Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile E-Book

Gabriele Wilk

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Praxisratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 256

Beschreibung

Aussagekräftige Stellenbeschreibungen und klare Anforderungsprofile sind das A und O der Personalgewinnung und -entwicklung. Die Autorin zeigt Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie eine vollständige Beschreibung verfassen. Sie erfahren, wie Sie Profile übersichtlich gliedern und konkrete Anforderungskriterien formulieren. Zudem erhalten Sie Formulierungshilfen und Textbausteine, damit Sie zeitsparend Stellenanzeigen erstellen und genau die Kandidaten und Kandidatinnen ansprechen, deren Kompetenzen zur Unternehmensstrategie passen. Inhalte - 35 Stellenbeschreibungen als Muster - Wie man passgenaue Standards entwickelt - Die wichtigsten Erfolgskriterien - Neu in der 3. Auflage: Rollenkonzepte dynamischer Organisationen Digitale Extras - Muster von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen - Checklisten - Textbausteine

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWas Ihnen dieser Praxisratgeber bietetFAQ – Antworten auf die häufigsten Fragen1 Präzise Stellenbeschreibungen entwickeln1.1 Schritt 1: Nehmen Sie die Vogelperspektive ein1.1.1 Schärfen Sie Ihr Organisationsverständnis1.1.2 Beschreiben Sie Ihre Prozesse1.1.3 Berücksichtigen Sie unterschiedliche Interessengruppen1.2 Schritt 2: Legen Sie fest, welche Komponenten enthalten sein sollen1.2.1 Unverzichtbare Komponenten1.2.2 Ergänzende Komponenten1.2.3 Die Anforderungen der unterschiedlichen Interessengruppen1.2.4 Weniger ist mehr1.3 Schritt 3: Entwickeln Sie passgenaue Standards1.3.1 Vorteil: Leichte Erarbeitung und gute Vergleichbarkeit1.3.2 Standard 1: Einheitliche Stellenbezeichnungen1.3.3 Standard 2: Wiederkehrende Standardformulierungen1.3.4 Standard 3: Formulierungsbausteine1.3.5 Standard 4: Die Inhalte der Funktionsbeschreibung1.4 Schritt 4: So formulieren Sie die Stelleninhalte1.5 Schritt 5: Wer bei der Erstellung für was verantwortlich ist1.6 Schritt 6: Wer soll unterschreiben? Wer händigt die Stellenbeschreibung aus?1.6.1 Wer soll die Stellenbeschreibung unterschreiben?1.6.2 Händigen Sie die Stellenbeschreibung aus1.7 Schritt 7: Der Einführungsprozess1.8 Formular: Stellenbeschreibung2 Rollenkonzepte dynamischer Organisationen2.1 Was kennzeichnet dynamische Organisationsformen?2.2 Wie ist die Begrifflichkeit »Rolle« zu verstehen?2.3 Rollenverständnis im Überblick2.4 Zwei Praxisbeispiele 3 Aussagekräftige Anforderungsprofile erstellen3.1 Schritt 1: Verabschieden Sie sich von überdimensionierten Idealvorstellungen3.1.1 Die Realität im Umgang mit Anforderungsprofilen3.1.2 Der Stellenwert von Anforderungsprofilen3.2 Schritt 2: Struktur und Gliederung festlegen3.2.1 Anforderungsprofile im Unternehmen neu definieren3.2.2 Die Basis: Nutzenüberlegungen3.2.3 Die Gliederung von Anforderungsprofilen3.2.4 Klar definierte Anforderungskriterien3.3 Schritt 3: Verantwortlichkeiten bei der Erstellung3.4 Schritt 4: Konkrete Anforderungskriterien festlegen3.4.1 Anforderungskriterien und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz3.4.2 Die Ermittlung von Erfolgskriterien: Herausfordernde Situationen3.4.3 Die strukturierte Expertenbefragung3.4.4 Die Erarbeitung des Kompetenzkataloges3.4.5 Kriteriengewichtung 3.5 Schritt 5: Den Einführungsprozess definieren3.6 Zusammenfassung: Die Erarbeitung von Anforderungsprofilen3.6.1 Erarbeitung von Stellenbeschreibungen3.6.2 Durchführung von Workshops3.6.3 Inhalte der Workshops3.7 Formular: Anforderungsprofil4 Erfolgreiche Einführung im Unternehmen4.1 Die wichtigsten Erfolgskriterien4.1.1 Pro-Haltung der Geschäftsführung4.1.2 Pro-Haltung der Führungskräfte4.1.3 Pro-Haltung der Mitbestimmungsgremien4.1.4 Pro-Haltung der Mitarbeiterschaft4.2 Kommunikationsstrategie entwickeln und abstimmen 4.2.1 Was, wann, wie, wer, an wen?4.2.2 Was und wann? – Inhalt und Zeitraum4.2.3 Wie? – Mittel der Kommunikation4.2.4 Wer an wen? – Kommunikator und Mitarbeiter4.3 Zusammenfassung: Einführung der Stellenbeschreibungen5 Extra: Erstellung von Stellenausschreibungen5.1 Personalmarketing und Arbeitgeberattraktivität5.1.1 Faktoren zur Mitarbeiterzufriedenheit5.1.2 Fokus nach innen5.1.3 Fokus nach außen5.2 Externe Stellenanzeigen mit unverwechselbarem Gesicht5.2.1 Aufbau und inhaltliche Gestaltung von Stellenanzeigen5.2.2 Äußere Gestaltung5.2.3 Stellenanzeigen in Online-Jobbörsen und auf Ihrer Karrierewebsite 5.3 Stellenanzeigen und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz5.3.1 Benachteiligung wegen Rasse oder ethnischer Herkunft5.3.2 Benachteiligung wegen des Geschlechts – m/w/d5.3.3 Benachteiligung wegen der sexuellen Identität, Religion oder Weltanschauung5.3.4 Benachteiligung wegen einer Behinderung5.3.5 Benachteiligung wegen des Alters5.4 Zusätzlich zu online auch noch Print? – Das richtige Medium6 Arbeitsmittel6.1 Stellenbezeichnungen6.2 Englische Jobtitel und ihre deutschen Bedeutungen6.3 Stellenziele 6.4 Standardformulierungen für Stellenbeschreibungen6.5 Kompetenzkatalog: Persönlichkeitsanforderungen6.6 Muster-Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen6.6.1 Stellenbeschreibung Bauleiter (m/w/d)6.6.2 Stellenbeschreibung Buchhalter Debitoren (m/w/d)6.6.3 Stellenbeschreibung Buchhalter Kreditoren (m/w/d)6.6.4 Stellenbeschreibung Mitarbeiter Callcenter (m/w/d)6.6.5 Stellenbeschreibung Sachbearbeiter Einkauf (m/w/d)6.6.6 Stellenbeschreibung Elektroniker (m/w/d)6.6.7 Stellenbeschreibung Fertigungstechniker (m/w/d)6.6.8 Stellenbeschreibung Finanzbuchhalter (m/w/d)6.6.9 Stellenbeschreibung Ingenieur Arbeitssicherheit (m/w/d)6.6.10 Stellenbeschreibung Ingenieur Entwicklung Elektrotechnik (m/w/d)6.6.11 Stellenbeschreibung Ingenieur Konstruktion Maschinenbau (m/w/d)6.6.12 Stellenbeschreibung Ingenieur Technischer Vertrieb (m/w/d)6.6.13 Stellenbeschreibung Ingenieur Versorgungstechnik (m/w/d)6.6.14 Stellenbeschreibung Instandhaltungsmechaniker (m/w/d)6.6.15 Stellenbeschreibung IT-Projektleiter (m/w/d)6.6.16 Stellenbeschreibung Lagerfachkraft (m/w/d)6.6.17 Stellenbeschreibung Leiter Fertigung (m/w/d)6.6.18 Stellenbeschreibung Leiter Finanz- und Rechnungswesen (m/w/d)6.6.19 Stellenbeschreibung Leiter Marketing (m/w/d)6.6.20 Stellenbeschreibung Leiter Personalmanagement (m/w/d)6.6.21 Stellenbeschreibung Leiter Vertrieb (m/w/d)6.6.22 Stellenbeschreibung Monteur für Windenergieanlagen (m/w/d)6.6.23 Stellenbeschreibung Personalreferent (m/w/d)6.6.24 Stellenbeschreibung Personalsachbearbeiter mit Gehaltsabrechnung (m/w/d)6.6.25 Stellenbeschreibung Programmierer (m/w/d)6.6.26 Stellenbeschreibung Sachbearbeiter Controlling (m/w/d)6.6.27 Stellenbeschreibung Sachbearbeiter Lohn- und Gehaltsabrechnung (m/w/d)6.6.28 Stellenbeschreibung Sachbearbeiter Fuhrpark (m/w/d)6.6.29 Stellenbeschreibung Sachbearbeiter Marketing Energiewirtschaft (m/w/d)6.6.30 Stellenbeschreibung Vertriebsmitarbeiter Energiewirtschaft (m/w/d)6.6.31 Stellenbeschreibung Sekretär (m/w/d) Fachbereich6.6.32 Stellenbeschreibung Sekretär (m/w/d) Geschäftsführung6.6.33 Stellenbeschreibung Servicetechniker (m/w/d)6.6.34 Stellenbeschreibung Systemadministrator (m/w/d)6.6.35 Stellenbeschreibung Technischer Zeichner CAD (m/w/d)Digital Extras

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Gabriele Wilk

Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile

3. Auflage, Mai 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Bildnachweis (Cover): © alanto, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

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[11]Was Ihnen dieser Praxisratgeber bietet

Dieser Ratgeber hat ein Ziel: Sie bei der Arbeit mit Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen zu unterstützen. Konkret und mit engem Praxisbezug werde ich Ihnen daher alles vermitteln, was Sie wissen müssen, um Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile zu erstellen und in Ihrem Unternehmen einzusetzen. Unternehmen mit dynamischen Strukturen finden Informationen und Anleitungen für die Arbeit mit Rollenprofilen.

Den Einstieg bilden die FAQ – Antworten zu den grundlegenden Fragen, die mir in Seminaren von Teilnehmern sowie in Unternehmen bei der Begleitung von Einführungsprojekten gestellt wurden.Im ersten Kapitel erfahren Sie in einer einfachen Schritt-für-Schritt-Anleitung, welches die Bestandteile von Stellenbeschreibungen sind und worauf es bei der Formulierung der Inhalte ankommt.In Kapitel zwei erfahren Sie, was Rollenprofile sind und wie Organisationen mit dynamischen Strukturen damit arbeiten.Kapitel drei vermittelt Ihnen wichtige Inhalte für aussagekräftige Anforderungsprofile. Ich räume auf mit Mega-Profilen und gebe ein nachvollziehbares und einfaches Personalentwicklungsinstrument zur Fokussierung an die Hand.In Kapitel vier finden Sie einen einfachen Weg, wie Sie die Instrumente im Unternehmen einführen können. Change-Know-how ist hier ein wichtiges Beiwerk.Da das Thema eng mit der Aufgabe des Personalrecruitings verknüpft ist, gebe ich Ihnen in Kapitel 5 Tipps, wie Sie auf der Basis der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile im Handumdrehen eine Stellenausschreibung formulieren.Zentral ist für Sie sicher auch, dass Ihnen zahlreiche Muster zur Verfügung stehen: 35 Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen zu vielen wichtigen Positionen finden Sie in Kapitel 6. Die Muster sind zudem auch digital abrufbar. Sie können diese von dort direkt in Ihre Textverarbeitung übernehmen und an die individuellen Anforderungen in Ihrem Unternehmen anpassen. Lästiges Abschreiben und Formatieren entfällt also.

Soviel zum Nutzen dieses Buches. Doch lassen Sie mich noch etwas sagen zum Zweck von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen.

Mitarbeiter binden, für Zufriedenheit sorgen

Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen dienen nicht nur dem Zweck, die Positionen in einem Unternehmen klar zueinander in Beziehung zu setzen und damit die Effizienz zu fördern. Durch Stellenbeschreibungen erhalten Mitarbeiter klar umrissene Tätigkeits- und Verantwortungsfelder. Sie erfahren genau, was ihr Arbeitgeber von ihnen erwartet, sowohl hinsichtlich ihres Tätigkeitsgebietes als auch in Bezug auf [12]die fachlichen und persönlichen Anforderungen. Das gibt Mitarbeitern Klarheit und zeigt Entwicklungsperspektiven auf, und genau diese Faktoren tragen erheblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei. Mitarbeiterzufriedenheit hat erheblichen Einfluss auf Mitarbeiterbindung und hat sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen entwickelt. Der Mensch im Mittelpunkt ist für viele Unternehmen ein Leitspruch geworden. Menschen suchen sich immer stärker das Unternehmen aus, in dem sie arbeiten möchten. Noch vor wenigen Jahren war dies genau umgekehrt. Viele Faktoren spielen bei dieser Entscheidung eine Rolle, aber mit Sicherheit werden sich Menschen eher für ein Unternehmen entscheiden, in dem Aufgaben und Verantwortungen transparent geregelt sind, Erwartungen klar benannt und somit ein schnelles Einarbeiten möglich ist.

Gleichzeitig ist es Anspruch der Generation Y, eigenverantwortlich zu arbeiten, mit ausreichendem Freiraum zur Gestaltung. Dieser Erwartung müssen Unternehmen gerecht werden und geeignete Steuerungs- und Personalentwicklungsinstrumente entwickeln. Moderne Stellenbeschreibungen müssen einerseits Struktur geben, andererseits so flexibel bleiben, dass Freiraum zur Umsetzung und zu eigenverantwortlichem Handeln erhalten bleibt. Eigenverantwortliches Handeln ist eine Kernkompetenz der Zukunft und eine der häufigsten Erwartungen von Unternehmen. Eigenverantwortung ist jedoch nur möglich, wenn Verantwortung eindeutig zugeordnet und durch entsprechend offene Führungskultur wirklich übertragen wird. Besonders die zunehmende Dynamik von Märkten und damit verbundene kürzere Veränderungszyklen der Unternehmen erfordern ein hohes Maß an Flexibilität von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Durch Klarheit und Transparenz seitens der Aufgaben und Verantwortlichkeiten schaffen Unternehmen eine wichtige Grundlage, um Mitarbeitern und Vorgesetzten mit dem stetig steigenden Flexibilitätsanspruch gerecht werden zu können.

Viel Erfolg bei der Umsetzung wünscht Ihnen

Gabriele Wilk

Hinweis zur sprachlichen Gleichstellung von Frauen und Männern

Sie werden feststellen, dass der Inhalt dieses Buches überwiegend in männlicher Schreibweise gehalten ist. Dies soll keine Geringschätzung weiblicher oder anderer Personengruppen bedeuten. Entschieden haben wir uns für diese Schreibweise lediglich aus Gründen besserer Lesbarkeit. Die Dokumente im Kapitel 6 sind für die direkte Umsetzung in Ihrem Unternehmen gendergerecht formuliert.

[13]FAQ – Antworten auf die häufigsten Fragen

In den vielen Seminaren, die ich zum Thema Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile gehalten habe, wurden naturgemäß immer wieder ähnliche Fragen gestellt. Wir wollen uns dem Thema zunächst anhand dieser Fragen nähern, weil sich so einige grundsätzliche Dinge von vorneherein gut klären lassen.

Frage 1: Hat die Stellenbeschreibung im Zeitalter von Agilität ausgedient?

Agile Organisationen sind vor allem geprägt durch Selbstorganisation, agile und flexible Arbeitsmethoden sowie ein hohes Maß an Kommunikation. Transparenz und Offenheit prägen die Zusammenarbeit, Entscheidungsverantwortung wird in Teams delegiert. Diese Merkmale führen zu einer schnelleren Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Ersetzt diese Dynamik Struktur? Eher nicht, denn gerade damit Selbstorganisation möglichst reibungslos funktioniert, müssen Rahmenbedingungen dafür abgestimmt und festgelegt werden. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören die klare Definition und Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen. Auch in agilen Organisationen wollen Mitarbeiter wissen, wofür sie verantwortlich sind und wie der Handlungsrahmen dafür ist.

Frage 2: Welche Bedeutung haben Stellenbezeichnungen in agilen Organisationen?

Klassische Hierarchien und Leistungen einzelner Mitarbeiter verlieren in agilen Organisationen durch die stärkere Abarbeitung von Aufgaben in gleichrangigen Teams an Bedeutung. Dadurch haben sich auch die klassischen Stellenbezeichnungen in diesen Organisationsformen verändert. Es wird überwiegend mit Rollenkonzepten gearbeitet, die flexibel gewechselt werden können. Dies erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Loyalität und das komplette Loslassen von Statusgedanken. Zusätzlich zu Rollenkonzepten existieren häufig Karrieremodelle, die den Mitarbeitern verschiedene Entwicklungswege in der Organisation aufzeigen.

Frage 3: Was sind Rollen in agilen Organisationen?

Lesen Sie dazu das neue Kapitel 2 zur Vertiefung, aber ein paar erste Antworten bereits hier vorab. Selbststeuerung, Eigenverantwortung, Dynamik – das sind Begriffe, die im Zusammenhang mit agilen Organisationen genutzt werden. Agile Organisationen arbeiten nach agilen Methoden und haben ihre Arbeitsorganisation darauf ausgelegt, schnellstmöglich auf unerwartete Herausforderungen und Ereignisse des Marktes und des Unternehmensumfeldes reagieren zu können. Diese Organisationsform ist der IT-Branche und dem Projektmanagement entlehnt und bringt neue Arbeitsmethoden und neue Formen der Arbeitsorganisation in die Unternehmenswelt.

[14]In agilen Organisationen erfolgt die Abarbeitung von Aufgaben in Teams, crossfunktional – funktions- und hierarchieübergreifend oder interdisziplinär – zusammengesetzt aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fachexpertisen. Die Struktur des Teams ist flexibel, auch veränderbar, abhängig vom Arbeitsauftrag.

Es werden zur Organisation und Strukturierung der Abarbeitung von Aufgaben Rollenkonzepte genutzt. Rollenkonzepte können mit den Stellenstrukturen herkömmlicher Organisationen verglichen werden, sind jedoch abstrakter und allgemeinverbindlicher. Da die herkömmliche Organisation in fachspezifische Bereiche in agilen Organisationen eher in den Hintergrund rückt, sind Rollen teamübergreifend einsetzbar – ein Vorteil agiler Organisationen.

Folgende Rollen werden z. B. in agilen Teamstrukturen genutzt:

Product Owner,Mitarbeiter im Umsetzungsteam,Team Agility Master.

Diese Rollen kommen aus dem Scrum – einer Projektmanagementmethode, die bei ausführlicher Erläuterung jedoch den Rahmen dieses Ratgebers sprengen würde (Quelle: Malte Foegen, Christian Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit). Eine kurze Definition:

Product Owner – ist verantwortlich für die Beschreibung von Aufgaben, Festlegung von Anforderungen.Mitarbeiter im Umsetzungsteam – ist verantwortlich für die Abarbeitung der Aufgaben und auch für das Ergebnis.Team Agility Master – ist verantwortlich, dass vereinbarte Arbeitsprinzipien und Regeln der agilen Organisation eingehalten werden, sorgt für Kommunikation, Konfliktklärung.

Zusätzlich zu den Team-Rollen gibt es auch in agilen Organisationen weiterhin Management-Rollen, die entsprechend auf der übergeordneten Ebene agieren und für die Effizienz der Gesamtorganisation verantwortlich sind. Ähnlich wie in heutigen hierarchisch organisierten Unternehmen sind Management-Rollen verantwortlich für Strategiezyklen, die Prozessorganisation, Budget und Sinnstiftung. Eine entscheidende Veränderung der Management-Rollen ist, dass Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung stärker in die Teams wandert, somit Kontrolle als Führungsaufgabe gänzlich wegfällt. Stärker in den Vordergrund rücken die Unterstützung und Weiterentwicklung der Teams, diese zu ermächtigen, Entscheidungen zu treffen, aus Fehlern zu lernen, sich ständig verändern und verbessern zu wollen. Dafür entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben der Management-Rolle.

[15]Frage 4: Was unterscheidet eine Stellen- von einer Arbeitsplatzbeschreibung?

Die Stellenbeschreibung ist als Organisationsinstrument zu verstehen und beschreibt dementsprechend unabhängig von Personen, stellenbezogen und prozessorientiert die mit einer Arbeitsstelle verbundenen Funktionen innerhalb der unternehmensbezogenen Ablauforganisation. Im Gegensatz dazu sind in einer Arbeitsplatzbeschreibung detailliert die vom Stelleninhaber auszuführenden Aufgaben und Tätigkeiten beschrieben.

Frage 5: Welche Bestandteile hat eine Stellenbeschreibung?

Stellenbeschreibungen sind als Organisationsinstrument des Unternehmens zu verstehen. Sie spiegeln die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens wider und geben Auskunft über das Tätigkeitsgebiet sowie die damit verbundenen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Die einzelnen Bestandteile der Stellenbeschreibung lassen sich nicht allgemeingültig festschreiben, da diese eng mit der Zielsetzung verknüpft sind, die das Unternehmen mit dem Einsatz von Stellenbeschreibungen verbindet. Grundsätzlich sollten in jeder Stellenbeschreibung jedoch folgende Bestandteile enthalten sein:

Angaben zur Organisationsstruktur und zur organisatorischen Einbindung der Stelle,Befugnisse und Kompetenzen,Angaben zur Stellvertretung,Funktionsbeschreibung.

Frage 6: Schränken Stellenbeschreibungen das Direktionsrecht ein?

Eine von Personalern und Arbeitgebern häufig geäußerte Befürchtung ist, dass es durch Stellenbeschreibungen unmöglich wird, Mitarbeitern im Rahmen des Direktionsrechtes zusätzliche Aufgaben zuzuweisen. An dieser Stelle sei jedoch noch einmal ausdrücklich auf die Abgrenzung zwischen Stellenbeschreibung und Arbeitsplatzbeschreibung (Frage 1) hingewiesen: Stellenbeschreibungen sind stellenbezogen und beinhalten eine prozessorientierte Beschreibung der Funktion. Wenn Sie sich bei der Erstellung der Stellenbeschreibungen an diese Definition und an die demzufolge übergeordnete Beschreibung der Funktionen halten, dann können zusätzliche Tätigkeiten im Rahmen des Direktionsrechtes mit Bezug auf die jeweiligen Prozesse jederzeit zugewiesen werden. Auch die Zuweisung zusätzlicher Aufgaben, die zum bisherigen Inhalt der Stellenbeschreibung passen, ist unproblematisch. Hier bedarf es nicht der Zustimmung des Mitarbeiters, der Arbeitgeber kann ergänzende Aufgaben im Rahmen seines Direktionsrechtes jederzeit zuweisen.

Tipp: Funktionsbeschreibungen

Formulieren Sie prozessorientierte, möglichst weite Beschreibungen der Funktion, keine detaillierten Arbeitsschrittbeschreibungen. Orientieren Sie sich dabei an den Prozessen, die dieser Stelle zugeordnet sind. So bleiben alle Möglichkeiten des Direktionsrechtes erhalten.

[16]Beispiel: Formulierung einer Stellenbeschreibung

Ungünstig: Enge Formulierung (detaillierte Arbeitsschritte)

Erfassung, Eingabe und Bearbeitung reisekostenrelevanter Daten im Abrechnungssystem sowie Prüfung, Kontrolle, Freigabe und Abrechnung von Dienstreisen im Programm

Günstig: Weite Formulierung (auf den gesamten Arbeitsprozess bezogen)

EDV-gestützte Durchführung der Reisekostenabrechnung unter Berücksichtigung der diesbezüglich geltenden internen und gesetzlichen Regelungen

Durch Unterschrift und Aushändigung bzw. ggf. durch Bezugnahme im Arbeitsvertrag wird die Stellenbeschreibung zum Vertragsbestandteil. In der Folge können Änderungen jedoch grundsätzlich nur mit beiderseitiger Zustimmung vorgenommen werden, was in der Praxis häufig zu Schwierigkeiten und unnötigen Diskussionen führt. Die Umsetzung von Veränderungen der Stellenbeschreibungen wird dadurch häufig ausgebremst.

Daher empfiehlt es sich, die Stellenbeschreibung als Ergänzung zum Arbeitsvertrag zu definieren. Sie wird damit nicht Bestandteil des Arbeitsvertrages und kann durch den Arbeitgeber als Organisationsinstrument genutzt und verändert werden. Nehmen Sie also eine entsprechende Formulierung in Ihre Arbeitsverträge auf, die erläutert, dass die Stellenbeschreibung als Ergänzung zum Arbeitsvertrag zu verstehen ist und somit nicht zum Bestandteil des Arbeitsvertrages wird. Außerdem ist es sinnvoll, einen Änderungsvorbehalt hinsichtlich der Stellenbeschreibung mit aufzunehmen.

Beispiel: Erwähnung der Stellenbeschreibung im Arbeitsvertrag

Die Schwerpunkte der Funktion sind der beigefügten Stellenbeschreibung zu entnehmen, die nicht Bestandteil des Arbeitsvertrages wird. Der Arbeitgeber behält sich vor, die Stellenbeschreibung aus organisatorischen Gründen zu ergänzen bzw. zu ändern.

Frage 7: Können oder sollten Mitarbeiter ihre Stellenbeschreibung selbst erstellen?

Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um ein Organisations- und Führungsinstrument. Sie ist also ein Instrument des Arbeitgebers. Durch die Stellenbeschreibung kommt er seiner Verantwortung nach, seinen Mitarbeitern mitzuteilen, wie das jeweilige Aufgaben- und Verantwortungsgebiet einer Stelle im Unternehmen definiert ist, welchen Zweck eine Stelle im Unternehmen erfüllen soll. Damit die Stellenbeschreibung tatsächlich diesem Anspruch gerecht werden kann, ist eine neutrale, personenunabhängige Herangehensweise erforderlich, frei von persönlichen Sichtweisen und Abhängigkeiten. Gleichzeitig ist die Nutzung von Standards zur Vereinheitlichung und zur Vergleichbarkeit von Stellenbeschreibungen notwendig. Diese sind durch das Personalmanagement oder die Organisation zu erarbeiten und einheitlich anzuwenden.

Es ist daher wenig sinnvoll, die Stellenbeschreibungen durch Mitarbeiter erstellen zu lassen, da diese nicht den neutralen, übergeordneten Blick des Arbeitgebers ha[17]ben, gar nicht haben können: Denn sie sind auf ihren täglichen Arbeitsprozess fokussiert und können daher nur aus dieser persönlichen Wahrnehmung heraus ihre Stelle beschreiben. Zwar haben Mitarbeiter mit Sicherheit einen sehr guten, wenn nicht den besten, Überblick darüber, was sie im Einzelnen täglich tun, aber das tägliche Tun ist nicht Gegenstand der Stellenbeschreibung. (Erinnern Sie sich noch einmal an die Definition bei Frage 4). Stellenbeschreibungen sollten durch Stellvertreter des Arbeitgebers erarbeitet werden. Das sind in erster Linie Führungskräfte in enger Abstimmung und Zusammenarbeit mit Mitarbeitern des Personal- oder Organisationswesens.

Steht der erste Entwurf, folgt ein Dialog mit den Mitarbeitern zu den formulierten Inhalten. Zu diesem Zeitpunkt erhalten Mitarbeiter die Gelegenheit, sich einzubringen, zu hinterfragen oder zu ergänzen. Dieser Dialog ist wichtiger Bestandteil des Einführungsprozesses, ohne den die Akzeptanz für die Stellenbeschreibung gefährdet wäre.

Frage 8: Hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht?

Der Betriebsrat hat keinerlei Mitbestimmungsrecht bei der Erarbeitung von Stellenbeschreibungen, da die Organisation des Betriebes und die damit zusammenhängende Definition von Anforderungen an Stellen dem Arbeitgeber allein obliegen.

Auszug aus einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) zur Mitbestimmung bei Stellenbeschreibungen

»Mitbestimmungsrechte bestehen bei der Erarbeitung von Stellenbeschreibungen nicht.« (BAG-Urteil vom 31.01.1984, DB 1984, S. 1199)

Paragrafen des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG), die die Mitbestimmung in Bezug aufdie Stellenbeschreibung regelnParagraf BetrVGGesetzestext§ 81Informationsrecht»(1) Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten (…)«§ 82Informationsrecht»(1) Der Arbeitnehmer hat das Recht, in betrieblichen Angelegenheiten, die seine Person betreffen, von den nach Maßgabe des organisatorischen Aufbaus des Betriebs hierfür zuständigen Personen gehört zu werden. Er ist berechtigt, zu Maßnahmen des Arbeitgebers, die ihn betreffen, Stellung zu nehmen sowie Vorschläge für die Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs zu machen.«[18]§ 87Mitbestimmungsrechte»(1) Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: (…) 10. Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere die Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen (…)«§ 90Unterrichtungs- und Beratungsrechte»(1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Planung (…) 3. von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder 4. der Arbeitsplätze rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten. (2) (…) mit dem Betriebsrat (…) so rechtzeitig zu beraten, dass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats (…) berücksichtigt werden können.«§ 91Mitbestimmungsrecht»Werden die Arbeitnehmer durch Änderungen der Arbeitsplätze, des Arbeitsablaufs oder der Arbeitsumgebung, die den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich widersprechen, in besonderer Weise belastet, so kann der Betriebsrat angemessene Maßnahmen zur Abwendung, Milderung (…) verlangen (…)«

Trotz dieser gesetzlichen Bestimmungen ist es jedoch günstig, den Betriebsrat im Prozess der Einführung von Stellenbeschreibungen einzubinden: Die Stellenbeschreibungen bilden die Grundlage für eine Vielzahl von personellen Maßnahmen, die mitbestimmungspflichtig sind. Beispielsweise liefern in den meisten Unternehmen Stellenbeschreibungen die Basis für Stellenbewertungen, und auch für die Personalbeschaffung sind Stellenbeschreibungen das wichtigste Instrument zur professionellen und erfolgreichen Stellenbesetzung. Da also viele personelle Folgemaßnahmen auf dieses Instrument aufbauen, ist es nicht sinnvoll, mit einem Instrument zu arbeiten, das nicht die Akzeptanz des Betriebsrates findet. Dies lässt sich durch eine frühzeitige Beteiligung vermeiden.

Frage 9: Wie lange dauert es, Stellenbeschreibungen einzuführen?

Das richtet sich ganz nach den individuellen Voraussetzungen des jeweiligen Unternehmens. Ganz unterschiedliche Faktoren spielen hier eine Rolle. Eine wesentliche Einflussgröße auf die Dauer der Erarbeitung von Stellenbeschreibungen bilden die organisatorischen Voraussetzungen, die im jeweiligen Unternehmen vorhanden sind. Gibt es schon eine strukturierte Aufbauorganisation, sind Stellenpläne oder Organigramme vorhanden, liegen vielleicht sogar Tätigkeitsbeschreibungen in Organisations[19]handbüchern vor, dann ist der Aufwand für die Erarbeitung von Stellenbeschreibungen überschaubar. Grundlagen dieser Art liefern Ihnen ein gutes Fundament, das die Erarbeitung von Stellenbeschreibungen ganz erheblich vereinfacht. Außerdem ist der Aufwand für die Einführung natürlich abhängig von der Unternehmensgröße, die bestimmt, wie viele Stellen Sie beschreiben müssen. Auch die Mitbestimmungskultur in Ihrem Unternehmen hat Einfluss auf die Dauer der Einführung. Obwohl die Einführung von Stellenbeschreibungen grundsätzlich nicht mitbestimmungspflichtig ist (siehe Frage 8), binden doch die meisten Unternehmen den Betriebsrat in diesen Prozess mit ein, was natürlich zusätzlichen Abstimmungsaufwand bedeutet.

Sie sehen, der Aufwand für die Einführung von Stellenbeschreibungen ist recht individuell und sowohl von der Unternehmensgröße als auch von der Unternehmenskultur abhängig. Es gibt aber sehr wohl Erfahrungswerte, nach denen Sie den Aufwand, der auf Sie persönlich zukommt, abschätzen können.

Zeitaufwand für die Einführung von Stellenbeschreibungen:

Zwei Monate von der ersten Idee bis zur Entscheidung durch die Geschäftsführung und zum Kick-off mit den FührungskräftenZwei Monate Projektarbeit und Schulung der FührungskräfteEin bis zwei Monate Erarbeitung durch die Führungskräfte und Vereinheitlichung/FormatierungHalber Monat für die Aushändigung

Diese Zeiten sind knapp gerechnet. Manchmal ist es beispielsweise schon schwierig, mit allen Führungskräften einen gemeinsamen Termin für den Kick-off zu finden und schon verzögert sich der Prozess. Es ist realistisch, von der ersten Idee bis zur Einführung der Stellenbeschreibungen sechs bis zehn Monate anzusetzen.

Frage 10: Wie beherrscht man die Komplexität vieler verschiedener Stellenbeschreibungen in Großunternehmen?

Gerade in großen Unternehmen fällt es manchmal schwer, die Vielzahl verschiedener Stellen zu koordinieren, sinnvoll zu strukturieren und zu beschreiben. Aber eben wegen dieser Vielzahl ist es wichtig, die entsprechenden Stellenbeschreibungen überschaubar zu halten. Hier ist es eine wichtige Aufgabe des Personalwesens, eine optimale Struktur zu entwickeln. So können beispielsweise für die Personalplanung oder Personalentwicklung aussagekräftige Auswertungen erstellt werden, mit deren Ergebnissen sich professionell weiterarbeiten lässt. Der Weg zu einem erfolgreichen Umgang mit dieser Komplexität ist die Bildung von Job-Familien. Dafür werden verschiedene Funktionen, die vergleichbar sind, zusammengefasst:

in ihren Rollen,in den Aufgabenschwerpunkten,in den Anforderungen.

[20]Vorteile von Job-Familien:

Strukturierung und Zusammenfassung ähnlicher und somit vergleichbarer StellenÜberblick über Schwerpunktfunktionen des UnternehmensTransparenz und FlexibilitätBessere Vernetzung von Personalfunktionen (z. B. Personalplanung, Personalentwicklung, Personalbeschaffung)

Die prozessorientierte Stellenbeschreibung kommt der Arbeit mit Job-Familien entgegen, da sie sich nicht in sämtliche Detailtätigkeiten einer Stelle verliert, sondern eine übergeordnete Beschreibung der jeweiligen Funktion enthält. Diese übergeordnete Beschreibung mit unternehmensweit einheitlich verwendeten Formulierungen sichert die Vergleichbarkeit und lässt sich für die Bildung von Job-Familien gut nutzen.

Frage 11: Müssen für alle Funktionen Stellenbeschreibungen erstellt werden?

Die Entscheidung, im Unternehmen Stellenbeschreibungen einzuführen, ist eine unternehmensweite Entscheidung. Trotzdem stellen sich Führungskräfte oft die Frage, ob es wirklich notwendig ist, für jede einzelne Funktion eine Stellenbeschreibung zu erstellen. Die Antwort auf diese Frage lautet: JA!

Wenn Sie Stellenbeschreibungen einführen, gilt das für das gesamte Unternehmen. Jede Stelle, die es in Ihrem Unternehmen gibt, vom Empfang bis zur Geschäftsführung, ist in notwendige Unternehmensprozesse eingebunden und erfüllt einen ganz bestimmten Zweck. Sonst würde es diese Stelle in Ihrem Unternehmen gar nicht geben. Dabei ist es unwesentlich, auf welcher Hierarchiestufe sich eine Stelle befindet. Jeder Stelle sind Funktionen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen zuzuordnen, unabhängig davon, wie weitreichend oder umfangreich diese sind. Es kann also durchaus passieren, dass eine Stellenbeschreibung im Bereich der Aufgabenbeschreibung nur wenige Kernpunkte enthält. Trotzdem ist es wichtig, auch diese Kernpunkte zu beschreiben und aufzunehmen.

Frage 12: Was haben Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen zu tun?

Die Erarbeitung von Anforderungsprofilen steht in engem Zusammenhang mit der Erarbeitung von Stellenbeschreibungen. Die definierten Funktionen einer Stelle und die damit zusammenhängende Verantwortung und Kompetenzen bilden die Grundlage zur Festlegung von Anforderungen. Es ist also kaum möglich, Anforderungsprofile zu erstellen, ohne vorher die entsprechenden Stellen beschrieben zu haben.

Am Beginn der Entwicklung von Anforderungsprofilen steht daher immer der Blick auf den Zweck der jeweiligen Funktion – und dieser Zweck ergibt sich aus der Stellenbeschreibung.

[21]Frage 13: Sind Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle dasselbe?

Die Begriffe Kompetenzmodell und Anforderungsprofil werden in der Praxis häufig synonym verwendet und von Weitem betrachtet, definieren beide auch dasselbe. Bei beiden Begriffen geht es darum, die Ansprüche eines Unternehmens an seine Mitarbeiter oder Führungskräfte festzulegen. Sowohl in Anforderungsprofilen als auch in Kompetenzmodellen werden Kriterien zur erforderlichen Fach- und Methodenkompetenz sowie zur persönlichen und sozialen Kompetenz festgelegt.

Schaut man jedoch etwas genauer hin, lässt sich in der praktischen Anwendung beider Begriffe doch ein Unterschied feststellen: Spricht man in der Praxis von Anforderungsprofilen, geht es um Profile für einzelne Stellen im Unternehmen. Anforderungsprofile definieren die Ansprüche eines Unternehmens an Mitarbeiter oder Führungskräfte in Bezug auf eine bestimmte Funktion. Hier werden fachliche und persönliche Kriterien festgelegt, anhand derer das erfolgreiche Handeln einer Person, die diese Funktion ausübt, gemessen werden kann.

Kompetenzmodelle definieren ebenfalls Ansprüche eines Unternehmens an Mitarbeiter. Jedoch werden hier übergeordnete, allgemeingültige Modelle entwickelt, die entweder für das gesamte Unternehmen oder für mehrere vergleichbare Stellen oder Fachbereiche eines Unternehmens gelten.

Die Herausforderung bei der Erarbeitung von Kompetenzmodellen ist, vergleichbare Gruppen – Job-Familien – zu bilden, für die ein gemeinsames Kompetenzmodell sinnvoll ist. Es ist wohl nachvollziehbar, dass es wenig nützlich wäre, für alle Ingenieure in einem großen Unternehmen ein einheitliches Kompetenzmodell zu entwickeln. Ein Ingenieur in der Entwicklung muss im Alltag ganz anderen Herausforderungen gerecht werden als beispielsweise ein Qualitätsingenieur. Genauso wenig Sinn ergäbe es, für alle Sachbearbeiter des Unternehmens ein einheitliches Kompetenzmodell zu erstellen, auch hier muss man genauer hinschauen. Die Anforderungen an einen Sachbearbeiter beispielsweise im Controlling unterscheiden sich doch sehr von den Anforderungen an einen Sachbearbeiter im Kundenservice.

Funktions- und fachbereichsübergreifende Kompetenzmodelle sind also nur dann sinnvoll, wenn gleichzeitig die Besonderheiten der einzelnen Fachbereiche berücksichtigt werden. Allerdings erübrigt sich durch die Entwicklung von Kompetenzmodellen auch die Entwicklung individueller funktionsbezogener Anforderungsprofile nicht. Die Kompetenzmodelle sind hier als Rahmen zu betrachten, innerhalb dessen die individuellen Anforderungen für die einzelnen Positionen zu bestimmen sind. Ohne konkrete Anforderungsprofile für jede Stelle sind weder Personalbeschaffung noch Personalentwicklung möglich.

Bewährt haben sich Kompetenzmodelle im Zusammenhang mit Führungsgrundsätzen. Hier handelt es sich um einen übergeordneten Anspruch, wie Führung im Unter[22]nehmen gelebt werden soll, welches Führungsverhalten von den Führungskräften des Unternehmens erwartet wird. Anhand dieses Kompetenzmodells können dann die einzelnen Führungskräfte gemessen und entwickelt werden. In diesem Zusammenhang hat ein Kompetenzmodell auch die größte Berechtigung, denn es ist wichtig, dass es einen unternehmenseinheitlichen Anspruch an alle Führungskräfte des Unternehmens gibt. Ein Kompetenzmodell für Führung kann also einheitlich für alle Führungspositionen im Unternehmen definiert werden.

Zusammenfassung

Betrachten wir Kompetenzmodell und Anforderungsprofil, so finden wir Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den beiden wie auch Vor- und Nachteile beider Instrumente. Entscheidend für die Auswahl ist also immer die jeweilige Zielsetzung im Unternehmen. Zur Nutzung als Organisations- und Führungsmittel eignet sich das Anforderungsprofil besser. Sollen jedoch übergeordnete Strukturen geschaffen werden, um allgemeingültige Kriterien und Rahmen zu schaffen, beispielsweise zum Thema Führung, dann bietet sich die Erarbeitung eines Kompetenzmodells an.

Gegenüberstellung Anforderungsprofile/KompetenzmodellAnforderungsprofileKompetenzmodellsind stellenbezogenist stellenübergreifendsind fachspezifischist unternehmensspezifischdarin werden die Erwartungen an fachliche und persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften von Personen festgelegtdarin werden die Erwartungen an fachliche und persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften von Personen festgelegtsind speziellist allgemeinverbindlich

Frage 14: Wie gestaltet man Anforderungsprofile praktikabel?

Damit Sie Personalprozesse, wie z. B. Personalbeschaffung und Personalauswahl, Kompetenzanalysen und Personalentwicklung, professionell umsetzen können, benötigen Sie aussagefähige und vor allem präzise Anforderungsprofile. Präzision ist zwar ein Begriff aus dem Messwesen und sagt etwas über die Genauigkeit eines Messverfahrens aus, aber gerade auch bei der Definition von Anforderungsprofilen ist Genauigkeit von besonderer Wichtigkeit. Denn davon, wie genau ein Anforderungsprofil definiert ist, hängt die Exaktheit der damit zusammenhängenden Personalprozesse ab. Für die Praxis bedeutet das: Je präziser das Anforderungsprofil, umso besser ist beispielsweise die Passung von neuen Mitarbeitern. Je präziser die Anforderungen einer Stellenausschreibung definiert sind, umso klarer verständlich ist diese für potenzielle Bewerber. Sie kennen bestimmt den häufig bemühten Begriff der Eier legenden Wollmilchsau. Wenn Sie ganz ehrlich sind: Entsprechen nicht auch Ihre Stellenausschreibungen oder Anforderungsprofile häufig genau diesem Klischee? Wie das kommt? Man sitzt vor der Ausschreibung mal [23]eben schnell mit dem Fachbereich zusammen und fragt nach den Anforderungen für die zu besetzende Position. Und da kommen sie dann, die allseits bekannten Allgemeinplätze: Verlässlichkeit, Flexibilität, Belastbarkeit … Das kommt Ihnen bekannt vor? So ähnlich läuft es bei Ihnen auch ab, wenn Sie Anforderungen für eine Stelle definieren? Häufig entstehen auf diese Art und Weise Profile mit Anforderungen, die ohnehin von jedem Mitarbeiter in der heutigen Arbeitswelt erwartet werden. Oft werden in Anforderungsprofilen viele Basiskompetenzen aufgenommen, deren Beschreibung völlig überflüssig ist. Durch die Aufnahme solcher Allgemeinplätze wird nicht wirklich deutlich, was potenzielle Bewerber für Fähigkeiten mitbringen müssen, um für den ausgeschriebenen Job geeignet zu sein. Um das Profil einer Stelle präzise beschreiben zu können, muss man sich etwas mehr Mühe machen und genau analysieren, welche Fähigkeiten der Stelleninhaber besitzen sollte, um erfolgreich auf der jeweiligen Position arbeiten zu können.

Um diese Genauigkeit bei Anforderungsprofilen zu erreichen, müssen diese übersichtlich, präzise und verständlich gestaltet sein.

Übersichtlichkeit

Anforderungsprofile sind dann übersichtlich, wenn sie einfach, wohlgeordnet und klar formuliert sind. Diese Kriterien erfüllen sie durch eine klare Struktur. Bewährt hat sich dazu eine Untergliederung der Anforderungen in Fachanforderungen, Anforderungen an die Persönlichkeit und Führungsanforderungen (Letzteres natürlich nur, wenn es sich um eine Stelle mit Führungsverantwortung handelt).

Präzision