Sold Out – Ausverkauft E-Book

James Rickards

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 436

Beschreibung

Politische Instabilität und steigende Inflation – der renommierte Ökonom James Rickards prophezeit nichts weniger als den Zusammenbruch der Weltwirtschaft. Die Anzeichen dafür erscheinen harmlos, aber sie mehren sich: Immer öfter sind bestimmte Produkte in den Geschäften nicht zu finden. Der Grund dafür ist, dass die Lieferketten nicht mehr funktionieren. Die Produkte stecken in irgendeinem Container, auf irgendeinem Schiff, in irgendeinem Ozean in einer Warteschleife fest. Lieferketten gibt es seit Anbeginn der Menschheit. In den letzten Jahren haben sie sich jedoch ins Unermessliche gesteigert – und damit stieg auch ihre Anfälligkeit. Jedes Versagen zieht ein weiteres Versagen in einem anderen Teil der Kette nach sich. Genau das ist es, was wir gerade erleben: eine unkontrollierbare Kaskade von Ausfällen in den globalen Lieferketten. Bei dem Zusammenbruch spielt Deutschland eine besondere Rolle: Wir sind die viertgrößte Volkswirtschaft der Welt und nahezu existenziell von Exporten abhängig, um unseren Wohlstand zu sichern. Kein anderes Land der Welt ist stärker in die globalen Lieferketten integriert, und somit ist auch keines stärker von den Störungen betroffen. Deutschland befindet sich im Auge des Sturms. In Sold Out – Ausverkauft schlüsselt James Rickards die geschichtlichen Zusammenhänge und die strukturellen Gegebenheiten der Wirtschaft auf der ganzen Welt auf. Wer verstehen will, wie alles miteinander zusammenhängt, muss dieses Buch lesen. Es vermittelt die Komplexität der Weltwirtschaft auf meisterhafte Weise – und es erklärt, was wir tun können, um den globalen Kollaps zu verhindern.

Leseprobe

JAMES RICKARDS

SOLDOUT

Wie politische Instabilität, unterbrochene Lieferketten undsteigende Inflation die Weltwirtschaft zum Einsturz bringen

FBV

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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1. Auflage Dezember 2022

© 2022 by FinanzBuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

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Copyright der Originalausgabe: © 2022 by James Rickards

Die englische Originalausgabe ist im Dezember 2022 bei Portfolio, einem Imprint von Penguin, einer Abteilung von Penguin Random House LLC unter dem Titel SOLD OUT – How Broken Supply Chains, Surging Inflation, and Political Instability Will Sink the Global Economy erschienen.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Karlheinz Dürr und Hans Freundl

Redaktion: Silvia Kinkel

Korrektorat: Manuela Kahle

Umschlaggestaltung: Marc-Torben Fischer, in Anlehnung an das Cover der Originalausgabe

Umschlagabbildung: Shutterstock.com/Popov Nikolay

Satz: Daniel Förster

eBook: ePUBoo.com

ISBN Print 978-3-95972-619-1

ISBN E-Book (PDF) 978-3-98609-167-5

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-98609-168-2

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FÜR JAMES CLAUDE RICKARDSEin wahrer Held und eine Inspiration

Denn wer da hat,dem wird gegeben, dass er die Fülle habe;wer aber nicht hat,dem wird auch das genommen, was er hat.

Matthäus 13:12

Inhalt

Vorwort zur deutschen Ausgabe von Sold Out – Ausverkauft

Einleitung

TEIL EINSDie globale Lieferkette

Kapitel 1: Die Regale sind leer

Kapitel 2: Wer zerstörte die Lieferkette?

Kapitel 3: Warum die Engpässe bestehen bleiben

TEIL ZWEIDie Rolle des Geldes

Kapitel 4: Wird die Inflation dauerhaft sein?

Kapitel 5: Droht eine Deflation?

Schluss

Danksagung

Anmerkungen

Ausgewählte Quellen

Vorwort zur deutschenAusgabe vonSold Out – Ausverkauft

James Rickards

Ich habe mich sehr gefreut, als ich gebeten wurde, ein Vorwort zur deutschen Ausgabe meines Buches Sold out – Ausverkauft zu schreiben. Alle meine Bücher über die internationale Finanzwelt enthielten gewisse Bezüge zu Deutschland und zur Europäischen Union im weiteren Sinne, aber keines mehr als dieses Buch. Deutschland ist die viertgrößte Volkswirtschaft der Welt und für sein Wirtschaftswachstum wie kein anderes Land von seinen Nettoexporten abhängig. Man kann sich kaum ein anderes Land vorstellen, das – zum Guten oder Schlechten – intensiver in die globalen Lieferketten eingebunden ist und folglich von Störungen in diesen Lieferketten stärker betroffen wäre als Deutschland.

In den globalen Lieferketten spielt Deutschland eine einzigartige Rolle. Einerseits ist das Land nicht mit reichen natürlichen Ressourcen gesegnet, von Kohle, Eisenerz und einigen Agrarprodukten abgesehen. Andererseits verfügt Deutschland über einen großen Reichtum an Humankapital, der sich in Form von Rechten an geistigem Eigentum, Technologie, Know-how und Liebe zum Detail ausdrückt und eine solide Grundlage für die Produktion von weltweit höchstwertigen Industrieprodukten darstellt. Deutschland produziert sowohl Hightech-Fertiggüter als auch Zwischenprodukte, die von anderen Ländern für deren eigene Produktionsprozesse benötigt werden.

Eine Lieferkette ist das System, das dazu beiträgt, Rohmaterialien, strategische Metalle, Energie und Nahrungsmittel, die von anderen geliefert werden, in Fertigprodukte wie Elektronik, Computer, Autos, Präzisionsmaschinen und Transportausrüstungen umzuwandeln, von denen die Welt abhängig ist. Dieses Buch beschreibt jeden Aspekt dieser Dynamik und erläutert, dass auch die Lieferkettenteilnehmer jeweils von ihren eigenen Versorgungsketten abhängig sind, sodass letztendlich die gesamte Weltwirtschaft als eine gigantische Meta-Lieferkette mit unzähligen Verbindungen, Verzweigungen und Verästelungen betrachtet werden kann.

Deutschland ist ein wichtiger Knotenpunkt in dieser Meta-Versorgungskette. Es bezieht Energie aus Russland und Saudi-Arabien, Zwischenprodukte aus China und Osteuropa, Nahrungsmittel aus Polen, Italien und Spanien, Textilien aus Südasien und Rohstoffe aus Afrika. Es produziert Fertiggüter von hoher Qualität, die es in die Vereinigten Staaten, nach China, Kanada, Australien und in andere EU-Mitgliedsstaaten exportiert. Diese Import- und Exportkanäle sind durch Transportwege verbunden, für die Lkws, Züge, Flugzeuge und Frachtschiffe benötigt werden, die ihrerseits kritische Komponenten der Lieferkette sind.

Seit 30 Jahren ist das unaufhörliche Streben nach Effizienz eine der zentralen Fragestellungen der Lieferkettenwissenschaft. Effizienzgewinne äußern sich in niedrigeren Kosten, die wiederum entweder zu höheren Gewinnen für die Verkäufer, niedrigeren Preisen für die Verbraucher oder beidem führen. Mehr Effizienz wird durch die Verringerung der Zahl der Lieferanten und der Transportwege, durch die Reduzierung der Lagerbestände durch Just-in-time-Lieferungen und auch durch das sogenannte Cross Docking ermöglicht, ein Verfahren, bei dem die Waren je nach Nachfrage oder Bedarf direkt von einem Lkw auf den nächsten umgeladen werden, ohne in Lagerhäusern gestapelt werden zu müssen. Dieser Drang nach immer größerer Effizienz wurde durch die höhere Rechnerleistung und Verarbeitungsgeschwindigkeit der Computer enorm unterstützt, die in Verbindung mit ausgefeilten Optimierungsalgorithmen aus unzähligen Möglichkeiten die besten Wege und Kanäle herausfiltern.

Doch dieses ständige Streben nach größerer Effizienz hat einen versteckten Preis: Störungsanfälligkeit. Lieferketten, die durch lange Transportwege und viele Zulieferer in Dutzenden Ländern hypereffizient gemacht wurden, sind auch hochgradig anfällig für Zusammenbrüche und Störungen. Solche Ausfälle können in Form eher erwartbarer Probleme auftreten, etwa infolge von Naturkatastrophen oder kollabierenden Infrastrukturen, aber auch in Form unerwarteter Schwierigkeiten wie Kriege, politischen Konflikten und absichtlicher Abkoppelung – also einem Rückzug aus der Globalisierung.

Allein in den letzten fünf Jahren wurden die globalen Lieferketten durch drei große Störungen erschüttert: durch den von Präsident Trump ausgelösten Handelskrieg (2018), die SARS-CoV-2-Pandemie (2020) und den Krieg Russlands gegen die Ukraine (2022). Jedes einzelne dieser Ereignisse hätte genügt, um die Lieferketten großem Stress auszusetzen. Doch die kumulative Wirkung aller drei Großereignisse erweist sich nun als katastrophal. Der Drang nach immer größerer Effizienz verursachte eine gravierende Schwächung der Widerstandsfähigkeit des gesamten Systems, die letztendlich zu einem globalen Zusammenbruch und leeren Regalen in vielen Läden und Warenhäusern führte. Eine weitere direkte Auswirkung ist in der höchsten Inflation seit vier Jahrzehnten zu sehen, die auf höhere Energiekosten und auf eine Verknappung vieler wichtiger Ausgangsprodukte zurückzuführen ist.

Deutschland befindet sich im Auge des Sturms und wird sich möglicherweise mit den größten wirtschaftlichen und sozialen Kosten konfrontiert sehen. Das Land hat in den letzten 15 Jahren seine Atom- und Kohlekraftwerke und damit seine Energieerzeugungskapazität drastisch heruntergefahren. Man folgte dabei dem Klimaalarmismus der Eliten, für den es keine wissenschaftliche Grundlage gibt. In diesem Buch werden wir daher auch erläutern, warum sich das Klima nicht sehr schnell verändert und warum es keine Klimakrise gibt. Deutschlands Energiekrise ist selbstverschuldet. Atom- und Kohlekraftwerke stillzulegen, gleichzeitig aber Ressourcen für unbeständige und intermittierende Quellen wie Wind- und Sonnenenergie zu verschwenden, hat Deutschlands Industrie und seine gesamte Gesellschaft weitgehend der Gnade Russlands ausgeliefert. Darunter wird Deutschland leiden müssen – in Form von Betriebsschließungen, Energierationierung und Herabdrehen der Heizungen in den Privathaushalten nahezu auf den Gefrierpunkt.

Der Krieg auf ukrainischem Boden wird enorm kostspielig werden, nicht zuletzt als Folge der Finanz- und Wirtschaftssanktionen, die von den Vereinigten Staaten, der EU und anderen Staaten verhängt wurden. Russland selbst wird durch die Sanktionen kaum behindert. Seine Währung ist heute stärker als vor Beginn des Krieges, und die weggefallenen Gas-, Öl- und Kohleexporte nach Westeuropa konnte es durch neue Lieferverträge mit China und Indien wettmachen.

Die Sabotageanschläge auf die Nord Stream-Pipelines beseitigen nun auch die letzten Optionen Deutschlands, in der Energiefrage zu einem Modus Vivendi mit Russland zu gelangen. Die sich daraus ergebende Pattsituation wird zu sozialen Unruhen und politischem Aufruhr führen, wie sie bereits in Schweden, Italien und in den Niederlanden zu beobachten waren.

Sold out – Ausverkauft wirft einen genauen Blick auf die kombinierte Wirkung des Krieges in der Ukraine und der Vergeltungssanktionen, vor allem hinsichtlich ihrer Folgen für die Lieferketten und insbesondere für die größten Volkswirtschaften der Welt einschließlich Deutschlands. Zu den weiteren Entwicklungen in der Weltwirtschaft, die sich auf Deutschland auswirken werden, gehört auch der bereits seit Jahrzehnten festzustellende globale demografische Einbruch, der ganz besonders in China die Bevölkerung im Erwerbsalter drastisch aushöhlen wird, sodass dem Land in Zukunft sehr viel weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen werden. Angesichts der Überalterung der chinesischen Gesellschaft wird außerdem ein beträchtlicher Teil der verbleibenden Arbeitskräfte für die weniger produktive Altenpflege benötigt.

Die Weltbevölkerung schrumpft, wenn die Geburtenrate deutlich unter dem für den Bevölkerungserhalt erforderlichen Niveau liegt. In China ist das bereits der Fall; die chinesische Bevölkerung könnte daher in den nächsten 50 Jahren um bis zu 600 Millionen Menschen abnehmen. Auch Deutschland ist durch seine sehr geringe Geburtenrate von diesem Trend direkt betroffen, aber auch indirekt, weil der Bevölkerungsrückgang in China auch die Zahl potenzieller Abnehmer für deutsche Produkte reduziert und zugleich auch höhere Löhne mit sich bringt. Die globalen wirtschaftlichen Auswirkungen des demografischen Zusammenbruchs werden schlimmer sein als die Folgen des Schwarzen Tods vor 670 Jahren.

Können sich die globalen Lieferketten von diesen Fehlentwicklungen wieder erholen? Ja, aber es wird fünf bis zehn Jahre dauern, die neue globale Lieferkette aufzubauen. Das Ergebnis wird eine Lieferkette 2.0 sein, die keine Ähnlichkeit mit der durch sie ersetzen Struktur aufweist. Die Handels- und Transportverbindungen werden um einen mehr oder weniger lockeren Verbund von Nationen herum neu aufgebaut, die sich gemeinsamen Werten wie Demokratie, Meinungsfreiheit, Rechtsstaatlichkeit und faire Arbeitsbedingungen verpflichtet sehen. Länder wie China, die diese Werte nicht teilen oder respektieren, werden sich selbst überlassen bleiben.

Lieferketten wird es auch weiterhin geben, aber sie werden nicht mehr dieselben sein. Die Welt wird nicht mehr dieselbe sein. Wir stehen am Beginn einer neuen Ära, in der Deutschland eine führende und möglicherweise entscheidende Rolle spielen wird.

James Rickards, Oktober 2022

Einleitung

Manchmal bringt die Technologie derart komplexe Vorgänge und Abläufe hervor, dass niemand mehr versteht, wie die Organisation eigentlich funktioniert.

Reuben Slone, J. Paul Dittman, John T. MentzerThe New Supply Chain Agenda (2010)1

Lieferketten sind nichts Neues. Es gibt sie schon so lange wie den Handel, so lange wie die Zivilisation.

Vor der Südküste der Türkei, in der Nähe des Ortes Uluburun, liegt ein Schiffswrack aus der Bronzezeit, das 1982 von dem Schwammtaucher Mehmed Çakir entdeckt wurde. Aufgrund von Çakirs Beschreibungen dessen, was er in dem Wrack sah, darunter Metallbarren »mit Ohren« (von Experten als eine Art Vorsprünge zur leichteren Handhabung erkannt), führte das Türkische Museum für Nautische Archäologie in Bodrum mehrere Inspektionen durch, um das Ausmaß des Wracks und die Ladung des Schiffes zu ermitteln. Die archäologischen Tauchgänge erstreckten sich von 1984 bis 1994. Das Schiff wurde auf etwa 1300 v. Chr. datiert, also auf die späte Bronzezeit. Die Unterwasserausgrabungen erbrachten eine der spektakulärsten Ansammlungen von Artefakten aus der Spätbronzezeit, die jemals im Mittelmeerraum geborgen wurden.

Zu den Handelswaren und Kunstwerken, die in der Ladung des Schiffes gefunden wurden, gehörten 354 Kupferbarren in Form von Ochsenhaut, sogenannte Ochsenhautbarren, 121 ovale Kupferbarren und 1 Tonne Zinn. Durch Legierung von Kupfer und Zinn lässt sich Bronze herstellen. Darüber hinaus fanden sich in dem Wrack kanaanitische Krüge, die wahrscheinlich im heutigen Israel hergestellt wurden, sowie Türkis-, Lavendel- und kobaltblaue Glasbarren, Ebenholz aus Afrika, Elfenbeinstoßzähne, Schildkrötenpanzer, Bernsteinperlen, Gold, Statuen, Medaillons sowie ein Skarabäus mit der Inschrift »Nofretete«, der Königin von Ägypten und Gattin des Pharaos Echnaton.

Das Schiff hatte auch größere Mengen Lebensmittel an Bord, darunter Mandeln, Feigen, Oliven und Koriander. Ebenso wurden Waffen in der Ladung gefunden. Dazu gehörten Pfeilspitzen, Streitkolben, Dolche, Äxte und vier Schwerter unterschiedlicher Art, die als mykenisch, kanaanäisch und möglicherweise italienisch identifiziert wurden. Das Schiff selbst war aus libanesischem Zedernholz gefertigt.

Dieses Uluburun-Schiff folgte einer mediterranen Handelsroute, die den vorherrschenden Winden entsprechend gegen den Uhrzeigersinn nach Osten führte, entlang der afrikanischen Küste, dann nach Norden entlang der levantinischen Küste und nach Westen entlang der Küste der heutigen Türkei bis in die Ägäis und das Ionische Meer, es sollte auf diesem Weg zahlreiche Häfen und Paläste anlaufen. Neben der schieren Größe sowie der Vielfalt und Herkunft seiner Ladung ist das auffälligste Merkmal des Schiffes die Vielzahl seiner Bestimmungsorte.

Der Skarabäus war für Ägypten bestimmt. Das Ebenholz und das Gold kamen aus Afrika. Der Bernstein stammte aus dem Baltikum. Die Krüge kamen wahrscheinlich aus der Levante; einige der Waffen aus Mykene, dem heutigen Griechenland. Das Wrack von Uluburun befand sich also im Zentrum einer komplexen Versorgungskette, die sich vom heutigen Sudan bis nach Schweden und von Sizilien bis nach Syrien erstreckte – ein Gebiet von rund 13 Millionen Quadratkilometern. Das Schiff war allerdings nie in der Ostsee oder im Roten Meer unterwegs. Waren aus diesen Regionen mussten zu Mittelmeerhäfen wie Rhodos, Knossos und Pylos geschafft werden, wo Kaufleute sie zur Ausfuhr auf das Schiff verladen oder zur Auslieferung entgegennehmen konnten. So fand das Gold schließlich seinen Weg ins Baltikum, und der Bernstein wurde ins antike Memphis geliefert. Die Abwicklung erfolgte nicht so schnell wie heute bei Amazon Prime. Doch das Ziel, Angebot und Nachfrage aufeinander abzustimmen, war das gleiche.

Im 4. Jahrhundert v. Chr. revolutionierte Alexander der Große die Kriegstechnik, indem er die Versorgungsketten für seine Armee verkürzte. Seine Truppen führten künftig den Großteil ihrer Waffen und Lebensmittel mit sich, wodurch lange Versorgungsketten, Karren, Zugtiere und Hilfskräfte überflüssig wurden. Dies verschaffte ihm eine bislang nie dagewesene Mobilität, die Flankenmanöver und Überraschungsangriffe ermöglichte. Alexander war in der Schlacht unbesiegt. Vielleicht war sein Lehrer, Aristoteles, der eigentliche Vater dieses Just-in-Time-Bestandsmanagements.

Auch die ausgedehnten globalen Lieferketten von heute (die Entfernung von Chongqing nach New York beträgt gut 12.000 Kilometer) sind nicht neu. Die Seidenstraße, die von der römischen Zeit bis zur Renaissance florierte, verlief von Chang’an (dem heutigen Xi’an) nach Konstantinopel, eine Entfernung von 6850 Kilometern Luftlinie. Die eigentliche Überlandroute war länger und ähnlich anspruchsvoll wie heutige Logistikrouten. Unterwegs gab es bedeutende Märkte in Städten wie Samarkand und Kashgar. Waren wie Seide, Jade, Edelsteine und Gewürze wurden nicht von Anfang bis Ende von derselben Karawane transportiert. Sie konnten in den Marktstädten auf der Route von einer Karawane auf eine andere umgeladen werden. Solche Umladungen waren vergleichbar mit dem, was man in der heutigen Transportlogistik Cross Docking* nennt. Das Unternehmen Walmart gilt als Pionier des Cross Docking, weil es diese Umschlagsart im Einzelhandel in den späten 1980er-Jahren einführte. Händler aus dem 12. Jahrhundert in Samarkand könnten dies möglicherweise etwas anders sehen.

Die Lieferketten, die von Ägypten über das Mittelmeer nach Irland führten, wurden mit dem Aufkommen des Islam im 7. und 8. Jahrhundert unterbrochen. Doch menschlicher Erfindungsreichtum und der Wunsch nach Handel und Warenaustausch lassen sich nie ganz besiegen. Die Wikinger bauten neue Logistikrouten auf, die durch die Ostsee und dann in Richtung Süden entlang des Dnepr und der Weichsel nach Konstantinopel führten. Diese Route umging die islamischen Bollwerke, was auch eine Erklärung bieten kann für die Entdeckung römischer Münzen in Wikingergräbern sowie den Aufstieg der blonden, langhaarigen Warägergarde, die den byzantinischen Kaisern als Leibwache diente.

Die islamische Blockade des Mittelmeerhandels wurde von den Kreuzfahrern ab dem späten 11. Jahrhundert durchbrochen. Dies fiel mit dem Aufstieg der Republik Venedig zusammen, die vom 13. bis zum 17. Jahrhundert ihre Blütezeit als Finanzzentrum und als Seemacht erlebte. Venedig und die rivalisierenden italienischen Seemächte Genua und Pisa aktivierten die Handelsbeziehungen zwischen dem Mittelmeer und dem Nahen Osten wieder, die 500 Jahre lang weitgehend unterbrochen gewesen waren. Der eindrucksvolle Galata-Turm in Istanbul, der zu einem Wahrzeichen der Stadt geworden ist, wurde 1348, auf dem Höhepunkt des italienisch-byzantinischen Handels, von den Genuesen erbaut. Die venezianischen Handelsverbindungen in die Levante wurden auch nach dem Ende der Kreuzzüge ins Heilige Land aufrechterhalten, weil Muslime und Christen die Seewege als zu vorteilhaft empfanden, um sie aufzugeben.

Versorgungsketten waren schon immer eng mit militärischen Erfolgen oder Misserfolgen verbunden, wie das Beispiel von Alexander dem Großen zeigt. Die katastrophalen Niederlagen von Napoleon und Hitler vor Moskau beziehungsweise in Stalingrad hatten zum Teil auch damit zu tun, dass ihre Nachschubketten überlastet waren. Eisenhowers Erfolg am D-Day beruhte nicht zuletzt auch darauf, dass die Alliierten die Logistik beherrschten und der Nachschub an Nahrung, Wasser, Treibstoff und Munition mit dem Vormarsch der Invasionstruppen Schritt halten konnte. Bei der heutigen militärischen Bedrohung durch China muss man sich vor Augen halten, dass das Land weder über Erdöl noch über Erdgas verfügt und seine maritimen Versorgungswege leicht unterbrochen werden könnten.

Im 19. Jahrhundert, im imperialen Zeitalter, vermischten sich militärische und kommerzielle Motive und führten zur Herausbildung der bis dahin längsten und komplexesten Versorgungsketten. Edelmetalle und andere natürliche Ressourcen wurden von Potosí bis zum Kongo abgebaut, um die Industrie zu versorgen und das Finanzwesen in Europa zu unterstützen. Im Gegenzug wurden Industriegüter und schweres Gerät für den Bau von Eisenbahnen und anderen Infrastrukturen gehandelt. Imperien wurden mit militärischer Gewalt und durch Leibeigenschaft in unterschiedlichen Formen gestützt, was heute kaum noch ein Vorbild sein kann. Dennoch entstanden dadurch Handelswege und Versorgungsketten in einem Ausmaß, das in der Weltgeschichte einmalig war.

Das imperiale Zeitalter erreichte seinen Höhepunkt in der ersten Phase der Globalisierung (1870–1914). Vom Ende des Deutsch-Französischen Krieges (1870) bis zum Ausbruch des Ersten Weltkrieges (1914) gab es relativ wenige Konflikte zwischen den Großmächten. Diese Blütezeit der imperialen Herrschaft ging einher mit einem Aufschwung des Welthandels. John Maynard Keynes fasste die Lage im Sommer 1914 in seinem Buch The Economic Consequences of the Peace (1919) anschaulich zusammen:

Der Bewohner Londons konnte, seinen Morgentee im Bette trinkend, durch den Fernsprecher die verschiedenen Erzeugnisse der ganzen Erde in jeder beliebigen Menge bestellen und mit gutem Grund erwarten, dass man sie alsbald an seiner Tür ablieferte. Er konnte im selben Augenblick und auf demselben Wege seinen Reichtum in den natürlichen Hilfsquellen und neuen Unternehmungen jeder Weltgegend anlegen und ohne Anstrengung, ja ohne Mühe, an ihren künftigen Erträgen und Vorteilen sich beteiligen. Oder er konnte sich entschließen, die Sicherheit seines Vermögens dem Kredit der Bürger irgendeiner bedeutenden Stadtgemeinde in irgendeinem Erdteil anzuvertrauen, den seine Einbildungskraft oder Kenntnis ihm empfahlen. Er konnte nach Wunsch sofort billige und bequeme Verkehrsgelegenheiten nach jedem Lande oder Klima ohne Pässe und andere Förmlichkeiten bekommen, seinen Dienstboten zu einer benachbarten Bankstelle nach so viel Edelmetall schicken, wie er brauchte, und dann nach fremden Gegenden reisen, ohne ihre Religion, ihre Sprache oder Sitten zu kennen, nur mit seinem gemünzten Reichtum in der Tasche, und sich bei dem geringsten Hindernis schwer beleidigt und höchlich überrascht dünken. Aber – und das ist wichtiger als alles – er betrachtete diesen Zustand der Dinge auch als normal und dauernd, es sei denn, dass er sich noch weiter verbessern ließe.2

Heute, in einer Zeit der Pandemie, sind Auslandsreisen nicht mehr so einfach, wie Keynes sie 1914 beschrieb. Auch das globale Einkaufen wurde erst mit dem Aufkommen des Versandhändlers Amazon in den späten 1990er-Jahren spürbar erleichtert. Das von Keynes beschriebene globale System brach mit dem Beginn des Ersten Weltkrieges zusammen.

Zwischen 1917 und 1922 kollabierten auch das russische, das deutsche, das österreichisch-ungarische und das osmanische Reich. Die Qing-Dynastie in China fand 1911 ihr Ende, obwohl ihre Macht schon seit Jahrzehnten unter dem Einfluss des Imperialismus geschwunden war. Es folgte eine 70-jährige Periode vom Ende des Ersten Weltkrieges (1919) bis zum Fall der Berliner Mauer (1989), in welcher der Welthandel und die globalen Versorgungsketten nie mehr so umfangreich und ausgedehnt waren wie 1914.

In den 1920er-Jahren begann sich der internationale Handel zu erholen, aber die Hyperinflation in Deutschland, Österreich und später in Frankreich sowie die langwierigen Reparationszahlungen nach dem Krieg behinderten den wirtschaftlichen Aufschwung. In der Weltwirtschaftskrise der 1930er-Jahre geriet der Welthandel ins Stocken und wurde durch den Bedarf an Kriegsmaterial während des Zweiten Weltkrieges (1939–1945) erneut unterbrochen. Die Bretton-Woods-Institutionen (1944) sollten die Probleme mildern, die durch die Wechselkurse und die Reservewährungen der 1920er-Jahre hervorgerufen wurden, aber in den 1950er-Jahren konnten aufgrund von Devisenkontrollen und der Kosten für den Wiederaufbau der Industrie in Deutschland und Japan nur geringe Fortschritte erzielt werden. Erst mit dem Trade Expansion Act von 1962 und der Kennedy-Runde des Allgemeinen Zoll- und Handelsabkommens (1964–1967), wodurch die meisten Zölle auf nicht-landwirtschaftliche Güter um 35 Prozent gesenkt wurden, begann eine neue Ära der Ausweitung des internationalen Handels. Das daraus resultierende Handelssystem war jedoch nicht wirklich global, weil das kommunistische China, die Sowjetunion und ihre Satellitenstaaten hinter dem Eisernen Vorhang nicht daran teilnahmen.

Die zweite Phase der Globalisierung begann mit dem Fall der Berliner Mauer im Jahr 1989. Es folgten der Zusammenbruch der Sowjetunion im Jahr 1991 und der Aufstieg Chinas zu einer globalen Handelsmacht unter Deng Xiaoping. Dengs Reformen begannen 1979, erlitten aber mit dem Massaker auf dem Platz des Himmlischen Friedens 1989 einen herben Rückschlag. Mit seiner sogenannten Südlichen Tour (1992), einer massiven Abwertung des Yuan (1994) und der Wiederangliederung Hongkongs an China (1997) brachte Deng die Modernisierungsbemühungen Chinas wieder auf Kurs. Deng starb 1997, doch seine Bemühungen wurden 2001 mit der Aufnahme Chinas in die Welthandelsorganisation (WTO), dem Nachfolger des Allgemeinen Zoll- und Handelsabkommens (GATT), gekrönt. Russland wurde erst 2012 mit Verspätung in die WTO aufgenommen.

Während sich Russland und China für den Handel öffneten, festigte der Westen seine Nachkriegsfortschritte. Die Gründung der Europäischen Union (EU) im Jahr 1992, die auf dem Erfolg der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (1957–1992) aufbaute, und die Schaffung des Nordamerikanischen Freihandelsabkommens (NAFTA) durch die Vereinigten Staaten, Mexiko und Kanada im Jahr 1994 waren Meilensteine auf dem Weg zur Schaffung großräumiger Handelszonen mit niedrigen oder gar keinen Zöllen. Das NAFTA-Abkommen wurde durch das 2019 unterzeichnete United States-Mexico-Canada-Agreement (USMCA) aktualisiert. Die Einbeziehung Russlands und Chinas in den Handel mit der EU und der USMCA-Zone vervollständigte das globale Mosaik des Welthandels. Der globale Handel und die globalen Lieferketten haben nun wieder den Umfang und die Komplexität von 1914 erreicht, allerdings in einem viel größeren Maßstab.

Wenn globale Lieferketten nichts Neues sind, warum dann die aufgeregten Schlagzeilen? Die Verbraucher lesen täglich von Zusammenbrüchen der Lieferketten bei Halbleitern, bei Energie und Grundnahrungsmitteln wie Fleisch, Milch und Eiern. Sie können diesen Zusammenbruch auch mit eigenen Augen sehen, wenn die Regale in den Supermärkten nur spärlich bestückt sind und sich Warteschlangen bilden für knappe Waren, die einst stapelweise angeboten wurden. Der Zusammenbruch des Welthandels spielt sich in einem größeren Maßstab ab und ist verbunden mit Staus im Frachtschiffverkehr im Hafen von Los Angeles und einem Lkw-Mangel, der dazu führt, dass sich die Container dort wie Pfannkuchen stapeln, auch wenn sie von den Schiffen entladen werden.

Lieferketten sind also nichts Neues, wohl aber die Wissenschaft des Lieferkettenmanagements. Schon seit Jahrtausenden mussten Händler mit Unsicherheit, Widrigkeiten und Piraterie fertig werden. Erst mit dem Aufkommen und der Verbreitung der Computertechnik, blitzschneller Rechner, des Scannens, der drahtlosen Kommunikation und der hochentwickelten angewandten Mathematik erlangten Händler und Hersteller die technischen Mittel, um die Herausforderungen des Transports von Waren und Fertigprodukten von den Quellen zu den Verbrauchern zu bewältigen. Der Begriff »Lieferkette« wurde bis zu den 1980er-Jahren kaum verwendet. Heute ist das Konzept des Lieferkettenmanagements ein integraler Bestandteil jedes Geschäftsprozesses, bei kleinen Einzelhandelsgeschäften ebenso wie beim Risikomanagement von Großunternehmen. Techniken des Lieferkettenmanagements werden an Universitäten gelehrt, von Experten untersucht und von hochkarätigen Beratern gegen Gebühr angeboten.

Diese angewandte Wissenschaft hat einschneidende Veränderungen und technologische Durchbrüche ermöglicht, wie zum Beispiel das Just-in-Time-Inventarsystem, den intermodalen oder kombinierten Verkehr, Lieferung über Nacht, Cross Docking, die Technik der Radiofrequenz-Identifikation (RFID), GPS-Verfolgung und vieles mehr. All dies diente dem Ziel der Effizienzsteigerung. Die Lieferkettenmanager haben die Kosten und Verzögerungen in den Lieferketten rücksichtslos reduziert, um die Preise für die Verbraucher zu senken und die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Doch diese Effizienz hat einen hohen und zumeist versteckten Preis. Die Eliminierung von Redundanzen verringert die Widerstandsfähigkeit. Die Ausdehnung der Lieferketten, um billige Arbeitskräfte in China nutzen zu können, erhöht das Risiko nachteiliger Ergebnisse auf dem Weg dorthin exponentiell. Just-in-Time-Lagerhaltung hat zur Folge, dass ganze Fabriken stillgelegt werden müssen, wenn die Lieferungen nicht pünktlich erfolgen. Rabatte für Alleinlieferanten können zum wirtschaftlichen Ruin führen, wenn die Versorgung durch diesen einen Anbieter durch Feuer, Überflutung oder Erdbeben unterbrochen wird.

Diese Arten von Störungen wurden von Lieferketten-Experten erkannt und zum Teil auch in Angriff genommen. Nicht erkannt und erfasst wurde aber die Dynamik komplexer Systeme. Diese Dynamik führt dazu, dass Eigenschaften auftauchen, die sich selbst bei umfassender Kenntnis aller Faktoren im System nicht vorhersehen lassen. Wenn sich diese Eigenschaften herausbilden, führen sie schnell zu einer Abfolge von Fehlern. Jedes Systemversagen zieht ein weiteres Versagen in einem anderen Teil der Kette nach sich. Es ist genau derselbe Prozess, der eine Lawine, einen Zusammenbruch des Stromnetzes oder einen Tsunami verursacht. Eine unkontrollierbare Kaskade von Ausfällen, das ist es, was wir heute in den globalen Lieferketten erleben.

Eine negative Folge des Versagens der globalen Lieferketten ist die Inflation. Einige Zusammenhänge zwischen Lieferketten und Inflation sind offensichtlich. Weitgehend leere Regale führen zu höheren Preisen für die noch verbliebenen Waren. Doch die Inflationsproblematik ist weitaus vielschichtiger. Neben den Unterbrechungen der Versorgungskette tragen auch die Geldmenge, die entstandenen Vermögensblasen, die Verbrauchererwartungen, die Pandemie und die historisch einmalige Entkopplung der beiden größten Volkswirtschaften der Welt – China und USA – zur Inflation bei. Und die Ironie des Schicksals ist, dass die Inflation schnell in eine Deflation umschlagen kann, wenn es im Gefolge von Versorgungsproblemen zu Umsatzeinbußen, Entlassungen und starker Verlangsamung des Wachstums kommt.

In diesem Buch werden wir diese Dynamiken und ihre komplexen Wechselwirkungen untersuchen. Kapitel 1 befasst sich mit der Geschichte der Lieferkette 1.0 (1989–2019), mit den verschiedenen Definitionen der Lieferkette und mit Entwicklungen in der Wissenschaft des Lieferkettenmanagements. Es wird erläutert, wie das Streben nach Effizienz zu jener Schwäche geführt hat, die dem aktuellen Zusammenbruch zugrunde liegt. Das Versagen der Lieferketten manifestiert sich global und ist nicht auf Halbleiter und Schiffe beschränkt. Alles, vom Champagner bis zum Käsekuchen, kann in den Regalen knapp werden. Wir werden den Gründen dafür nachgehen. Lastwagenfahrern und Hafenbetreibern die Schuld zuzuschieben, reicht keineswegs aus. Auch die Politik, die Pandemie und die demografischen Entwicklungen spielen eine Rolle.

In Kapitel 2 werden wir uns eingehender mit den spezifischen Ursachen dieser Entwicklung befassen. Trumps Handelskrieg, die Robotik, die grüne Pseudowissenschaft, der durch Meridionalströmungen in der Atmosphäre verursachte Klimawandel, Chinas Null-Covid-Politik, die Einführung von Impfpflichten und die Diskrepanz zwischen akademischer Theorie und praktischer Anwendung – all dies hat zum Zusammenbruch der Lieferkette beigetragen. Die wichtigste Ursache für den Zusammenbruch ist jedoch ihre Komplexität selbst. Jedes System, das zu stark oder zu schnell wächst und sich immer weiter ausdehnt, kollabiert irgendwann unter seinem eigenen Gewicht. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Kapitel 3 stellt die Lieferkette 2.0 (ab 2020) vor. Die bisherige Lieferkette ist zerbrochen und wird nicht in ihrer ursprünglichen Form wiederkehren. Vielmehr wird sie durch ein neues Lieferkettenparadigma ersetzt werden. Die Entwicklung dieses Paradigmas wird zehn Jahre in Anspruch nehmen, sodass die derzeitige Unterbrechung noch einige Zeit andauern dürfte. Zu den Gründen, warum die Lieferkette 1.0 nicht mehr zurückkehren wird, gehört die Forderung des chinesischen Staatschefs Xi nach einer neuen Weltordnung, in der Chinas Beschaffungswesen und Fertigungsprozesse weitgehend autark organisiert sein sollen. Die Vereinigten Staaten werden diese weitreichende Entkopplung unterstützen, indem sie die Produktion von kritischen Gütern wie Arzneimitteln, Halbleitern und Elektronik ins Inland zurückverlagern. Die USA werden außerdem Hightech-Exporte verbieten, den Diebstahl geistigen Eigentums eindämmen und die Chinesen in den Bereichen Künstliche Intelligenz (KI) und Quantencomputer überflügeln. Doch weder China noch den USA ist bewusst, dass generell die Karten neu gemischt werden durch Kriege, demografische Entwicklungen, Energieknappheit, Naturkatastrophen sowie hausgemachte Fehlentwicklungen und elitäre Hirngespinste wie die von der GFANZ-Initiative (Glasgow Financial Alliance for Net Zero) geforderte Reduzierung der CO2-Emissionen auf Netto-Null, die den schwindelerregenden Betrag von 130 Billionen Dollar aufwenden möchte, um die preisgünstigen und zuverlässigen Energiequellen Öl, Atom und Erdgas vollständig stillzulegen. Das Leben wird weitergehen, und die Versorgungsketten werden neu aufgebaut werden, sie werden nur nicht mehr so aussehen wie in der jüngsten Vergangenheit.

In Kapitel 4 gehen wir von den Versorgungsketten zu den Finanzen und schauen uns den derzeitigen Inflationsschub an. Die Inflation ist real und sie ist global. Die Frage ist, ob sie von Dauer sein wird. Zu den kurzfristigen Triebkräften gehören Engpässe in der Lieferkette, die Politik der Zentralbanken, die Moderne Monetäre Theorie (Modern Monetary Theory), die praktisch unbegrenzte Ausgaben und Geldschöpfung fordert, staatliche Unterstützungsleistungen, Basiseffekte und Vermögensblasen. Dennoch kann die Inflation den Keim ihres eigenen Untergangs in sich tragen. Wenn aber Zentralbanken die Inflation unter Kontrolle zu bringen versuchen, fördern sie häufig einen Crash der Märkte und verursachen Rezessionen oder sogar Depressionen. Der Arbeitskräftemangel ist eine statistische Illusion; tatsächlich gibt es zum Beispiel in den Vereinigten Staaten Dutzende Millionen von Arbeitslosen, die in den offiziellen Arbeitslosenzahlen nicht enthalten sind. Diese Flaute auf den Arbeitsmärkten ist eine weitere Bremse für potenzielle Preissteigerungen. Auf diese Faktoren, die gegen eine dauerhafte Inflation sprechen, gehen wir in Kapitel 5 ein.

Dass sich die Welt rasant verändert, ist offenkundig – aber diese Feststellung ist auch eine Untertreibung. Die Herausforderung besteht heute nicht in der Geschwindigkeit, sondern in der Art des Wandels. Wenn künstliche oder natürliche Systeme jene Transformation durchlaufen, die Physiker als Phasenübergang bezeichnen, gehen sie nicht unverändert daraus hervor. Eis wird zu Wasser, Wasser wird zu Dampf. Beide bestehen aus H2O-Molekülen, aber sie haben eine andere Form und befinden sich in unterschiedlichen Zuständen.

Die Lieferkette 1.0 ist Geschichte. Die Lieferkette 2.0 hat sich noch nicht vollständig herausgebildet. Die Regale in den Geschäften, die Sie aufsuchen, werden noch eine Weile spärlich gefüllt sein. Der Wert Ihres Geldes mag durch Inflation oder Deflation verzerrt werden, doch es sind noch wesentlich weitreichendere Veränderungen im Gange. Unsere Vorstellung vom Geld selbst könnte sich verflüchtigen und durch ein digitalisiertes Scheinbild oder einen Rückgriff auf das Reale ersetzt werden. Dieses Buch wird sich eingehend mit diesen Veränderungen befassen, nach Hinweisen auf die Zukunft suchen und Sie vorbereiten auf das, was demnächst kommen könnte. Wir hoffen, dass das Buch für Sie interessant, informativ und vor allem ein vertrauenswürdiger Ratgeber in turbulenten Zeiten sein möge.

TEIL EINS

DIE GLOBALELIEFERKETTE

KAPITEL 1

Die Regale sind leer

Eine der grundlegenden Eigenschaften von Zusammenbrüchen ist, dass sie fast nie das Ergebnis eines einzigen Fehlers sind. Eine große, umfassende Störung ist in der Regel das Ergebnis des Zusammenwirkens mehrerer Faktoren. … Normalerweise gibt es viele Anzeichen, dass ein Zusammenbruch bevorsteht.

Yossi SheffiThe Resilient Enterprise3

Die endlose Lieferkette

Lieferketten sind nicht ein Teil der Wirtschaft. Sie sind die Wirtschaft. Es ist unmöglich, sich eine Ware, ein Produktionsverfahren oder ein Endprodukt vorzustellen, das nicht Teil einer Lieferkette ist. Dieser Grundsatz gilt für natürliche Ressourcen ebenso wie für von Menschen hergestellte Gegenstände. Er gilt für konkrete Objekte genauso wie für immaterielle Güter. Und daher auch für Waren und Dienstleistungen. Wir alle sind tief in Lieferketten eingebettet. Die Ironie ist, dass wir sie kaum wahrnehmen.

Der Begriff »Lieferkette« ist nur eine Bezeichnung für ein Geflecht aus Logistik, Inputs, Verfahren, Transport, Verpackung, Vertrieb, Marketing, Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen und Humankapital, die in ihrer Summe für jeden physischen, digitalen, intellektuellen oder künstlerischen Artefakt auf diesem Planeten oder im Weltraum die Grundlage für Angebot und Nachfrage bilden. Die Lieferkette ist allgegenwärtig.

Das Lieferkettenmanagement hat sich in den letzten Jahrzehnten so weit entwickelt und ist so effizient geworden, dass die Konsumenten gute, zuverlässige Warenlieferungen als selbstverständlich ansehen. Amazon und Walmart sind führend bei der effizienten Auslieferung hochwertiger, kostengünstiger Produkte, aber sie sind keineswegs die Einzigen. Wie wichtig effizient funktionierende Lieferketten sind, ist inzwischen auch bis auf die Ebene des stationären Einzelhandels durchgesickert, sodass beispielsweise eine Ladeninhaberin die Lieferung von handgeschnitzten Holztabletts aus Thailand jederzeit online nachverfolgen kann, die sich per Container auf dem Weg zu einem regionalen Logistikzentrum befindet. Betreten wir als Kunden ihren Laden, erwarten wir, dass die Tabletts vorrätig sind. Kaufen wir etwas online bei Amazon, erwarten wir, dass uns die Ware schon am nächsten Tag an unsere Haustür geliefert wird. Für uns ist das heutzutage nichts Besonderes. Wir halten es für selbstverständlich.

Doch hinter der Kulisse, die der Kunde eines bestimmten Einzelhandelsladens wahrnimmt, befindet sich nicht nur eine lange, komplexe Lieferkette, sondern auch ein Heer von Fließbandarbeiterinnen, Hafenarbeitern, von Flugzeugcrews, Lkw-Fahrern, Lagermanagern und anderen Logistikfachleuten, die ständig daran arbeiten, die Lieferkette in Gang zu halten. Es kommt vor, dass einzelne Glieder in der Kette ausfallen, aber die Fachleute sind auf solche Ereignisse vorbereitet. Durch Ersatz- oder Zweitlieferanten, alternative Transportwege, Sicherheitslagerhaltung (zusätzliche Lagerbestände für den Fall von Lieferengpässen oder -ausfällen) und andere Maßnahmen sorgen sie dafür, dass die Produkte in den Regalen stets verfügbar bleiben. Für den Kunden bleibt das meiste davon unsichtbar. Das ist der Grund, warum wir so wenig über Lieferketten wissen.

Die Mehrheit der Konsumenten hat nur eine sehr rudimentäre Vorstellung davon, wie Lieferketten funktionieren, und nur sehr wenige wissen, wie umfangreich, kompliziert und störungsanfällig sie sind. Wenn Sie in einer Bäckerei einen Laib Brot kaufen wollen, wissen Sie natürlich, dass das Brot nicht durch Zauberei in das Regal gekommen ist. Es wurde in der Bäckerei oder in einer nahe gelegenen Brotfabrik gebacken und von einer Verkäuferin auf das Regal gelegt, bis es dann von Ihnen gekauft, nach Hause getragen und dort zum Abendessen auf den Tisch gestellt wurde. Das ist kurz und bündig die Beschreibung einer einfachen Lieferkette – von der Backstube zum Bäckerladen und zu Ihnen nach Hause.

Aber diese Beschreibung kratzt kaum an der Oberfläche. Was ist mit dem Lieferwagenfahrer, der das Brot von der Bäckerei oder Backfabrik zum Laden transportiert? Woher hat die Bäckerei das Mehl, die Hefe und das Wasser, um das Brot zu backen? Was ist mit den Backöfen, in denen die Brote gebacken werden? Nach dem Backen werden die Brote oftmals in Sichtbeutel oder Papiertüten gesteckt. Wer hat diese Tüten hergestellt? Mit derartigen Fragen gehen wir einen Schritt weiter, von der einfachen Lieferkette zu etwas, das erweiterte Liefer- oder Beschaffungskette genannt wird. Dieses Konzept schließt auch die Lieferanten der Lieferanten ein, den ganzen Weg zurück bis zur Quelle der landwirtschaftlichen Produkte oder mineralischen Rohstoffe.

Doch auch diese Beschreibung einer erweiterten Lieferkette ist eine Vereinfachung dessen, was eine Gesamtlieferkette ausmacht. Das beim Backen verwendete Mehl wird aus Weizen gewonnen. Der Weizen wurde auf einem Bauernhof angebaut und unter Einsatz schwerer landwirtschaftlicher Maschinen geerntet. Der Bauer stellte dafür weitere Arbeitskräfte ein, benutzte Wasser und Düngemittel und lieferte die Ernte an die Mühle, wo der Weizen gemahlen und als Mehl verpackt wurde, bis er schließlich an die Bäckerei ausgeliefert werden konnte.

Der Hersteller des Backofens hat seine eigene Versorgungskette – Stahl, gehärtetes Glas, Halbleiter, elektrische Schaltkreise und andere Bauteile, die für den Bau des Backofens benötigt werden. Die Öfen werden entweder genau nach Bestellung einzeln angefertigt oder sind Massenprodukte, die in einer Fabrik auf Vorrat produziert werden, wobei entweder Fließbänder oder einzelne Fertigungszellen zum Einsatz kommen. Bei der Herstellung sind Strom, Erdgas, Heizungs- und Lüftungssysteme erforderlich, und natürlich auch qualifizierte Facharbeiter, die die Öfen bauen.

Auch der Laden, in dem die Brote verkauft werden, steht am Ende zahlreicher separater Lieferketten. Auch hier sind Strom, Erdgas, Heizungs- und Lüftungssysteme erforderlich, außerdem Fachkräfte für den Verkauf und die Vorratshaltung der Waren. Ein Supermarkt hat vielleicht auch Anlieferungsrampen, eigene Warenlager, Gabelstapler und womöglich auch Förderbänder, die die Waren vom Lieferwagen zu den Lagerregalen befördern. Im Falle von Großmärkten oder Baumärkten dienen die Verkaufsflächen selbst teilweise als Lager. Der Grundgedanke der Großmärkte besteht darin, einen möglichst großen Teil der Waren unter einem Dach zu vereinen, wodurch der Betreiber auf zusätzliche Lagerhäuser oder Auslieferungszentren verzichten kann. Damit können die Lieferkettenkosten gesenkt werden, sodass die Märkte ihren »Tiefstpreis«-Werbesprüchen gerecht werden können.

Jedes Glied in der erweiterten Lieferkette macht Transporte erforderlich. Der Bauer vertraut auf Lkws oder auf die Bahn, um sich Saatgut, Düngemittel, Maschinen und andere Produktionserfordernisse liefern zu lassen. Der Ofenhersteller vertraut ebenfalls auf Lkws oder Güterzüge, die ihm die Bauteile der Backöfen liefern. Kastenwagen bringen die Zutaten oder Nahrungsmittel zur Bäckerei und transportieren das fertige Brot zum Bäckerladen oder zum Supermarkt. Kunden und Verbraucher wiederum benutzen ihr Auto für die Fahrt zum Laden und nach Hause und lösen damit das, was die Logistikexperten als »Last Mile«-Problem bezeichnen, also den allerletzten Transportabschnitt vom letzten Verteiler zum Endkunden nach Hause. All diese Transportvarianten haben ihre jeweils eigenen Versorgungsketten, zu denen Lkw-Fahrer, Lokführer, Schienennetze, Anschlussgleise, Autobahnen und Energieversorgung gehören, eben all das, was nötig ist, um Züge und Kraftfahrzeuge in Bewegung zu halten und pünktliche Lieferungen sicherzustellen.

Dieses gesamte Netzwerk (Bauernhöfe, Fabriken, Bäckereien, Läden, Lkws, Schienenwege, Endverbraucher) funktioniert nur durch den Einsatz von Energie. Sie kann von Kraftwerken kommen, die nuklear oder durch Kohle oder Erdgas betrieben werden, oder aber durch erneuerbare Ressourcen wie Solarmodule und Windturbinen. Die erzeugte Energie wird in ein weit gespanntes Netz von Hochspannungsleitungen, Umspannwerken, Transformatoren und lokalen Stromleitungen eingespeist, bis sie schließlich die Endverbraucher erreicht.

Alles, was wir vorstehend beschrieben haben, hat seinen Platz irgendwo in einer komplexen Lieferkette, die nötig ist, um einen Laib Brot herzustellen und zu verkaufen. Jetzt denken Sie mal an die vielen anderen Produkte, die in einem Lebensmittelmarkt angeboten werden (Obst, Gemüse, Milchprodukte, Fleischwaren, Geflügel, Fisch, Konserven, Kaffee, Gewürze und so weiter), und stellen Sie sich die Lieferketten für jedes dieser Produkte vor. Dann nehmen Sie alle Läden in einem Shopping-Center (Haushaltswaren, Textilläden, Apotheke, Drogerie, Spielwaren, Sportläden, Restaurants) und stellen sich vor, wie viele Waren oder Dienstleistungen all diese Verkäufer anbieten und welche Lieferketten hinter jedem einzelnen dieser Produkte stehen. Dieses Gedankenexperiment ist keine Übertreibung – tatsächlich stellt es auch hier immer noch eine grobe Vereinfachung der tatsächlichen Lieferketten dar. Eine vollständige Beschreibung der Lieferkette für einen Laib Brot würde noch viel weiter zurückreichen müssen (woher kommt das Saatgut für den Weizen?) und würde sich auch weiter in zahlreiche Nebenstränge verästeln (woher kommen die Brottüten?). Darüber hinaus müsste die volle Beschreibung neben anderen Verzweigungen im Entscheidungsbaum auch die Analyse der Wahl der Lieferfirmen, Qualitätskontrollen oder Mengenabnahmerabatte umfassen. Eine vollständige Beschreibung könnte sich daher leicht über mehrere hundert Seiten erstrecken. Dementsprechend umfangreich sind auch die Handbücher für das Lieferkettenmanagement in großen Unternehmen.

Eine andere Methode, die Komplexität und Allgegenwärtigkeit von Lieferketten besser zu verstehen, besteht darin, sich selbst in den Mittelpunkt einer eigenen, persönlichen Lieferkette zu stellen. Das ist der Ansatz, den der Forscher Yossi Sheffi vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) in seinem Buch The Resilient Enterprise vorschlägt.4 Sheffis Gedankenexperiment sieht ungefähr so aus:

Sie werden morgens von Ihrem Wecker geweckt. Der Wecker wurde vielleicht im örtlichen Walmart gekauft und in China hergestellt. Sie wälzen sich aus dem Bett (sie lagen vielleicht auf einer Casper Wave Hybrid-Matratze mit fünf Schichten aus unterschiedlichen Materialien, die in Georgia, Indiana, Kanada und Belgien hergestellt wurden) und kochen zunächst einmal einen Kaffee (aus Brasilien oder Costa Rica). Dann bereiten Sie sich ein nettes Frühstück mit Eiern (von einer lokalen Hühnerfarm), Toast (von einer lokalen Bäckerei) und Orangensaft (der in Kühlwaggons aus Florida gebracht worden war) zu.

Nach dem Frühstück checken Sie Ihre E-Mails und Nachrichten (auf einem in China hergestellten Computer mit einem Prozessor aus Taiwan), steigen in Ihr Auto (produziert in Tennessee von einer japanischen Autofirma) und erledigen ein paar Einkäufe. Sie kaufen sich ein paar modische Kleidungsstücke (Made in Thailand und Vietnam), holen Ihre neue Brille beim Optiker ab (Gläser aus Deutschland, Brillenfassung aus Italien) und betanken Ihr Auto auf dem Heimweg. (Das Öl wurde in Mexiko gefördert, in Tankern der norwegischen, aber auf den Bermudas ansässigen Reederei Frontline Ltd. zur Raffinerie transportiert, in Houston, Texas, zu Benzin raffiniert und in Tanklastern zu Ihrer lokalen Tankstelle gebracht).

So verläuft Ihr Tag weiter und Sie kommen immer wieder in Kontakt mit globalen Lieferketten. Sie sind buchstäblich umringt von physischen Waren und von Dienstleistungen aus aller Welt, die mit Trucks, Zügen oder Schiffen zu regionalen Distributions- oder Logistikzentren gebracht und an die örtlichen Geschäfte – oder direkt an Ihre Haustür – geliefert wurden. Sie stehen im Mittelpunkt Ihrer eigenen menschlichen Versorgungskette.

Wenden wir nun die Analyse der erweiterten Lieferkette auf Ihre persönliche Lieferkette an. Ihr Wecker Made in China enthält Bauteile aus aller Welt (Halbleiter, Kupferkabel, Plastikgehäuse, LED-Anzeigen). Ihr Morgenkaffee wird Ihnen von einer Filterkaffeemaschine oder einem Kaffeevollautomaten zubereitet, die unter Verwendung von Edelstahl, Hartglas, Halbleitern und anderen Komponenten hergestellt wurden, die aus Deutschland, Taiwan oder Mexiko stammen. Die Kaffeebohnen wurden im Ausland geröstet, verpackt und in Containern auf Schiffen angeliefert, die Reedereien wie Maersk (Dänemark), COSCO (China) oder Hapag-Lloyd (Deutschland) gehören; die Schiffe selbst wurden in Südkorea gebaut. Das Auto, mit dem Sie einkaufen gefahren sind, würde ohne die Hilfe von Halbleitern der Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) nicht weit kommen. Und die modischen Klamotten, die Sie kauften, bestehen aus Baumwolle, die in Ägypten angebaut wurde, und werden mit Knöpfen Made in Malaysia verschlossen.

Diese Analysen könnten wir noch ewig fortsetzen. So kommen die in der malaysischen Knopffabrik verwendeten Kunststoffharze von einem deutschen Chemiekonzern. Die Textilfarben wurden von der Yamada Chemical Co. im japanischen Kyoto hergestellt. Und genau das ist der springende Punkt: Die Komplexität der Lieferkette ist schier grenzenlos, weil jedes Produkt aus einem oder mehreren anderen Komponenten besteht, die wiederum alle ihre eigenen Vor- oder Eingangsprodukte bis hin zu den Grundstoffindustrien haben, beispielsweise Bergbau oder Stahl. Und natürlich kommen auch in diesen Grundindustrien wiederum spezielle Maschinen und Energieformen zum Einsatz. Und damit das alles funktioniert, ist Humankapital erforderlich, von technischem Know-how bis hin zu manueller Arbeit. Die Lieferkette endet nie.

Szenen eines Lieferkettendebakels

Eine Lieferkette ist kein Objekt, sie ist ein Prozess. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, eine Lieferkette aufzubauen – vielmehr geht es darum, ein Verfahren zu entwickeln, das die Ansprüche eines kostengünstigen Betriebs erfüllt und Kundenzufriedenheit schafft. Diese Ziele sind jedoch nicht immer komplementär. Manchmal muss man zusätzliche Kosten in Kauf nehmen, um die Kunden zufriedenzustellen, ihr Vertrauen zu gewinnen und sie für weitere Geschäfte an das Unternehmen zu binden. In anderen Fällen wird man die Erwartungen mancher Kunden im Hinblick auf die Warenauswahl enttäuschen müssen, um erhebliche Einsparungen erzielen zu können, damit sich der Wunsch der meisten anderen Kunden nach niedrigen Preisen befriedigen lässt. In solchen Fällen legen die Verkäufer großen Wert auf eine Kommunikation, die darauf abzielt, diese Erwartungen in die richtige Richtung zu lenken. Dell Computer wurde viel gelobt, weil das Unternehmen diese Technik sehr gut beherrschte. Sie brachte ihre Laptops nur mit einer begrenzten Auswahl an Leistungsmerkmalen auf den Markt, machte dies aber durch Lieferschnelligkeit, Verlässlichkeit und attraktive Preise mehr als wett. Der Kunde mag zwar am Ende der Lieferkette stehen, ist aber dennoch ein Glied dieser Kette und muss wie jedes andere Kettenglied bei den Abläufen berücksichtigt werden.

Erweiterte Lieferketten müssen sich nicht unbedingt über viele verschiedene Zulieferer oder Logistikfirmen erstrecken. Tatsächlich war eine der umfangreichsten Lieferketten der Geschichte auf eine einzige Firma beschränkt – die Ford Motor Company in der Zeit von 1927 bis 1940. Auch wer sich in Wirtschaftsgeschichte nicht besonders gut auskennt, weiß, dass Henry Ford die Erfindung der Fließbandproduktion zugeschrieben wird. Aber er führte diese Innovation noch weiter. Ford wollte sich nicht auf externe Zulieferer verlassen müssen, wenn es sich vermeiden ließ. Als Ford 1908 mit der Massenfertigung des Model T begann, machte er aus seiner Firma ein vertikal integriertes Unternehmen. Seine Bemühungen gipfelten im Bau des River Rouge Complex in Dearborn, Michigan, der 1928 fertiggestellt wurde. River Rouge erstreckte sich über mehr als 8 Quadratkilometer und war bei seiner Eröffnung die größte Industrieanlage der Welt.

Michael Hugos bietet in seinem Buch Essentials of Supply Chain Management eine prägnante Beschreibung der von Ford eingeführten integrierten Produktionsmethoden:

Bis in die erste Hälfte der 1900er-Jahre besaß die Ford Motor Company selbst die meisten Lieferquellen, die sie für ihre Autofabriken benötigte. Sie besaß und betrieb Bergwerke, die das Eisenerz abbauten, Stahlwerke, die das Erz zu Stahlprodukten verarbeiteten, Fabriken, die Autoteile herstellten, und Montageanlagen, die alles zu fertigen Autos zusammenbauten. Zusätzlich besaß Ford auch Farmen, auf denen Flachs für die Herstellung der Leinen-Autodächer angebaut wurde, und Wälder sowie Sägewerke, die das Holz für die hölzernen Teile der Autokarosserien lieferten. Fords berühmtes River Rouge-Werk war ein Monument der vertikalen Integration – am einen Ende wurde Eisenerz hineingegeben, am anderen Ende kamen Autos heraus. Henry Ford … prahlte damit, dass sein Unternehmen nur 81 Stunden benötige, um mit dem Eisenerz aus dem Bergwerk ein Auto herzustellen.5

Heutzutage ist das Modell der vertikalen Integration allgemein verpönt. Moderne Lieferkettenmanager brüsten sich, so viel wie möglich auszulagern (»outsourcing«) und die eigenen direkten Produktionsprozesse weitgehend auf sogenannte Kernkompetenzen zu beschränken. Dennoch: Wenn Lieferketten zusammenbrechen und die Abkoppelung von China immer wichtiger wird, ist das Ford-Modell eine gute Erinnerung daran, dass komplexe Lieferketten nicht unbedingt eine Vielzahl von ausgelagerten Zulieferern benötigen.

Als Beispiel für eine typische Lieferkette des 21. Jahrhunderts mit ihren weit verstreuten Zulieferern, Hersteller- und Distributionsnetzwerken kann die folgende Beschreibung der Lieferkette der Whirlpool Corporation dienen, die von den Experten Paul Dittmann und Reuben Slone nach einem Beratungsprozess erarbeitet wurde:

Whirlpool stellte in Fertigungsanlagen in 13 Ländern verschiedene Produktlinien von Waschmaschinen, Trocknern, Kühlschränken, Geschirrspülmaschinen und Herden her. Das Unternehmen verkaufte die Geräte über kleine und große Einzelhändler, aber auch an Bauunternehmen und Bauträger, die neue Wohnhäuser errichteten. Das Logistiknetzwerk … umfasste acht Werkvertriebszentren, zehn regionale Vertriebszentren, 60 lokale Vertriebszentren und fast 20.000 Einzelhändler und Vertragskunden. Und zu alledem kamen noch mehrere tausend SKUs. [Eine SKU (Stock Keeping Unit) ist eine Artikel- oder Registriernummer, mit der ein bestimmtes Produkt durch einen Barcode gekennzeichnet wird.]6

Natürlich kann man diese Beschreibung, so kompliziert sie auch klingen mag, noch immer als recht einfache Lieferkette bezeichnen. Die erweiterte Lieferkette umfasst darüber hinaus auch die Beschaffung aller benötigten Produktionsfaktoren und die gesamte Logistik von den Materialquellen über die Produktionsstätten und die Verteilungszentren bis hin zum Einzelhandel.

Wie bereits erwähnt, zielt das Lieferkettenmanagement darauf ab, die Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Diese Ziele werden in der Regel unter dem Begriff »Effizienz« zusammengefasst. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Lieferkette effizienter zu machen, werden Sie Ersparnisse erzielen und die Zufriedenheit Ihrer Kunden wird durch die schnelle Lieferung qualitativ hochwertiger Waren gewährleistet, die den Erwartungen der Kunden entsprechen.

Es gibt hunderte Möglichkeiten, die Effizienz zu steigern. Einige dieser Möglichkeiten werden im Folgenden beschrieben. Der wichtigste Faktor der Effizienz ist die Genauigkeit der Prognose von Angebot und Nachfrage. Das klingt einleuchtend. Laufen denn nicht alle wirtschaftlichen Entscheidungen letztlich darauf hinaus, dass sich die Kurven von Angebot und Nachfrage an einem Punkt schneiden, an dem sich der Preis ergibt? Rein theoretisch trifft das auch zu; in der Praxis jedoch gibt es nur wenige Ziele, die schwieriger zu erreichen sind als akkurate Angebots- und Nachfrageprognosen.

Wenn Sie genau wissen, wie hoch die Kundennachfrage nach bestimmten Modetrends in sechs Monaten sein wird, können Sie Ihre gesamte Lieferkette so organisieren, dass Sie dieses Ziel punktgenau erreichen. Sie würden also bei den Herstellern genau die Kleiderstile, Farben, Größen und Textilarten bestellen, für die dann eine Nachfrage zu erwarten wäre. Die Transportfahrzeuge würden an den Laderampen der Fabrik Schlange stehen und auf die Produkte warten, sobald sie aus der Fertigung kommen. Die Container und Schiffspassagen könnten schon vorab für genau die Zeiten und Quantitäten reserviert werden, die mit der Anlieferung der Waren durch die Lkws übereinstimmen. Auch die Entladung der Container im Ankunftshafen würde zeitgenau geplant sein; die Container würden auf die bereits wartenden Trucks verladen, die sie zu den Verteilungszentren bringen, von wo sie dann zum Einzelhandel weitertransportiert würden. Der ganze Prozess würde naht- und reibungslos und höchst effizient abgewickelt werden.

Umgekehrt könnte ein Modehändler, der genau weiß, was von den Fabriken in Asien geliefert werden kann, seine Lieferketten sozusagen maßgeschneidert auf die Produkte ausrichten, die am ehesten verfügbar sein werden. Wären beispielsweise Herrensakkos aus Tweed besser verfügbar als Kammgarn-Blazer, könnten die Marketingteams des Händlers Anreize schaffen, damit mehr Tweed-Sakkos geordert werden und somit der Verkauf dieser Stoffart angeregt wird. Auch in diesem Fall würde die Transportlogistik so abgestimmt, dass die Tweed-Jacketts »just in time« beim Einzelhändler eintreffen, um die durch die vorausgeplanten Werbemaßnahmen zu erwartende Nachfrage zu befriedigen.

Die Realität steht allerdings in keinem Verhältnis zu diesen idealen Angebots- und Nachfrageprognosen. Das Angebot kann starken Schwankungen unterworfen sein, etwa aufgrund von Problemen bei der Materialbeschaffung, steigender Nachfrage seitens der Wettbewerber, Maschinenausfällen, Streiks oder sonstigen Konflikten, Stromausfällen und vielen anderen Störungen. Auch die Nachfrage ist unvorhersehbar, vor allem in der Modebranche, weil sich Geschmack und Präferenzen ändern, Modetrends fast über Nacht auftauchen oder etwa bei einem unerwarteten Kälteeinbruch die Nachfrage nach Pullovern statt kurzen Röcken drastisch ansteigt.

Die Schwierigkeit, Angebot und Nachfrage vorherzusagen, steht im Mittelpunkt jeder Methode im Lieferkettenmanagement, die beide Enden der Kette wie auch alle dazwischen liegenden Schritte zu berücksichtigen sucht. Könnte einer Ihrer Zulieferer möglicherweise mit Störungen konfrontiert sein, sollten Sie zwei oder drei Ersatzlieferanten unter Vertrag nehmen, um Ihre Bestellungen – falls nötig – umschichten zu können. Stauen sich vor dem Hafen von Los Angeles die Frachtschiffe, sollten Sie Ihre Transportlogistik zum Hafen von Houston umleiten. Streiken die Fahrer einer Spedition, können Sie Ihre Lieferungen durch die Bahn zu den Verteilungszentren transportieren lassen, von wo die Waren dann durch andere Fahrer zu den Einzelhändlern gebracht werden. Wenn plötzlich neue Modetrends auftauchen, können Sie Ihre Preise für die Altwaren herabsetzen, Ihre Lagerbestände an die Outlets verscherbeln und sich die neue Mode schleunigst per Luftfracht an Ihre wichtigsten Filialen liefern lassen. Die Modefans werden die höheren Preise der neuen Kollektionen akzeptieren, die Sie verlangen müssen, wenn Sie nicht auf den höheren Transportkosten sitzenbleiben wollen. Lieferkettenmanager und ihre Kollegen in Vertrieb und Verkauf schlafen nie.

Die Improvisationen im Namen der sogenannten »Resilienz« hören niemals auf, aber das ist völlig normaler Alltag. Was sich jedoch heute in den globalen Lieferketten abspielt, ist kein »business as usual« mehr. Der derzeitige Zusammenbruch bei der Beschaffung der Eingangsmaterialien, bei der Produktion, bei der Auslieferung von Waren und dem Erbringen von Dienstleistungen geht weit über alles hinaus, was wir jemals in der Ära der Lieferketten 1.0 erlebten. Es herrscht eine Knappheit, wie sie seit dem Zweiten Weltkrieg (aufgrund der Rationierungsmaßnahmen) oder der Weltwirtschaftskrise (aufgrund der Firmenpleiten) nicht mehr aufgetreten ist. Die meisten Verbraucher in den Industrieländern dürften derart leergefegte Regale in Supermärkten und Kaufhäusern noch nie zu sehen bekommen haben. Fotos in den sozialen Medien und die eigenen Eindrücke von Shoppern erinnern an Bilder und Erfahrungen aus der Dritten Welt oder aus den Ländern hinter dem Eisernen Vorhang während des Kalten Krieges. Die Preise der Waren, die es noch zu kaufen gab, schnellten in die Höhe und weckten Erinnerungen an die späten 1970er-Jahre. Das schließt viele Verbraucher vom Markt aus, aber nicht, weil die Waren nicht mehr erhältlich sind, sondern weil sie sich diese Preise nicht mehr leisten können.

Die derzeitigen Funktionsstörungen der Lieferketten übertreffen sogar noch die Engpässe, die wir am Beginn der Coronapandemie erlebten. Im Jahr 2020 gab es unzählige Geschichten über die leergeräumten Regale für Toilettenpapier und Küchenrollen in Supermärkten wie Costco. Diese Stories waren nicht übertrieben. Warum die Verbraucher Toilettenpapier, Papierservietten und Küchenrollen hamsterten, war nicht völlig klar. Vielleicht waren das die Artikel, bei denen sie am meisten befürchteten, sie würden bald nicht mehr verfügbar sein. Wenn das stimmt, hätte sich die Autorin Lionel Shriver als ausgesprochen hellseherisch erwiesen. In ihrem 2016 erschienenen Roman The Mandibles: A Family [Deutsche Ausgabe: Eine amerikanische Familie, 2018] beschreibt sie das Leben nach einem Finanzkollaps in einer nicht allzu fernen Zukunft. Ihre Protagonisten liefern sich endlose Diskussionen über die Frage, wie die Gruppe in dem dicht bewohnten Haus ohne Toilettenpapier zurechtkommen soll. Die Klopapierfrage wird letztendlich gelöst und die Zuständigkeiten werden in der Gruppe verteilt. Es ist zwar unwahrscheinlich, dass die meisten Supermarktkunden Shrivers Roman jemals gelesen haben, aber ihre Botschaft scheint angekommen zu sein.7

Doch trotz leerer Toilettenpapierregale boten Costco wie auch die meisten anderen Supermärkte und Lebensmittelläden während der ersten Phasen der Pandemie eine gute Versorgung. Als die Läden während der Lockdowns schließen mussten, tätigten die Kunden ihre Einkäufe einfach online im Internet. Und Amazon und Walmart waren nur zu gern bereit, die Kunden zu beliefern. Ihre Aktienkurse wie auch die anderer, durch die Lockdowns noch attraktiver gewordener Unternehmen wie Netflix stiegen sprunghaft an. Was man in den Läden nicht kaufen oder in den Kinos nicht sehen konnte, wurde nun einfach an die Haustür geliefert oder im Wohnzimmer gestreamt. Das Leben ging weiter.

Heute ist das anders. Die meisten Läden und Kaufhäuser sind geöffnet, von ein paar eher ängstlichen Bezirken in New York, L.A. oder Washington, D.C., abgesehen. Das Problem ist, dass die Regale nur teilweise gefüllt sind. Das Online-Shoppen bietet nicht mehr die gleiche Ausweichmöglichkeit wie 2020, weil nun auch die Online-Händler von Amazon bis hin zu den kleinen Anbietern mit denselben Lieferkettenproblemen zu kämpfen haben wie ihre Kollegen im stationären Einzelhandel.

Online-Kunden finden jedoch immer noch einladende Websites mit attraktiven Angeboten der erwünschten Produkte. Erst wenn man eine Bestellung aufgeben will, entdeckt man, dass der Anbieter die Ware nicht in der richtigen Größe oder Farbe oder im passenden Stil auf Lager hat. Vor kurzem habe ich versucht, bei Brooks Brothers eine Jeans online zu bestellen. Zwar habe ich die Website und den Artikel ohne Probleme gefunden, aber die einzige verfügbare Bundweite war 30 Inch. Sorry, aber mein Bauchumfang ist ein wenig größer. Mein Online-Einkaufserlebnis verlief also genauso, als wäre ich direkt in einen Jeansladen gegangen, nur um dort leere Regale vorzufinden. Wenn die Waren in einem Schiffscontainer irgendwo vor der Küste von Kalifornien festsitzen, spielt es keine Rolle, ob Sie online oder im Präsenzhandel einkaufen wollen – Sie werden die Waren so bald nicht bekommen können.