Six Sigma für Dummies E-Book

Craig Gygi

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 543

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Möchten Sie verstehen, was Six Sigma genau ist? Wollen Sie die Vorteile von Six Sigma in Ihrer Firma nutzen und so Abläufe optimieren? Dann greifen Sie zu "Six Sigma für Dummies" und lassen Sie sich leicht verständlich erklären, was es damit genau auf sich hat. Six Sigma ist eine auf Effizienz ausgerichtete Qualitätssicherungsmethode. Es ist eine quantitative Methode, bei der genau ermittelt wird, wie das Ziel aussehen soll und wie groß die Fehlerabweichung von diesem Idealziel ist, sei es ein Produktionsprozess oder die Kundenorientierung eines Unternehmens. Es ist eine erfolgreiche Methode, viele Unternehmen setzen Six Sigma bereits ein.

Leseprobe

Six Sigma für Dummies

Schummelseite

Die Vorgehensweise und Tools bei Six Sigma im überblick

Was ist Six Sigma?

Six Sigma lässt sich definieren als:

Qualitätsniveau von nur 3,4 Defekten (oder Fehlern) bei einer Million FehlermöglichkeitenVerbesserungsrate von mindestens 70 ProzentRein datenorientierte Problemlösungsstrategie, die in die Schritte »Define-Measure-Analyze-Improve« strukturiert istQualitätsinitiative, die dem Unternehmen durchschlagende Erfolge verschafft

Die DMAIC-Problemlösungsstrategie

Die DMAIC-Problemlösungsstrategie umfasst die folgenden klar definierten Schritte:

Define: Festlegung des Rahmens und des ProjektzielsMeasure: Beschreibung der aktuellen Prozessleistung und ProzessfähigkeitAnalyze: Ermittlung der kausalen Zusammenhänge innerhalb des ProzessesImprovement: Entwicklung der erforderlichen Modifikationen, die definitiv zu Verbesserung führenControl: Standardisierung der Verbesserung und Einführung einer fortlaufenden Regelung

Die Prinzipien von Six Sigma

Six Sigma lässt sich anhand der folgenden einfachen Prinzipien zusammenfassen:

Y = f(X) + ɛ: Alle Ausgangsgrößen und Ergebnisse (Y) werden durch die Eingangsgrößen (X) plus einen Unsicherheitsfaktor (ɛ) bestimmt.Um bessere Ergebnisse (Y) zu erzielen, müssen die Eingangsgrößen (X) modifiziert und kontrolliert werden.Abweichung ist ein natürliches Phänomen und somit immer vorhanden. Da die Variation die gleichbleibend hohe Leistung verhindert, muss sie minimiert werden.Verifizierte Messungen und gültige Daten sind die unverzichtbare Grundlage für dauerhafte und durchschlagende Verbesserungen.Konzentration auf das Wesentliche: Es gibt nur wenige wichtige Eingangsgrößen, die sich wesentlich auf die Ausgangsgröße auswirken.

Six Sigma für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

3. Auflage 2018

© 2018 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Original English language edition Six Sigma For Dummies © 2006 by Wiley Publishing, Inc. All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Six Sigma For Dummies © 2006 by Wiley Publishing, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © atulvermabhai/stock.adobe.com

Korrektur: Anke Homfeld, Frauke Wilkens

Print ISBN: 978-3-527-71534-3

ePub ISBN: 978-3-527-81761-0

mobi ISBN: 978-3-527-81762-7

Über die Autorin

Craig Kent Gygi hat sich bereits mit den einzelnen Elementen von Six Sigma beschäftigt und sie in der Praxis angewendet, noch bevor sie formaler Bestandteil dieser anerkannten und erfolgreichen Methodik wurden. So integrierte er in seinen letzten Jahren als Maschinenbaustudent Anfang der 1990er Jahre diese bahnbrechenden Methoden zur Prozessverbesserung in seine Tätigkeit als Coach von studentischen Produktentwicklungsteams an der Brigham Young Universität. Schon zu Beginn seiner Karriere 1994 in der Forschung und Entwicklung bei Motorola, Florida, wurde er in den Six Sigma-Methoden geschult, die ihren Kinderschuhen zu dieser Zeit bereits entwachsen waren und sich völlig mit seiner Erfahrung deckten. Ab diesem Zeitpunkt hat Craig in allen Phasen seiner Karriere als Manager und Ingenieur Six Sigma eingesetzt, gelehrt und weiterentwickelt.

1998 gründete Craig ein Softwareunternehmen um computergestützte Tools für Six Sigma-Anwendungen zu entwickeln. Mehrere Jahre lang arbeitete er eng mit Dr. Mikel J. Harry – einem Pionier in Sachen Six Sigma – zusammen und entwickelte gemeinsam mit ihm die Theorie, aber auch die praktische Anwendung von Six Sigma weiter. Erst kürzlich ist Craig aus den Bergen Utahs in die Wüste Arizonas gezogen um an der Gründung von Savvi International mitzuwirken und die Verantwortung für sämtliche Six Sigma-Produkte, -Dienstleistungen und -Tools zu übernehmen.

Craig ist Master Black Belt – keine Bange, Sie werden schon noch erfahren, was das ist – und verfügt über eine mehr als zwölfjährige Erfahrung in der Anwendung der Six Sigma-Techniken. Seine Projekte reichen von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zum Prozessmanagement. Außerdem hat er in allen Unternehmensbereichen Schulungen und Seminare über Six Sigma abgehalten – nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die so genannten White Belts, zu denen wir später noch kommen.

Neil John DeCarlo widmet sich seit über 15 Jahren der ständigen Weiterentwicklung von Six Sigma. Seine erste Karrierestation war das Energieversorgungsunternehmen Power & Light in Florida, das damals den begehrten Deming-Qualitätspreis verliehen bekam. Seit dieser Zeit hat er sich als Autor, Ghostwriter und Herausgeber von über 150 Artikeln und sechs Büchern profiliert, die in enger Zusammenarbeit mit Unternehmen wie General Electric, Dupont, Bose, McKinsey, UPS, AT&T, Six Sigma Academy und vielen anderen entstanden sind.

Neil ist ein äußerst produktiver Autor, der sich unter anderem eingehend mit den folgenden Sachgebieten beschäftigt hat: Six Sigma, Informationstechnik, E-Learning, Wissensmanagement, Change Management, Business Integration (der Verbindung von Informationssystemen und Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinweg), Qualitätsmanagement, ISO und Lean Management. Im Laufe seiner Karriere hat er mit vielen Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmensberatern zusammengearbeitet, so auch mit dem bekannten Experten für Qualitätssicherung Dr. Noriaki Kano und mit Dr. Mikel Harry, der maßgeblich an der Entwicklung von Six Sigma beteiligt war.

Neben seiner Tätigkeit als Autor hat Neil verschiedene Projekte aus den Bereichen Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit für unterschiedliche Firmen und Unternehmensberater geleitet. Erwähnenswert ist hier wohl vor allem die Breakthrough Management Group, ein schlankes Unternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund von Six Sigma einen Namen als innovatives Unternehmen gemacht und in Sachen kontinuierlicher Verbesserungen seine Mitbewerber weit abgehängt hat. In seiner Freizeit widmet sich Neil dem Bikram-Yoga und steht seinen Yoga-Partnern mit Rat und Tat zur Seite.

Bruce David Williams ist seit dem Start des Sputnik an seinem dritten Geburtstag fasziniert von komplexen Systemen. Nach seinem Studium der Physik und Astrophysik an der Universität Colorado begann seine Karriere in der Luft- und Raumfahrtindustrie, wo er zum ersten Mal Bekanntschaft mit Six Sigma machte, als Motorola 1988 der Baldridge Preis verliehen wurde. Nachdem er an der Johns Hopkins Universität und der Universität Colorado noch die Studiengänge Technisches Management und Informatik absolviert hatte, war er an der Entwicklung des Hubble-Weltraumteleskops beteiligt und stellte fasziniert fest, wie verheerend sich ein Ausfall kleinerer Systemkomponenten auf das restliche System auswirken konnte. Mitte der 1990er Jahre begann er in der Six Sigma-Branche zu arbeiten und gründete ein Softwareunternehmen, das sich insbesondere der Frage widmete, wie sich die Lebensdauer von Produktzyklen zurückverfolgen lässt.

Im Anschluss daran hat Bruce zwei weitere Six Sigma-Unternehmen – mit Schwerpunkt auf Forschung und Technologie – gegründet und ist nun Vorstand von Savvi International, das für seine Kunden Lösungen zur Verbesserung ihrer operativen Leistungen anbietet und dabei auf Six Sigma sowie Techniken aus dem Lean Management und dem Prozessmanagement zurückgreift. Bruce lebt mit seiner Frau, seinen beiden Kindern und einer bunten Mischung an tierischen Wohngenossen in North Scottsdale, Arizona.

Rolf Rehbehn ist der Fachkorektor der deutschen Ausgabe. Er beschäftigt sich seit Jahren mit der erfolgreichen Umsetzung von Six Sigma als bahnbrechende Methodik zur Produktivitätssteigerung. Er ist heute Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung REHBEHN-IPSS mit Sitz in Wien (www.rehbehn-ipss.com), die Unternehmen bei der Implementierung der Themen Innovation, Produktivität und Six Sigma unterstützt.

Seine erste Karrierestation war die Siemens AG. Nach Führungsaufgaben in der Entwicklung und Produktion an nationalen und internationalen Standorten hat er als Mitglied der Geschäftsführung im Geschäftsgebiet Mobil Devices ab 1996 u.a. als Six Sigma Champion die Umsetzung von Six Sigma zur Optimierung der Wertschöpfungsketten an den Produktionsstandorten und in den logistischen und administrativen Prozessen verantwortet.

Sehr früh übertrug er die Methodik unter Einbeziehung der beteiligten Lieferanten in den Entwicklungsprozess und hat hier erfolgreich Design for Six Sigma umgesetzt.

Rolf Rehbehn ist selbst Autor, der sich unter anderem mit den folgenden Sachgebieten beschäftigt hat: Six Sigma und Lean Six Sigma, Internationalisierung von Wertschöpfungsketten, Lean Management und Qualitätsmanagement, dies in enger Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Instituten u.a. mit dem Wissenschaftszentrum Berlin und Hochschulen. Er ist Autor der Bücher »Mit Six Sigma zu Business Exellence« und »Produkt- und Prozessdesign für Six Sigma mit DFSS«,

Im Laufe seiner Karriere hat er mit vielen Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmensberatern zusammengearbeitet und gibt diese Erfahrungen heute in Managementseminaren und Six Sigma-Implementierungsprogrammen weiter.

Danksagung der Autoren

Noch vor 20 Jahren gab es Six Sigma an sich nicht. Doch das Erstaunliche geschah: Ein Mitarbeiter eines Großunternehmens, der in seinem Großraumbüro saß, machte eine einzige Beobachtung und nun – Zehntausende von Praktikern, Tausende von Unternehmen und Hunderte Milliarden Euro Einsparungen später – steht uns ein ausgereiftes System zur Verfügung. Im Namen der gesamten Six Sigma-Gemeinde möchten wir die Gelegenheit nutzen und uns herzlich bei diesem Mitarbeiter bedanken: dem verstorbenen Bill Smith, der bei Motorola, Arizona, als Zuverlässigkeitsbeauftragter tätig war und bereits Mitte der 1990er Jahre einen Zusammenhang zwischen Produktkomplexität, Prozessfähigkeit und Systemausfall erkannte. Dank schulden wir auch Dr. Mikel Harry, ebenfalls Pionier in Sachen Six Sigma, der diese Branche zu dem gemacht hat, was sie heute ist.

Unser Dank gilt Don L. Redininus, der maßgeblich an der Entstehung dieses Buchs mitgewirkt hat. Wir schätzen uns glücklich ihn an unserer Seite gehabt zu haben. Don ist ein international anerkannter Berater für die Optimierung von Geschäftsprozessen, seit über 25 Jahren im Geschäft und hat sich mit Leib und Seele Six Sigma verschrieben.

In Kapitel 4 und 10 führte er die Feder, doch damit nicht genug: Aufgrund seines breitgestreuten Fachwissens, der von ihm zur Verfügung gestellten Unterlagen und seiner Anregungen und Kommentare konnte er praktisch jede einzelne Seite und jede einzelne Abbildung verbessern.

Unser ganz besonderer Dank gilt Dr. Stephen R. Covey, der uns die Ehre erwies und das Vorwort zu diesem Buch schrieb.

Außerdem bedanken wir uns bei Roxanne O'Brasky, Vorstand der International Society of Six Sigma Professionals, für das Nachwort. Ihr Name steht für Glanzleistungen im Bereich von Six Sigma und mit ihrer Arbeit leistet sie einen wertvollen Beitrag, der die Welt zu einem besseren Ort macht.

Doch ohne unsere Herausgeber Kathy Cox und Tere Stouffer Drenth wäre dieses Buch niemals entstanden. Sie steuerten unser Schiff meisterlich durch jeden Sturm, umschifften jedes Riff und brachten uns sicher in den Hafen. Danke!

Zu guter Letzt gilt unser Dank aber auch den unzähligen Praktikern: den Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, den Champions, den Master Black Belts und den Koordinatoren. Sie alle zusammen – und jeder Einzelne von ihnen – haben ihren Beitrag geleistet. Und das Ganze auch ohne Six Sigma-Lehrbuch, offiziellen Auftrag über eine Regierungsstudie, ISO-Standards oder Datenbanken diverser Unternehmen. Sie alle haben Six Sigma erfolgreich in die Praxis umgesetzt und dieses Buch möglich gemacht.

INHALTSVERZEICHNIS

Cover

Titelseite

Impressum

Über die Autorin

Vorwort zur deutschen Auflage

Vorwort zur amerikanischen Auflage

Einführung

Über dieses Buch

Konventionen in diesem Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I: Die Grundlagen von Six Sigma

Kapitel 1: Was ist Six Sigma?

Ein Blick aus der Perspektive des Managements

Ein Blick aus der Perspektive der Technik

Kapitel 2: Ein Blick auf die Prinzipien und die Sprache von Six Sigma

Am Anfang steht eine einfache Gleichung

: Y = f(X) +

Die Ursache verstehen

Variation passiert

Du sollst messen, messen, messen …

Die Kraft der Hebelwirkung

Kapitel 3: Das Wichtigste von Six Sigma auf den Punkt gebracht

Die Projektstrategie DMAIC

Verschiedene Anwendungsbereiche

Die Mitarbeiter – wen Sie unbedingt kennen müssen

Der Lebenszyklus

eines Six Sigma-Programms

Teil II: Die Breakthrough-Strategie (DMAIC) verstehen und anwenden lernen

Kapitel 4: Wo drückt der Schuh? Projekte definieren

Das Six Sigma-Projekt

Wessen Bedürfnisse werden erfüllt?

Kapitel 5: Die Unterschiede messen

Das Einmaleins der Statistik

Das Einmaleins der Messungen

Kurz- und Langzeitvariation

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte

Kapitel 6: Die Prozessfähigkeit messen

Spezifikationen: Die Stimme des Kunden

Prozessfähigkeit: Die Stimme des Kunden mit der Stimme des Prozesses vergleichen

Kapitel 7: Die Spreu vom Weizen trennen

Datenarten unterscheiden lernen

Risiken vermeiden: Analyse der Messsystemfähigkeit

Den Trichter füllen

Data Mining

Kapitel 8: Die wesentlichen Faktoren quantifizieren

Die Suche nach dem besten Partner

Wie sicher sind Sie? Vertrauensintervalle

Wer hat mit wem ein Verhältnis?

Kapitel 9: Auf das Ziel losstürmen

Lassen Sie es auf den Versuch ankommen: Besser mit Six Sigma

Erst denken, dann handeln: Grundsätzliches zur Versuchsplanung

Die 2

k

-vollfaktorielle Versuchsplanung

Das war erst der Anfang – noch mehr zum Thema Experimente

Kapitel 10: Die Gewinne sichern

Kontrolle – braucht es sie wirklich?

Statistische Prozessregelung

(SPR)

Den Prozess beobachten: Grundlagen der Qualitätsregelkarten

Qualitätsregelkarten

für stetige Daten

Qualitätsregelkarten für attributive Daten

Poka-Yoke

(Schutz vor Fehlern)

Teil III: Die Familie der Six Sigma-Tools und -Technologien

Kapitel 11: Six Sigma-Werkzeuge für die Praxis

Der Werkzeugkasten

Werkzeuge für die Prozessoptimierung

Statistisches Analysewerkzeug

Plattformen und Protokolle

Kapitel 12: Six Sigma-Tools für das Management

Der Werkzeugkasten des Managers

Durch die Lupe

Projektmanagement

Fakten, Fakten, Fakten

Wissensmanagement

Man lernt nie aus

Kapitel 13: Die dritte und vierte Dimension von Six Sigma

Die Bedeutung des Prozessmanagements

für Six Sigma

Six Sigma und Prozessorganisation

Design for Six Sigma oder Vermeidung von Problemen

Wir sollten wissen, was der Kunde will

Arbeiten mit den mächtigen Design for Six Sigma-Tools

Fühlen Sie einen Leidensdruck? Dann sind Sie bereit für Veränderungen

Implementierung von DFSS in einen bestehenden Entwicklungsprozess

Die vierte Dimension von Six Sigma oder Lean Six Sigma

Six Sigma-Methodiken und die »lernende Organisation«

Teil IV: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 14: Die zehn Best Practices von Six Sigma

Peilen Sie hoch gesteckte Ziele an

Zielen Sie auf messbare

Resultate ab

Sie bestimmen das Ergebnis

Erst denken, dann handeln

Vertrauen Sie auf Daten

Variation so weit es geht minimieren

Projekte an Unternehmenszielen ausrichten

Erfolge feiern!

Den Paten das Kind schaukeln lassen

Jeder darf zeigen, was er kann

Kapitel 15: Zehn Fehler, die es zu vermeiden gilt

Mit der Zeit geizen

Wer sagt, wo es lang geht?

Zu viel auf einmal wollen

Randgebiete

wählen

»Wir sind aber ganz anders«

Man kann nicht alles wissen

Blindes Vertrauen in das Messsystem

EG und SG auseinander halten

Übertrieben viele Fehlermöglichkeiten

Ungenutzte Möglichkeiten

Kapitel 16: Zehn Stellen, an denen Sie Hilfe erhalten

Kollegen

Six Sigma-Unternehmen

Fachverbände

Konferenzen und Symposien

Veröffentlichungen

Web-Portale

Publikationen

Anbieter technologischer Tools

Berater

Six Sigma-Schulungen

Glossar

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Guide

Cover

Inhaltsverzeichnis

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Tabellenverzeichnis

Kapitel 5

Tabelle 5.1: Zusammenfassung der statistischen Methoden bei der Häufigkeitsverteilung

Kapitel 6

Tabelle 6.1: Messmethoden für die Ausbeute

Tabelle 6.2: Übersicht über Methoden zur Berechnung der Fehlerquote

Tabelle 6.3: Sigma-Niveau: Z ↔ DPMO

Tabelle 6.4: Zusammenfassung der kurz- und langfristigen Kennzahlen

Tabelle 6.5: Verbesserungspläne

Kapitel 8

Tabelle 8.1: t-Werte

Tabelle 8.2: χ

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-Werte

Tabelle 8.3: Werte für F für ein Vertrauensintervall von 95 Prozent

Tabelle 8.4: Zusammenfassung Vertrauensintervalle

Tabelle 8.5: Leergewicht von Fahrzeugen und entsprechender Kraftstoffverbrauch

Kapitel 9

Tabelle 9.1: Werte/Bedingungen der Variablen für das Experiment Befüllung von Eispackungen

Tabelle 9.2: Kodierte Designmatrix eines dreifaktoriellen Versuchs

Tabelle 9.3: Versuchsanordnung und -ergebnis für Eisabfüllung

Tabelle 9.4: Wechselwirkung zwischen mehreren Variablen als kodierter Wert – für das Beispiel mit der Eisabfüllung

Tabelle 9.5: Bewertung der Effekte für das Beispiel der Eisabfüllung

Kapitel 10

Tabelle 10.1: Tests (1 - 6) für den Nachweis einer anormalen

Abweichung

Tabelle 10.2: Qualitätsregelkarten für stetige Daten

Tabelle 10.3: Qualitätsregelkarten für attributive Daten

Kapitel 11

Tabelle 11.1: Werkzeug für die Prozessoptimierung

Tabelle 11.2: SIPOC

Tabelle 11.3: Anwendungen der CT-Matrix

Tabelle 11.4: Simulationsberichte

Tabelle 11.5: Hauptelemente der FMEA

Tabelle 11.6: Statistische Six Sigma-Werkzeuge

Tabelle 11.7: Diagramme

Tabelle 11.8: Tools für die Prozessfähigkeitsanalyse

Tabelle 11.9: Tools für die explorative Datenanalyse

Kapitel 12

Tabelle 12.1: Führungswerkzeuge für die Kommunikation

Tabelle 12.2: Werkzeuge für das Six Sigma-Projektmanagement

Tabelle 12.3: Grundelemente einer Projektdefinition

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Zielvorgabe eines Gattungs-CTX

Abbildung 1.2: Verteilung einer bestimmten Zielvorgabe

Abbildung 1.3: Leistungsspezifikationen einer bestimmten Zielvorgabe

Abbildung 1.4: Kurz- und langfristige Variation

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Alles lässt sich bestimmen.

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Die Six Sigma Breakthrough-Strategie

Abbildung 3.2: Die Hierarchie der Six-Sigma-Anwender

Abbildung 3.3: Alle Aktivitäten kreisen um das Projekt.

Abbildung 3.4: Six Sigma vollzieht sich in fünf Phasen

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Der Lebenszyklus eines Projekts

Abbildung 4.2: Zuständigkeiten in einem Projekt

Abbildung 4.3: Ausrichtung des Projekts

an den betrieblichen Notwendigkeiten

Abbildung 4.4: Arbeitsblatt zur Projektdefinition

Abbildung 4.5: Auswahl einer verbesserungswürdigen Ausgangsgröße

Abbildung 4.6: Makro-Prozessbeschreibung für die Zubereitung von Pizza

Abbildung 4.7: Zeitreihendiagramm zur Fortschrittskontrolle

Abbildung 4.8: Der verborgene Vorgang

Abbildung 4.9: Breakthrough-Verbesserung

Abbildung 4.10: Problemverteilung nach Schwierigkeitsgrad

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Die ersten drei Messergebnisse hinsichtlich der Dauer des Ausfüllens eines Bestellformulars

Abbildung 5.2: 100 Messergebnisse hinsichtlich der Dauer des Ausfüllens eines Bestellformulars

Abbildung 5.3: Vergleich von Median und Mittelwert

Abbildung 5.4: Quadrieren als Bewertung der Abweichung

einzelner Punkte vom Mittelwert

Abbildung 5.5: Die über einen längeren Zeitraum beobachtete Ausgangsgröße eines Prozesses – Anzahl der eingehenden Anrufe in einem Callcenter

Abbildung 5.6: Detailausschnitt eines Segments des über einen längeren Zeitraum beobachteten Verhaltens bei einem Prozess

Abbildung 5.7: Störgrößen – nicht zufällig – bei einem über einen längeren Zeitraum beobachteten Streuungsverhaltes eines Prozesses

Abbildung 5.8: Langzeit- und Kurzzeitvariation als Wahrscheinlichkeitsverteilung

Abbildung 5.9: Histogramm einer Normalverteilung

Abbildung 5.10: Histogramm einer gleichförmigen Verteilung eines Merkmals

Abbildung 5.11: Histogramm einer asymmetrischen Verteilung eines Merkmals

Abbildung 5.12: Histogramm einer normalen Verteilung eines Merkmals

Abbildung 5.13: Histogramm einer bimodalen Verteilung eines Merkmals

Abbildung 5.14: Box-and-Whisker-Plot

Abbildung 5.15: Grafischer Vergleich von drei unterschiedlichen Verteilungen anhand eines Box-and-Whisker-Plots

Abbildung 5.16: Muster eines Streudiagramms – grafische Darstellung des Vergleichs der Ausgangsgröße Y und der Eingangsgröße X

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Abbildung 5.17: Beispiel eines Streudiagramm mit in Kategorien unterteilten Daten

Abbildung 5.18: Streudiagramm mit zwei Merkmalen Y und X

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, zwischen denen kein Zusammenhang besteht (kein Muster ist zu erkennen)

Abbildung 5.19: Streudiagramm mit zwei Merkmalen Y und X

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, zwischen denen ein Zusammenhang besteht

Abbildung 5.20: Streudiagramm mit einer positiven Korrelation zwischen zwei Merkmalen

Abbildung 5.21: Drei Streudiagramme, je eines für die Merkmale X

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,

X

2

und X

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,

jeweils im Vergleich zu einer Ausgangsgröße Y

Abbildung 5.22: Verhaltensdiagramm eines Merkmals oder Prozesses. Jedes Messergebnis wird in der Reihenfolge, in der die Messung erfolgt ist, eingetragen.

Abbildung 5.23: Darstellung des Verhaltens, wobei die Variation nicht den Erwartungen entspricht

Abbildung 5.24: Darstellung des Verhaltens eines Merkmals oder Prozesses, wobei sich bei dem Mittelwert der Variation ein deutlicher Trend abzeichnet

Abbildung 5.25: Darstellung des Verhaltens eines Merkmals oder Prozesses, wobei sich eine Kette von aufsteigenden beziehungsweise fallenden Punkten abzeichnet, was nicht dem normalen Verhalten entspricht.

Abbildung 5.26: Darstellung des Verhaltens eines Merkmals oder Prozesses, wobei ein Sprung des Mittelwertes der Variation auftritt

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Sollwerte und Spezifikationsgrenzen für ein Merkmal oder einen Prozess

Abbildung 6.2: Vier unterschiedliche Leistungsszenarien

Abbildung 6.3: Traditionelle Ansicht zur Verlustentwicklung im Vergleich zu Six Sigma

Abbildung 6.4: Traditionelle Definition von Ausbeute: Verhältnis zwischen Output und Input

Abbildung 6.5: Der Befüllungsvorgang von Fahrzeugreifen im Detail

Abbildung 6.6: Die verborgene Fabrik, die durch Inspektions- und Nacharbeiten entsteht

Abbildung 6.7: Ein aus fünf Prozessschritten bestehender komplexer Prozess

Abbildung 6.8: Rolled Throughput Yield (RTY) als Funktion der Komplexität bei mehreren konstanten FTY-Werten

Abbildung 6.9: Die Verteilung eines Merkmals definiert durch Mittelwert

und Standardabweichung σ

Abbildung 6.10: Mit der Kurzzeitvariation werden die Spezifikationen erfüllt, doch die Langzeitvariation führt zu Defekten.

Abbildung 6.11: Mathematische Verschiebung

einer Kurzzeitvariation um die Langzeitvariation schätzen zu können

Abbildung 6.12: Die effektive Streubreite eines Prozesses oder Merkmals beträgt ± 3 Standardabweichungen und umfasst somit 99,7 Prozent der Gesamtvariation.

Abbildung 6.13: Zwei Verteilungen; bezogen auf die Spezifikationsgrenzen ist eine zentriert und die andere verschoben

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Bei allen Beobachtungen kommt die durch das Messsystem bedingte Abweichung hinzu.

Abbildung 7.2: Wie gut deckt sich die Messsystemvariation mit der Prozessvariation?

Abbildung 7.3: Messsystemvariation

Abbildung 7.4: Werkzeuge für die Sammlung aller potenziellen X und Eingrenzung auf die wenigen wichtigen X

Abbildung 7.5: Der Einfluss des jeweiligen Mitarbeiters auf die Transaktionsabwicklung pro Stunde

Abbildung 7.6: Der Einfluss der jeweiligen Abteilung auf die Transaktionsabwicklung pro Stunde

Kapitel 8

Abbildung 8.1: Ergebnisse des Werfens einer Münze je zehn Mal hintereinander

Abbildung 8.2: Stichprobenverteilung und Vertrauensintervalle für x bei unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten (Z)

Abbildung 8.3: Grafischer Vergleich der Vertrauensintervalle von 95 Prozent für die durchschnittliche Bearbeitungsdauer mit drei unterschiedlichen Computersystemen

Abbildung 8.4: Streudiagramm: Leergewicht eines Fahrzeugs im Vergleich zum Kraftstoffverbrauch

Abbildung 8.5: Die einfache lineare Regression

Abbildung 8.6: Restgrößen im Vergleich zu den prognostizierten

-Werten. Ist die Variation über einen längeren Zeitraum normal und tendenziell um den Wert Null verteilt?

Abbildung 8.7: Restgrößen im Vergleich zu den beobachteten X-Werten (Leergewicht in Kilogramm)

Abbildung 8.8: Restgrößen in der Reihenfolge, in der die Untersuchung durchgeführt wurde. Ist die Variation über einen längeren Zeitraum normal und tendenziell um den Wert Null verteilt?

Abbildung 8.9: Grafische Darstellung von Restgrößen, die ein ungültiges Verhalten zeigen

Abbildung 8.10: Eine von Microsoft Excel automatisch erzeugte einfache lineare Regression. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Excel auch die Formel und das Bestimmtheitsmaß anzeigen kann.

Kapitel 9

Abbildung 9.1: Der progressive Verlauf von Six Sigma-Experimenten

Abbildung 9.2: Haupteffekt E1 auf das Gesamtgewicht der Eispackung, der je nach Eissorte variiert

Abbildung 9.3: Grafischer Vergleich der Haupteffekte für das Beispiel mit der Eisabfüllung

Abbildung 9.4: Wechselwirkung zwischen zwei Faktoren dargestellt am Beispiel der Eisabfüllung

Abbildung 9.5: Grafische Darstellung der Wahrscheinlichkeit für alle Effekte für das Beispiel der Eisabfüllung

Kapitel 10

Abbildung 10.1: Six Sigma-Prozessablaufdiagramm

Abbildung 10.2: Six Sigma-Kontrollplan

Abbildung 10.3: Entscheidungsbaum für Qualitätsregellkarten

Abbildung 10.4: Messwerte und ihre Verteilung

Abbildung 10.5: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt

Abbildung 10.6: Qualitätsregelkarten für Einzelmesswerte

Abbildung 10.7: Qualitätsregelkartenzonen

Abbildung 10.8: Qualitätsregelkarte für Einzelwerte und unterschiedliche Ausprägung (I-MR-Regelkarte)

Abbildung 10.9: Regelkarte für Mittelwerte und Spannweiten ( X -R-Regelkarte)

Abbildung 10.10: p-Karte für Fehleranteil

Abbildung 10.11: u-Karte für Abrechnungsformulare eines Krankenhauses

Abbildung 10.12: Fehlerprävention

und Fehlersuche

mithilfe von Poka-Yoke

Kapitel 11

Abbildung 11.1: Ein CT-Baum

Abbildung 11.2: Eine Prozesskarte

Abbildung 11.3: Prozesskartensymbole

Abbildung 11.4: Swimlanes

Abbildung 11.5: Ursache-Wirkungs-Matrix

Abbildung 11.6: Der Name sagt alles – das Fischgrätendiagramm

Abbildung 11.7: Pareto-Diagramm einer FMEA-Risikoprioritätszahl

Abbildung 11.8: Fähigkeits-Komplexitäts-Analyse

Abbildung 11.9: Prozesslenkungsplan

Abbildung 11.10: Prozessfähigkeits-Sixpack

Kapitel 12

Abbildung 12.1: Projekt-Ideationsportal

Abbildung 12.2: Ein Projektplan im Gantt-Format

Abbildung 12.3: Six Sigma-Berichte

Abbildung 12.4: Balanced Scorecard

Kapitel 13

Abbildung 13.1: Die Bedeutung der Prozesse im Unternehmen nach dem European Foundation for Quality Management (EFQM)-Modell

Abbildung 13.2: Das Unternehmen ist ein Prozessnetzwerk

.

Abbildung 13.3: Netzdarstellung von drei Kriterien zur Prozessmessung

Abbildung 13.4: Der Fokus von Design for Six Sigma

Abbildung 13.5: Wann DMAIC und wann DFSS?

Abbildung 13.6: Der Einsatz von Design for Six Sigma und DMAIC im Geschäftsprozess: Einführung neuer Produkte

Abbildung 13.7: Voice of the Customer (VOC)-Flowdown: vom Kundenwunsch zum Produktionsprozess

Abbildung 13.8: Das House of Quality, Quality Function Deployment

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Abbildung 13.9: Beispiel einer Design-Scorecard

Abbildung 13.10: Die Erfolgsfaktorenmatrix von Design for Six Sigma

Abbildung 13.11: Design for Six Sigma reduziert Time to Market

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E1

Vorwort zur deutschen Auflage

Die Leistungsfähigkeit jeglichen industriellen Handels ist transparent wie nie zuvor. Die heute verfügbaren internetbasierten Informationstechnologien transportieren Ideen und damit angewandtes Wissen quasi ohne Zeitverlust zu jedem Platz der Erde. Wettbewerb wird sich damit auch in diesem Aspekt des Wissensmanagements neuen Herausforderungen zu stellen haben; Zeit und Geld beim Wissenstransport sind ohne Bedeutung.

Was also sind die zukünftigen Wettbewerbsfaktoren, die neben den bekannten globalen Faktorkostenunterschieden in Zukunft Schlüsselrollen einnehmen werden?

Ein, wenn nicht sogar DER wesentliche Faktor zukünftiger Differenzierung wird hier beschrieben:

Six Sigma, eingesetzt als Managementtool

Wissensgenerierung ist der Schlüssel zum Erfolg; methodische Wissensgenerierung, um konkreter zu sein, so wie sie durch die Six Sigma-Lehre angeboten wird, bringt Unternehmen weiter.

Prozesse in ihrer Gesamtheit zu erfassen, deren Ergebnisstreuung als Datenquelle zu Verbesserungen zu verstehen, das ist Six Sigma-Lehre!

Diese angebotenen Methoden bei den täglichen Aufgabenstellungen zur nachhaltigen Problemlösung zu nutzen, ist angewandte Wissensgenerierung mit Six Sigma und stellt damit den Kern des zukünftiger Wissens- und damit Wettbewerbsvorteils da.

Signifikanz und Nachhaltigkeit sind die Faktoren, die das Six Sigma Vorgehen auszeichnen. Konzentration auf das Wesentliche, die Treibergrößen in einem Prozess ermitteln (Signifikanz) und diese durch geeignete Maßnahmen (nachhaltig) verbessern, das sind die Hebel bei der Prozessverbesserung mit Six Sigma-Methoden.

Wie beim Autorennen liegen die Teams vorne in der Erfolgsskala, bei denen Mensch und Technik harmonieren. Spitzenleistung erfolgt nicht aus exzellenten Methoden alleine. Begeisterte Mitarbeiter, die in der Anwendung dieser Methoden in jedem Problem eine Herausforderung spüren, sind der Schlüssel zur Spitzenleistung.

Menschen mit diesen neuen methodischen Techniken so in Kontakt zu bringen, dass das Humankapital unserer Organisation genutzt wird, ist in diesem Buch exzellent gelungen.

Es bereitet Vergnügen dieses Werk zu lesen, führt zu Neugier auf die nächsten Kapitel und endet beim Leser mit dem dringenden Wunsch sich selbst in diesen Techniken zu verwirklichen.

Eine Pflichtlektüre die süchtig macht; Sucht, die wir in unseren Organisationen benötigen, die Sucht auf Spitzenleistung.

Friedel Schröder

Produktionsleiter & Sprecher der Betriebsleitung Siemens Bocholt

Vorwort zur amerikanischen Auflage

Die Welt steht vor dem Anbruch eines neuen ökonomischen Zeitalters. Im letzten Jahrhundert definierte sich das industrielle Zeitalter durch Tools und Wissen und (fast) alles drehte sich um Kontrolle, Effizienz, Spezialisierung, Delegierung, Mess- und Wiederholbarkeit. Buchhalter reduzieren die Arbeitskräfte auf einen Kostenfaktor, eine Betriebsausgabe oder eine Investition und man versucht, die Mitarbeiter mithilfe der unsäglichen Theorie von Zuckerbrot und Peitsche zu Höchstleistungen zu motivieren. Zweifelsohne hat dieses Paradigma dazu geführt, dass die heutige Produktivität 50 Mal so hoch ist wie zur Blütezeit der Landwirtschaft, doch die Schattenseiten lassen sich nun einmal nicht unter den Tisch kehren: ein um sich greifender Kontrollwahn und die felsenfeste Überzeugung, dass allein die Marktposition eines Unternehmens zählt. Schlimmer ist noch, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, dass Mitarbeiter sich nicht länger mit ihrem Unternehmen identifizieren oder gar eine emotionale Bindung dazu haben, dass bestimmte Überlegungen nur selten zu zielgerichtetem Handeln führen, dass Systeme und Prozesse versagen, dass es kaum noch Synergieeffekte – zwischen den einzelnen Mitarbeitern, aber auch abteilungsübergreifend – gibt und dass sich viele Unternehmen vor ihrer sozialen Verantwortung drücken.

Studien haben gezeigt, dass die große Mehrheit der Arbeitnehmer über mehr Talent, Intelligenz, Fähigkeit, Kreativität und Wissen verfügt als es ihr Job verlangt oder gar zulässt. Man stelle sich einmal konkret vor, welches Potenzial da brachliegt und verkümmert. Doch das industrielle Zeitalter hat ausgedient und wird vom Zeitalter des Wissens abgelöst, das vom Motto »Führungsübernahme ist möglich« geleitet wird und dazu führt, dass Potenzial auch genutzt wird und die Mitarbeiter entsprechende Befugnisse erhalten. Unternehmen handeln aufgrund von Wertvorstellungen und unabänderlichen Prinzipien. Im Mittelpunkt dieses neuen Paradigmas steht der Mensch – der ganze Mensch –, der mit Leib und Seele bei der Arbeit ist, sich voll und ganz einbringt und seinen Beitrag zum Wohle des Unternehmens leistet. Nur wenn es dem Unternehmen gut geht, geht es auch den Mitarbeitern gut. Ein Trimmruder ist ein kleines Ruder im Schiff oder Flugzeug, das die Kraft auf die größeren Ruder überträgt und die Hebelwirkung nutzt. Die Führungskräfte des Wissenszeitalters übernehmen in ihren Unternehmen quasi die Funktion eines Trimmruders. Eine kleine Bewegung auf der mittleren oder unteren Ebene kann für eine tiefgreifende Änderung sorgen, die sich durch das gesamte Unternehmen zieht.

Six Sigma ist für die arbeitende Bevölkerung der neuen Wissensgesellschaft eine der wichtigsten Fertigkeiten – der Schlüssel zum Erfolg. Was mir persönlich am besten daran gefällt, ist der wissenschaftliche Aspekt von Six Sigma, die Datenbank – und die exakte analytische Vorgehensweise bei der Entwicklung von Problemlösungen mithilfe der vorab ermittelten Daten. Mit Six Sigma ist es ein Leichtes für Sie, wahre Änderungen zu bewirken, ganz gleich, welche Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens innehaben. Mittlerweile ist aus dem vormals exklusiven akademischen Wissen über Six Sigma eine Sammlung von Best Practices geworden, ein Muss für Jedermann, der seinen Beitrag zur Optimierung von Prozessen und damit zum Wohlergehen seines Unternehmens leisten will. In einer Wissensgesellschaft, in der 70 bis 80 Prozent der Wertschöpfung aus Produkten und Dienstleistungen allein durch Wissen entstehen, fällt es doch leicht, sich auszumalen, was passiert, wenn die gesamte Belegschaft Six Sigma erfolgreich einsetzt, oder?

Allein aus diesem Grund sollte jeder, wirklich jeder, dieses Buch unbedingt lesen.

Stephen R. Covey

Autor von Die sieben Wege zur Effektivität und Leben Sie die sieben Wege zur Effektivität

Einführung

Six Sigma ist eine höchst effiziente Methodik zur Entwicklung von Problemlösungen, um die operativen und innerbetrieblichen Abläufe eines Unternehmens zu optimieren. Fakt ist, dass es kein betriebliches, technisches oder prozessbezogenes Problem gibt, das sich nicht mithilfe von Six Sigma lösen ließe. Den weltbesten Unternehmen ist es damit gelungen, ihre Gewinne der vergangenen zehn Jahre zusammengerechnet um mehr als 100 Milliarden Euro zu steigern. In manchen Unternehmen ist der Aufstieg in eine Position im Management nur möglich, wenn der Kandidat über ein fundiertes Wissen über Six Sigma verfügt.

Zählt Ihr Unternehmen zu den weltweit größten Unternehmen, die vom US-Wirtschaftsblatt Fortune als »Global 500« zusammengestellt und statistisch aufgearbeitet werden und handelt es sich bei Ihrem Betrieb um einen Fertigungsbetrieb, haben Sie vermutlich schon von Six Sigma gehört. Oder Sie haben schon eine entsprechende Schulung hinter sich oder an einem Projekt zur Optimierung von Prozessen mitgewirkt. Trifft all dies auf Sie zu, wissen Sie ja, was Six Sigma bewirken kann – und zwar aus erster Hand.

Doch wenn Sie wie viele andere auch (noch) nicht in dieser Liga spielen, können Sie mit Six Sigma vermutlich nur wenig anfangen. Für kleine und mittelständische Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, Wohltätigkeitsorganisationen, Bildungsinstitutionen oder auch ehrgeizige Mitarbeiter war Six Sigma schlicht zu teuer oder zu kompliziert. Für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter lag Six Sigma außerhalb ihrer Reichweite.

Doch das stimmt so nicht mehr. Je weiter sich die Methoden und Tools von Six Sigma verbreitet haben, umso verständlicher und leichter umsetzbar sind sie geworden. Das Geheimnis um Six Sigma ist gelüftet.

Einfach ausgedrückt geht es bei Six Sigma um strukturierte wissenschaftliche Methoden, mit deren Hilfe das Beste aus jeder Branche, jedem Unternehmensbereich und Prozess und sogar aus jedem Mitarbeiter herausgeholt werden kann. Bei Six Sigma geht es aber auch um eine methodische Datenerhebung samt Auswertung, um herauszufinden, welche Möglichkeiten Ihnen offen stehen, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu befriedigen ohne Ihre eigenen zu vernachlässigen, und es geht darum, einen Schlussstrich unter die Vergeudung von Ressourcen zu ziehen und dabei den größtmöglichen Profit zu erzielen.

Über dieses Buch

Dieses Buch ist Ihre Eintrittskarte in die Welt von Six Sigma. Wir mussten es einfach schreiben, weil Six Sigma in jedem denkbaren Bereich eingesetzt werden kann, nicht nur in Großunternehmen, sondern überall dort, wo Leistung und persönlicher Einsatz gefragt sind.

Wir haben dieses Buch für Sie, lieber Leser, geschrieben. Und dabei spielt es keine Rolle, ob Sie Inhaber eines kleinen Betriebs, ein ehrgeiziger Karrierist oder ein Manager sind, der einfach nur wissen möchte, was Six Sigma ist und wo man es einsetzen kann. Unser Buch richtet sich aber auch an Studenten und Bewerber, die sich auf das nächste Vorstellungsgespräch vorbereiten und durch Wissen glänzen wollen. Ihnen allen ist nämlich eines gemeinsam: Es gibt nichts Besseres für Sie als dieses Buch.

Six Sigma für Dummies ist mehr als eine Zusammenfassung oder Übersicht von Six Sigma. Was Sie in Händen halten ist eine umfangreiche, in die Praxis umsetzbare Beschreibung der Methoden und Tools von Six Sigma mit folgenden Schwerpunkten:

Ein Nachschlagwerk, das in verschiedene Teile, Kapitel und Abschnitte unterteilt ist, sodass Sie die gesuchten Informationen im Bedarfsfall schnell zur Hand haben.

Eine umfangreiche Erläuterung der statistischen Methoden von Six Sigma sowie der Methoden zur Optimierung und Ausrichtung von Geschäftsprozessen.

Ein Ratgeber mit praktischen Tipps für die Durchführung und Leitung eines Six Sigma-Programms, für die Auswahl und Leitung von Six Sigma-Projekten sowie die Anwendung bestimmter Six Sigma-Tools und analytischer Vorgehensweisen.

Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die fünf Phasen von Six Sigma: DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definieren, Messen, Analysieren, Optimieren, Kontrollieren).

Hinweise, an wen Sie sich wenden können, wenn Sie noch mehr über Six Sigma wissen wollen, da rund 350 Seiten einfach nicht ausreichen, um dieses komplexe Feld vollständig abzudecken.

Zugegeben, Six Sigma an sich ist staubtrocken, anspruchsvoll und sehr wissenschaftlich, aber wir haben unser Bestes gegeben, um dieses komplexe Thema durch Beispiele, einfache Erklärungen und visuelle Hilfsmittel so verständlich und fesselnd wie nur irgend möglich zu machen und haben an einigen Stellen auf aktuelle Trends wie die Nutzung von Big Data und Web 2.0 sowie die Veränderungen in der Produktion durch Industrie 4.0 verwiesen.

Konventionen in diesem Buch

Jedes Mal, wenn in diesem Buch zum ersten Mal von einem bestimmten Fachausdruck die Rede ist, haben wir ihn kursiv gesetzt und liefern anschließend die jeweilige Begriffsklärung. Außerdem finden Sie nähere Informationen zu diesen Begriffen im Anhang zu diesem Buch.

Bei Fachbegriffen, die sich in den einzelnen Fachbereichen als Akronyme (Initialwörter) eingebürgert haben, geben wir Ihnen zunächst die Begriffsklärung und verwenden anschließend die abgekürzte Form.

Natürlich verwenden wir manchmal Konzepte und Fachwörter aus dem Management oder der Statistik, das kann bei Six Sigma nun einmal nicht einfach außen vor bleiben. Wenn Sie darüber mehr erfahren möchten, legen wir Ihnen Management für Dummies von Bob Nelson, Peter Economy und Ken Blanchard sowie Statistik für Dummies von Deborah Rumsey ans Herz.

Törichte Annahmen über den Leser

Wir gehen davon aus, dass Ihnen der Begriff Six Sigma schon einmal untergekommen ist und Sie gerne mehr darüber erfahren möchten. Weshalb? Nun, denkbar sind mehrere Gründe wie zum Beispiel:

Sie beabsichtigen Six Sigma auch in Ihrem Unternehmen einzusetzen und möchten gerne wissen, worauf genau Sie sich damit einlassen.

In Ihrem Unternehmen wird bereits mit Six Sigma gearbeitet und Sie müssen Ihre Wissenslücken dringend stopfen. Möglicherweise wurden Sie sogar schon als Champion, Black Belt, Green Belt oder Yellow Belt auserkoren.

Sie sind der Überzeugung, dass Six Sigma eine wunderbare Möglichkeit ist, Ihre eigenen Leistungen zu optimieren und Sie in Ihrer Karriere vorwärts zu bringen.

Sie absolvieren gerade ein Wirtschaftsstudium und sind sich darüber klar geworden, dass Six Sigma das Sprungbrett für Ihre künftige Karriere ist.

Außerdem gehen wir davon aus, dass Ihnen bewusst ist, dass Six Sigma eine starre und strukturierte Vorgehensweise verlangt, um Probleme auch wirklich lösen zu können. Dazu gehören unter anderem die Datenerhebung und die Anwendung von statistischen Verfahren. Denn nur diese methodische Vorgehensweise stellt sicher, dass man Probleme aus den Bereichen Fertigung, Service oder auch beim Geschäftsabschluss an der Wurzel packen kann. Aus diesem Grund dreht es sich gleich in mehreren Kapiteln um die statistischen Tools von Six Sigma.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Six Sigma für Dummies ist in vier Teile aufgegliedert, von denen jeder einen bestimmten Themenbereich vollständig beschreibt. Für Sie als Leser bedeutet das, dass Sie dieses Buch auch kapitelweise lesen können und sich nicht mühselig von Anfang bis Ende hindurcharbeiten müssen. Immer wenn sich Themenbereiche überlappen oder wir Bezug auf ein anderes Kapitel nehmen, weisen wir darauf hin, sodass Sie mühelos zwischen den einzelnen Kapiteln hin- und herspringen oder das Buch in Ihrer bevorzugten Reihenfolge lesen können.

Ganz vorne in diesem Buch befindet sich unsere Schummelseite, auf der alle einschlägigen Begriffe zu lesen sind. Und im Anhang ganz hinten finden Sie ein Stichwortverzeichnis.

Teil I: Die Grundlagen von Six Sigma

In diesem Teil werden die Methodik von Six Sigma, seine systematische Anwendung und die Rollen und Zuständigkeiten innerhalb eines Six Sigma-Projekts erläutert. Außerdem klären wir Sie in diesem Teil über die wissenschaftlichen Grundlagen und die Anwendungsmöglichkeiten auf. Kapitel 1 erklärt umfassend, was Six Sigma eigentlich ist, während in Kapitel 2 auf seine wichtigsten Prinzipien eingegangen wird. In Kapitel 3 geht es um Zuständigkeiten und die Rollenverteilung bei der Umsetzung eines Six Sigma-Projekts.

Teil II: Alles über DMAIC

Teil 2 ist sozusagen der Kern dieses Buchs, da wir hier wirklich in die Tiefe gehen und detailliert beschreiben, wie Six Sigma in der Praxis aussieht. Wir widmen der Beschreibung der sechs Phasen (DMAIC) ganze sieben Kapitel. In Kapitel 4 geht es um die Phase, in der Six Sigma-Projekte definiert werden, in Kapitel 5, 6 und 7 um das Messen. Kapitel 8 erläutert die Analyse, während es in Kapitel 9 um die Optimierung und in Kapitel 10 um die Kontrolle geht. Wenn Sie diesen Teil aufmerksam und vollständig durchlesen, sind Sie anschließend in der Lage, ein Six Sigma-Projekt erfolgreich abzuwickeln.

Teil III: Die Six Sigma-Tools und ihre Umgebung

In diesem Teil stellen wir Ihnen sämtliche Six Sigma-Tools vor, wie sie in der Praxis (siehe Kapitel 11) angewendet werden. In Kapitel 12 erfahren Sie alles über die Tools des Six Sigma-Management. In Kapitel 13 geht es um Design for Six Sigma.

Teil IV: Der Top Ten-Teil

Strikt nach Dummie-Tradition ist dieser Teil die Zusammenfassung des Vorherigen, angereichert mit praktischen Tipps. In Kapitel 14 stellen wir Ihnen zehn Möglichkeiten vor, mit deren Hilfe Sie einen Erfolg nach dem anderen verbuchen können. In Kapitel 16 verraten wir Ihnen, wohin Sie sich wenden können, wenn Sie noch mehr über Six Sigma wissen möchten.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Als Orientierungshilfe und zur Hervorhebung der wichtigsten Informationen finden Sie am linken Seitenrand die nachfolgend erläuterten Symbole:

Dieses Symbol verweist auf Schlüsselpunkte, die Sie sich einprägen sollten, damit Ihnen die Umsetzung von Six Sigma leichter fällt.

Die hier angebotenen Ratschläge sollten Sie beherzigen, sonst kann die Sache brenzlig werden!

Hier finden Sie wahre Geschichten über bestimmte Branchen oder Unternehmen, die mit Six Sigma arbeiten.

Hier finden Sie Fachbegriffe – sicherlich nicht Jedermanns Sache. Sie können den nebenstehenden Text auch gerne überspringen, tun Sie sich keinen Zwang an, sofern Sie nicht tiefer in die Materie einsteigen wollen.

Alles auf den Punkt gebracht! Hier werden alle wichtigen Informationen kurz und bündig zusammengefasst.

Wie es weitergeht

Das Schöne an einem Dummies-Buch ist, dass Sie es nicht von Anfang bis Ende durchlesen müssen, da die einzelnen Kapitel nicht aufeinander aufbauen. Sie können sich also das Thema herauspicken, das Sie am meisten interessiert. Es steht Ihnen völlig frei, ob Sie in diesem Buch ganz nach Belieben hin und herspringen oder es sich der Reihe nach zu Gemüte führen.

Nachfolgend trotzdem einige Tipps, welche Kapitel sich für welchen Leser anbieten:

Wenn Sie blutiger Anfänger sind, was Six Sigma anbelangt, sollten Sie unbedingt mit

Kapitel 1

beginnen.

Sie wollen nur wissen, was es mit diesen »Belts« auf sich hat, von denen hier schon mehrfach die Rede war? Schön, dann empfehlen wir Ihnen

Kapitel 3

.

Sie sind eher der Praktiker und wollen alles über die Umsetzung eines Six Sigma-Projekts erfahren? In

Kapitel 4

steht, wie alles seinen Anfang nimmt, während Sie in

Kapitel 11

alle Tools und Techniken finden.

Ach so, Sie spielen gerne mit Zahlen und freuen sich schon auf die Analyse? Dann schlagen Sie

Kapitel 5

auf!

Ihnen geht es nur um die Terminologie und die Fachbegriffe? Na gut, kein Problem. Im Anhang finden Sie, was Sie schon immer wissen wollten.

Teil I

Die Grundlagen von Six Sigma

In diesem Teil …

Six Sigma ist eine Methodenlehre zur Optimierung der operativen und innerbetrieblichen Prozesse. Bevor Sie sich jedoch an die praktische Umsetzung von Six Sigma machen, sollten Sie sich erst einmal damit befassen, was Six Sigma genau ist, wie es entstanden ist, weshalb es funktioniert und wo es eingesetzt werden kann. In diesem Teil finden Sie die Antwort auf all diese Fragen, anders ausgedrückt, Sie werden von den Grundlagen von Six Sigma lesen.

Kapitel 1

Was ist Six Sigma?

IN DIESEM KAPITEL

Wir sehen uns die Methodenlehre zur Problemlösung einmal genauer an

Wir befassen uns mit den exakten Begriffen der Statistik

Wir müssen begreifen, dass Six Sigma keinesfalls eine Eintagsfliege ist

Wir lernen ein einsatzfähiges Team zusammenzustellen

An sich ist es ja ziemlich ungewöhnlich, dass das Thema eines Dummies-Buchs erst einmal ausführlich definiert werden muss, denn unter den üblichen Themengebieten wie Gartenarbeit, Flirten oder sogar Marathontraining kann sich schließlich jeder etwas vorstellen. Aber was bitte ist »Six Sigma«? Selbst wenn Sie sich noch dunkel daran erinnern, dass Sigma der 18. Buchstabe des griechischen Alphabets ist, bleibt die Frage, wieso es dann sechs davon gibt. Was ist denn mit den ersten fünf Sigma passiert?

Keine Panik, es macht wirklich nichts, wenn Sie entweder gar keine Ahnung von »Six Sigma« haben oder nur ganz grob wissen, worum es da letztendlich geht. Diese Unsicherheit kommt vermutlich daher, dass sich Six Sigma – einst ein exakter und eng gefasster Fachbegriff – im Laufe der Zeit zum Inbegriff mehrerer Konzepte entwickelt hat:

Six Sigma

ist eine Methodenlehre zur Problemlösung. Besser gesagt, es ist die effizienteste Methodenlehre

, die es bislang gibt, um operative und innerbetriebliche Prozesse zu optimieren.

Die Six Sigma-Prozessgüte

ist der Fachbegriff für einen Prozess, der im Mittel nur 3,4 Defekte (oder Fehler) bei einer Million Fehlermöglichkeiten erzeugt.

Die Six Sigma-Prozessverbesserung

bezeichnet die drastische Optimierung von operativen oder produktiven Prozessen (in der Regel um 70 Prozent und mehr).

Six Sigma-Implementierung

ist die Anwendung der Six Sigma-Methoden innerhalb eines Unternehmens bei gleichzeitiger Zuteilung von Aufgaben, Rollen und Verfahren gemäß den allgemein gültigen Standards.

Ein Six Sigma-Unternehmen

wendet die Methoden und Tools von Six Sigma an um damit folgende Ziele zu erreichen: beständige Kostensenkung, Umsatzzuwachs, erhöhte Kundenzufriedenheit, gesteigerte Kapazitäten und optimierte Fähigkeiten, reduzierte Komplexität, verkürzte Arbeitszyklen und minimierte Defekte und Fehler.

Ohne Fleiß kein Preis

Six Sigma ist nichts für Faulpelze, Feiglinge oder Träumer. Six Sigma bedeutet für jedes Unternehmen, umfangreiche (Vor-)Arbeiten streng nach Vorschrift, denn es muss akribisch ermittelt werden, wie jeder einzelne Arbeitsschritt abläuft. Six Sigma heißt für ein Unternehmen, dass ehrgeizige Ziele gesetzt werden und dass alle betrieblichen Leistungen exakt gemessen und zurückverfolgt werden können. Die Zeiten, in denen sich ein Managementteam selbstgefällig auf seinen Lorbeeren ausruhen konnte, sind mit Six Sigma vorbei. Six Sigma deckt alle Missstände auf, die ansonsten unter den Teppich gekehrt worden wären. Six Sigma bedeutet zunächst einmal harte Arbeit – aber das Ende dieser durchaus stressigen Phase ist abzusehen. Sobald die ersten Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden und sich der Unternehmensgewinn erhöht, findet ein firmenkulturelles Umdenken statt. Das erste Unbehagen, das mit dem Einsatz von neuen Prozessen einherging, legt sich und macht den Weg frei für eine Erfolgsserie. Probleme sind dann keine Probleme mehr, sondern Möglichkeiten, etwas (oder sich) zu verbessern. Six Sigma-Methoden und -Tools durchdringen das Unternehmen bis in den letzten Winkel und Wertschöpfung und Kostensenkung werden zum neuen Firmenmotto.

Six Sigma ist eine umfassende Methode, die zu einem nahezu fehlerfreien Prozessablauf führen soll. Die beiden zentralen Ziele sind Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung. Schließlich hat jeder Fehler, den ein Unternehmen oder Mitarbeiter macht, Folgen: Ein Kunde springt ab, ein bestimmter Prozess muss erneut durchgeführt, ein Bauteil muss ausgetauscht werden, Zeit und Materialien werden vergeudet, die Effizienz lässt nach und die Produktivität geht den Bach hinunter. Fakt ist, dass Ressourcenverschwendung und Fehler viele Unternehmen 20 bis 30 Prozent ihres Umsatzes kosten! Eine schockierende Zahl, oder? Stellen Sie sich mal folgende Szene vor: Sie gehen zum Bankautomaten, heben Geld ab und jedes Mal landen 20 bis 30 Prozent davon im Papierkorb! Das klingt grotesk, aber genau das passiert in zahlreichen Unternehmen.

Für jede Branche, jedes Unternehmen und jeden Mitarbeiter gilt: Es besteht immer die Möglichkeit, sich zu verbessern. Ein Prozessablauf, bei dem die einzelnen Aufgaben naht- und reibungslos ineinander greifen, ohne dass auch nur das geringste Bisschen verbessert werden könnte, ist schlicht undenkbar. Je stärker Unternehmen wachsen, umso größer wird das innerbetriebliche Chaos. Prozesse, Techniken, Systeme und Verfahren – also, wie ein Unternehmen operiert – mutieren zu einer Art Flaschenhals, das heißt, in bestimmten Abteilungen eines Unternehmens türmt sich die Arbeit meterhoch auf, während die Mitarbeiter anderswo einfach nur dasitzen und Däumchen drehen.

Häufig wird die Arbeit nicht richtig gemacht oder das Ergebnis einer Arbeit ist mit Fehlern behaftet. Dann landet das entsprechende Produkt in der Schrottpresse und das Ganze beginnt von vorne. Bevor das Produkt oder die Dienstleistung beim Kunden ankommen, werden erneut Mittel hineingesteckt um das jeweilige Problem zu beheben. Sicher kommt es aber auch vor, dass erst der Kunde den Mangel bemerkt und Nachbesserung verlangt – ganz gleich, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt.

Mitunter sind aber nicht Defekte und Fehler das Problem, sondern es dauert ganz einfach zu lange, bis ein Produkt oder eine Dienstleistung produziert werden und beim Kunden landen. Stellen Sie sich einmal vor, Ihre Bank benötigt für die Abwicklung Ihres Hypothekenkredits fünf Mal so lange wie die Konkurrenz. Zwar hat sich kein einziger Fehler eingeschlichen, aber allein der Gedanke daran lässt Sie schon blass um die Nase werden, oder?

Ursprünglich war Six Sigma eine Methode, mit deren Hilfe die Qualität verbessert werden sollte. Mittlerweile wird es jedoch überall dort eingesetzt, wo sich Fehler minimieren und Kosten senken lassen. Die zentralen Fragen lauten: Wie viele Produkte können Sie herstellen, wie viele Dienstleistungen können Sie anbieten, wie viele Prozesse können Sie in einer vorab festgelegten Qualität und innerhalb eines bestimmten Zeitfensters zu den geringst möglichen Kosten abwickeln?

Six Sigma erfordert jede Menge Einsatz und Disziplin. Und natürlich bereiten Ihnen die Änderungen, die auf Sie zukommen, Bauchschmerzen. Doch Sie werden sehen, die legen sich, sobald Sie feststellen, dass die Leistungen besser werden, Ihre Kunden zufriedener, die Kosten sinken und überall im Unternehmen Erfolge zu verzeichnen sind.

Ein Blick aus der Perspektive des Managements

Trotz der zahlreichen Definitionen von Six Sigma spielt sich die Umsetzung im Wesentlichen auf zwei unterschiedlichen Ebenen ab: auf der Ebene des Managements und auf der technisch analytischen Ebene. Auf der Managementebene betrifft ein Six Sigma-Projekt viele Einheiten, Mitarbeiter, Techniken, Projekte, Pläne und Details, die alle gesteuert und koordiniert werden müssen. Pläne müssen erstellt, Handlungen ausgeführt und höchst spezialisierte Tätigkeiten beendet werden. Damit all dies fein säuberlich ineinander greift und auch die analytischen Elemente von Six Sigma wirken, braucht es die entsprechende Ausrichtung auf Managementebene.

Radikaler unternehmerischer Erfolg

Unternehmen, die sich Six Sigma verschrieben haben, verzeichnen beachtliche Erfolge:

General Electric erzielte mit Six Sigma in rund fünf Jahren einen Profitzuwachs von 7 bis 10 Milliarden US-Dollar.Dupont erzielte zwei Jahre nach Einführung von Six Sigma unterm Strich bereits ein Plus von 1 Milliarde US-Dollar, innerhalb von vier Jahren wurden etwa 2,4 Milliarden US-Dollar daraus.Bank of America sparte in den ersten drei Jahren nach der Einführung von Six Sigma Hunderte von Millionen US-Dollar ein, konnte die Bearbeitungsdauer um über die Hälfte verkürzen und die Prozessfehlerrate um eine Kommastelle nach links verschieben.Honeywell erwirtschaftete Rekordgewinnspannen und konnte über 2 Milliarden US-Dollar an direkten Kosten einsparen.Motorola, das Unternehmen, in dem Six Sigma begann, konnte in einem Zeitraum von vier Jahren 2,2 Milliarden US-Dollar einsparen.

Six Sigma ermöglicht den Unternehmen den Durchbruch in Sachen Optimierung, und das nicht häppchenweise. Six Sigma zeigt Ihnen, aber auch Ihren Kunden, was Wertschöpfung wirklich heißen kann.

Der Weg zu den Besten à la Six Sigma

In seinem Bestseller Der Weg zu den Besten untersuchte Autor Jim Collins Unternehmen, denen es gelang, einen Schlussstrich unter ihre Vergangenheit zu ziehen und sich zu äußerst erfolgreichen Unternehmen zu entwickeln, was sich auch in ihrem Marktwert widerspiegelt. Er machte sich daran, das Geheimnis ihres Erfolgs zu lüften – das große Rätsel zu lösen, wie sie es geschafft hatten, drei, sieben oder gar 18 Mal besser zu werden als vergleichbare Unternehmen ihrer Branche.

Collins wissenschaftliche Untersuchung legte mehrere interessante Rückschlüsse nahe. Topleistungen sind beileibe nicht die Folge von überlebensgroßen Führungskräften, exorbitanten Managergehältern, mörderischen Unternehmensstrategien, neuesten Techniken, Fusionen oder Umstrukturierungen größeren Ausmaßes. Wie sich herausstellt, sind das langfristig gesehen zwar alles Krücken, auf die sich ein Unternehmen stützen kann – aber nichts davon macht ein Unternehmen zur Nummer eins seiner Branche.

Was muss ein Unternehmen also tun um die Marktführung zu erobern? Nach Collins gibt es nur einen Weg dorthin: disziplinierte Mitarbeiter, disziplinierte Gedankengänge und disziplinierte Vorgehensweisen und zwar über einen längeren Zeitraum hinweg. Wie Collins sich ausdrückte, »müssen die richtigen Leute im Boot sitzen, die diszipliniert genug sind, der brutalen Wahrheit ins Gesicht zu sehen«. Wenn dann noch Theorie und Praxis miteinander verschmelzen, ist der Weg zu den Besten frei.

Einfach ausgedrückt, steht Ihrem Erfolg nichts mehr im Wege, wenn Sie über die richtigen Leute verfügen, die die richtigen Prinzipien auf die bestmögliche Art und Weise anwenden. Interessanterweise geht es bei Six Sigma um nichts anderes: Ein Unternehmen muss die richtigen Mitarbeiter damit betrauen, auf klar umrissene, disziplinierte, messbare und wiederholbare Art und Weise für systematische Verbesserungen zu sorgen.

Die Brücke zwischen Wissenschaft und Unternehmensführung

Aus Sicht der Managementebene gipfelt Six Sigma darin, dass betriebliche Leistungen oder Prozesse vorhersehbar werden und besser gesteuert werden können. Wie das gelingt? Relativ einfach: indem wissenschaftliche Methoden in der Unternehmensführung angewendetwerden.

Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts hat Henry Ford wissenschaftliche Prinzipien in die Herstellung von Autos integriert. Durch die Einhaltung vorgegebener Prozesse und die Optimierung wiederholbarer Prozesse konnten Ford und seine Mitstreiter Endprodukte herstellen, die einander glichen wie ein Ei dem anderen und deshalb für die Massenproduktion optimal geeignet waren. Was man sich dabei sparte, war die jahrelange Ausbildung der Fließbandarbeiter und auch der Erfahrungswert einzelner Mitarbeiter spielte so gut wie keine Rolle. Wir alle wurden Zeuge, wie die Errungenschaften moderner Technik, Maschinen, Prozesse und die Spezialisierung der Arbeit die Massenproduktion in ungeahnten Größenordnungen ermöglichte – und somit unsere heutige Konsumgesellschaft. Die Wissenschaft bestimmt, auf welche Weise Teile, Materialien, Maschinen und Arbeiter so perfekt ineinander greifen, dass bei maximaler Geschwindigkeit und minimalen Kosten so viele Endprodukte wie möglich vom Fließband purzeln.

Nach unternehmerischen Grundsätzen ist das Ziel von Six Sigma nichts anderes, als dass bei identischer Steuerung der Prozesse immer gleich bleibende und exakt vorhersehbare Resultate erzielt werden, also dass immer identische Produkte gefertigt werden.

Unzählige Male am Tag drehen Menschen in Amerika und anderswo den Wasserhahn auf und klares sauberes Wasser fließt heraus. Das ist nur möglich, weil Wasser in den Kläranlagen mithilfe zuverlässiger Prozesse aufbereitet wird und dann mit Druck durch die Leitungen fließt. Nichts anderes bewirkt Sigma: Es verbessert die Prozesse eines Unternehmens so, dass sie das gewünschte Ergebnis zuverlässig in gleichbleibender Qualität erbringen.

Six Sigma wurde zum ersten Mal in einem Fertigungsbetrieb angewendet, doch mittlerweile wird es auch in Dienstleistungs- und Unternehmen wie Banken und Krankenhäuser erfolgreich eingesetzt. Mit Six Sigma lässt sich jeder Prozess optimieren – ganz gleich, ob es sich um einen Prozess in der chemischen Industrie, der Rohölindustrie, der Dienstleistungsbranche, der Unterhaltungsindustrie oder wo auch immer handelt.

Des Managers liebstes Kind

Für viele Manager ist Six Sigma deshalb so interessant, weil es genau die Ergebnisse liefert, von denen Manager träumen.

Sichtbare Wertschöpfung und ROI

Bei Six Sigma steht und fällt alles mit der Investitionsrentabilität (ROI = Return on Investment). Ein Six Sigma-Projekt kann einen Prozess um 70 Prozent und mehr verbessern, was zum einen die Gewinnspannen in die Höhe treibt und zum anderen die Kundenzufriedenheit deutlich steigert. Six Sigma-Projekte haben direkte und messbare finanzielle Ergebnisse und wirken sich äußerst positiv auf die Wertschöpfung aus.

Top down Identifizierung und Verantwortlichkeit

Die Six Sigma-Implementierung beginnt grundsätzlich auf höchster Ebene eines Unternehmens. Das Management eines Unternehmens muss sich aktiv daran beteiligen, ist für die Zielsetzung verantwortlich und muss die Umsetzung strategisch planen. Die einzelnen Manager müssen die persönliche Verantwortung für die jeweiligen Ziele übernehmen, die sie für das Unternehmen und einzelne Geschäftsbereiche aufgestellt haben.

Der Kunde ist König

Zu Six Sigma gehört untrennbar die Stimme des Kunden (VOC = Voice of Customer), was bedeutet, dass die Kundenanforderungen die betrieblichen Prozesse bestimmen. Eine Optimierung von operativen, administrativen und sonstigen betrieblichen Prozessen ist nur möglich, wenn eindeutig geklärt ist, wer die Kunden eines Unternehmens sind, was sie brauchen oder wollen und wofür sie bereit sind, ihr Geld auszugeben. Six Sigma-Managern ist vor allem eines wichtig: Die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden, denn Wachstum und Profitzuwachs gehen damit Hand in Hand.

Zusammenhängende Messgrößen

Mittlerweile haben Sie verstanden, dass sich Six Sigma von anderen Methoden der Leistungsoptimierung unterscheidet, da hier finanzielle und operative Verbesserungen im Mittelpunkt stehen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind Messgrößen erforderlich, die einfach zugänglich und für jeden nachvollziehbar sein müssen, dessen Handlungen oder Entscheidungen das Leistungsniveau und die operative Qualität bestimmen.

Prozessorientierung

Six Sigma optimiert die Prozesse – ganz gleich, um welche Prozesse es sich dabei handelt. Es wirkt sich also darauf aus, inwieweit diese Prozesse geeignet sind, bestimmte Materialien oder sonstige Einheiten in die gewünschten Ergebnisse umzuwandeln. Bei der Leistungsverbesserung mit Six Sigma dreht es sich also um die Definition, die Eigenschaften, die Optimierung und Bewertung von Prozessen.

Die Geschichte von Six Sigma

Bereits Mitte der 1980er Jahre wurde Six Sigma – eine Verschmelzung der Grundprinzipien und statistischen Methoden, die sich schon jahrzehntelang in der Qualitätssicherung bewährt hatten, mit neuen Ideen und Theorien – offiziell bei Motorola eingeführt. Die bekannten Bausteine wurden mit Geschäftsstrategien und Führungsstils ergänzt und bildeten so die Basis eines vollständigen Managementsystems. In Folge dieser Einführung wurde eine drastische Verbesserung der Qualität von einigen Motorola Produkten festgestellt, woraufhin Motorola 1988 der Malcolm Baldrige National Quality Award verliehen wurde.

Natürlich wollte jeder wissen, wie Motorola das geschafft hatte. Der damalige Vorstand Robert Galvin beschloss, kein Geheimnis um Six Sigma zu machen, was dazu führte, dass Mitte der 1990er Jahre Unternehmen wie Texas Instruments, Asea Brown Boveri, Allied Signal und General Electric ähnliche Auszeichnungen einheimsen konnten. Im Jahr 2000 führten zahlreiche Weltklasseunternehmen Six Sigma-Programme durch und 2003 betrug die Kostenersparnis bei all diesen Unternehmen zusammengerechnet mehr als 100 Milliarden US-Dollar.

Six Sigma entwickelte sich zum globalen Standard der Qualitätssicherung, ganz im Sinne des amerikanischen Verbands zur Qualitätssicherung. Universitäten auf der ganzen Welt bieten Vorlesungen zum Thema Six Sigma an. Dutzende von Beratungs- und Softwareunternehmen haben entsprechende Produkte und Tools auf den Markt gebracht. Der Suchbegriff »Six Sigma« ergab bei Google über 5 Millionen Treffer.

Der Projektfokus

Das Six Sigma-Projekt ist das Werkzeug, mit dem Prozesse und Systeme charakterisiert und bewertet werden. Die Projektleitung ermittelt, welche Bereiche sich mithilfe von Six Sigma verbessern lassen und teilt in Six Sigma geschulte Mitarbeiter für die Projekte ein. In Kapitel 4 können Sie im Detail nachlesen, wie man Projekte auswählt, während es in Kapitel 5 bis 10 darum geht, wie sie sich umsetzen lassen. Alles über die Projektleitung mithilfe von bestimmten Werkzeugen erfahren Sie in Kapitel 12.

Tools und Techniken einsetzen