen davon, dass ich das gar nicht will – und zum Glück auch nicht muss! Wofür habe ich denn meine vielen kompetenten Manager und Mitarbeiter, also meine jeweiligen Experten? Fachaufgaben delegiere ich daher konsequent an die entsprechenden Manager, die wiederum die Expertenaufgaben angemessen ­herunterbrechen und auf ihre Mitarbeiter verteilen.

Und wie sieht es bei Ihnen aus? Analysieren Sie von Zeit zu Zeit Ihre Aufgabenverteilung: Gehen Ihre Expertenaufgaben im gleichen Maße zurück, wie Ihre Managementaufgaben zunehmen, oder gibt es ein Missverhältnis? Steuern Sie frühzeitig gegen, wenn Sie ein Ungleichgewicht feststellen. Dabei gilt: Konzentrieren Sie sich immer zuerst auf Ihre Managementaufgaben und reduzieren Sie Ihr Engagement bei Expertenaufgaben, indem Sie diese an Ihre Mitarbeiter delegieren. Damit dienen Sie Ihrem Unternehmen am besten!

Denken Sie daran: Je umfangreicher Ihre Managementaufgaben werden, also je höher Sie in der Managementhierarchie steigen, desto weniger Expertenaufgaben übernehmen Sie.

Eine Frage der Persönlichkeit

Wenn ich Ihnen erzähle, dass jeder Mensch ein Individuum ist und jeder so seine Stärken und Schwächen hat, nicken Sie vermutlich zustimmend mit dem Kopf. Doch wie hilft Ihnen im Arbeitsalltag das Wissen um die Verschiedenartigkeit Ihrer Mitarbeiter? Als effektiver Manager sollten Sie die Vorlieben und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter ebenso wie deren Macken kennen und in der Lage sein, Ihren Managementstil an die jeweilige Person und Situation anzupassen.

Die Psychologie versucht mithilfe von verschiedenen Theorien, die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale zu kategorisieren, also gewissermaßen Schubladen zu schaffen, in die wir unsere Mitmenschen einsortieren können. Es gibt viele nützliche Paradigmen und Schemata in Bezug auf Persönlichkeitstypen, doch die meisten von ihnen sind ziemlich komplex und in Kürze kaum umfassend zu erklären. Wer sich mit der Persönlichkeitspsychologie und mit Typologisierungen näher beschäftigen möchte, kann sich zum Beispiel den Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI), den Keirsey-Persönlichkeitssortierer oder die »Big Five« von McCrae/Costa ansehen.1

Aus meiner Sicht im täglichen Gebrauch effektiver ist ein Modell namens »Everything DISC«. Das Akronym steht für Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness – auf Deutsch: Dominanz, Einfluss, Stetigkeit, Gewissenhaftigkeit. Jede Persönlichkeit ist demnach ein Mix aus diesen vier Grundtypen:2

•Dominanz: direkt, entschieden, unabhängig, ergebnisorientiert, willensstark. Dieser Typ hat keine Angst vor Herausforderungen und will Ergebnisse sehen – am liebsten jetzt, auf der Stelle.•Einfluss: optimistisch, kontaktfreudig, sozial. Dieser Typ arbeitet gerne im Team, liebt den offenen Austausch im Dialog mit anderen und motiviert sich selbst und andere gerne.•Stetigkeit: kooperativ, unterstützt gerne andere, ist ein Teamplayer, ein guter Zuhörer, meidet aber Konflikte. Dieser Typ bleibt lieber im Hintergrund, bevorzugt ein stabiles Arbeitsumfeld und mag Veränderungen nicht sonderlich.•Gewissenhaftigkeit: zurückhaltend, besorgt. Dieser Typ legt Wert auf Qualität, Details und Genauigkeit.

Zudem setzt das Everything-DISC-Modell die Persönlichkeit mit spezifischen Schlüsselbereichen in Bezug auf das Verhalten am Arbeitsplatz in Relation: Genauigkeit, Einsatz, Herausforderungen, Zusammenarbeit, Begeisterung, Ergebnisse, Unterstützung und Stabilität.3