Solución De Los Innovadores, La E-Book

Christensen Clayton M

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 581

Beschreibung

Un clásico del emprendimiento. Desde Steve Jobs hasta Jeff Bezos, la obra de Clay Christensen continúa guiando a los líderes y organizaciones más innovadores de la actualidad. Continuación y remate de su obra anterior, El dilema de los innovadores, este trabajo definitivo ayudará a cualquiera que intente transformar su empresa u organización. Clayton Christensen y Michael Raynor amplían la idea de la disrupción y explican cómo las empresas pueden y deben convertirse en disruptoras, al tiempo que muestran cuán oportunas y relevantes siguen siendo estas ideas en el vertiginoso entorno empresarial actual. Christensen y Raynor identifican las fuerzas que hacen que los gerentes tomen malas decisiones, a medida que moldean nuevas ideas y postulan marcos y condiciones para que la disrupción tenga éxito. Lectura obligada para altos directivos y líderes empresariales, así como para los miembros de sus equipos, esta obra es una pieza fundamental en cualquier biblioteca dedicada a emprendedores y creadores de negocios en todo el mundo.

Leseprobe

Un clásico del emprendimiento. Desde Steve Jobs hasta Jeff Bezos, la obra de Clay Christensen continúa guiando a los líderes y organizaciones más innovadores de la actualidad. Continuación y remate de su obra anterior, El dilema de los innovadores, este trabajo definitivo ayudará a cualquiera que intente transformar su empresa u organización.

En La solución de los innovadores, Clayton Christensen y Michael Raynor amplían la idea de la disrupción y explican cómo las empresas pueden y deben convertirse en disruptoras, al tiempo que muestran cuán oportunas y relevantes siguen siendo estas ideas en el vertiginoso entorno empresarial de hoy. Christensen y Raynor brindan asesoramiento sobre las decisiones necesarias para lograr un crecimiento disruptivo y proponen pautas para desarrollar su propio motor de crecimiento. Los autores identifican las fuerzas que hacen que los gerentes tomen malas decisiones, a medida que moldean nuevas ideas y postulan marcos y condiciones para que la disrupción tenga éxito.

Lectura obligada para altos directivos y líderes empresariales, así como para los miembros de sus equipos, esta obra es una pieza fundamental en cualquier biblioteca dedicada a emprendedores y creadores de negocios en todo el mundo.

Índice

CubiertaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosPortadaAgradecimientosCapítulo 1. El imperativo de crecimiento¿La innovación es una caja negra?Las fuerzas que moldean la innovaciónDe dónde viene la previsibilidad: las buenas teoríasCómo se construyen las teoríasEntender las categoríasLa sinopsis de este libroNotasCapítulo 2. ¿Cómo podemos derrotar a nuestros competidores más poderosos?El modelo de innovación disruptivaLa disrupción en acción: cómo las mini-acerías derrotaron a las empresas siderúrgicas integradasEl papel de la innovación de apoyo en la generación de crecimientoDisrupción es un término relativoUn modelo de negocios disruptivo es un valioso activo empresarialDos tipos de disrupciónDisrupciones de nuevo mercadoDisrupciones de gama bajaMoldear ideas para volverse disruptivo: tres pruebas de fuego¿Podría Xerox disrumpir a Hewlett-Packard?Condiciones para el crecimiento en el negocio de acondicionadores de aireEl potencial de la banca por InternetApéndice: una breve descripción de las estrategias disruptivas de las firmas señaladas en la Figura 2-4NotasCapítulo 3. ¿Qué productos querrán comprar los clientes?Pompa y circunstancias en la segmentación de mercadosUsar la segmentación basada en las circunstancias para ganar un punto de apoyo disruptivoInnovaciones que sostendrán la disrupción¿Por qué los ejecutivos segmentan los mercados de manera contraproducente?Miedo al focoLa demanda de los altos directivos de cuantificación de las oportunidadesLa estructura de los canalesEconomía de la publicidad y estrategias de marcaLos peligros de pedir a los clientes que cambien de trabajoNotasCapítulo 4. ¿Quiénes son los mejores clientes para nuestros productos?Disrupciones de nuevo mercado: tres historias de casosLa disrupción de los tubos de vacío por parte de los transistoresAngioplastía: una disrupción de proporciones impresionantesEnergía solar versus energía eléctrica convencionalExtraer crecimiento del no consumo: una síntesis¿Qué vuelve tan difícil competir contra el no consumo?Amenazas versus oportunidadesCómo lograr compromiso y flexibilidadLlegar a los clientes de un nuevo mercado a menudo requiere canales disruptivosLos minoristas y los distribuidores también necesitan crecer a través de la disrupciónLos clientes como canalesNotasCapítulo 5. Entender correctamente el alcance del negocio¿Integrar o tercerizar?Arquitectura del producto e interfacesCompetir con la arquitectura interdependiente en un mundo no-lo-suficientemente-buenoRebasamiento y modularizaciónDel diseño interdependiente al modular –y viceversaLos impulsores de la reintegraciónAlinear la estrategia de arquitectura a las circunstanciasTratar de hacer crecer un negocio no integrado cuando la funcionalidad no es suficientemente buenaFracasos modulares en circunstancias interdependientesLa integración adecuadaEstar en el lugar adecuado en el momento adecuadoNotasCapítulo 6. Cómo evitar la comoditizaciónLos procesos de comoditización y des-comoditizaciónLa competencia central y la espiral de la muerte de maximizar el ROASuficientemente bueno, no suficientemente bueno y el valor de las marcasUna perspectiva sobre el futuro de la industria automotriz visto con la lente de este modeloApéndice. La ley de conservación de las ganancias atractivasNotasCapítulo 7. ¿Su organización es capaz de generar un crecimiento disruptivo?Recursos, procesos y valoresLa migración de las capacidadesElegir la base organizacional adecuada para un negocio disruptivo nuevoCrear nuevas capacidadesCrear personal de gestión idóneoCrear nuevos procesosCrear nuevos valoresComprar recursos, procesos y valoresLos costos de equivocarseEl Wingspan de Bank OneF.W. Woolworth y la venta minorista de descuentoNotasCapítulo 8. Gestionar el proceso de desarrollo de la estrategiaDos procesos de formulación de la estrategiaEl papel crucial de la asignación de recursos en el proceso de desarrollo de la estrategiaUn ejemplo de asignación de recursos en la elaboración de la estrategia: el caso de IntelCoordinar el proceso de elaboración de la estrategia con la etapa del desarrollo del negocioManejar dos procesos de estrategia radicalmente diferentes: una rara y delicada habilidadPuntos de apoyo ejecutivo en el proceso de elaboración de la estrategiaCrear una estructura de costos que encuentre atractivos a los clientes adecuadosAcelerar el proceso de estrategia emergenteGestionar el mix de estrategias emergentes y deliberadasNotasCapítulo 9. Hay dinero bueno y hay dinero maloLa espiral de la muerte debida al crecimiento inadecuadoCómo manejar el dilema de invertir para el crecimientoUsar el reconocimiento de patrones, no los resultados financieros, para señalar un posible punto de estancamientoCrear políticas para invertir el dinero bueno antes de que se vuelva maloEmpezar temprano: Lanzar regularmente negocios de nuevo crecimiento mientras el negocio principal todavía es sólidoAdquirir negocios de nuevo crecimiento a un ritmo predeterminadoComenzar en pequeño: Dividir unidades de negocio para mantener la paciencia para el crecimientoExigir el éxito temprano: Minimizar la subvención de las iniciativas de nuevo crecimientoEl buen capital de riesgo también puede volverse maloNotasCapítulo 10. El papel de los altos ejecutivos en la conducción del nuevo crecimientoMonitorear ambos lados de la interfaz apoyo-disrupciónUna teoría sobre la participación de los altos ejecutivosLa importancia de intervenir¿Puede cualquier ejecutivo conducir el crecimiento disruptivo?Crear un motor de crecimiento: incorporar la capacidad de disrumpir en un procesoNotasEpílogo. Pasar la batuta¿Quién? ¿Yo? ¿Usar la teoría?Sobre los autoresClayton Maqleby ChristensenMichael RaynorOtros títulos de esta colección

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Christensen, Clayton

La solución de los innovadores : crear y sostener un crecimiento exitoso / Clayton Christensen ; Raynor Michael. - 1ª. edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2023.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6544-04-9

1. Administración de Empresas. I. Michael, Raynor. II. Título.

CDD 658.4063

Fecha de catalogación: septiembre de 2023

© 2023 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook:Numerikes

Traducción: Gerardo Gambolini

ISBN 978-631-6544-04-9

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

Clayton M. Christensen - Michael E. Raynor

La solución de los innovadoresCrear y sostener un crecimiento exitoso

Traducción: Gerardo Gambolini

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

Agradecimientos

He pasado gran parte de las últimas dos décadas dándoles vueltas a dos cuestiones. La primera: es fácil explicar por qué fracasan las empresas mal gestionadas, pero muchas de las firmas más famosas y mejor manejadas de la historia han perdido su posición de liderazgo, también. ¿Por qué es tan difícil sostener el éxito? El dilema de los innovadores resumía lo que he descubierto sobre ese interrogante. No son solo los errores de manejo los que causan el fracaso. Ciertas prácticas que son esenciales para el éxito de una empresa –como satisfacer las necesidades de sus mejores clientes y concentrar las inversiones donde la rentabilidad es más atractiva– también pueden provocar el fracaso.

La segunda analiza la oportunidad en el dilema: si yo quisiera montar una empresa que pueda volverse importante y exitosa y que termine destronando a las firmas que ahora lideran una industria, ¿cómo podría hacerlo? Si en efecto hay razones predecibles que hacen tambalear una empresa, podríamos ayudar a los managers a evitar esas causas de fracaso, ayudándolos además a tomar decisiones que conduzcan de manera previsible al crecimiento exitoso. Eso es La solución de los innovadores.

El desafío de esa investigación rápidamente sobrepasó mis facultades, y he contado con la ayuda de algunas personas extraordinarias para completar la tarea. Michael Raynor, quien me ha tutorado desde el día en que llegué a Harvard como estudiante de doctorado, ha sido un colega excepcional. Describir como “incisiva” su comprensión integrada de las artes, las letras, el discurso filosófico y la historia sería subestimar su intelecto. Seguro de que podría identificar y corregir las fallas en mi evidencia y mi lógica examinando el borrador de mis ideas con las lentes de las distintas disciplinas académicas dominadas por Michael, le pedí que se uniera a mí como coautor. Michael ha compatibilizado este trabajo con sus deberes de esposo, padre y director de investigaciones en Deloitte Consulting, viajando todo el tiempo entre Toronto y Boston. Agradezco profundamente su cincelar generoso, humilde y persistente para que estas ideas tengan la forma correcta. Nos hemos hecho grandes amigos.

Scott Anthony, Mark Johnson y Matt Eyring han abandonado o pospuesto carreras mucho más lucrativas para unirse a mí en este esfuerzo. Como mi principal socio de investigación, Scott manejó nuestro equipo de investigadores, escribió estudios de casos cruciales, me ayudó a enseñar y explicar conceptos complicados y revisó y pulió cada borrador de este libro. Mark y Matt, a través de nuestra firma Innosight, han traducido esos conceptos en herramientas y procesos prácticos para ayudar a los managers a construir empresas que sean importantes y exitosas –y con ello me han enseñado cómo pueden interactuar nuestros descubrimientos con la realidad empresarial–. Mi gerente de oficina, Christine Gaze, y cada uno de mis socios de investigación, Sally Aaron, Mick Bass, Will Clark, Jeremy Dann, Tara Donovan, Taddy Hall, John Kenagy, Michael y Amy Overdorf, Nate Redmond, Erik Roth y David Sundahl me han ayudado a mantenerme al tanto del enorme volumen de ideas interesantes, oportunidades para la investigación y la autoría, y solicitudes de asistencia que entran y salen de mi oficina. Ellos nos han ayudado laboriosamente a conseguir los datos, la lógica y el lenguaje correctos para cada objetivo.

Tengo una profunda deuda con la Escuela de Negocios de Harvard [Harvard Business School] y mis colegas en dicha institución. La aguda investigación de los profesores Clark Gilbert y Steve Spear ha sido excepcionalmente valiosa. Otros profesores, como Kent Bowen, Joseph Bower, Hank Chesbrough, Kim Clark, Tom Eisenmann, Lee Fleming, Frances Frei, Alan MacCormack, Gary Pisano, Richard Rosenbloom, Bill Sahlman, Don Sull, Richard Tedlow, Stefan Thomke, Michael Tushman y Steve Wheelwright, también han moldeado lo que hemos llegado a entender –como lo han hecho los profesores Rebecca Henderson, Paul Carlile, James Utterback y Eric von Hippel del MIT, Robert Burgelman de Stanford y Stuart Hart de la UNC–. El extraordinario beneficio del método de enseñanza de casos de Harvard es que el docente puede llevar al aula ejemplos que no comprende, hacer preguntas a los estudiantes en el contexto de un caso y luego escuchar y aprender de algunas de las personas más brillantes del mundo. Expreso mi amor y mi gratitud a mis estudiantes por prepararse tan exigentemente cada día para enseñarse unos a otros y enseñar a su profesor en gran medida. Es un sistema de aprendizaje sin igual.

He buscado también el consejo de algunos de los ejecutivos y pensadores de negocios más capaces del mundo. Matt Verlinden y Steve King de Integral, Geoffrey Moore del Chasm Group, Tony Ulwick de Strategyn, Crawford del Prete de IDC, Andy Grove de Intel, Ken Dobler de Johnson & Johnson, Dan Carp y Willy Shih de Kodak, Dennis Hunter de Applied Materials, Michael Putz de Cisco, Chris Rowen de Tensilica, Bill George de Medtronic, Meir Weinstein de EMC, Michael Packer y Kelly Martin de Merrill Lynch, Mark Ross de Cypress Semiconductor, y Ron Dollens, Ginger Graham y Rod Nash de Guidant; todos ellos me han asesorado.

Y tengo la deuda más profunda con mi familia. Mis hijos, Matthew, Ann, Michael, Spencer y Katie han discutido, usado y mejorado mis conclusiones a través de su propio trabajo y capacitación. Mi esposa, Christine, es la persona más inteligente que he conocido. Sus estándares de claridad y exhaustividad son inflexibles, y su lenguaje e intelecto están impresos en cada concepto de este libro –lo que es notable, dado que gran parte de su asesoramiento fue brindado al final de largos días llenos de las presiones de la maternidad y su generoso servicio a los demás–. Ella me trae luz y amor, como a cada persona que conoce, todos los días. La academia puede ser para algunos una empresa de búsquedas solitarias. Contrariamente, yo tengo la suerte de trabajar dentro de una comunidad de hombres y mujeres desinteresados, humildes, inteligentes e intelectualmente audaces que, como grupo, han logrado los avances sustanciales resumidos en este libro. Doy gracias por haber podido cumplir mi papel en ese esfuerzo.

CLAYTON M. CHRISTENSEN

Boston, Massachusetts

Como Clayton, expreso mi gratitud a las muchas personas que compartieron con nosotros sus experiencias y talentos. Sin su buena disposición a ser parte de nuestros procesos de aprendizaje, ni este libro ni nuestras respectivas carreras serían posibles.

La libertad de que he gozado dentro de Deloitte Research, hasta donde sé, no tiene parangón en la industria de la consultoría. La firma ha ido más allá de simplemente tolerar mis emprendimientos personales, de los que este libro ciertamente es uno: los ha alentado activamente, haciendo posible la exploración de una forma distinta de crear y compartir conocimientos. Les estoy particularmente agradecido a Ann Baxter, gerente de Deloitte Research, y Larry Scott, líder global de Deloitte Consulting’s Strategy and Operations, por posibilitar la puesta en marcha de esta iniciativa, y a mucha otra gente de Deloitte Consulting y Deloitte & Touche por su entusiasmo y apoyo, que han mantenido y acelerado ese impulso.

Estas pocas frases son una de las pocas oportunidades que tendré de agradecer para la posteridad mi deuda intelectual con Clayton. Mi primer contacto con el trabajo de Clayton fue como estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard. En sus escritos, hallé una infrecuente combinación de elegancia teórica, rigor intelectual, análisis de datos creativo y relevancia gerencial. Cuando leí El dilema de los innovadores, yo, como muchos otros, sentí que me habían quitado un velo de los ojos, y que lo que antes había visto solo vagamente, si acaso, era de pronto traído a la luz. El trabajo de Clayton se ha vuelto para mí un estándar al que sigo aspirando, y es por lo tanto un privilegio haber tenido la oportunidad de contribuir a y ser parte del desarrollo y la elaboración continuos de esas ideas. Durante mis estudios de doctorado, tuve la suerte de tener a Clayton como profesor. En el transcurso de nuestro trabajo conjunto en este libro, él pasó a ser un mentor, colega y amigo.

Dejo para el final la persona a quien más le debo: mi esposa, Annabel. Su amor y su apoyo han sido incondicionales durante los años de mis estudios de doctorado, durante las inevitables ausencias relacionadas con mi carrera como consultor, durante mi compromiso con este y otros proyectos (pero con este sobre todo) y durante los otros diversos desafíos resultantes del camino un tanto extraño que he elegido. Sin ella, y sin nuestra hija, Charlotte, no tendría nada que valga la pena perseguir.

MICHAEL E. RAYNOR

Mississauga, Ontario

CAPÍTULO 1El imperativo de crecimiento

Los mercados financieros presionan implacablemente a los ejecutivos para crecer y seguir creciendo más rápido cada vez. ¿Es posible tener éxito con ese mandato?, las innovaciones que pueden satisfacer las demandas de crecimiento de los inversores, ¿no requieren asumir riesgos que son inaceptables para esos mismos inversores? ¿Hay una salida para ese dilema?

Este libro trata el tema de cómo generar nuevo crecimiento en los negocios. El crecimiento es importante porque las empresas crean valor accionario a través del crecimiento rentable. Sin embargo, hay sólida evidencia de que, una vez que el negocio principal de una empresa ha madurado, la búsqueda de nuevas plataformas de crecimiento implica riesgos abrumadores. Aproximadamente una de cada diez empresas puede sostener más allá de unos pocos años la clase de crecimiento que se traduce en un aumento superior al promedio en la rentabilidad para los accionistas.1 Con demasiada frecuencia, el intento mismo de crecer causa el derrumbe de toda la corporación. En consecuencia, la mayoría de los ejecutivos se hallan en una situación sin salida: los mercados de valores les exigen crecer, pero es difícil saber cómo crecer. Perseguir el crecimiento de manera incorrecta puede ser peor que no crecer en absoluto.

Consideremos AT&T. Tras la desinversión de sus servicios de telefonía local ordenada por el gobierno en 1984, AT&T se convirtió principalmente en proveedora de servicios de telecomunicaciones de larga distancia. El acuerdo de ruptura liberó a la empresa para invertir en nuevos negocios, de modo que la gerencia comenzó casi inmediatamente a buscar vías de crecimiento y el valor accionario que el crecimiento genera.

El primer intento de ese tipo surgió de la opinión ampliamente compartida de que los sistemas informáticos y las redes de telefonía iban a converger. AT&T trató primero de construir su propia división informática a fin de posicionarse en esa intersección, pero solo consiguió tener pérdidas anuales de u$s 200 millones. En lugar de retirarse de un negocio que había demostrado ser inexpugnable desde el exterior, en 1991 la empresa decidió apostar más fuerte todavía, adquiriendo NCR, en ese momento la quinta mayor fabricante de computadoras del mundo, por u$s 7.400 millones. Eso resultó ser solo un pago inicial: AT&T perdió otros u$s 2.000 millones tratando de hacer funcionar la adquisición. AT&T finalmente abandonó esa visión de crecimiento en 1996, vendiendo NCR por u$s 3.400 millones, aproximadamente un tercio de lo que había invertido en la oportunidad.

Pero la empresa tenía que crecer. Así, incluso cuando la adquisición de NCR estaba fracasando, AT&T estaba buscando oportunidades de crecimiento en tecnologías más cercanas a su esencia. A la luz del éxito de los servicios inalámbricos que varias de sus compañías telefónicas derivadas habían logrado, en 1994 la empresa compró McCaw Cellular, a la sazón la mayor proveedora de servicios inalámbricos de los Estados Unidos, por u$s 11.600 millones, gastando finalmente un total de u$s 15.000 millones en su propio negocio inalámbrico. Cuando posteriormente los analistas de Wall Street se quejaban de no poder valuar en forma adecuada el negocio inalámbrico combinado de mayor crecimiento dentro de la empresa de telefonía fija de menor crecimiento, AT&T decidió crear una acción negociada por separado para el negocio inalámbrico en 2000. Eso valuó el negocio en u$s 10.6 billion, unos dos tercios de la inversión que AT&T había hecho en el emprendimiento.

Sin embargo esa jugada dejó a las acciones de telefonía fija de AT&T exactamente donde habían comenzado, y la empresa tenía que crecer. Así, en 1998 se embarcó en una estrategia para entrar en y reinventar el negocio de la telefonía local con tecnología de banda ancha. Adquirir TCI y MediaOne por un precio combinado de u$s 112.000 millones convirtió a AT&T Broadband en el mayor operador de cable de los Estados Unidos. Pero entonces, más rápido que de lo que cualquiera podría haber previsto, las dificultades de implementación e integración demostraron ser insuperables. En 2000, AT&T acordó vender sus activos de cable a Comcast por u$s 72.000 millones.2

En poco más de diez años, AT&T había malgastado unos u$s 50.000 millones y destruido aún más en valor accionario –todo con la esperanza de crear valor accionario a través del crecimiento–.

La mala noticia es que AT&T no es un caso especial. Tomemos la Cabot Corporation, la mayor productora mundial de negro de humo, un componente que imparte a productos como los neumáticos muchas de sus propiedades más importantes. Esta corporación es muy fuerte desde hace mucho tiempo, pero los mercados principales no crecieron rápidamente. Para generar el crecimiento que construye valor accionario, a principios de la década de 1980 los ejecutivos de Cabot lanzaron varias iniciativas agresivas en materiales avanzados, adquiriendo un conjunto de empresas de metales especiales y cerámicas de alta tecnología. Las mismas constituían plataformas operativas en las que la compañía introduciría nueva tecnología de procesamiento y de materiales que estaba emergiendo de sus propios laboratorios de investigación y del trabajo que había patrocinado en el MIT.

Wall Street saludó con entusiasmo esas inversiones para acelerar el crecimiento de Cabot y llevó el precio de las acciones de la compañía a triplicar el nivel al que había languidecido antes de esas iniciativas. Pero cuando las pérdidas generadas por las inversiones de Cabot en esos negocios comenzaron a hundir las ganancias de toda la corporación, Wall Street golpeó las acciones. Mientras que el mercado general se apreció a una tasa vigorosa entre 1988 y 1991, las acciones de Cabot cayeron más de la mitad de su valor. A principios de la década de 1990, sintiendo la presión para aumentar las ganancias, la junta directiva de Cabot trajo una nueva administración cuyo mandato era cerrar los nuevos negocios y volver a enfocarse en su negocio principal. Cuando Cabot recuperó rentabilidad, Wall Street duplicó entusiastamente el precio de sus acciones. El problema, por supuesto, fue que ese despegue dejó al equipo de la nueva administración en la misma situación que sus predecesores: buscando desesperadamente oportunidades de crecimiento para negocios maduros con perspectivas limitadas.3

Podríamos citar muchos casos de compañías que hicieron intentos similares para crear plataformas de nuevo crecimiento una vez que el negocio principal había madurado. Todas siguen un patrón muy similar. Cuando el negocio principal se acerca a la madurez y los inversores demandan nuevo crecimiento, los ejecutivos desarrollan estrategias aparentemente sensatas para generarlo. Pero aunque invierten agresivamente, sus planes no logran crear suficientemente rápido el crecimiento que necesitan; los inversores golpean las acciones; la administración es despedida, y Wall Street recompensa al nuevo equipo ejecutivo simplemente por restaurar el statu quo anterior: un negocio principal rentable pero de bajo crecimiento.4

Incluso firmas en expansión enfrentan una variante del imperativo de crecimiento. No importa cuán rápido esté dándose el crecimiento, no es lo suficientemente veloz. La razón: los inversores tienen una molesta tendencia a descontar en el valor presente del precio de las acciones de una empresa la tasa de crecimiento que prevén que la empresa logrará. Así, aun si el negocio principal de una empresa está creciendo vigorosamente, la única manera en que su administración pueda proporcionar a los accionistas una tasa de rendimiento en el futuro que supere la media del mercado ajustada al riesgo es crecer más rápido de lo que los accionistas esperan. Los cambios en el precio de las acciones no son impulsados simplemente por la dirección del crecimiento sino también, en gran medida, por los cambios inesperados de la tasa de cambio en las ganancias y los flujos de efectivo de las empresas. Por consiguiente, una compañía que se prevé que crezca al 5 por ciento y que efectivamente sigue creciendo al 5 por ciento y otra compañía que se prevé que crezca al 25 por ciento y muestra un crecimiento del 25 por ciento producirán ambas para futuros inversores una tasa de rendimiento ajustada al riesgo promedio del mercado en el futuro.5 Las empresas deben presentar la tasa de crecimiento que el mercado está proyectando solo para evitar que el precio de sus acciones caiga. Para impulsar el precio de sus acciones deben exceder la previsión general de la tasa de crecimiento. Esa es una carga pesada y omnipresente en todo ejecutivo predispuesto a mejorar el valor para los accionistas.6

En realidad es incluso más difícil que eso. Esa astuta horda de inversores no solo descuenta la tasa esperada de crecimiento de los negocios existentes de una empresa en el valor presente del precio de sus acciones, sino que también descuenta el crecimiento de áreas de negocio nuevas, aún por establecer, que esperan que el equipo directivo pueda crear en el futuro. La magnitud de la apuesta del mercado por el crecimiento derivado de fuentes desconocidas se basa, en general, en el historial de la empresa. Si el mercado ha quedado impresionado con la capacidad histórica de una empresa para aprovechar sus fortalezas y generar nuevas áreas de negocio, el componente del precio de sus acciones basado en el crecimiento derivado de fuentes desconocidas será grande. Si los esfuerzos pasados de una empresa para crear negocios de nuevo crecimiento no han dado fruto, su valuación de mercado estará dominada por el flujo de caja proyectado a partir de negocios conocidos y afianzados.

La Tabla 1-1 presenta el precio de las acciones de un número de empresas Fortune 500 el 21 de agosto de 2002. El análisis, realizado por una firma consultora, muestra el porcentaje del precio de las acciones de cada compañía que era atribuible al efectivo generado por los activos existentes frente al efectivo que los inversores esperaban que fuese generado por nuevas inversiones.7 De esa muestra, la compañía que estaba obligada en ese momento a generar el mayor porcentaje de su crecimiento total por inversiones futuras era Dell Computer. Solo el 22 por ciento del precio de sus acciones a u$s 28,05 se explicaba por el efectivo arrojado por los activos actuales (en ese momento) de la empresa, mientras que el 78 por ciento de la valuación de Dell reflejaba la confianza de los inversores en que la compañía podría invertir en activos nuevos que generarían enormes cantidades de efectivo. El 66 por ciento de la valuación de mercado de Johnson & Johnson’s y el 37 por ciento de la de Home Depot se basaban en expectativas de crecimiento a partir de inversiones todavía por hacer. Esas compañías estaban obligadas a lograr números grandes. Contrariamente, solo el 5 por ciento de la valuación del precio de las acciones de General Motors en esa fecha se basaba en futuras inversiones. Aunque ese es un espantoso reflejo del historial de la antigua administración de GM en la creación de negocios de nuevo rendimiento, significa que si el equipo directivo actual hace un mejor trabajo, el precio de las acciones de la empresa podría responder generosamente.

Tabla 1-1. Porción del valor de mercado de firmas de élite que se basaba en rendimientos esperados de nuevas inversiones el 21 de agosto de 2002

Clasificación Fortune 500

Nombre de la empresa

Precio de la acción

El porcentaje de la valuación se basaba en:

Nuevas inversiones

Activos existentes

53

Dell Computer

$ 28.05

78%

22 %

47

Johnson & Johnson

$ 56.20

66 %

34 %

35

Procter & Gamble

$ 90.76

62 %

38 %

6

General Electric

$ 32.80

60 %

40 %

77

Lockheed Martin

$ 62.16

59 %

41 %

1

Wal-Mart Stores

$ 53,88

50 %

50 %

65

Intel

$ 19.15

49 %

51 %

49

Pfizer

$ 34,91

48 %

52 %

9

IBM

$ 81,93

46 %

54 %

24

Merck

$ 53,60

44 %

56 %

92

Cisco System

$15.00

42 %

58 %

18

Home Depot

$33,86

37 %

63 %

16

Boeing

$28.36

30 %

70 %

11

Verizon

$31.80

21 %

79 %

22

Kroger

$22.20

13 %

87 %

32

Sears Roebuck

$36.94

8 %

92 %

37

AOL Time Warner

$35.00

8 %

92 %

3

General Motors

$49.40

5 %

95 %

81

Phillips Petroleum

$35.00

3 %

97 %

Fuente: CSFB/HOLT; análisis de Deloitte Consulting.

Probablemente el desafío más abrumador para generar crecimiento es que, si uno fracasa una vez en generarlo, las chances de que alguna vez pueda generarlo en el futuro son muy bajas. Esa es la conclusión de un notable estudio, Stall Points, que la Corporate Strategy Board publicó en 1998.8 El estudio examinó 172 compañías que habían estado un tiempo en la lista de las 50 empresas más grandes confeccionada por Fortune entre 1955 y 1995. Solo el 5 por ciento de esas empresas pudieron sostener una tasa de crecimiento real de más del 6 por ciento, ajustada a la inflación, a lo largo de toda su permanencia en ese grupo. El otro 95 por ciento alcanzó un punto en el que su crecimiento simplemente se estancó, a tasas iguales o inferiores a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto (PNB). El estancamiento es comprensible, dado que prevemos que todos los mercados en crecimiento se saturen y maduren. Lo que asusta es que de todas esas compañías cuyo crecimiento se había estancado, solo el 4 por ciento pudo reactivar exitosamente su crecimiento aun a una tasa del 1 por ciento por encima del crecimiento del PNB. En otras palabras, una vez que el crecimiento se había estancado, resultó casi imposible reiniciarlo.

Los mercados de valores castigaron brutalmente a esas compañías que permitieron que se estancara su crecimiento. El veintiocho por ciento de ellas perdieron más del 75 por ciento de su capitalización de mercado. El cuarenta y uno por ciento vio caer su valor de mercado entre el 50 y el 75 por ciento al estancarse, y el 26 por ciento de las firmas perdieron entre el 25 y el 50 por ciento de su valor. El restante 5 por ciento perdió menos del 25 por ciento de su capitalización de mercado. Esto, por supuesto, aumentó la presión sobre los directores para regenerar crecimiento, y para hacerlo rápidamente –lo que volvía aún más difícil tener éxito–. Los gerentes no pueden escapar al mandato de crecimiento.9 Sin embargo, las probabilidades de éxito, si la historia sirve de guía, son terriblemente bajas.

¿La innovación es una caja negra?

¿Por qué es tan difícil lograr y mantener el crecimiento? Una respuesta común es culpar a los directivos por no generar nuevo crecimiento –implicando que gente más capaz y con más visión podría haberlo hecho–. El enfoque de solucionar el problema hallando un mejor gerente podría tener asidero si los fracasos en la recuperación del crecimiento fueran hechos aislados. Sin embargo, un estudio tras otro concluye que aproximadamente un 90 por ciento de las empresas que cotizan en bolsa se han mostrado incapaces de sostener durante más de unos pocos años una curva de crecimiento que genere rendimientos para los accionistas por encima del promedio.10 A menos que creamos que el 90 por ciento de los gerentes de firmas importantes están por debajo del promedio en términos de talento, tiene que haber una explicación más profunda de por qué una gran mayoría de buenos gerentes no ha podido resolver el problema de sostener el crecimiento.

Una segunda explicación común de la incapacidad de compañías que fueron prósperas para sostener el crecimiento es que sus gerentes se vuelven reacios al riesgo. Pero los hechos refutan también esa idea. Los ejecutivos de empresas a menudo apuestan el futuro de proyectos multimillonarios a una innovación. IBM apostó su granja al sistema de computación mainframe S/360, y ganó. DuPont gastó u$s 400 millones en una planta para hacer tela de Kevlar para neumáticos, y perdió. Corning puso miles de millones en juego para construir su negocio de fibra óptica, y ganó a lo grande. Más recientemente, la compañía vendió muchos de sus otros negocios a fin de invertir más en comunicación por fibra óptica, y salió aporreada. Muchos de los ejecutivos que no lograron crear crecimiento empresarial sostenido han mostrado un estómago fuerte para los riesgos.

Hay una tercera y ampliamente aceptada explicación de por qué el crecimiento parece tan difícil de lograr repetidamente y bien, pero tampoco nos parece una razón bien fundada: crear negocios de nuevo crecimiento es simplemente impredecible. Muchos creen que las probabilidades de éxito son solo eso, probabilidades, y que son bajas. Muchos de los pensadores empresariales más agudos han aceptado la suposición de que crear crecimiento es riesgoso e impredecible, y por lo tanto han usado su talento para para ayudar a ejecutivos a manejar esa imprevisibilidad. Las recomendaciones de alentar ideas diversas o “dejar que florezcan mil flores”, crear un Silicon Valley adentro, errar rápido (fail fast) y acelerar las presiones de selección son todas maneras de lidiar con la supuesta imprevisibilidad de la innovación exitosa.11 La estructura de la industria del capital de riesgo es en realidad un testimonio de la creencia generalizada de que no podemos predecir qué negocio de nuevo crecimiento será exitoso. La máxima de la industria dice que de cada diez inversiones –hechas todas en la creencia de que serán exitosas– dos fracasarán rotundamente, seis sobrevivirán como los heridos que caminan y dos lograrán los jonrones sobre los que gira el éxito de toda la cartera. Debido a esa creencia de que el proceso de creación de negocios es indescifrable, pocos han buscado abrir la caja negra para estudiar el proceso mediante el cual se crean negocios de nuevo crecimiento.

Nosotros no aceptamos que el crecimiento de la mayoría de las empresas se estanca porque las probabilidades de éxito del siguiente negocio de crecimiento que lanzan son extremadamente bajas. Los resultados históricos ciertamente pueden parecer azarosos, pero creemos que eso es porque el proceso de crear negocios de nuevo crecimiento no ha sido todavía bien comprendido. En este libro intentamos abrir la caja negra y estudiar los procesos que conducen al éxito o el fracaso en los negocios de nuevo crecimiento.

Para ilustrar por qué es importante entender los procesos que generan esos resultados, consideremos estas series de números:

1, 2, 3, 4, 5, 6

75, 28, 41, 26, 38, 64

¿Cuál de ellas diría usted que es azarosa, y cuál es predecible? La primera serie parece predecible: los números siguientes deberían ser 7 y 8. Pero, ¿y si le dijéramos que en realidad esos son los números ganadores de una lotería, sacados de un bolillero, mientras que la segunda serie es la secuencia de rutas estatales y vecinales que uno seguiría en un tour por el norte de la Península Superior de Michigan para ir de Sault Ste. Marie, Ontario, a Saxon, Wisconsin? Dado el trayecto indicado por las primeras seis rutas, se puede predecir de modo fiable los dos números siguientes –2 y 122– con la ayuda de un mapa. La lección: no es posible saber, solo por mirar los resultados del proceso, si el proceso que creó esos resultados puede generar un efecto predecible. Se debe entender el proceso en sí.

Las fuerzas que moldean la innovación

¿Qué puede hacer más predecible el proceso de la innovación? Esa búsqueda no implica aprender a predecir lo que los individuos podrían hacer. Más bien, exige entender las fuerzas que actúan sobre los individuos involucrados en la construcción de negocios –fuerzas que influyen poderosamente en lo que los gerentes eligen y en lo que no pueden elegir hacer–.

Rara vez una idea para un negocio de nuevo crecimiento surge completamente acabada de la cabeza de un empleado innovador. No importa lo bien articulada que pueda estar una idea, debe ser moldeada y modificada, a menudo de manera significativa, a medida que toma cuerpo en un plan de negocios que pueda obtener fondos de la corporación. En el camino se topa con una serie de fuerzas altamente predecibles. Los gerentes, como individuos, pueden ser distintos e impredecibles, pero todos enfrentan fuerzas que son similares en su mecanismo de acción, su timing y su impacto en el carácter del producto y el plan de negocios que la empresa, en definitiva, intenta implementar.12 Entender y manejar esas fuerzas puede hacer más predecible la innovación.

La acción y el impacto de esas fuerzas en la conversión de ideas en planes de negocios se ilustra en un estudio de caso de Big Idea Group (BIG), una compañía que identifica, desarrolla y comercializa ideas para juguetes nuevos.13 Después de citar a un alto ejecutivo de una empresa de juguetes multimillonaria, quien se quejaba de que hacía años no había ninguna idea interesante para juguetes nuevos, el estudio describe cómo ataca BIG ese problema –o más bien, esa oportunidad–.

BIG invita a madres, niños, aficionados y jubilados que tienen ideas para nuevos juguetes a asistir a las “Big Idea Hunts”, que convoca en localidades de todo el país. Esos invitados presentan sus ideas a un panel de expertos en cuya intuición los ejecutivos de BIG confían. Cuando el panel ve una buena idea, BIG obtiene la licencia del inventor y en los meses siguientes moldea la idea convirtiéndola en un plan de negocios con un prototipo de trabajo que consideran que venderá. BIG concede entonces la licencia del producto a una empresa de juguetes, la que lo produce y comercializa a través de sus propios canales. BIG ha sido extraordinariamente exitosa en hallar, desarrollar y desplegar en el mercado una serie de productos de crecimiento realmente interesantes.

¿Cómo puede haber tal florecimiento de oportunidades de nuevos productos de alto potencial en el sistema de BIG, y tal escasez de oportunidades en una empresa de juguetes multimillonaria? Al discutir el caso, los estudiantes suelen sugerir que los desarrolladores de productos de esa gran empresa simplemente no son creativos, o que sus ejecutivos son demasiado reacios al riesgo. Si esos diagnósticos fueran ciertos, la empresa solo necesitaría hallar gerentes más creativos que pudieran pensar de manera innovadora. Pero un desfile de gente ha pasado por la empresa, y nadie logró resolver la aparente falta de ideas para juguetes atractivos. ¿Por qué?

La respuesta está en el proceso por el cual las ideas toman forma. Los gerentes de mando medio juegan un papel crucial en todo proceso de innovación de una empresa, pues ellos convierten ideas parcialmente desarrolladas en planes de negocios maduros, con el fin de obtener fondos de los altos directivos. Son los gerentes de mando medio quienes deben decidir cuáles de las ideas que les surgen o les llegan apoyarán y presentarán a los gerentes senior para su aprobación, y cuáles simplemente dejarán languidecer. Esa es una razón clave de por qué las empresas emplean gerentes de mando medio en primer lugar. Su trabajo es separar las buenas ideas de las malas y hacer las buenas ideas tanto mejores que obtengan rápidamente financiación de los altos directivos.

¿Cómo separan y moldean? Los gerentes de mando medio generalmente dudan en apoyar con toda su fuerza nuevos conceptos de productos cuyo mercado no está asegurado. Si un mercado no se materializa, la empresa habrá malgastado millones de dólares. Por lo tanto, el sistema exige que los mandos medios respalden sus propuestas con datos creíbles sobre el tamaño y el crecimiento potencial de los mercados a los que apunta cada idea. Las opiniones y el feedback de clientes importantes suman considerablemente a la credibilidad cuando se sostiene que una idea tiene potencial. ¿De dónde viene esa evidencia, dado que el producto aún no ha sido completamente desarrollado? Por lo general viene de clientes y mercados existentes de productos similares que han sido exitosos en el pasado.

En ese proceso de modelado también intervienen factores personales. Gerentes que respaldan ideas que fracasan a menudo ven efectivamente truncadas sus perspectivas de ascenso. De hecho, gerentes ambiciosos dudan en proponer ideas que los altos directivos probablemente no aprobarán. Si promueven una idea que luego sus superiores consideran débil, su reputación de buen juicio puede verse manchada entre los mismos ejecutivos a los que esperan impresionar. Por otra parte, los programas de desarrollo de las empresas rara vez dejan a sus gerentes intermedios más talentosos durante más de unos pocos años en una posición –los cambian a nuevas tareas para ampliar sus habilidades y experiencia–. Pero esto significa que los gerentes de mando medio que quieren ganarse una reputación por mostrar resultados tenderán a promover solamente aquellas ideas de nuevo crecimiento que reditúen dentro del tiempo que permanecen cumpliendo con ese trabajo específico.

En otras palabras, el proceso de clasificar y empaquetar ideas en planes que puedan obtener financiación moldea esas ideas para que se parezcan a las ideas que fueron aprobadas y tuvieron éxito en el pasado. De hecho, los procesos han evolucionado para descartar propuestas de negocios que apuntan a mercados donde la demanda podría ser pequeña.

El problema de los gerentes que buscan crecimiento, por supuesto, es que los mercados de crecimiento interesante de mañana hoy son pequeños.

Por eso es que los altos directivos de la gran empresa de juguetes y de BIG pueden vivir en el mismo mundo y ver sin embargo cosas tan diferentes. En toda empresa considerable, no solo en la industria del juguete, el conjunto de ideas que han sido procesadas y empaquetadas para su aprobación por el mando superior es muy diferente de la población de ideas que bullen en el fondo.

La escasez de ideas rara vez es el problema central de una empresa que lucha para lanzar negocios de nuevo crecimiento atractivos. Las ideas nuevas potencialmente innovadoras parecen ser reconvertidas inexorablemente en intentos de hacer aún más felices a los clientes ya existentes. Nosotros creemos que muchas de las ideas que surgen de ese proceso de empaquetado y moldeado como innovaciones de imitación podrían fácilmente ser convertidas en planes de negocio que generen crecimiento realmente disruptivo. Los gerentes que entiendan esas fuerzas y aprendan a aprovecharlas al tomar decisiones clave desarrollarán negocios de crecimiento exitosos en forma mucho más regular de lo que históricamente ha parecido posible.14

De dónde viene la previsibilidad: las buenas teorías

La búsqueda de previsibilidad en un empeño tan complejo como el de la innovación no es quijotesca. Lo que otorga previsibilidad a cualquier área es un cuerpo de teoría bien investigada –explicaciones contingentes de qué causa qué y por qué–. Los ejecutivos a menudo rebajan el valor de la teoría de la gestión porque está asociada a la palabra teórico, lo que connota “poco práctico”. Pero la teoría es absolutamente práctica. La ley de gravedad, por ejemplo, es en realidad teoría –y es útil. Nos permite predecir que si nos lanzamos de un precipicio, caeremos–.15

Aunque la mayoría de los gerentes no se consideran guiados por la teoría, en realidad son consumidores voraces de teoría. Cada vez que los gerentes hacen planes o toman medidas, se basan en un modelo mental en el fondo de su cabeza que los lleva a creer que la medida que toman conducirá al resultado deseado.16 El problema es que los gerentes rara vez son conscientes de las teorías que están usando –y a menudo usan las teorías equivocadas para la situación en que están–. Es la ausencia de teorías de causa y efecto confiables y conscientes lo que hace que el éxito en la construcción de nuevos negocios parezca aleatorio.

Para ayudar a los ejecutivos a saber si y cuándo pueden confiar en las recomendaciones de los libros o artículos de gestión empresaria (incluido este) que leen para orientarse cuando crean sus negocios, en las secciones siguientes describimos un modelo de cómo se construyen y se usan las buenas teorías. Volveremos reiteradas veces a ese modelo para ilustrar cómo las malas teorías han hecho tropezar a constructores de crecimiento en el pasado, y cómo el uso de una teoría sólida puede eliminar muchas de las causas de fracaso.17

Cómo se construyen las teorías

El proceso de elaborar una teoría sólida ha sido investigado en varias disciplinas, y los académicos parecen coincidir en que tiene tres etapas. Comienza describiendo el fenómeno que queremos entender. En física, el fenómeno podría ser el comportamiento de las partículas de alta energía. En la construcción de nuevos negocios, los fenómenos de interés son las cosas que hacen los innovadores en su esfuerzo por tener éxito y cuáles son los resultados de esas acciones. Las malas teorías de la gestión surgen cuando los investigadores observan impacientemente una o dos historias exitosas y suponen haber visto suficiente.

Una vez que el fenómeno ha sido correctamente caracterizado, los investigadores pueden empezar la segunda etapa, que es clasificar el fenómeno en categorías o tipos. La diabetes juvenil diferenciada de la diabetes de inicio en la edad adulta es un ejemplo de esto en la medicina. La integración vertical y la horizontal son tipos de diversificación empresaria. Los investigadores necesitan clasificar a fin de resaltar las diferencias más significativas en el complejo espectro de los fenómenos.

En la tercera etapa, los investigadores articulan una teoría que postula qué es lo que hace que el fenómeno ocurra, y por qué. La teoría también debe mostrar si y por qué el mismo mecanismo causal podría producir resultados diferentes, dependiendo de la categoría o la situación. El proceso de construcción de teorías es reiterativo, porque los investigadores y los gerentes siguen revisando esos tres pasos, puliendo su habilidad para predecir qué acciones producirán qué resultados, bajo qué circunstancias.18

Entender las categorías

La etapa media de este ciclo –entender las categorías correctamente– es la clave para desarrollar una teoría útil. Para comprender por qué, imagine que va a ver a su médico por un conjunto particular de síntomas, y antes de que llegue a describir qué lo aqueja, el médico le da una receta y le dice “tome dos de estas y llámeme en la mañana”.

“Pero, ¿cómo sabe que esto me ayudará?”, pregunta usted. “No le he dicho qué tengo”.

“¿Por qué no funcionaría?”, le dice el doctor. “Curó a mis dos pacientes anteriores”.

Ningún paciente cuerdo aceptaría un medicamento de ese modo. Pero académicos, consultores y gerentes habitualmente recetan y aceptan de esa manera remedios para problemas de gestión. Cuando algo ha funcionado para algunas empresas “de primera línea”, rápidamente sugieren a todas las otras empresas que tomar la misma medicina será bueno para ellas también. Una de las razones por las que los resultados de la innovación parecen ser aleatorios es que muchos de los que escriben sobre estrategia y gestión ignoran la clasificación. Observan unas pocas empresas exitosas y escriben un libro recomendando que otros gerentes hagan las mismas cosas para ser exitosos ellos también, sin considerar la posibilidad de que podría haber algunas circunstancias en las que su solución favorita sea una mala idea.19

Por ejemplo, hace treinta años, muchos escritores afirmaban que la integración vertical era la clave del extraordinario éxito de IBM. Pero a finales de la década de 1990 leímos que la no-integración explicaba el triunfo de titanes de la tercerización como Cisco y Dell. Los autores de evangelios de “mejores prácticas” como esos no son mejores que el médico descrito hace un instante. La cuestión crítica que esos investigadores necesitan resolver es ¿cuáles son las circunstancias en que la integración es crucial en términos competitivos, y cuándo es más probable que una estrategia de asociación y tercerización conduzca al éxito?

Como los pensadores que elaboran teorías se esfuerzan en determinar la clasificación correcta y relevante de las circunstancias, pocas veces pueden definir las circunstancias de manera inmediata. Los primeros estudios casi siempre ordenan las observaciones de los investigadores en categorías definidas por las características o atributos de los fenómenos. Sus afirmaciones sobre las acciones o hechos que conducen a los resultados en este punto solo pueden ser aseveraciones sobre la correlación entre los atributos y los resultados, no sobre la causalidad. Eso es lo mejor que pueden hacer en los primeros ciclos de construcción de teorías.

Para ilustrar esto, consideremos la crónica de los intentos de volar hechos por el hombre. Los primeros investigadores observaron una fuerte correlación entre poder volar y tener plumas y alas. Poseer esos atributos tenía una alta correlación con la capacidad de volar, pero cuando los humanos trataron de seguir las “mejores prácticas” de las criaturas voladoras más exitosas atándose alas con plumas en los brazos, saltando de un precipicio y aleteando con fuerza, no fueron exitosos –porque, por fuerte que fuera la correlación, los aspirantes a aviadores no habían entendido el mecanismo causal fundamental que permitía volar a ciertos animales–. Solo cuando el estudio de la dinámica de los fluidos hecho por Bernoulli lo ayudó a articular el mecanismo por el cual las superficies aerodinámicas crean sustentación, el vuelo humano comenzó a ser posible. Pero entender el mecanismo en sí todavía no era suficiente para hacer la capacidad de volar perfectamente predecible. Hacía falta más investigación, que incluyera cuidadosa experimentación y medición bajo diferentes condiciones, para identificar las circunstancias en las que ese mecanismo producía o no producía el resultado deseado.

Cuando el mecanismo no resultaba en un vuelo exitoso, los investigadores tenían que descifrar cuidadosamente por qué había que conducía al fracaso en las circunstancias en que el resultado no era el esperado. Una vez que las categorías pudieron ser expresadas en términos de los diferentes tipos de circunstancias en las que los aviadores podrían encontrarse, estos pudieron predecir las condiciones en que volar era o no era posible. Pudieron desarrollar tecnologías y técnicas para volar exitosamente en aquellas circunstancias en que el vuelo era viable. Y enseñar a los aviadores cómo reconocer cuando las circunstancias estaban cambiando, para que pudiesen cambiar sus métodos adecuadamente. Entender el mecanismo (qué causa qué, y por qué) hizo posible volar; entender los tipos de circunstancias hizo predecible el vuelo.20

¿Cómo supieron los investigadores de la aviación cuáles eran los límites cruciales entre esos tipos de circunstancia? Mientras un cambio en las condiciones no requiriese un cambio en la forma en que el piloto manejaba el avión, el límite entre esas condiciones no importaba. Los límites de circunstancia que importaban eran aquellos que exigían un cambio sustancial en las técnicas de pilotaje a fin de mantener el avión volando exitosamente.

Avances similares en la investigación de la gestión empresaria aumentan la previsibilidad de crear negocios de nuevo crecimiento. Yendo más allá de afirmaciones correlativas como “las grandes empresas son lentas para innovar”, o “en nuestro muestreo de compañías exitosas, cada una estaba manejada por un CEO que había sido promovido desde adentro”, el investigador de avances descubre primero el mecanismo causal fundamental que está detrás de los casos exitosos.

Eso les permite a aquellos que están buscando “una respuesta” ir más allá de la mentalidad alas-y-plumas de copiar las características de las empresas exitosas. El basamento de la previsibilidad solo comienza a construirse cuando el investigador ve al mismo mecanismo causal crear un resultado diferente del que esperaba –una anomalía–. Eso lo induce a determinar qué había en la circunstancia o circunstancias en que ocurrió la anomalía que hizo que el mismo mecanismo produjera un resultado diferente.

¿Cómo podemos saber cuál es la clasificación correcta? Como en la aviación, el límite entre circunstancias es importante solo cuando los ejecutivos necesitan usar técnicas de gestión sustancialmente diferentes para tener éxito en las distintas circunstancias definidas por ese límite. Si la misma explicación de causa y efecto conduce al mismo resultado en dos circunstancias, la distinción entre esas circunstancias no es significativa a los fines de la previsibilidad.

Para saber con certeza en qué circunstancias están, los gerentes también deben saber en qué circunstancias no están. Cuando se definen tipos de circunstancias colectivamente exhaustivas y mutuamente excluyentes, las cosas se vuelven predecibles: podemos afirmar qué causará qué y por qué, y podemos predecir cómo podría variar esa declaración de causalidad de acuerdo a las circunstancias. Las teorías construidas sobre tipos de circunstancias se vuelven fáciles de usar para las empresas, porque los gerentes viven y trabajan en circunstancias, no en atributos.21

Cuando los gerentes hacen preguntas como “¿Esto se aplica a mi industria?” o “¿Se aplica a negocios de servicio así como a negocios de productos?” en realidad están preguntando para entender las circunstancias. En nuestros estudios hemos observado que los métodos de clasificación basados en la industria o basados en productos/servicios casi nunca constituyen un fundamento útil para una teoría fiable. El dilema de los innovadores, por ejemplo, describía cómo el mismo mecanismo que permitió a empresas nuevas o “entrantes” derrotar a las firmas consolidadas líderes en unidades de disco y computadoras también hizo caer a las empresas líderes en excavadoras mecánicas, acero, venta al por menor, motocicletas, software de contabilidad y controladores de motor.22 Las circunstancias que importaban no eran en qué industria estaba uno. Más bien, había un mecanismo –el proceso de asignación de recursos– que hacía que los líderes consolidados ganaran las peleas competitivas cuando una innovación era financieramente atractiva para su modelo de negocios. El mismo mecanismo paralizaba a los líderes consolidados cuando eran atacados por innovadores disruptivos cuyos productos, modelos de rentabilidad y clientes no eran atractivos.

Solo podemos confiar en una teoría cuando su explicación de qué acciones conducirán al éxito describe cómo variará eso cuando las circunstancias de una compañía cambian.23 Esta es una de las principales razones por las que los resultados de los esfuerzos de innovación han parecido bastante aleatorios: la clasificación mal hecha ha llevado a recomendaciones “de talla única” que, a su vez, han llevado a malos resultados en muchas circunstancias.24 Lo que da previsibilidad a nuestra vida es la capacidad de empezar a pensar y actuar de una manera condicionada a las circunstancias.

Solemos admirar la intuición que parecen tener los emprendedores exitosos para construir negocios. Cuando ejercen su intuición acerca de qué acciones conducirán a los resultados deseados, en realidad están empleando teorías que les permiten percibir lo que es correcto hacer en diferentes circunstancias. No nacieron sabiendo esas teorías: las aprendieron a través de un conjunto de experiencias y mentores en etapas anteriores de su vida.

Si algunas personas han aprendido las teorías que llamamos intuición, nuestra esperanza es que esas teorías también puedan ser enseñadas a otros. Esa es la aspiración de este libro. Esperamos ayudar a gerentes que están tratando de crear negocios de nuevo crecimiento a usar la mejor investigación que hemos podido reunir para que puedan aprender cómo cuadrar sus acciones con las circunstancias a fin de obtener los resultados que necesitan. A medida que nuestros lectores utilicen estas formas de pensar una y otra –vez, esperamos que los procesos de pensamiento implícitos en esas teorías puedan volverse parte de su intuición también.

Hemos escrito este libro desde la perspectiva de altos directivos de compañías afianzadas que tienen a su cargo mantener la salud y la vitalidad de sus firmas. Sin embargo, creemos que nuestras ideas serán igualmente valiosas para emprendedores independientes, empresas de creación reciente e inversionistas de capital de riesgo. Simplemente en aras de la brevedad, usaremos el término producto cuando describimos lo que una empresa produce o provee. No obstante, pretendemos que esto abarque negocios de productos y de servicios, porque los conceptos de este libro se aplican sin inconvenientes en ambos casos.

La sinopsis de este libro

El dilema de los innovadores resumía una teoría que explica cómo, en ciertas circunstancias, el mecanismo de asignación de recursos para maximizar las ganancias hace colapsar a empresas bien administradas. En contraste, La solución de los innovadores resume un conjunto de teorías que pueden guiar a los gerentes que necesitan crear nuevos negocios con resultados predecibles para volverse los disruptores en lugar de los disrumpidos* –y en definitiva acabar con los competidores afianzados y bien administrados–. Para tener éxito de manera predecible, los disruptores deben ser buenos teóricos. A medida que moldean su negocio de crecimiento deben alinear cada proceso y cada decisión críticos para adaptarse a la circunstancia disruptiva.

Como construir negocios de crecimiento exitosos es un tópico tan vasto, este libro se concentra en nueve de las decisiones más importantes que todos los gerentes deben tomar al crear crecimiento –decisiones que representan acciones clave que impulsan el éxito en la caja negra de la innovación–. Cada capítulo presenta una teoría específica que los gerentes pueden usar para tomar una de esas decisiones de modo que mejore considerablemente sus probabilidades de éxito. Parte de esa teoría ha surgido de nuestros propios estudios, pero estamos en deuda con muchos otros académicos en mucho de lo que sigue. Aquellos cuyo trabajo aprovechamos contribuyeron a aumentar la previsibilidad en la creación de negocios porque sus premisas de causalidad fueron elaboradas a partir de categorías basadas en circunstancias. Es por su cuidadosa labor que creemos que los gerentes pueden comenzar a usar esas teorías explícitamente cuando toman esas decisiones, confiando en que sus predicciones serán aplicables y fiables ante las circunstancias en que se encuentren.

La siguiente lista resume las cuestiones que abordamos:

• Capítulo 2: ¿Cómo podemos derrotar a nuestros competidores más poderosos? ¿Qué estrategias causarán que los competidores nos derroten, y qué cursos de acción podrían realmente darnos la ventaja?

• Capítulo 3: ¿Qué productos deberíamos desarrollar? ¿Qué mejoras de productos previos los clientes recompensarán gustosamente con precios premium, y a cuáles responderán con indiferencia?

• Capítulo 4: ¿Qué clientes iniciales conformarán la base más fiable sobre la que construir un negocio exitoso?

• Capítulo 5: ¿Qué actividades requeridas para diseñar, producir, vender y distribuir nuestro producto debería realizar internamente nuestra empresa, y cuáles deberíamos delegar a nuestros socios y proveedores?

• Capítulo 6: ¿Cómo podemos estar seguros de que mantenemos fuertes ventajas competitivas que generan ganancias atractivas? ¿Cómo podemos saber cuándo va a ocurrir la comoditización, y qué podemos hacer para seguir teniendo rendimientos atractivos?

• Capítulo 7: ¿Cuál es la mejor estructura organizativa para este emprendimiento? ¿Qué unidad(es) organizativa(s) y qué gerentes deberían contribuir a y ser responsables de su éxito?

• Capítulo 8: ¿Cómo resolvemos bien los detalles de una estrategia ganadora? ¿Cuándo es importante la flexibilidad, y cuándo la flexibilidad nos hará fracasar?

• Capítulo 9: ¿El capital de inversión de quién nos ayudará a tener éxito, y el de quién podría ser el beso de la muerte? ¿Qué fuentes de dinero nos ayudarán más en diferentes etapas de nuestro desarrollo?

• Capítulo 10: ¿Qué papel debería desempeñar el CEO en el mantenimiento del crecimiento del negocio? ¿Cuándo deberían los CEOs mantener las manos alejadas del negocio, y cuándo deberían involucrarse?

Las cuestiones expuestas en esos capítulos son cruciales, pero no constituyen una lista exhaustiva de las cuestiones que deberían ser relevantes para iniciar un negocio de nuevo crecimiento. Simplemente esperamos haber abordado las más importantes de modo que, aunque no podemos librar por completo de riesgo la creación de negocios de nuevo crecimiento, podamos ayudar a los gerentes a dar pasos importantes en esa dirección.

NOTAS

1. Aunque no hemos hecho un meta-análisis, hay cuatro estudios recientemente publicados que parecen converger en esta estimación de que aproximadamente una de cada diez empresas logra mantener el crecimiento de manera exitosa. Chris Zook y James Allen observaron en su estudio de 2001, Profit from the Core (Boston: Harvard Business School Press), que solo el 13 por ciento de una muestra de 1854 empresas pudieron crecer consistentemente a lo largo de un período de diez años. Richard Foster y Sarah Kaplan publicaron un estudio ese mismo año, Creative Destruction (New York: Currency/Doubleday), en el siguieron a 1008 empresas desde 1962 hasta 1998. Descubrieron que solo 160, aproximadamente el 16 por ciento, pudieron simplemente sobrevivir a ese marco temporal, y concluyeron que la empresa de resultados perpetuamente superiores es una quimera, algo que jamás ha existido. Por su parte, Jim Collins publicó en 2001 su Good to Great (New York: HarperBusiness), en el que examinó un universo de 1435 empresas a lo largo de treinta años (1965-1995). Collins encontró solo 126, aproximadamente el 9 por ciento, que habían logrado superar los promedios del mercado de valores durante una década o más. Las conclusiones de la Corporate Strategy Board en Stall Points (Washington, DC: Corporate Strategy Board, 1988), que están sintetizadas en detalle en el texto, muestran que el 5 por ciento de las empresas Fortune 500 mantuvo con éxito su crecimiento, y otro 4 por ciento logró reactivar cierto grado de crecimiento tras haberse estancado. Todos estos estudios respaldan nuestra afirmación de que el 10 por ciento de probabilidad de tener éxito en la búsqueda de crecimiento sostenido es, en todo caso, una estimación generosa.

2. Como todas esas transacciones incluyen acciones, las mediciones del valor “real” de las diferentes ventas es ambiguo. Aunque cuando realmente se cierra un trato se puede fijar un valor definitivo, el valor implícito de la transacción en el momento en que se anuncia un trato puede ser útil: indica qué estaban dispuestas a pagar y a aceptar las respectivas partes en un momento dado. Los cambios en el precio de las acciones tras el anuncio de la operación dependen a menudo de otros hechos, exógenos, que tienen poco que ver con la operación en sí. Siempre que fue posible, hemos usado el valor de las transacciones en el momento de su anuncio y no de su cierre. Las fuentes de datos sobre esas diversas transacciones incluyen:

NCR

“Fatal Attraction (AT&T’s Failed Merger with NCR),” The Economist, 23 March 1996.

“NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan,” Bloomberg Business News, 1 January 1997.

McCaw y AT&T Wireless Sale

‘The Wall Street Journal, 21 September 1994. “AT&T Splits Off AT&T Wireless,” AT&T news release, 9 July 2001.

AT&T, TCI y MediaOne

“AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services,” The Wall Street Journal, 10 March 1999.