Strategisches Management E-Book

Bidjan Sobhani

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Geradezu inflationär wird der Begriff Strategie mittlerweile in fast allen Lebensbereichen eingesetzt, um einer Idee oder einem Plan Bedeutung zu verleihen. Selbst in der Managementlehre wie auch in der Unternehmenspraxis besteht oftmals Uneinigkeit über den Inhalt von strategischem Management, sodass die gemeinsame Arbeit an strategischen Themen äußerst schwierig wird. Mit welchen Systemen, Konzepten und Werkzeugen kann man als Unternehmen oder Abteilung dem Phänomen Zukunft begegnen? Diese Fragen beantwortet das Buch von Bidjan Sobhani, Geschäftsführer der DRK Kliniken Berlin | Erziehung und Bildung GmbH. Die Grundkonzepte und Ansätze von strategischem Management werden praxisorientiert erläutert, diskutiert und mit Praxisbeispielen aus Krankenhausunternehmen illustriert. Das Werk vermittelt neben den klassischen Strategiekonzepten auch die modernen Theorien aus der Komplexitätswissenschaft und Systemtheorie. Der Leser lernt die vielschichtigen Voraussetzungen für das erfolgreiche Bestehen in einer ungewissen Zukunft kennen und entwickelt auf dieser Basis strategisches Denken und Handeln.

Leseprobe

Health Care Management

Bidjan Sobhani

Strategisches Management

Zukunftssicherung für Krankenhaus und Gesundheitsunternehmen

2. Auflage

Widmung

„Die Erde ist nur ein Land und alle Menschen sind seine Bürger.“

Bahá'u'lláh (1817–1892)

Inhalt

Cover

Titel

Widmung

Geleitwort zur 1. Auflage

Vorwort zur 2. Auflage

Einführung

I Bezugsrahmen

1 Begriffe und Bezüge

2 Was ist Erfolg?

3 Was ist ein Unternehmen?

3.1 Das klassische Modell – Die Profitmaschine

3.2 Das gemeinnützige Modell – Dienst an der Gesellschaft

3.3 Das neue Bild des Unternehmens

4 Die Formel für Erfolg

5 Wettbewerb

6 Die (erfolglose) Erfolgsfaktorenforschung

II Strategische Planung

1 Planung und Zielsysteme

1.1 Zeithorizonte der Planung – operativ und strategisch

1.2 Gewichtung strategischer Zeitfenster

1.3 Ebenen der Planung

1.4 Strategische Planung und Strategie

1.5 Der Fit-Ansatz

2 Der strategische Planungsprozess

III Umwelt

1 Unternehmenszweck als Ausgangspunkt für die Bestimmung der relevanten Umwelt

1.1 Mission, Leitbild, Unternehmenszweck

1.1.1 Leitbilder oder „Leidbilder“

1.1.2 Leitbild oder „Light-Built“

1.1.3 Sinn und Werte

1.1.4 Kurzsichtigkeit und Weitsichtigkeit – beides ist Fehlsichtigkeit

1.1.5 Vom Nutzen her denken, nicht vom Produkt

1.1.6 Mission Statements von Unternehmen der Gesundheitswirtschaft

1.2 Segmentierung als Voraussetzung für Wahrnehmung

1.2.1 Sehen ist ein kontinuierlicher Prozess

1.2.2 Segmentierung als schöpferischer Prozess

1.2.3 Grundfunktionen von Management

1.2.4 Faktormarkt und Absatzmarkt

1.3 Strukturierung der Umwelt

1.3.1 Anforderungen an Marktsegmente

1.3.2 Kriterien für die Segmentierung von Märkten

1.3.3 Funktionen der Marktsegmentierung

1.3.4 Strategische Geschäftsfelder

1.3.5 Position als Voraussetzung für zielgerichtete Bewegung

2 Geschäftsfeldanalyse

2.1 Kraftfeld: Kunden

2.2 Kraftfeld: Lieferanten

2.3 Kraftfeld: Potentielle Mitbewerber

2.4 Kraftfeld: Ersatzprodukte

2.5 Kraftfeld: Wettbewerb

2.6 Porter Pro und Contra

2.7 Porter gefolgt von Rumelt

3 Anspruchsgruppen

3.1 Was sind Anspruchsgruppen?

3.2 Stakeholder-Value versus Shareholder-Value

3.3 Widersprüchliche Interessen

3.4 Wer sind relevante Anspruchsgruppen

3.5 Welche Bedeutung hat jede Gruppe

3.6 Bedürfnisse der Anspruchsgruppen heute und morgen

3.6.1 Mitarbeiter

3.6.2 Patienten

3.6.3 Einweisende Ärzte

3.6.4 Krankenkassen

3.6.5 Stakeholder-Relationship-Management

4 Ferne Unternehmens-Umwelt und STEP-Konzept

IV Unternehmen

1 Erfolgsmessung – Wie misst man den Gesundheitszustand eines Unternehmens?

1.1 Der Gesundheits-Check – Die Balanced Scorecard

1.2 Zu Risiken und Nebenwirkungen der BSC

2 Internes Umfeld

2.1 Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen

2.2 Ressourcen und Fähigkeiten als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

2.3 Kernkompetenzen

2.4 Von Fitness zu Stretchness

V Strategie – Integration von Unternehmen und Umwelt

1 Produkt-Lebenszyklus – Leben kommt und Leben vergeht

2 Produktportfolio

3 Portfolio-Matrix – Umwelt und Unternehmen in einem Bild

4 BCG-Matrix

5 Unterschiede zwischen Wertpapier- und Produktportfolio

6 Portfolio-Optimierung im Krankenhaus

7 Diversifikation und Konzentration – Alles oder Nichts

8 Die Ansoff-Matrix

9 Porters generische Wettbewerbsstrategien

10 Regelbrecherstrategien

11 Strategie und Hyperdynamik

12 Aspekte eines neuen Verständnisses von Strategischem Management

12.1 Erst planen, dann handeln – Strategien als Ergebnis eines Planungsprozesses

12.2 Das Steuern von Unternehmen – Kausalität und Komplexität

13 Entscheidungsfindung in komplexen Systemen

14 Was lässt sich über die Zukunft wirklich aussagen?

15 Was ist der nächste Schritt?

Literaturverzeichnis

Personenverzeichnis

Der Autor

Der Herausgeber

Die Schriftenreihe Health Care Management

Impressum

Anmerkungen

Geleitwort zur 1. Auflage

Als sich die Herausgeber mit der Idee auseinandersetzten, eine neue Schriftenreihe für das professionelle Management im Gesundheitswesen zu konzipieren, waren bestimmte Themenfelder von vornherein gesetzt. Es war klar, dass das Thema „Strategisches Management im Krankenhaus“ hierbei nicht fehlen durfte. Es stellte sich zugleich die Frage, wie sichergestellt werden könne, dass die hochkomplexen Grundlagen und Zusammenhänge des strategischen Managements nicht nur ein weiteres Mal repliziert, sondern mit Blick auf die Gesundheitswirtschaft beleuchtet und durch neue Aspekte ergänzt würden. Ganz entscheidend kam es also darauf an, als Autor eine Persönlichkeit zu gewinnen, die über ein fundiertes theoretisches Verständnis verfügt und zugleich als Praktiker Erfahrung vorweisen kann in der Anwendung des umfangreichen „Werkzeugkastens“ des strategischen Managements.

Der Autor dieses Buches, Dr. med. Bidjan Sobhani, hat sich als Facharzt für Chirurgie vor mehr als zehn Jahren dem Krankenhausmanagement zugewendet. Er war einer der ersten Ärzte in Deutschland, der einen internationalen Abschluss in Business Administration (MBA) erwarb. Es ist ihm mit diesem Buch gelungen, die Welt der Gesundheitspraxis und des Managements in besonderer Weise zusammenzuführen, indem er das Konzept Gesundheit auf das Management, vor allem das strategische Management von Unternehmen überträgt. Wäre es nur darum gegangen, die maßgeblichen Ansichten der bekannten Gurus der Managementlehre noch einmal übersichtlich darzustellen und zusammenzufassen, hätten sich die Herausgeber die Aufnahme dieses Titels in die vorliegende Reihe sparen können. Auf den folgenden Seiten jedoch wird der Leser vom Autor auf eine intellektuelle Reise mitgenommen, die angesichts der schwierigen Materie angenehmer wohl nicht sein könnte. Aber bitte, lesen Sie selbst!

Prof.Dr.

Vorwort zur 2. Auflage

Vor fünf Jahren erschien die 1. Auflage dieses Buchs. Wo gab es relevante und signifikante Veränderungen, die in eine Neuauflage eingearbeitet werden müssten? Während ich über diese Frage nachdenke, wird mir immer mehr bewusst, dass es vorrangig die eigenen Einsichten und Ansichten sind, die bei der Beschäftigung mit Wirtschaft und Management in den letzten fünf Jahren Veränderungen erfahren haben. Dabei kristallisiert sich eine Sicht heraus, die den Ansatz für Zukunftsfähigkeit nicht so sehr in neuen Management-Theorien und modernen wirtschaftswissenschaftlichen Konzeptionen sieht, sondern den Schwerpunkt der Betrachtung viel eher auf Themenbereiche legt, mit denen sich Management und Wirtschaft weniger intensiv beschäftigen.

Die Krisen und Nöte der Unternehmens- und Wirtschaftswelt sind – aus dieser Perspektive betrachtet – nicht so sehr eine Konsequenz von unzureichenden Wirtschafts- oder Managementtheorien. Sie sind viel eher die Folgen eines Systems, in das unsere Aktivitäten eingebettet sind, das aber andererseits durch unser Agieren entstanden ist. Es handelt sich also um ein systemisches Problem. Sowohl das System Unternehmen als auch das System Gesellschaft sind in ihren Strukturen und Funktionen geprägt von den Wertsetzungen und von der Orientierung der Systemelemente. Das Verhalten und die Eigenschaften des Systems sind Ausdruck unserer kollektiven Haltungen: Was halten wir für wichtig? Was halten wir für erstrebenswert? Was halten wir für machbar? Was halten wir für wertvoll? Die Antworten, die wir auf diese Fragen geben und leben, wirken über das dadurch geschaffene System auf uns zurück. Das System entwickelt Anforderungen und Zwänge, denen wir uns nicht ohne Weiteres entziehen können – selbst wenn wir darunter leiden. Max Webers Begriff der „herrenlosen Sklaverei“ bezeichnet diesen Umstand sehr treffend. In einem vorrangig auf Wettbewerb und Konkurrenz ausgerichteten Gesellschafts- und Wirtschaftssystem findet sich kein „Herr“, der uns zwingt. Wir sind die Sklaven eines Systems, das wir erschaffen haben. Letztlich sind wir Sklaven unserer eigenen kollektiven Interessen.

Vor diesem Hintergrund müsste strategisches Management sich – wenn es an den Voraussetzungen für Zukunftsfähigkeit arbeiten will – den Wertsetzungen und der Orientierung von Individuen und Gruppen zuwenden und Ansätze erarbeiten, um auf dieser Ebene zukunftsfähige Grundbedingungen herzustellen. Dabei kommt man nicht umhin, klassische Paradigmen in Frage zu stellen, wie z.B. das dogmatische Festhalten an der Notwendigkeit von Wirtschaftswachstum, die naive und einseitige Vergötterung von Wirtschaftlichkeit und Effizienz, der unerschütterliche Glaube an den Segen von Wettbewerb und Konkurrenz oder die Pflege eines Menschenbilds, das wesentlichen Facetten menschlichen Daseins ungenügend Beachtung schenkt. Wenn die Aufgabe von Wirtschaft darin besteht, Lebens-Mittel – also Mittel für das Leben – bereitzustellen, dann ist Wirtschaft ein Mittel zum Zweck. Nur wenn wir die Betrachtungen auf den Zweck des Wirtschaftens und Managens ausdehnen, kommen wir in die Lage, das System Wirtschaft systemisch und nachhaltig zu gestalten. Mit diesem Schritt würden wir jedoch ein Territorium betreten, für das sich die klassische Wirtschaftswissenschaft und Managementlehre nicht zuständig fühlt. Vielleicht liegt ja genau darin die Bestätigung für diesen Ansatz, denn Einstein würde an dieser Stelle anmerken: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Die oben angerissenen Ansichten und Überlegungen machen wohl nachvollziehbar, dass eine Neuauflage des „Strategischen Managements“ kein neues Buch sein kann, wohl aber Aktualisierungen und Ergänzungen enthält. Ich würde mir wünschen, dass dieses Vorwort dazu beiträgt, dass die neue Auflage darüber hinaus andere und neue Gedanken beim Leser auslöst.

Bidjan Sobhani

August 2013

Einführung

4,8 Millionen Einträge und 2.000 Bücher findet die Suchmaschine Google zum Stichwort „Strategie“, weitere 269 Mio. Einträge und mehr als 40.000 Bücher sind es bei der Suche nach dem Begriff „Strategy“. Das Thema wurde – so scheint es – erschöpfend behandelt. Gibt es wirklich noch Aspekte, die nicht bearbeitet wurden? Kann es noch Antworten geben, die noch nicht gegeben wurden?

„Computer sind nutzlos, sie können nur Antworten geben.“ So verlieh Pablo Picasso seiner Überzeugung Ausdruck, dass es dem Menschen vorbehalten ist, Fragen zu stellen. Und es ist das Fragen, das den Ausgangspunkt von Erkenntnis und Lernen darstellt. Insofern liegt die eine Zielsetzung dieses Buchs darin, beim Leser Fragen wachzurufen. Es will dazu beitragen, Fraglosigkeit zu bekämpfen. Neue Ansichten können sich nur entwickeln, wenn bestehende Sichtweisen in Frage gestellt werden, wenn Gegenstände aus einer anderen Perspektive betrachtet werden. Das Buch möchte anregen und neue Einsichten hervorrufen, es möchte also „provozieren“ – im wahrsten Sinne des Wortes1.

„Die Erfindung des Problems ist wichtiger als die Erfindung der Lösung; in der Frageliegt mehr als in der Antwort.“ Walther Rathenau

Selbstverständlich werden auch Antworten angeboten. Es werden Modelle und Konzepte der klassischen und der aktuellen Strategielehre vorgestellt. Allerdings nicht mit dem Anspruch, dass sie „richtig“ sind. Sie sind hoffentlich hilfreich, erweitern die Vorstellungswelt und das Verständnis des Lesers und bieten Orientierung in der verwirrenden Welt des strategischen Managements. Sie rücken Aspekte ins Blickfeld, die bisher vielleicht nicht betrachtet wurden. Möglicherweise kommen dabei auch widersprüchliche Seiten eines Themas zum Vorschein. Dem Anspruch, in sich konsistente und widerspruchsfreie Theorien und Modelle zu präsentieren, wird dieses Buch mit Sicherheit nicht genügen können. Es will diesen Anspruch auch gar nicht erfüllen, da – wie später noch erläutert wird – die Wirklichkeit nicht widerspruchsfrei beschrieben werden kann. Vielleicht ist diese Feststellung für den ein oder anderen schon die erste Provokation.

Wie sich nach diesen ersten Bemerkungen schon erahnen lässt, halten Sie nicht ein Lehrbuch über strategisches Management in den Händen. Und es ist auch äußerst fraglich, ob es ein Lehrbuch im typischen Sinne zum Thema Management und Strategie überhaupt geben kann. Dieses Buch ist auch kein wissenschaftliches Werk, obwohl es die Ergebnisse der Management-Wissenschaft verarbeitet. Leser, die eine Zusammenstellung bewährter Rezepte erwarten, um die Zukunft zu bewältigen, werden ebenso enttäuscht werden wie all diejenigen, die eine tiefgehende Analyse des Gesundheitsmarkts mit konkreten Hinweisen zur Bewältigung der bevorstehenden Herausforderungen erwarten. „Aber was“, so werden Sie sich an dieser Stelle zu Recht fragen, „bekomme ich denn als Leser geboten?“ Die Antwort folgt in den nächsten Absätzen.

Die Grundgedanken des strategischen Managements sind branchenunabhängig. Die in diesem Buch behandelten Konzepte und Modelle sind nicht spezifisch auf das Gesundheitswesen ausgerichtet. Im Gegenteil, es wird vielmehr versucht, die Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten von strategischem Management in einen größeren Zusammenhang zu stellen, der wiederum die Sicht auf unbeachtete Aspekte des Themas ermöglichen soll. Nur, wenn Konzepte an Beispielen verdeutlicht werden, wird auf das Krankenhaus und sein Umfeld Bezug genommen.

„Es sind die Denkmodelle und nicht eine Handvoll Werkzeuge oder Techniken, die dieFähigkeit der Manager ausmachen, mit dem Nichterkennbaren umzugehen.“ (Stacey1992, S. 24)

Dieser Überzeugung folgend, werden im Kontext der einzelnen Themenbereiche immer wieder philosophische und erkenntnistheoretische Fragen berührt, die untrennbar mit dem Verständnis der Rahmenkonzepte des Managements verbunden sind. Erfolgspotentiale, die im Mittelpunkt strategischer Bemühungen stehen, sind das Ergebnis von Einsichtspotentialen. Wenn diese sich im Handeln manifestieren, kristallisiert sich strategisches Management heraus. Und genau aus dieser Perspektive soll Strategie und Management näher betrachtet werden.

Welche Gründe könnte es darüber hinaus für Sie geben, sich mit dem Inhalt dieses Buchs zu beschäftigen? Sie mögen von der Lektüre profitieren, …

wenn Sie Rezepten gegenüber skeptisch sind und sich schon immer gewundert haben, warum sich die Experten des Managements gerade zum Thema Strategie so uneinig sind.

wenn Sie der Ansicht sind, dass es eigentlich nichts grundsätzlich Neues geben kann, sondern nur Altes, das in anderer Form betrachtet wird.

wenn Sie damit leben können, dass zwei Theorien sich widersprechen, obwohl sie beide richtig sind.

wenn Sie interessiert sind zu hören, was Portfolio-Theorie und Familienplanung gemeinsam haben.

wenn Sie erfahren möchten, warum die Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens nicht für strategische Zwecke taugt.

wenn Sie verstehen möchten, warum wir vieles nicht verstehen können.

wenn Sie der Zusammenhang zwischen Marktsegmentierung und menschlichem Sehen interessiert.

wenn Sie ungewohnte Betrachtungen als Anregung empfinden, um eigenes Verständnis zu bereichern.

wenn Sie es nicht scheuen, philosophische und ethische Überlegungen in das Verständnis von Management einzubeziehen.

wenn Sie Verwirrung schätzen als ein Stadium auf dem Weg zu neuen Einsichten.

wenn Sie es für möglich halten, dass Management, Physik und Medizin sich mit den Grundlagen für Gesundheit beschäftigen.

wenn Sie sich damit zufrieden geben können, nur Ausschnitte aus einem Thema präsentiert zu bekommen, weil das Thema an Komplexität kaum zu übertreffen ist.

wenn Ihnen beim Blick über den Tellerrand nicht schwindelig wird.

wenn Sie der Auffassung folgen können, dass es für komplexe Probleme keine einfachen Lösungen geben kann.

wenn Sie den Verdacht haben, dass widerspruchsfreie Theorien nur die halbe Wahrheit beinhalten und ohne die andere Hälfte keinen Sinn ergeben.

wenn Sie bereit sind zu ertragen, dass Widersprüche nicht aufgelöst, sondern hingenommen und aktiv „ge-managed“ werden müssen.

wenn es für Sie nahe liegend ist, dass jede Wirkung eine unerwünschte Nebenwirkung haben muss.

wenn Sie sich daran stören, dass bei strategischen Themen häufig auf die Militärwissenschaft zurückgegriffen wird.

wenn Sie schon immer Probleme hatten mit der Vorstellung, dass Unternehmen dazu da sind, das Kapital der Eigentümer zu maximieren.

wenn Sie sich nicht gekränkt fühlen durch die Feststellung, dass der Mensch ein rationales Wesen ist, aber irrational handelt.

wenn Sie das Gefühl haben, dass Plan und Zufall eng miteinander verwandt sind.

wenn Sie es als Gewinn betrachten, dass ein Buch Interesse weckt für andere Bücher.

wenn Sie der Meinung sind, dass es besser ist, über ein reichhaltiges Repertoire zu verfügen, als zu wissen, was richtig ist.

wenn Sie es begrüßen, dass ein Buch das gleiche Ziel haben kann wie Management: Ordnung schaffen und Ordnung stören.

Wenn Sie es nicht irritiert, dass strategisches Management darin besteht, die Sensibilität und die Motilität eines Unternehmens zu steigern, um zum eigenen Fortschritt und zu dem seines Umfelds beizutragen.

wenn Sie Interesse daran haben, den Gedanken eines Chirurgen zu folgen, der das operative Tun gegen die Beschäftigung mit strategischen Themen getauscht hat.

Marcel Proust stellte fest: „Die eigentlichen Entdeckungsreisen bestehen nicht im Kennenlernen neuer Landstriche, sondern darin, etwas mit anderen Augen zu sehen.“ In diesem Sinne wünscht der Autor eine gute Reise!

I

Bezugsrahmen

1 Begriffe und Bezüge

„Die Frau wurde nach einem schweren Verkehrsunfall mit einem Schock ins Krankenhaus gebracht.“ Die Vorstellung von einer angemessenen Behandlung des Schockzustands hängt in diesem Falle sehr davon ab, ob der Leser dieser Nachricht medizinisch gebildet ist oder nicht. Der medizinische Laie hat vermutlich eine Frau vor Augen, die aufgrund des Unfalls verschreckt und verstört ist und durch psychologische Maßnahmen besänftigt werden muss. Ein Arzt dagegen sieht eine körperlich schwer verletzte Patientin mit starkem Blutverlust vor sich, die dringend intensiv-medizinischer Behandlung bedarf.

Dieses Beispiel soll in Erinnerung rufen, dass wir die Welt mit Hilfe von Begriffen „be-greifen“ und über die Deutung der Begriffe ein Verständnis für Zusammenhänge herstellen. Über Begriffe gestalten wir ein abstraktes Bild von unserer Welt und ihren Gesetzmäßigkeiten, das so genannte Weltbild, das sowohl unsere Anschauung prägt als auch unsere Reaktionen und unser Verhalten steuert. Andere nennen es Weltanschauung, konzeptionelles Raster oder auch mentale Modelle. Das Weltbild wird durch unsere Erfahrungen geprägt, prägt aber zugleich auch unsere Erfahrung, unsere Wahrnehmung und unsere Interpretation der Welt und ihrer Ereignisse. Es bietet Orientierung und „erschafft“ für uns die Realität, in der wir leben.

Die Wissenschaft vom Management, die ihren Beginn mit dem Wirken von Frederick Winslow Taylor2 in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts hatte, arbeitet trotz der inzwischen langen Tradition noch immer mit äußerst unterschiedlichen Konzepten und Erklärungsmodellen. Kein Wunder also, dass sich auch die Verwendung von Begrifflichkeiten, Begriffssystemen und Definitionen zum Teil stark unterscheidet, ja möglicherweise sogar widerspricht. Gegenüber der Naturwissenschaft, die sich mit Objekten der Natur beschäftigt, ist die Managementlehre bemüht, sozial-wissenschaftliche Phänomene zu erforschen. Mensch, Unternehmen und Gesellschaft stehen dabei im Mittelpunkt des Geschehens.

Im Vergleich zur sozialen Umwelt weist die natürliche Umwelt ein hohes Maß an Stabilität auf, denn die Evolution auf der Ebene der Natur ist abgeschlossen. Menschliche Gesellschaften und Kulturen allerdings verändern sich kontinuierlich, was zur Folge hat, dass auch die Managementlehre ständigen Veränderungen ausgesetzt ist. Zum einen ändert sich der Erkenntnisstand aufgrund neuer Erklärungsmodelle, zum anderen verändert sich das Objekt der Betrachtung. Die Erwartung, eine einheitliche und konsistente Managementtheorie bzw. Strategielehre vorzufinden, wird daher kaum zu erfüllen sein.

Eines jedoch wird einem beim Studium umfassender Managementtheorien immer wieder begegnen: Die konsequente Beschäftigung mit Management im weiteren Kontext sowie auch mit der Strategielehre führt letztendlich zu Fragen über die Bedingungen menschlicher Erkenntnis sowie zu Fragen über Werte und ethische Grundsätze. Die Antworten auf diese Fragen bilden die Prämissen jedes Erklärungsmodells – auch im Management. Aus „wissenschaftlichen Gründen“ auf eine Diskussion dieser philosophisch-ethischen Themen zu verzichten, wird heutzutage zwar oftmals bevorzugt, hat allerdings die unangenehme Konsequenz, dass man auf Basis von Modellen arbeitet, über deren Prämissen man sich nicht bewusst ist. Ein Erklärungsmodell ohne Prämissen kann es nicht geben.

Wenn also unsere Erkenntnisse eher das Abbild unserer Erkenntnisinstrumente sind als die wahrheitsgetreue Abbildung einer äußeren Realität oder eines wie auch immer gearteten Erkenntnisgegenstands, dann erklärt sich so auch der Sinn und die Notwendigkeit, über diese Instrumente und ihre Gesetzmäßigkeiten zu reflektieren. Denn wir sind es, die dem Gegenstand unserer Betrachtung ein Bild oder einen Bezugsrahmen überstülpen, um es besser zu verstehen und um uns besser orientieren zu können. Eng damit verbunden ist allerdings die Tatsache, dass – wie auch ein Bilderrahmen dem Bild – dieser Bezugsrahmen unserer Betrachtung und unserem Verständnis eine Grenze setzt. Objekte, die außerhalb des Bezugsrahmens liegen, werden nicht wahrgenommen, können nicht untersucht und hinterfragt werden. Erst die Wahl eines anderen Bezugsrahmens, eines neuen Paradigmas3, ermöglicht dann weitergehende Ein-Sichten.

Wir sollten davon ausgehen, dass auch in der Managementlehre von Zeit zu Zeit derartige Paradigmenwechsel stattfinden. In den letzten Abschnitten wird darüber mehr zu lesen sein.

Vor diesem Hintergrund ist es unumgänglich, grundlegende Konzepte und Begrifflichkeiten zu erläutern, in die das eigentliche Thema, das strategische Management, eingebettet ist. Verwirrungen und Missverständnisse sollten auf diese Weise möglichst reduziert werden.

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Praxistipp

Die praktische Erfahrung zeigt, dass insbesondere bei Diskussionen über strategische Themen die Kommunikation zwischen Führungskräften aufgrund des ungeklärten gemeinsamen Grundverständnisses über die Verwendung von Begriffen und Anschauungen unter erheblichen Defiziten leidet. Stellen Sie vor dem Einstieg in systematische strategische Überlegungen eine gemeinsame begriffliche und konzeptionelle Ausrichtung aller Beteiligten her.

2 Was ist Erfolg?

Kaum ein Begriff ist so unumstritten positiv belegt wie „Erfolg“. Jeder will ihn haben. Alles menschliche Streben ist auf ihn gerichtet. Und für Unternehmen ist er mindestens genauso bedeutend wie für das Individuum.

Worin er besteht, darüber gehen die Meinungen zum Teil weit auseinander. Sowohl was individuellen menschlichen Erfolg als auch was den Erfolg von Unternehmen betrifft, wird man auf gezieltes Nachfragen äußerst unterschiedliche Antworten erhalten. Für den einen bedeutet Erfolg im persönlichen Leben, sich selbst zu verwirklichen, ein hohes Maß an Erfüllung zu erlangen, der Nachwelt etwas hinterlassen zu haben, für den anderen besteht Erfolg darin, sich auf ein jenseitiges Leben gut vorbereitet zu haben. Wie kann es bei einer so existenziellen Frage zu derart vielfältigen und teilweise widersprüchlichen Erklärungen kommen?

Insbesondere die letzte Antwort deutet darauf hin, dass ein unterschiedliches Selbstverständnis bzw. Menschenbild die wesentliche Ursache für unterschiedliche Erfolgsdefinitionen darstellt. Eine Diskussion über den Erfolgsbegriff im individuellen Kontext wird daher immer zu der Frage führen: „Was ist das Wesen des Menschen? Ist er ein zufälliges Produkt der Evolution, das nach dem Tod seine Existenz verliert, oder ist er ein göttliches Geschöpf, dessen unsterbliche Seele zum ewigen Leben bestimmt ist?“ Aus der Antwort auf diese Frage leitet sich das übergeordnete Ziel ab, und das Ziel erreicht zu haben, betrachten wir schließlich als Erfolg.

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Vor der Frage nach Erfolg steht die Frage nach dem Sinn

Erfolg besteht darin, dass im Wesen eines Systems angelegte Ziel zu erreichen. Die Frage nach Erfolg kann nicht losgelöst von der Frage nach dem Wesen und dem Sinn eines Systems beantwortet werden.

Die gleiche Fragestellung bezogen auf Unternehmen, führt zu Antworten, die u.a. finanziellen Gewinn, zufriedene Kunden oder Dienst an der Gesellschaft als Erfolgskriterien benennen. Überträgt man nun die Betrachtung von der persönlichen Ebene auf das Unternehmen, so stellt sich auch hier die Frage: „Was ist das Wesen und der Zweck eines Unternehmens?“ Die Antwort ist nicht nur für die Erfolgsbetrachtung von Bedeutung, sondern sie bildet auch die Grundlage für Managementtheorien und das praktische Management von Unternehmen, da sowohl die Unternehmensleitung als auch die Mitarbeiter – so, wie das Individuum vom jeweiligen Menschenbild – ihr Rollen- und Selbstverständnis von dem bewusst oder unbewusst gepflegten „Unternehmensbild“ ableiten.

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Obwohl in der Betriebswirtschaft zwischen den verschiedenen Typen von Wirtschaftseinheiten, wie z.B. Betrieb, Unternehmen, Einrichtung oder Organisation, begrifflich und inhaltlich – jedoch nicht einheitlich – unterschieden wird, werden die o.g. Begriffe in diesem Buch gleichbedeutend verwendet. Der Nutzen einer weiteren inhaltlichen Differenzierung der Begriffe ist für die hier angestellten Betrachtungen zu vernachlässigen.

3 Was ist ein Unternehmen?

3.1 Das klassische Modell – Die Profitmaschine

„Sinn und Zweck eines Unternehmens ist es, Gewinne zu machen. Demzufolge sollten alle Bemühungen darauf gerichtet sein, den Gewinn zu maximieren und auf diese Weise den Wert des Unternehmens zu steigern.“ Oder einfacher ausgedrückt: „Es geht darum, billig einzukaufen und teuer zu verkaufen.“ Diese allgemeine Zieldefinition für ein Unternehmen stellt den Eigentümer und sein Bedürfnis nach einem möglichst hohen materiellen Zugewinn in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit. Das Gewinnmotiv dient als Orientierungspunkt für Management und Mitarbeiter.

Ein Modell, das ein Unternehmen im Wesentlichen als ein Instrument zur Befriedigung der finanziellen Ansprüche der Anteilseigner versteht, definiert auf diese Weise auch das Kriterium für die Erfolgsbewertung. Pläne, Entscheidungen und Maßnahmen werden an diesem zentralen Ziel ausgerichtet, um den so definierten Erfolg sicherzustellen. Die auf dieser Basis unternommenen Aktivitäten können allerdings zu Effekten führen, die innerhalb des Bezugsrahmens keinen Platz finden und daher auch der Betrachtung entgehen bzw. unbeachtet bleiben. Man nennt diese Auswirkungen unternehmerischen Handelns konsequenterweise „externe“ Effekte. Die Zerstörung der Umwelt aufgrund profitorientierter Unternehmensführung ist ein Beispiel dafür.

Ein auf diese Weise verstandener Unternehmenszweck wird nur selten hinterfragt. Er bildet die Prämisse eines Erklärungsmodells, das als Orientierungs- oder Bezugsrahmen für die Bewältigung der mit der Erreichung dieses Ziels verbundenen Probleme verwendet wird. Berechtigte Fragen, die ein derartiges Modell nicht zulässt, könnten lauten:

Warum stehen die Gewinne und die Wertsteigerung eines Unternehmens dem Eigentümer zu?

Warum ist in letzter Instanz der Eigentümer eines Unternehmens legitimiert, über die Geschicke des Unternehmens zu entscheiden?

Ist nicht Wissen wichtiger für ein Unternehmen als Kapital?

Innerhalb des oben gewählten Bezugsrahmens scheinen derartige Fragen überflüssig und unverständlich. Sie passen im wahrsten Sinne des Wortes nicht „ins Bild“ bzw. „sprengen den Rahmen“. Abgesehen von den offen gebliebenen Fragen, begegnen wir mit dem Rahmen der Gewinnmaximierung einem weiteren Problem: Der Rahmen passt nicht auf das Bild einer gemeinnützigen4 oder öffentlichen Einrichtung, da diese ausdrücklich nicht den Gewinn als Ziel ihrer Tätigkeit definiert hat.

Es stellt sich nun die Frage, ob wir neben dem Bezugsrahmen für profit-orientierte Unternehmen ein zweites, gesondertes Modell für gemeinnützige Unternehmen heranziehen müssen? Möglicherweise ist aber auch ein übergeordnetes Konzept geeignet, sowohl für gewinnorientierte Unternehmen als auch für gemeinnützige und wohltätige Einrichtungen als Erklärungsmodell zu dienen.

Wenn es sich so verhält wie in der Physik, können wir guter Hoffnung seien, denn das von Einstein begründete physikalische Weltbild umfasst dasjenige von Newton. Die Newton’sche Mechanik ist sozusagen ein Spezialfall der relativistischen Betrachtung. Physiker sind also in der glücklichen Lage, nicht mit zwei unterschiedlichen Ansätzen arbeiten zu müssen.

3.2 Das gemeinnützige Modell – Dienst an der Gesellschaft

Da das klassische Modell der Gewinnorientierung als Bezugsrahmen für gemeinnützige Unternehmen5 nicht taugt, müssen wir auf ein anderes Modell zurückgreifen. Die Bezeichnung lässt das Modell erahnen: Gemeinnützigkeit stellt den „Nutzen für die Gemeinschaft“ in den Vordergrund. Sinn und Zweck gemeinnütziger Unternehmen bestehen in erster Linie darin, einem gesellschaftlichen Bedarf nachzukommen, sei es die Versorgung und Betreuung kranker Menschen, die Hilfe in Not- und Katastrophenfällen oder die Re-Integration von kriminellen Jugendlichen in die Gesellschaft – um nur wenige Beispiele zu nennen. Die Unternehmensführung und alle Mitarbeiter – ob angestellt oder ehrenamtlich tätig – haben sich diesem besonderen Ziel verpflichtet. So gesehen besteht das Ziel eines gemeinnützigen Unternehmens darin, zum Wohlergehen der Gesellschaft beizutragen. Oder mit den Worten von Peter Drucker6:

„Der Zweck der modernen Organisation besteht darin, einen bestimmten Dienst für die Gesellschaft zu erbringen.“ (Drucker 2001, S. 73)

Mögliche Fragen an dieser Stelle könnten lauten:

Sind nicht-gemeinnützige Unternehmen „gemein-unnützig“ oder sogar „gemein-schädlich“?

Unterscheiden sich profit-orientierte Unternehmen und gemeinnützige Einrichtungen wirklich?