Starten Sie Ihre Vertriebsrakete - Praxisratgeber für den Außendienst E-Book

Carsten Grieme

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 166

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Den Umsatz im Außendienst steigern: Es gibt viele Bücher über die Führung von Vertriebsteams, die vielseitigen Managementaufgaben und erfolgreiches Strukturieren der Vertriebsarbeit. Dieses Buch ist der Praxisratgeber um das Vertriebsteam im Außendienst, den einzelnen Mitarbeiter vor Ort beim Kunden zu stärken! Wirksam für erfahrene Vertriebsprofis und Neueinsteiger. Logisch aufeinander aufbauende Abschnitte (Phasen) eines Vertriebsprojektes bzw. Verkaufsgespräches beleuchten die wichtigsten Aspekte für den Verkaufsabschluss und somit den zukünftigen Umsatzerfolg. Die 6 Themenabschnitte: Angemessene Vorbereitung - Einstieg in den Kundendialog - Wirksame Bedarfsgespräche - Präsentieren der (ihrer) Lösung - Erfolgreicher Abschluss (inklusive Preisgespräch) - Aus Nachsorge eine Nachfreude machen. Die 6 Themenabschnitte bieten in über 40 unterschiedlich detaillierten Kapiteln alle wichtigen Aspekte für den Verkaufserfolg. Zusätzlich ausgewählte Grafiken, viele Gesprächsbeispiele und jeweils ein zusammenfassendes "Take away Kapitel" am Ende helfen den Vertriebsmitarbeiter:innen das eigene Vertriebs Know-how zu überprüfen und neue Aspekte zu entdecken.

Leseprobe

Herzlich willkommen liebe Leser:innen,

der Vertriebsaußendienst ist nicht ohne Grund eine der größten Berufsgruppen in Deutschland. Er spielt eine entscheidende Rolle in vielen Unternehmen, da er für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen sowie für den Verkauf der Produkte oder Dienstleistungen verantwortlich ist. Um erfolgreich zu sein, ist es unerlässlich, über fundierte Vertriebskompetenzen zu verfügen und diese stetig selbstmotiviert weiterzuentwickeln.

Dieses Praxishandbuch hilft Ihnen bei der Steigerung des eigenen Vertriebs Know-hows!

Welche Kenntnisse habe ich bereits und praktiziere diese erfolgreich?

Wo liegt mein Verbesserungspotential für zusätzliche Umsätze?

Was sollte ich im nächsten Kundengespräch anders als bisher machen?

In 6 logisch aufeinander aufgebauten Kapiteln mit über 40 Lektionen, helfen wir Ihnen sich eingehend mit den Fähigkeiten und Techniken des Verkaufsprozesses auseinandersetzen. Es geht uns darum, Ihnen praxisnahe Einblicke und Beispiele zu präsentieren, um das gelernte anschließend erfolgreich in der Praxis umzusetzen. Wenn Sie im Vertrieb erst starten möchten oder bereits ein erfahrener Vertriebsprofi sind: Dieses Praxishandbuch wird Ihnen helfen, Ihre Verkaufsfähigkeiten auf ein neues Level zu bringen. Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lernerfahrung.

Ihr Autorenteam von „Vertriebsskipper“

Carsten Grieme und Sven Becker

Inhaltsverzeichnis

Gute Verkaufsvorbereitung

1.01 Einleitung – Vorbereitung

1.02 Mentale Vorbereitung

1.03 Kundensegmentierung

1.04 Bestands- und Potentialkunden

1.05 Analyse Kundenhistorie

1.06 In welcher Phase steht das Verkaufsprojekt

1.07 Prioritäten in der Arbeitsweise

1.08 Vom guten Plan zur Realität

1.09 Take away – Vorbereitung

Start des Verkaufsprojektes

2.01 Einleitung – Start des Vertriebsprojektes

2.02 Terminanfrage

2.03 Wahrnehmung und Erscheinungsbild

2.04 Ansprechpartner und Entscheiderpfad

2.05 Kunden Persönlichkeitstypen

2.06 Take away - Gesprächseröffnung

Kundenbedarf erforschen

3.01 Einleitung – Bedarfsgespräch

3.02 Was ist ein Mangel & Bedürfnis

3.03 Übergreifende Bedürfnisse

3.04 Produktbezogene Bedürfnisse

3.05 Gesprächsführung in der Bedarfsanalyse

3.06 Zu frühe Preisfrage

3.07 Umgang mit Störungen

3.08 Überleitung zu Ihrer Lösung

3.09 Take away – Bedarfsgespräch

Lösung anbieten

4.01 Einleitung – Lösungsvorstellung

4.02 Lösung präsentieren

4.03 Lösung mit Fragen validieren

4.04 Kaufsignale erkennen

4.05 Wirksame Erprobung

4.06 Umgang mit Kritik und Bedenken

4.07 Take away – Lösungsvorstellung

Abschluss erzielen

5.01 Einleitung – Abschluss erzielen

5.02 Eigene Einstellung

5.03 Preis – Verhandlung

5.04 Preis – Zu teuer

5.05 Preis - Mehrwertkommunikation

5.06 Preis - Fehlervermeidung

5.07 Unterschiedliche Schwierigkeitsgrade

5.08 Abschluss forcieren

5.09 Schriftliches Angebot

5.10 Take away – Abschluss

Nachsorge oder Nachfreude

6.01 Einleitung – Nachfreude

6.02 Angebotsnachverfolgung

6.03 Sichtbares Agieren

6.04 Produkt Onboarding

6.05 Wettbewerbsreaktion

6.06 Take away - Nachfreude

Einleitung

Liebe Vertriebsmitarbeiter: innen - herzlich willkommen! Sie wollen Ihre Stärken ausbauen und haben sich daher entschlossen mit diesem Praxishandbuch in Ihr Vertriebs Know-how zu investieren. Wir möchten Ihnen mit diesen Kapiteln helfen, kurz-, mittel- und langfristig, eine höhere Erfolgsquote in Ihrer Vertriebsarbeit zu erzielen. Dazu werden wir den Vertriebsprozess mit Ihnen in 6 logischen Abschnitten beleuchten. Das hat für Sie den praktischen Vorteil, dass Sie in jedem Kundenprojekt überdenken können, welcher Schritt...

A) schon erledigt wurde und...

B) wie erfolgreich/wirksam es war und...

C) was noch für den Erfolgt nötig ist.

So können bei regelmäßiger Nutzung einer solchen Systematik (die sich nach einer Weile sicher verinnerlicht) schneller identifizieren, was für Sie persönlich gut funktioniert. Natürlich auch, wo noch Raum für persönliche Verbesserung besteht.

Besonders wichtig ist uns, dass wir alle Teilnehmenden im Rahmen dieses Kurses gleichberechtigt ansprechen. Dafür gilt es, eine einheitliche Ansprache für Sie zu finden. Daher ist es uns wichtig, Ihnen hier zu bestätigen, dass wir voller Wertschätzung auf jegliche Ausrichtung, das Geschlecht, die persönliche Orientierung, etc. schauen. Gleichzeitig versuchen wir, den Text so zu formulieren, dass Ihr Unbewusstes es möglichst "leicht" lesen kann. Wir haben und daher entschieden, die Ansprache in der männlichen Form zu belassen. Jetzt wünschen wir Ihnen viel Spaß beim Lesen, nachdenken und „stärker werden“.

1.01 Hauptkapitel „Analyse und Recherche Phase“

In vielen Bereichen des Lebens und Arbeitens hat sich eine systematische und angemessene Vorbereitung bewährt. Das ist bei Vertriebsprojekten nicht anders.

Was wir häufiger in unseren Präsenztrainings bei der Diskussion über Praxisbeispiele und während der Mitreise im Außendienst erleben, ist eine mit der Erfahrung des Vertriebsmitarbeiters gewachsene Aufmerksamkeit für dieses Thema.Ein selbstgestellter Fallstrick á la...: "Ich kenne den Kunden, ich kenne mein Produkt - ich mache jetzt einfach mal das Gespräch"...  hat bereits viele Verkäuferinnen und Verkäufer im Arbeitsalltag eher behindert.

Wir werden in den folgenden Themenabschnitten einige Anregungen und Beispiele geben, die bei angemessener Vorbereitung gut zu bewältigen sind. Letztendlich geht es um Ihre gute interne Vorbereitung, bevor der Kunde überhaupt "bemerkt", dass Sie ein Verkaufsprojekt bei ihm planen.

Es ist unbestritten, dass die Vorbereitung auf ein Vertriebsprojekt weniger intensiv sein muss, wenn Sie bereits ein hohes fachliches Know-how haben, die Kunden regelmäßig besuchen und immer eng an den Entwicklungen des Marktes sind. Dem entgegen steht die Notwendigkeit einer intensiveren Vorbereitung bei einer selten besprochenen Produktkategorie/ Funktion oder bei einem neuen und eher unbekannten Kunden. Also Situationen, wo man auch viel Neues recherchieren möchte. Das ist von uns mit angemessen gemeint.  

Es geht uns in diesem Kapitel jedoch auch darum, sich jährlich, halbjährlich, monatlich usw. mit den getroffenen grundsätzlichen Parametern bei der Bearbeitung der Kundenstruktur und Prioritäten zu befassen. So können Sie Ihre getroffenen Entscheidungen - bisherige Erfolge und Misserfolge oder Veränderungen auf der Kundenseite - kritisch beleuchten und Ihr weiteres Verhalten entsprechend anpassen.

1.2 Gute Vorbereitung - Mentale Vorbereitung

Bevor wir mit Ihnen in die konkrete Vorbereitung auf den Verkauf einsteigen, möchten wir Sie gern mit einer etwas anderen Herangehensweise unterstützen.

Lassen Sie uns dafür mit einer Frage beginnen: „Was denken Sie über Ihren Beruf im Verkauf?“

Es ist sinnvoll, hierüber einmal sehr selbstehrlich und detailliert nachzudenken. Vielleicht helfen dabei auch die ergänzenden Fragen:

Welche Assoziationen haben Sie zum Beruf der Verkäuferinnen und Verkäufer?

Welche Glaubenssätze fallen Ihnen dazu ein?

Wie reagiert Ihr Umfeld auf Sie und Ihren Beruf?

Welche Erfahrungen / Erinnerungen haben Sie als Kundin / Kunde mit dem Vertrieb erlebt?

Wenn Sie all diese Fragen mit durchweg positiven Antworten versehen können, möchten wir Ihnen gratulieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese positiven Assoziationen sich entsprechend positiv auf Ihren Vertriebs-Alltag auswirken, ist sehr groß.

Sollten jedoch auch einschränkende Antworten kommen, kann es ebenso passieren, dass sich auch das auf Ihren Alltag auswirkt. In der unten aufgeführten Grafik können Sie die Hintergründe unserer inneren Haltung und der Auswirkungen auf unseren Beruf gut erkennen.

Die Perspektive auf eine Situation entscheidet, wie wir uns verhalten und welche Ergebnisse daraus resultieren.

Ein guter Weg in die positive Identifikation könnte über die Frage „WARUM?“ entstehen. Und zwar, wenn wir diese Frage sehr positiv stellen:

Warum bin ich genau die/der Richtige für diese Aufgabe?

Was mag ich besonders an unseren Produkten/ Dienstleistungen?

Was mag ich an meinem Team (Außen- / Innendienst)?

Was mag ich besonders am Unternehmen, für das ich arbeite?

Was gefällt mir an unserer Branche am meisten?

Was ist das Besondere an den meisten meiner Kunden?

Wenn wir uns diese Frage immer wieder stellen, dann geben wir uns die Chance, in eine positive Bewertung zu kommen und motiviert in die Aufgabe zu Starten

Lassen Sie uns kurz den Inhalt dieser Grafik (hier oben) verstehen:

Wenn Sie sich in der "Lage-Orientierung" befinden, kann es gut sein, dass Ihr Unbewusstes auf die Probleme um Sie herum fokussiert. "Die Situation im Außen bestimmt dabei über die Emotionen." Falls die Bewertung der Situation dabei eher negativ ist, führt das schnell zu Einschränkung der eigenen Motivation, Passivität im Vertriebsalltag, Schutz der eigenen Ressourcen (Vermeidung), was wiederum zu einem eingeschränkten Ergebnis führt.

Ein Beispiel zur "Lage-Orientierung":

Sie glauben, dass Ihre Preise im Markt zu hoch sind. Wenn Sie sich damit identifizieren, dann kommt evtl. ein Satz in Ihnen hoch, wie: "Wir sind einfach nicht wettbewerbsfähig." Es gibt Verkäufer, die sich nun zurückziehen und nicht mehr mit Kunden sprechen, weil Sie keine Lust auf die Ablehnung -auf Basis der zu hohen Preise- haben. Also vermeiden Diese den Kontakt zum Kunden, was wiederum zu schlechteren Vertriebs-Ergebnissen führt. Vielleicht dann noch verbunden mit dem Satz: "Habe ich doch gesagt, dass es bei uns nicht funktioniert." Ein echte sogenannte Selbsterfüllende Prophezeiung. Das kann im schlimmsten Fall zu einer generellen De-Motivation führen.

oder...

Ein Beispiel zur „Ziel-Orientierung“:

Sie identifizieren sich mit den wunderbaren fachlichen Möglichkeiten Ihrer Produkte für die Kunden. Dadurch sind Sie vielleicht durchdrungen von der Haltung, dass der Kunde unbedingt davon wissen muss, damit er profitieren kann. Verbunden mit einem Satz wie z.B...: „Das muss ich unbedingt den Kunden zeigen.“ Sie machen daraufhin also einen sinnvollen Plan, sprechen stets in lösungsorientierter Sprache und schaffen dabei positive Vertriebs-Ergebnisse (ergo... Erfolge). Sie können also quasi nicht nicht erfolgreich sein. Was für eine wunderbare Haltung mit einem erfolgreichen Ergebnis.“

Zusammenfassung:

Suchen Sie nach Möglichkeit viel nach positiver Identifikation mit Ihren Produkten, Dienstleistungen, dem eigenen Team, den Kunden, etc. Je mehr positive Identifikation, desto mehr leichter Vertriebserfolg.

1.3 Gute Vorbereitung - Kundensegmentierung

Die meisten Außendienstgebiete und Kundenkreise für Fachberater im Außendienst sind relativ groß oder aus anderen Gründen komplex. Zum Beispiel mehrere verschiedene Kaufentscheider für unterschiedliche Themenbereiche bei gleichen Kunden. Oftmals kombiniert mit einer umfangreichen Produktpalette verschiedenster Technologien und Produktkategorien, die nicht für jeden Kunden anwendbar sind.

Die Tätigkeitsfelder können vielfältig sein: Angebotserstellung, Messeauftritte, Produktdemonstration & Erprobung, Reklamationsabwicklung, Liefernachverfolgung, In-Service vor Ort wie z.B. Anwendungstrainings und vieles mehr. Der Informationsfluss kommt auf unterschiedlichen Wegen durch die Vertriebsleitung, die verschiedenen Ansprechpartner der Kunden, dem Customer Service, das Marketing und Kolleginnen / Kollegen etc.  

Bei dieser Komplexität erscheint es logisch, dass die unterschiedlichen Kunden und Aktivitäten segmentiert und kategorisiert werden müssen. Das hilft dabei, den Überblick zu behalten und die eigene Ressource (Zeit, Muster etc.) möglichst zielführend einzusetzen. Sprich: Sie wollen nicht am falschen Baum rütteln, sondern Ihre Ressourcen zielgerichtet dort einsetzen, wo Sie am wirksamsten sein können.

Hinzu kommt noch ein weiterer Grund, der das gezielte Vorgehen und den dafür nötigen Aufwand gut begründet: Sie haben leider keine 365 Tage mit 24/7 zur Verfügung, um den Verkaufserfolg umzusetzen. Tagungen, interne Weiterbildungen, Messebesuche, Urlaub, Krankheiten, Reisezeit etc. reduzieren Ihre verfügbare Zeit beim Kunden teilweise drastisch. 

Wenn Ihnen Ihr Unternehmen nicht gezielt vordefinierte Zielkunden, Prioritäten oder abzuarbeitende Projekte vorgibt, haben wir hier eigene und ergänzende Anregungen für Sie.

Terminmanagement:

Planen Sie nach Möglichkeit an festen Terminen (z.B. Mitte der Vorwoche) die jeweilige Folgewoche. Je nachdem wie kurzfristig Ihre Kunden Termine vergeben und wie häufig Veränderungen auftreten können, gegebenenfalls mit mehr Vorlauf. Planen Sie jedoch nicht nur Kundentermine, sondern auch Arbeitsschritte, die Sie in der Woche erledigen müssen, wie z.B. eine Ausarbeitung für Ihren Vorgesetzten. 

Terminsachen z.B. Abgabe bis Donnerstag 15:00 immer für eine Beendigung vor dieser Abgabezeit einplanen. Es kann zu unerwarteten Problemen bei der Anfertigung kommen (Mailverbindung stockt, zu bearbeitende Info kommt zu spät, usw.)

Planen Sie Reservezeit für Unvorhergesehenes ein. Sei es Angebote, die ungeplant kurzfristig angefertigt werden müssen oder wichtige Kundenanfragen, die eine schnelle Bearbeitung erfordern. Es macht zusätzlich zu der grundsätzlichen Reservezeit Sinn, zwischen einzelnen Terminen ebenfalls Zeit für Unvorhergesehenes einzuplanen. Stau, Verzögerung des Vortermines, unvorhergesehene Anrufe etc. 

Reservieren Sie Zeitblöcke für die anteilige Bearbeitung von langfristigen Projekten (z.B. die Infos einfordern, dann später die Daten sichten usw.), die nicht zu einem späteren Zeitpunkt unter Druck kommen sollen. Berücksichtigen Sie vor anstehenden schwierigen Terminen und Telefonaten eine angemessene Zeit ruhiger und ungestörter Vorbereitung.  

Versuchen Sie, eine sinnvolle Abfolge Ihrer Termine eines Tages oder der Woche umzusetzen. Dadurch vermeiden Sie unnötigen Zeitverlust auf der Straße, den Sie notfalls als Puffer zur Verfügung haben.  

Kundenauswahl/ Prioritäten:

Sie können Ihre Kunden in Gruppen unterschiedlicher Wichtigkeit oder Größe der Verkaufschance einteilen: 

Kleine Bestandsumsatzkunden mit nur geringem weiterem Potential 

Kleine Bestandsumsatzkunden mit großem weiterem Potential

Große Bestandsumsatzkunden ohne weiteres Potential

Große Bestandsumsatzkunden mit noch mehr Potential

Kleine oder große Bestandskunden, die eine bestimmte Produktart kaufen oder verwenden, die wiederum ein Indikator für eine gute Verkaufschance Ihrer eigenen Produkte bedeutet. 

Sie können innerhalb dieser Kategorien auch noch in gewissen Umsatzgrößen oder Marktanteilen differenzieren, falls erforderlich. 

Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung ist die Kombination aus Umsatzgröße und dem Potential als Chance mit entsprechender Codierung: 

Dadurch ergibt sich dann eine Kombinationseinstufung Ihrer Kunden. Zum Beispiel C-Win stellt Kunden dar, die alles oder fast alles beim Wettbewerb kaufen, mit noch hohem Potential. Ein Kunde, bei dem unter Umständen noch nicht viele Kontakte bestehen und viel zusätzlicher Umsatz unter großen Anstrengungen zu erzielen ist.

A-Maintain Kunden machen hohe Umsätze mit Ihnen. Es besteht jedoch kaum weiteres Potential für mehr Umsatz - das wäre der klassische "halten-und- nicht-verlieren-Kunde". 

Wir empfehlen Ihnen zusätzlich, die Hauptentscheider bei Ihren Kunden (Anwendung, Einkauf, Teamleitung etc.) nach deren Verbundenheit zu Ihnen/Ihrem Unternehmen zu betrachten. Gegebenenfalls hilft -pro Kunde- eine zusätzliche Einschätzung, um den guten Überblick zu erhalten. Werden Sie dort gerne gesehen?

Empfindet man Ihren Service und Ihre Produkte als sehr hilfreich? Wird regelmäßig bestellt, ist man offen für Neues etc.? 

Beispiel einer Kundensegmentierung anhand des Kaufverhaltens.

Dargestellt ist u.a. Kunden die Mehrweg-Produkte benutzen (Produkte können mehrfach genutzt werden) versus Kunden die Einweg-Produkte (einmalige Nutzung, dann unbrauchbar) nutzen. Beide Produktklassen haben unterschiedliche Eigenschaften (Baulich, Funktion, Wirkung).

Desweiteren unterscheidet sich das Kaufverhalten danach ob der Kunde ein eher günstiges (Economy) oder eher hochwertiges (Premium) je nach Eigenschaften & Preis kauft. In der Betrachtung geht es weniger darum, dass Sie sich Gedanken machen, was gut oder nicht so gut ist, sondern lediglich um eine beispielhaft schematische Darstellung einer möglichen Segmentierung nach Kaufverhalten.

Wofür machen wir das eigentlich? Entspricht der Aufwand denn hier dem Nutzen?

Die Aufgaben, Ziele und Anforderungen im Vertriebsaußendienst und die Komplexität der Aufgaben, ist meistens recht umfangreich. Sie können nicht überall zur gleichen Zeit mit der gleichen Aufmerksamkeit sein.

Gleichzeitig wollen Sie keine bestehenden Kunden verlieren und möglichst gezielt an jenen Kunden arbeiten, die realistisch für einen Umsatzzuwachs sind.

Wenn Sie das erreichen wollen, braucht es eine genaue Prüfung der Maßnahmen (z.B. Marketingkampagne, spezifisches Angebot usw.), um zu schauen, was bei welcher Kundenkategorie wirkt.

Wenn Sie großes Wachstum erzielen wollen, braucht es eine gute Struktur, die dabei hilft, dass Sie nicht 80-90% Ihrer Zeit nur bei den regelmäßig kaufenden Kunden verbringen.

Wir können gut verstehen, dass Sie diese Kunden absichern wollen! Es kann jedoch problematisch werden, wenn Sie Ihre überwiegende Zeit nur dort einsetzen. Jedoch passieren oftmals leider 3-4 Dinge bei diesen treuen Kunden, wenn Sie Ihre überwiegende Zeit nur dort einsetzen:

Sie verlieren leider doch Umsätze an fleißige Mitbewerber.

Es kommt früher oder später zu einer Preiserosion und somit sinken Ihre dortigen Bestandsumsätze (z.B. durch aggressive Wettbewerbsangebote).

Ihnen zugewandte Entscheider gehen weg und neue Kundenansprechpartner bringen neue Lieferanten mit.

Sie lassen unter Umständen Ihre GROW und WIN-Kunden recht unberührt und sind dort wenig aktiv. Das bedeutet, dass ihr Wettbewerber Zeit hat, sich um IHRE Kunden zu kümmern. Ihr A-Maintain Kunde ist der B/C-Grow Kunde Ihres Wettbewerbers, wo er sein zusätzliches Wachstum generieren möchte. 

Ein weiterer Aspekt ist, wie oben bereits erwähnt, Ihre Zeit. 

Das Jahr hat 365 Tage aber die Finanzabteilungen der Firmen gehen abzüglich Feiertage und Wochenenden im Schnitt von ca. 220 Werktagen aus. Dann kommen noch Urlaub, Krankheit, Messen, Anreise zu internen/ externen Veranstaltungen usw. dazu. Das bedeutet, dass die Tage, an denen Sie aktiv bei Ihren Kunden sein können, deutlich weniger als 200 Tage sind. Wenn Sie diese reduzierten Tage (3-4 pro Woche statt 5) nun auch noch maßgeblich bei den Kunden einsetzen, die dann vielleicht doch nicht bestellen, wird es eng für die Umsatzziele. Also sollte jeder Schritt passen und beim passenden Umsatzpotential investiert werden. 

Die praktische Umsetzung

Bsp.: Sie haben einen Vorjahresumsatz von 500.000 Euro und sollen/wollen um 100.000 Euro wachsen. Eine erste Überlegung kann sein, dass Sie Ihre bestehenden Kunden nach Umsatzgröße und "Treue im Kaufverhalten" -z.B. durch laufende Verträge- einteilen. Dann werden Sie feststellen, dass zumeist einige wenige Kunden recht hohe Anteile an Ihrem Vorjahresumsatz bringen.

Fragen Sie sich:

Haben diese bestehenden Kunden das Potential, um das nötige Wachstum von zusätzlichen 100.000 Euro zu erbringen?

Wo droht ein Umsatz-Rückgang? Wo sind Ihre Vorjahresumsätze abgesichert?

Dadurch erkennen Sie die Lücke zum Umsatzziel von 600.000 Euro.

Abschließende Fragestellung sollte sein: "Wieviel Zeit bzw. Anzahl Besuche müssen Sie realistisch aufwenden, um diesen Bestandskundenumsatz zu beschützen oder in den identifizierten Fällen auszubauen?"  

Dann schauen Sie sich im nächsten Schritt die mittleren und kleinen Bestandskunden an:

Wo bestehen bereits gute Erfahrungen mit Ihren Produkten und ein großes Potential für Mehrumsatz (z.B. durch Einsatzmöglichkeiten oder Wettbewerbsnutzungen)?

Welche dieser Kunden haben realistisch die größte Erfolgsaussicht innerhalb der gegebenen Zeit?

Wieviel Zeit und Investition (ggf. Budget für Maßnahmen) würden Sie benötigen, und haben Sie diese Zeit nach der Betreuung der größeren Bestandskunden (siehe oben) noch zur Verfügung?

Wählen Sie die Kunden mit der besten Situation aus (Ihre Wachstumskunden)?

Planen Sie mehr dieser Kundenprojekte ein, als Sie für die Zielerreichung benötigen, denn leider werden nicht alle Ihre Aktionen von Erfolg gekrönt sein.

Wenn Ihre kleineren und mittleren Bestandskunden nicht ausreichend Erfolg für das nötige Wachstum versprechen, schauen Sie sich die Kunden an, die noch nicht kaufen. 

Wo haben Sie bereits Referenzen (z.B. bekannte Schwester-Unternehmen, die schon etwas kaufen)?

Welche dieser Zielkunden liegen verkehrsgünstig neben Ihren Bestandskunden?

Was schreiben diese Zielkunden z.B. im "www." oder in der Presse über deren Zielsetzungen oder Ausrichtung? Passt da etwas zu Ihren Themen? 

Erstellen Sie sich eine Liste (zum Beispiel in Excel wenn kein professionelles Tool zur Verfügung steht) mit allen Kunden, deren Vorumsätzen, der Umsatzentwicklung, den Potentialen (zur Not geschätzt), der Verbundenheit zu Ihren Produkten und der daraus resultierenden Kategorisierung (A-Win usw.).

Dann vermerken Sie -pro Bestandskunde und Wachstumskunde- Ihre Produktidee/ Aktivität/ Maßnahme und daneben dessen Status (nicht gestartet - initial vorgestellt - in der Erprobung - Angebot beim Einkauf oder ähnliches). 

So haben Sie bei regelmäßiger Überarbeitung einen stets aktuellen Blick auf Ihre Umsätze, weitere Umsatzchancen und deren realistische Situation. So können Sie schnell und sachlich überprüfen, wie Sie alternativ handeln können, wenn etwas Unerwartetes passiert.

1.4 Gute Vorbereitung - Bestands- und Potentialkunden

Wie sagt ein Sprichwort? "Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht". Daher ist eine möglichst realistische Einschätzung notwendig, bei welchen Kunden, wann und wie ein Umsatzergebnis erzielt werden kann.  

Wir unterscheiden dabei grundsätzlich in Bestands- und Potentialkunden. Zusätzlich zu der bereits beschriebenen Kategorisierung und Segmentierung Ihrer Kunden (A,B,C - Win, Grow, Maintain, usw.).

Zu versuchen, bei den etablierten Bestandskunden die Umsatzziele zu erreichen, ist aus mehreren Gründen interessant:

Entscheidungswege und Ansprechpartner sind bekannt.

Jetzige Produkte sind bereits eine gute Referenz für neue Lösungen.

Man konnte den guten Service bereits beweisen.

Es gibt häufig bereits einen Rahmenvertrag oder andere kaufmännische Lösungen.

Das alles ermöglicht ein schnelleres und unter Umständen reibungsloseres Umsatzwachstum. Dabei haben Sie mehrere Optionen:

Bestehende Anwender / Abteilungen nutzen Ihre Produkte häufiger.

Andere Anwender / Abteilungen können dazu gewonnen werden.

Neue noch nicht etablierte Produkte können zusätzlich verkauft werden.  

Bei Ihren Bestandskunden können jedoch auch Hürden für den weiteren Auf- und Ausbau des Umsatzes bestehen. Also Gründe, warum eine volle Konzentration NUR auf die derzeitigen Bestandskunden sehr risikoreich oder schwierig sein kann:

Z.B. will man den Marktanteil mit Ihnen nicht erhöhen, denn es besteht die Angst der Abhängigkeit von nur einem Lieferanten. 

Eine Erhöhung des Volumens bei Ihnen geht einher mit der Anforderung einen höheren Gesamtrabatt zu erhalten, den Sie eventuell nicht geben wollen oder dürfen.  

Es ist ein für Sie großer Bestandskunde, jedoch für den Wettbewerb attraktiver potenzieller Neukunde. Daher müssen Sie bei jeder Veränderung große preisliche Zugeständnisse machen und wollen sich lieber "ruhig" verhalten. 

Andere Abteilungen / Anwender sind aus Opposition gegenüber Ihren bisherigen Nutzern eher dem Wettbewerb zugeneigt. 

Ihre bisherige Produkt- oder Service- Performance konnte nicht immer überzeugen.