Solo ante el peligro E-Book

Fernando Serra

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 158

Beschreibung

¿Por qué las empresas familiares tienen tantos fracasos en sus procesos de sucesión? ¿Cómo se podrían incrementar las posibilidades de éxito? ¿Y en qué consiste exactamente el éxito de una sucesión en la empresa familiar? Estas son alguna de las preguntas que el autor aborda y contesta en este libro desde la experiencia que le han otorgado más de treinta años de trabajo con este tipo de empresas. A lo largo de las páginas de Solo ante el peligro, se aprecia un enfoque novedoso que no solo tiene en cuenta los condicionantes del entorno del transmisor y su relación con los accionistas, sino el peso de la historia de la empresa y otros aspectos que acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia generacional.

Leseprobe

Solo ante el peligro

La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar

Fernando Serra

Primera edición en esta colección: enero de 2023

© Fernando Serra, 2023

© de la presente edición: Tierra Editorial, 2023

Editorial Tierra

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

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ISBN: 978-84-18927-97-3

Diseño de cubierta y fotocomposición: Grafime

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Índice

Prólogo de Josep TàpiesPropósitoIntroducción: el proceso de sucesión en una empresa familiarEl entorno inmediato que condicionaLa situación del accionariadoActitud del líder actual hacia el proceso de sucesiónExistencia de aportación de valor familiarSistemas de dirección y gobiernoLa sucesiónIdentificación de candidatos a la sucesiónLa voluntad de ser empresa familiarLa formación de los candidatosLa selección del candidato y su aceptaciónLa convivenciaEl proceso óptimo y otras conclusionesEl proceso óptimo y otras conclusionesDiagnóstico y decisiónDurante el proceso de sucesiónDurante la convivenciaEl papel de los asesoresEpílogoAnexoReferencias

A mis seres queridos, en especial los que ya no están entre nosotros, mis padres y mi hijo, a los que debo lo que soy, y estoy seguro que verían con satisfacción la publicación de este libro.

A mi pareja, Lluïsa, que ha soportado las horas de dedicación a la escritura.

A todos ellos les estoy eternamente agradecido.

Prólogo

En octubre de 2020 me llamó Fernando para consultarme qué me parecía la idea de escribir un libro sobre empresa familiar y particularmente sobre la sucesión y, por supuesto, le animé a ello. Fernando es una persona que atesora un profundo conocimiento del mundo de la empresa familiar desde la práctica. Su condición de académico unida a su capacidad de trabajo y su rigor en el método empleado suponían una garantía de éxito para un proyecto de estas características.

Estuve seguro de que su dilatada experiencia en el gobierno e institucionalización de la empresa familiar nos aportaría nuevas ideas sobre el tema y, desde mi punto de vista, lo más importante, ideas pegadas al terreno.

El enfoque que Fernando proponía era muy novedoso, como se podrá comprobar a lo largo de las páginas de este libro. Durante muchos años he leído abundante literatura sobre empresa familiar y no había visto el concepto que él ha dado en llamar «transmisor». Esa persona que tiene que asegurar la sostenibilidad de la empresa que ha creado, dirigido o presidido durante años, acertando cuando llega el momento de traspasar esa responsabilidad en manos de otra persona.

El libro analiza los condicionantes del entorno del transmisor, su relación con los accionistas, el peso de la historia de la empresa y otros aspectos que acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia generacional.

La actitud del transmisor condiciona realmente todo el proceso, y analizar y categorizar distintas actitudes solo es posible después de haber vivido muchas situaciones de transmisión.

Me satisface leer este concepto en el presente libro, porque las grandes familias empresarias que hoy existen —que son muchas— no lo serían si ese transmisor no hubiese acertado en la transmisión de ese legado. Antes de poder llevar a cabo la transmisión del legado tuvo que haber sido capaz de transmitir un conjunto de valores que son los que dan identidad a la familia y la empresa. Solo así se puede conseguir que las siguientes generaciones entiendan la responsabilidad que lleva aparejada la herencia de una empresa familiar.

Al leer el original del libro tuve la sensación de que muchas de los temas ya los había leído, y no porque no fuesen originales, que lo son, sino porque a lo largo de muchos años Fernando y yo hemos ido comentando las situaciones que él vivía en su trabajo como consejero externo de muchas empresas familiares y qué tipo de enseñanza conceptual podíamos extraer de las distintas situaciones que me contaba. Se trataba de almuerzos informales que celebrábamos un par de veces al año y que nos servían de mutuo enriquecimiento intelectual.

El autor de este libro y quien firma este prólogo hemos compartido siempre la idea de que la dirección de empresas no es tanto una ciencia como una práctica. Y esto es especialmente importante tenerlo presente en el caso de las empresas familiares.

El autor del libro no se centra en el tema de la sucesión como proceso, sino que pone el foco en la soledad de aquella persona que tiene que transmitir el mando de la empresa familiar, y se sitúa en la mente de ese individuo con sus dudas y, por qué no decirlo, con sus miedos y temores.

Es realmente un enfoque nuevo y, desde mi punto de vista, una buena aportación al mundo de las empresas familiares. La inclusión en el libro de los casos que hay al final del capítulo vividos por el propio autor le dan una garantía de conexión con el mundo real.

A mi modo de ver, el libro hace una buena contribución en la adaptación y desarrollo de las tipologías de predecesores aportadas por Jeffrey Sonnenfeld en su obra The Hero’s Farewell: What happens when CEOs retire. El autor analiza los cuatro arquetipos de Sonnenfeld (monarca, general, embajador y gobernador), enriqueciendo el modelo con el análisis de dimensiones como la actitud respecto al suceso en sí mismo, frente a los acuerdos escritos y varias dimensiones más que no tiene sentido desgranar aquí, puesto que vienen muy bien explicadas en el libro.

Otro punto reseñable es el análisis de la aportación de valor de la familia propietaria a la empresa familiar.

Finalmente, el libro incorpora un cuestionario para autodiagnóstico, que constituye una excelente herramienta para ayudar a los transmisores a reflexionar frente a la dificultad de la decisión que han de tomar.

Espero, querido lector, que disfrute de la lectura del libro como yo lo he hecho.

Profesor JOSEP TÀPIES

Departamento de Dirección General

Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

IESE Business School, Universidad de Navarra

Propósito

Durante mi vida profesional he observado, y en algunas ocasiones sufrido, incidencias empresariales causadas por la actitud del accionista, que han afectado negativamente al rendimiento económico y, por lo tanto, a la sostenibilidad de un proyecto empresarial.

También he tenido la suerte de participar en proyectos empresariales de la mano de excelentes accionistas. El grado de excelencia del accionista nunca lo he entendido como una medida de su capacidad financiera, sino como su aportación real y de valor al proyecto empresarial.

En consecuencia, puedo confirmar mi convencimiento de que la actitud positiva de los accionistas que aportan valor al proyecto es un punto fuerte del proyecto empresarial, y de que lo contrario también es cierto.

Cuando el accionista se reconoce como familia, y además reconoce a su empresa como empresa familiar, es cuando estamos frente al caso que nos ocupa en este libro.

No soy un experto en gestión de los problemas familiares derivados de las sucesiones familiares al frente de las empresas de las que son propietarios; he dedicado mi vida profesional a la aportación de valor al accionista y a su empresa desde las operaciones, más tarde la estrategia y finalmente desde el gobierno de las empresas, evolucionando de una manera natural. Muchas de las empresas en las que he trabajado se reconocen como empresas familiares. Por ello he vivido en profundidad la convergencia o divergencia entre familia y empresa, la suma de intereses o bien su separación, y he podido constatar que en los casos de divergencia y separación entre los intereses del proyecto empresarial y los de la familia, el resultado en todos los ámbitos es negativo.

Nuestro entorno socioeconómico es muy rico en ofertas de formación sobre la resolución de problemas de sucesión y de dirección y gobierno de empresas familiares. Las escuelas de negocio, las asociaciones de empresas familiares, las empresas de consultoría, los consejeros independientes en el caso de que existan y todo tipo de literatura, que ya podemos considerar clásica en este dominio… toda esta oferta, de mayor o menor calidad, llega a las empresas, a los empresarios y a sus familiares. No me cabe duda de que todo aquel que busca soluciones las puede encontrar, y en general son ampliamente conocidas.

Entonces ¿por qué solo un pequeño número de familias/empresas alcanzan el éxito? Entiendo aquí por «éxito» la satisfacción del accionista y la sostenibilidad del proyecto empresarial; ambas condiciones deberían ir siempre unidas, aunque en mi experiencia no siempre es así.

Me atrevo a apuntar dos niveles conceptuales de causas:

Una errónea interpretación de lo que es y lo que significan los derechos y obligaciones del accionista asociados al hecho de serlo de una empresa que se considera familiar.Un tortuoso camino recorrido hasta adoptar la solución finalmente adquirida en el proceso de sucesión, y como consecuencia, su influencia en las actividades derivadas de la sucesión: dirección y gobierno de la empresa familiar.

Mi propósito es poner un grano de arena para que, facilitando la comprensión de las dificultades en las sucesiones, los actores incrementen la proporción de éxitos.

Para escribir este libro he utilizado modelos conceptuales de autores muy conocidos que me han precedido y que en ocasiones han sido mis maestros, como es el caso del profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, quien además es un gran amigo. Desde aquí deseo agradecerle su inestimable ayuda en este proyecto.

Además, y como no podía ser de otro modo, aporto mi dilatada experiencia como colaborador en proyectos de empresas familiares, siempre apoyando al accionista y la alta dirección. Desde esta privilegiada situación he podido observar, aprender y formar la opinión que aquí se describe.

Una de las principales cosas que me han enseñado las familias empresarias es que la voluntad de ser empresa familiar, y la sucesión en sí misma, depende de las decisiones del líder de la empresa y de la familia —más adelante lo denomino «el transmisor»—, de su actitud, compromiso y, en definitiva, de su acierto gestionando la relación entre la familia y la empresa. Por ello este libro está dedicado a ellos, «los solitarios hombres de vértice» que decía el profesor del IESE Antonio Valero. Son el factor determinante del éxito o fracaso. No quiero decir que sea el único factor, pero sí el determinante.

Desde aquí quiero agradecer a Pau Relat y Pablo Serra por sus consejos, su tiempo debatiendo sobre el libro y las ideas que se exponen en él. Son dos personas que saben bien de lo que estamos hablando.

FERNANDO SERRA CAILÀ

Febrero de 2021

Introducción: el proceso de sucesión en una empresa familiar

La mayoría de nuestras empresas familiares tienen su origen en la aventura empresarial de un emprendedor que, sin a veces saberlo ni proponérselo, edificó una empresa y que, llegado el momento de plantear su sucesión, tiene multitud de compromisos y presiones, ya que se encuentra generando riqueza para sus empleados, proveedores…, y también para su familia, los futuros accionistas.

No ha de extrañar que una empresa que ha estado décadas dirigida por su fundador haya adquirido una idiosincrasia que sea reflejo de la personalidad, valores, creencias…, y la práctica de su fundador y máximo ejecutivo durante ese largo período de tiempo.

En esta situación una empresa tiene pocas posibilidades de sobrevivir a la sucesión. De hecho, hay estudios que dicen que en Estados Unidos el 30 % de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación, y que solo el 16 % de ellas llega a la tercera. La vida media de las empresas familiares en este país es de 24 años: esto es, una generación.

España, por su parte, tiene una economía más fundamentada en pymes familiares que la economía estadounidense. Se estima que el 90 % de las empresas españolas en número son familiares; es de esperar que las tasas de éxitos y fracasos en la sucesión y sostenibilidad sean similares a las de la economía de Estados Unidos, ya que ello no depende tanto de la cultura del país como de la situación en sí misma.

No todas las empresas familiares tienen el origen descrito; hay empresas familiares que lo son por compra, es decir, que han cambiado de familia accionista, y podemos presumir que la nueva familia propietaria sea más sofisticada en sus procedimientos y costumbres que la fundadora, aunque cuando afronta su propia sucesión se le presentan los mismos problemas.

La empresa familiar que afronta una segunda sucesión probablemente habrá aprendido de lo ocurrido en la primera, y habrá incorporado un procedimiento que le será propio y que intentará superar las dificultades acaecidas en la primera. Si no lo hizo, si no hubiere memoria y aprendizaje de la primera sucesión, estará en la misma situación que en la sucesión del fundador.

¿Qué tienen en común estas situaciones empresariales para afrontar la sucesión?

La empresa familiar tendrá una idiosincrasia, como empresa, a imagen y semejanza de su máximo ejecutivo, probablemente su fundador, pero en todo caso familiar. Su personalidad, imagen, etc. dependerá de él o habrá influido definitivamente. A menudo su «oficio» en términos competitivos no se ubicará en el seno de la empresa, sino que será patrimonio de la familia a través del máximo ejecutivo. La cultura e idiosincrasia del accionista y su influencia en las la empresa son tozudas, persisten. Véase la situación siguiente en una empresa familiar: los socios son la familia accionista mayoritaria con un socio industrial importante, pero minoritario; pues bien, a iniciativa personal, uno de los socios mayoritarios diseñó una campaña publicitaria para vender unos activos intangibles (patentes fuera de uso) en nombre de los accionistas mayoritarios, sin consultar previamente a los órganos competentes de dirección y gobierno. La intención era de buena fe, pero ilustra la vieja cultura.

Esta situación no es en absoluto la adecuada para afrontar una sucesión en el poder ejecutivo. La sucesión requiere que la empresa sea sostenible por sí misma, sin depender del fundador, que adquiera carácter y personalidad propia, y a través de ella desarrolle capacidades competitivas diferenciales que va a ser capaz de sostener en el tiempo.

A esto Philip Selznick lo llama institucionalizar la empresa. Otra manera de describirlo: institucionalizar es dotarse de un conjunto de estructuras cognitivas, normativas y reguladoras, y de actividades que proporcionen estabilidad y sentido al comportamiento social. Significa desarrollar una identidad social competitiva (W. R. Scott).

Una manera de describirlo aún más sencilla y quizás también más eficaz: institucionalizar es un proceso de cambio de una organización por el cual esta pasará de líder dependiente a institución dependiente; o lo que es lo mismo, a tener capacidad propia para garantizar su sostenibilidad a través de la competitividad alcanzada por su propio esfuerzo colectivo.

Institucionalizar la sucesión constituye un proceso de cambio, tiene sus objetivos y requiere de tiempo. Un proceso de cambio es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir el objetivo previamente planificado. El proceso, una vez formalizado, servirá también para facilitar el control, sus etapas intermedias, medir el avance, corregir las desviaciones…

Pues bien, una empresa familiar no podrá afrontar una sucesión con garantías si no se institucionaliza previamente.

La característica que une a todas las empresas familiares es precisamente la necesidad de afrontar una sucesión en el poder, y que sea con éxito. Por lo tanto, deberá institucionalizar también este proceso, para generar soluciones sostenibles y estables.

Es fácil imaginar una sucesión autoritaria: el candidato nombrado a dedo es el hijo mayor por el hecho de serlo, no se le pregunta, tampoco a la familia futura accionista, puede que el hijo no sea el adecuado por capacidad, conocimientos, motivación, reconocimiento de terceros… El sucesor probablemente ejercerá también de forma autoritaria, suele heredar la «misión» protectora del padre. Sin embargo, no será feliz ni probablemente la familia estará de acuerdo apoyando una gestión deficiente y autoritaria. Detrás de los fracasos hay escenarios parecidos a este.

En su libro Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta, el profesor Joan Tàpies apunta que la sucesión constituye un proceso.

Este proceso de sucesión en la empresa familiar siempre tendrá un doble objetivo:

Asegurar la sostenibilidad competitiva de la empresa familiar.Asegurar la satisfacción del accionista, para darle estabilidad en el tiempo a la solución de sucesión adoptada.

A través del grado de cumplimiento y alcance de ambos objetivos se podrá calificar y valorar el éxito de la sucesión.

El proceso de sucesión, en el gráfico de pág. 25, constará de actividades que deben realizarse siempre en un orden cronológico determinado y cuya evaluación ha de ser constantemente satisfactoria, ya que cada actividad, en caso de evaluación negativa, imposibilita la viabilidad del proyecto.

Las actividades a realizar a lo largo del proceso de sucesión son:

Diagnóstico de la situación en el origen, en el momento en que el transmisor comienza a pensar en la posible sucesión. Es lo primero que hay que hacer. Constará de un diagnóstico de la situación, de la capacidad de los accionistas y del propio transmisor, así como de la naturaleza del negocio y la situación de la empresa. Se detalla en el próximo capítulo.Identificación del potencial sucesor. Pueden ser varios, internos a la familia o externos; en este último caso supone haber llegado al convencimiento de la no existencia de sucesor familiar válido y, en consecuencia, llevará a la búsqueda de un sucesor válido externo a la familia.Decisión sobre la voluntad de transferir o no la empresa familiar a la siguiente generación. Incluyendo en su caso:La forma que tomará la relación familia-empresa.El sucesor o sucesores potenciales.Definir el plan de sucesión y evaluación, que debe contener:La preparación de la familia.La preparación de la empresa.La formación del sucesor o sucesores. Diseño, implementación y seguimiento de la formación necesaria y personalizada según el origen del candidato. Evaluación continua.La selección, ratificación y aceptación de la transferencia de poderes ejecutivos.

Para el que crea que el proceso ha terminado con el traspaso de poderes, pronto tendrá una decepción; el proceso no termina hasta la desaparición del fundador del entorno de la empresa, y mientras permanezca en él viene la difícil y potencialmente provechosa etapa de la convivencia entre los dos poderes, el del fundador y el del sucesor, el poder moral y el poder ejecutivo, este último ya en activo con el poder ejecutivo transferido.

En definitiva, el responsable de imaginar la sucesión, iniciarla, promoverla, dotar al proceso de recursos, comprometerse, dirigir, etc. es el fundador.