Strategisches Talent- und Kompetenzmanagement neu denken E-Book

Gerhard Graf

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 774

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

In einer Ära rasanten technologischen Wandels und wachsender Komplexität stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Talente nicht nur zu identifizieren, sondern sie auch gezielt zu fördern und langfristig zu binden. Die Autoren bieten innovative Perspektiven und praxisnahe Methoden, um diese Herausforderungen zu meistern und Organisationen zukunftssicher aufzustellen. Das Buch vereint fundierte Forschungserkenntnisse, wie den Talent Management Index, mit innovativen Ansätzen wie dem Talent Management Navigator PRYSMA, um Unternehmen wirksame Werkzeuge für eine strategische und effektive Talentpolitik an die Hand zu geben. Das Buch zeigt, wie Personalentwicklung transparent, partizipativ und nachhaltig gestaltet werden kann. Es werden zudem sowohl die Chancen als auch die Risiken des Einsatzes von künstlicher Intelligenz im Talentmanagement beleuchtet. Anhand praxisnaher Beispiele wird verdeutlicht, wie Technologie Lernprozesse bereichern, aber auch die Selbstständigkeit und Kreativität von Mitarbeitenden herausfordern kann. Egal, ob Führungskraft, Personalmanager:in oder Berater:in – dieses Buch hilft, die Potenziale der Mitarbeitenden zu entfalten, ethische und regulatorische Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern und die Balance zwischen technologischem Fortschritt und menschlicher Entwicklung zu wahren.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwortTeil I: Ausgangsüberlegungen und Basis des Buches1 Hintergrund und Ausgangssituation2 Zielsetzungen dieses Buches3 Verständnis von Talent- und ­Nachfolgemanagement3.1 Talent- und Nachfolgemanagement – eine Abgrenzung und ­Begriffsschärfung3.1.1 Talentmanagement – Evergreen oder strategische Kernaufgabe?3.1.2 Strategisches Talent- und Nachfolgemanagement als Risikomanagement3.2 Das Nutzen-Dreieck des strategischen Talent- und ­Nachfolgemanagements4 Der Talent Management Index® – Benchmark zur Qualität im HR-Risikomanagement4.1 Die Studie »Talent Management Index® – Talentpolitik auf dem Prüfstand«4.2 Die konzeptionelle Basis des Talent Management Index® – das Modell der Organizational Maturity (OM)4.2.1 Warum Reife zählt4.2.2 Bausteine organisationaler Reife4.2.3 Entwicklungsstufen der Organizational Maturity4.3 Aufbau und Struktur des Talent Management Index®4.4 Das Forschungsdesign der Studie4.5 Kernergebnisse der Benchmark-Studie »Talent Management Index®«4.5.1 Der Gesamtüberblick4.5.2 Zwischenfazit und zusammenfassende ErkenntnisseTeil II: Der Talentmanagement-Navigator PRYSMA®5 Hintergrund und Zusammenhang6 Die Future Story – eine Vision als Inspiration und zur Orientierung6.1 Das Zielbild – ein Orientierungsrahmen6.1.1 Die Golden-Circle-Methode zur Entwicklung von Zukunftsbildern6.1.2 Die Blueprints-Methode6.1.3 Visioning-Workshops6.1.4 Die Vision-Summary-Methode6.1.5 Die Creative-Splendid-Methode6.2 Das konkrete Zukunftsbild – ein klar gesteckter Handlungs- und Orientierungsrahmen6.2.1 Die Vorbereitung des Zielbild-Workshops6.2.2 Konzeption und Design eines Zielbild-Workshops6.2.2.1 Der Workshop-Einstieg – Eine kognitiv-emotionale Balance schaffen6.2.2.2 Die »Ramble-in-five-Steps«-Methode – Erarbeitung eines passenden Zukunftsbildes6.2.2.3 Übergang in einen professionell gestalteten Transformationsprozess6.3 Storytelling-Frameworks – Was zeichnet eine gute Geschichte aus?6.3.1 The Hero’s Journey6.3.2 The StoryBrand Framework6.3.3 The Pixar Storytelling Formula6.3.4 Die Freytag-Pyramide6.3.5 Wirkmechanismen guter Geschichten – Emotion, Identifikation und neuronale Verankerung6.4 Storyentwicklung im Team – mit der Creative-Splendid-Methode zur Future Story6.4.1 Der Rahmen und die notwendigen Vorarbeiten6.4.2 Die Entwicklung der Future Story mithilfe der Creative-Splendid-Methode6.4.3 Nachbereitung der Future Story, Management-Alignment, Zielbild7 Strategische Schlüsselpositionen – ein Dreh- und Angelpunkt der Zukunftssicherung7.1 Position, Funktion, Rolle – eine begriffliche Klärung7.2 Arten von Schlüsselpositionen7.2.1 Geschäftsstrategische Schlüsselpositionen7.2.1.1 Grundverständnis und Benchmark-Werte7.2.1.2 Kriterien und Vorgehen zur Identifikation geschäftsstrategischer Schlüsselpositionen7.2.2 Impact für strategisches Talent- und Nachfolgemanagement7.2.3 Fachspezifische Schlüsselpositionen7.2.4 Risikoeinschätzung und -ranking der Expertenpositionen7.2.5 Gefahrenspezifische Schlüsselpositionen7.2.6 Entwicklungsrelevante Schlüsselpositionen7.3 Quick Wins im Risikomanagement der strategischen ­Schlüsselpositionen8 Strategische Personalbedarfsplanung – das Mengengerüst als Arbeitsbasis8.1 Von der Erfahrungsmatrix zum Kompetenz-Cluster8.2 Strategische Personalbedarfsplanung im internationalen Kontext9 Strategisches Kompetenzmodell – ein Fundament für gezielte Kompetenzentwicklung9.1 Kompetenzen der Zukunft1299.1.1 Warum erhält die Diskussion über Kompetenzen der Zukunft aktuell so hohe Aufmerksamkeit?9.1.2 Stand der Diskussion zu den Kompetenzen der Zukunft – ausgewählte Studien9.1.2.1 Kompetenzen der Zukunft laut World Economic Forum9.1.2.2 Zukunftskompetenzen der Harvard Business School9.1.2.3 Zukünftige Kompetenzen nach PricewaterhouseCoopers9.1.2.4 Future Skills: 30 zukunftsentscheidende Kompetenzen und wie wir sie lernen können9.1.2.5 AIComp – Future Skills für eine durch KI geprägte Lebenswelt9.1.2.6 Gesamtschau und Erkenntnisse zu den Kompetenzen der Zukunft9.1.3 Verdichtung der Kompetenzen der Zukunft9.2 Das Panoptikum gängiger Kompetenzmodelle9.3 Das R-I-S-E®-Modell9.3.1 Level 1: Ausprägungsstufe (R) – the Roler9.3.2 Level 2: Ausprägungsstufe (I) – the Instructor9.3.3 Level 3: Ausprägungsstufe (S) – the Shaper9.3.4 Level 4: Ausprägungsstufe (E) – the Enabler9.3.5 Vorteile und Anwendung9.4 Entwicklung und Umsetzung eines Kompetenzmodells – ein Beispiel9.4.1 Hintergrund9.4.2 Entwicklung eines neuen Kompetenzmodells bei der Energie AG9.4.2.1 Die Ausgangssituation9.4.2.2 Vorgehen bei der Entwicklung des Modells9.4.2.3 Anwendung des Kompetenzmodells im Rahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung10 Zwischenfazit11 Identifikation von Talenten und ­Potenzialträgern – der Wegbereiter einer ­zukunftssicheren Organisation11.1 Talent oder Potenzial – worum geht es im Kern?11.2 Das Selbstbild-Fremdbild-Paradoxon11.2.1 Der schmale Weg zwischen Charisma und Überheblichkeit11.2.2 Die neue Haltung junger Talente zu Macht und Verantwortung11.2.3 Warum der Realitätscheck in der Talententwicklung entscheidend ist11.3 Identifikationsprozesse – Standards, Best Practices und Trends11.3.1 Der Standard-Talentidentifikationsprozess11.3.2 Der Best-Practice-Talentidentifikationsprozess11.3.3 Weitere Konzepte zur Leadership-Talentidentifikation11.4 Interview: Selbstverantwortung in der Talententwicklung bei Georg Fischer11.5 Potenzial für eine Expertenkarriere11.6 Exkurs: Talente führen, Talent zu führen20711.6.1 Die Führung von Talenten als Herausforderung11.6.1.1 Führungskultur als Rahmen11.6.1.2 Die Führungskraft als Talententwicklerin11.6.1.3 Talent sein – das ist kein Orden11.6.1.4 Die Beziehung von Führungskraft und Talent11.6.2 Talente führen – Vorbedingungen11.6.2.1 Rollen- und Erwartungsklärung11.6.2.2 Qualifizierung der Führungskräfte11.6.3 Führungskräfte brauchen selbst Führung11.6.3.1 Ein Erklärungsansatz zur Orientierung11.6.3.2 Die Gestaltung von Führungspassagen11.6.3.3 Kreative Lernmilieus schaffen11.6.3.4 Talente als Individuen behandeln11.6.3.5 Die Idee eines Rollentauschs: Mentoring und Coaching11.6.3.6 Führungskräfte bewerben sich um Talente11.6.4 Talentmanagement – auf dem Weg zur Führungskraft der nächsten Generation12 Lernarchitektur der Zukunft – der Kern der Kompetenzentwicklung12.1 Begeisterung als Motor der Potenzialentfaltung12.2 »Führungskräfteentwicklung vom Kopf auf die Füße stellen«: die LEAVOR®-Formel: Impact for Business Excellence25812.2.1 Mit Begeisterung auf der Lernreise25912.2.2 Führungskompetenz auf Wirksamkeit und Business Excellence ausrichten12.2.3 Leadership Impact – die Idee vom wirksamen Lernen12.2.3.1 Der reflektierte Praktiker als Leitidee12.2.3.2 Neurowissenschaftliche Ansätze des Lernens12.2.4 LEAVOR® is a journey, not a destination12.2.4.1 Zielsetzungen und »Leitmelodie« von LEAVOR®: Erfahrungs- und Reflexionslernen12.2.4.2 Persönliche Voraussetzungen12.2.4.3 Ausgewählte Elemente der Lernreise12.2.5 Erfahrungen und Feedback12.2.5.1 Teilnehmerrückmeldungen: »Was wir bewegt haben und wie wir uns bewegt haben«12.2.5.2 Der Blick von oben: Die Sicht der Unternehmensleitung12.2.5.3 Eigene Reflexion und Empfehlungen12.3 Gedankenexperiment: Lernbuddy »Sparky«12.4 Lernbooster 4.0 – Die Erfahrungen und Erlebnisse von Jeffrey mit seinem Lern-Buddy »Sparky« – ein Gedankenexperiment12.4.1 Hintergrund und Intention des Gedankenexperiments12.4.2 Die Sparky-Story12.4.3 Erkenntnisse aus dem Gedankenexperiment12.4.4 Was hat das Gedankenexperiment der Sparky-Story mit uns Experimenteers gemacht?12.5 Skizze einer zukunftsfähigen Lernarchitektur – »Learning Organization of the Future«12.5.1 Die drei Ebenen des organisationalen Lernens12.5.1.1 Lernebene 1: die fachlich-sachliche Lern- und Entwicklungsebene12.5.1.2 Lernebene 2: die sich selbst verstärkende Lern- und Entwicklungsebene12.5.1.3 Lernebene 3: experimentell-kreative Lern- und Entwicklungsebene12.5.2 Die Future Story als Orientierungsrahmen für Mitarbeitende und die Gesamtorganisation12.5.3 Designelemente einer strategisch ausgerichteten Lernarchitektur12.5.4 Gesamtsicht einer strategisch ausgerichteten Lernarchitektur der Zukunft13 Talentmanagement-Dashboard – das Instrument zum professionellen ­Risikomanagement13.1 Erfolgsmessung im Talent- und Nachfolgemanagement – der Status laut Studie13.2 Wirksamkeitsmessung im Talentmanagement-Dashboard13.2.1 Die Rolle des Talentmanagement-Dashboards innerhalb des PRYSMA®-Modells13.2.2 Vorgehen zur Erstellung eines Talentmanagement-Cockpits13.2.3 Detaillierung der Messpunkte durch Kenngrößen13.2.4 Gestaltung eines Talentmanagement-Dashboards13.3 Gezieltes Risikomanagement mit der Succession-Risk-Matrix13.4 Fazit14 Nachfolgemanagement – der Schlüssel ­zukünftigen Erfolgs14.1 Nachfolge ist kein Naturereignis14.2 Passagenmanagement als Grundlage einer ­zukunftsorientierten Karriereplanung14.3 Karrieremodelle zwischen Dynamik und Orientierung14.4 Fachkarrieren – gleichwertig ohne Konkurrenzorganisation14.5 Gedankensplitter – Fallstricke und Fokusthemen im ­NachfolgemanagementTeil III: Transformation im Talent- und Nachfolgemanagement – Dancing to the Tune of the Organizational Culture35915 Die Basis für einen passenden Rhythmus – Transformation als Maßanzug15.1 Choreografie der Veränderung – Prinzipien für den ­gemeinsamen Takt15.2 Vier Grundschläge einer gelingenden Transformation – Auftakt einer neuen Kultur15.2.1 Echter Handlungsdruck15.2.2 Commitment des Topmanagements15.2.3 Ein inspirierendes, attraktives Zukunftsbild15.2.4 Ausreichend zeitliche, finanzielle und personale Ressourcen16 Ein Prozessdesign der Transformation – ­Rhythmus, Spannungsbogen, Tempo16.1 Levi und Theo – das bunte Spielfeld der ­Transformationsdynamik16.2 Eine Talentmanagement-Transformation – individueller Tanz im gemeinsamen Rhythmus16.2.1 Ebene 1: Entwurf der Gesamtkomposition16.2.2 Ebene 2: Mindset Change – der individuelle Tanz im neuen Rhythmus16.3 Kommunikation im Transformationsprozess – die entscheidenden Zwischentöne17 Zusammenfassung unserer ­TransformationsüberlegungenTeil IV: Ausblick – wie könnte es ­weitergehen, was ist zu erwarten?18 Was ist eigentlich Kultur?19 Kultur und das Dynamikproblem20 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur als Basis unterschiedlicher Szenarien20.1 Die Vorderbühne: Verhaltenskultur37720.2 Die Hinterbühne: die tatsächlich gelebte Wertekultur20.3 Kleines Fazit21 Was könnte die Zukunft bringen – drei Szenarien21.1 Szenario 1 – Die Vorderbühne bleibt dominant21.2 Szenario 2 – Es bleibt, wie es ist, nur digitaler21.3 Szenario 3 – Die Qualitäten der Hinterbühne und die ­persönlichen Entwicklungschancen22 Gesamteinschätzung der Szenarien – was wird vermutlich kommenLiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-7910-6678-3

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Gerhard Graf/Stephan Laske

Strategisches Talent- und Kompetenzmanagement neu denken

1. Auflage, Oktober 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Breitscheidstr. 10, 70174 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, KI-generiert mit Midjourney

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: CEO-Einschätzung zur Bedeutung des Personalrisikos; Quelle: Durchschnitt aus Studien/Umfragen der ­Jahre 2016-2018, Angabe in % der Teilnehmer; the Economist Intelligence Unit: best practice in risk management – a function comes of age (2009); white paper change leaders 2018

Abb. 2: Die Bedeutung von Talentmanagement aus CFO-Sicht5; Quelle: Deloitte’s CFO SignalsTM survey* 3. Quartal 2020

Abb. 3: Meistgenannte Begründungen einer Kündigung6

Abb. 4: Quality of Talent Recruitment (Fortune 500)

Abb. 5: Das Nutzen-Dreieck des strategischen Talent- und Nachfolgemanagements

Abb. 6: Die Struktur des Talent Management Index®

Abb. 8: Das Forschungsdesign im Überblick

Abb. 9: Teilnehmende Organisationen an der Studie TMI® 1.0 (Stand Februar 2025)

Abb. 10: Unternehmensübersicht (Auszug) TMI® 2.0 (Stand Februar 2025)

Abb. 11: Durchschnittlicher Reifegrad des Talentmanagements nach TMI® 1.0

Abb. 12: Gesamtübersicht der evaluierten Unternehmen nach Reifegraden – Reifegradverteilung

Abb. 14: Entwicklung des Talent- und Nachfolgemanagements in den Organisationen im Zeitablauf von TMI® 1.0 zu TMI® 2.0

Abb. 15: Entwicklung des Talent- und Nachfolgemanagement im Zeitablauf von TMI® 1.0 zu TMI® 2.0 im Detail

Abb. 16: Reifegrad der Branchen im Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 17: Verteilung der Reifegrade innerhalb der Branchen in %

Abb. 18: Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Reifegradniveau

Abb. 19: Trends im Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 20: Talentmanagement und Unternehmenserfolg

Abb. 21: Talentmanagement und Arbeitgeberattraktivität

Abb. 22: Das PRYSMA®-Modell, ein strategischer Kompetenz-, Talent- und Nachfolgemanagement-Navigator

Abb. 23: Zusammenfassung und Fokus im Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 24: Zusammenhang zwischen Zielbild-Definition und Reifegrad im Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 25: Erarbeitung eines Zielbildes im strategischen Talent- und Nachfolgemanagement (Projektbeispiel)

Abb. 26: Der Aufbau des StoryBrand-Frameworks100

Abb. 28: Der Aufbau der Freytag-Pyramide105

Abb. 29: Die konkrete zukünftige Situation als Startpunkt

Abb. 30: Die Gedankenreise im Überblick

Abb. 31: Weitere Facetten der Future Story nach der Creative-Splendid-Methode

Abb. 32: Verschiebung der Schlüsselpositionen im Rahmen eines strategischen Planungsprozesses

Abb. 33: Reifegrad der Organisationen in der Identifikation von geschäftsstrategischen Schlüsselpositionen je Branche und in Bezug auf Größe

Abb. 34: Beispiel geschäftsstrategischer Schlüsselpositionen eines international agierenden Produktionsunternehmens

Abb. 35: Vorgehen zur Identifikation geschäftsstrategischer Schlüsselpositionen (Projektbeispiel)

Abb. 36: Beispiel – Übersicht geschäftsstrategischer Schlüsselpositionen in der Struktur

Abb. 37: Grundlogik in der Konkretisierung strategischer Potenzial- und Kompetenzarbeit

Abb. 38a: Vorgehen bei der Erarbeitung der Risikomatrix – Phase 1

Abb. 38b: Vorgehen bei der Erarbeitung der Risikomatrix – Phase 2

Abb. 40: Aufbau einer Erfahrungsmatrix auf Basis der positionsspezifischen Erfahrungsprofile

Abb. 41: Schematischer Aufbau einer Erfahrungsmatrix

Abb. 42: Konkretes Beispiel eines Kompetenz-Clusters auf Basis der Erfahrungsmatrix-Struktur

Abb. 43: Beispiel zum Aufbau von Kompetenz-Clustern im Kontext von Entwicklungspassagen (siehe Teil II, ­Abschnitt 13.3)

Abb. 44: Das AIComp-Modell auf Ebene 1 – Übersicht

Abb. 45: Das AIComp-Modell auf Ebene 3 – Übersicht

Abb. 48: Grundstruktur des R-I-S-E®-Modells

Abb. 50: Übersicht zum grundsätzlichen Vorgehen

Abb. 52: Energie AG Future Lab

Abb. 53: Orientierung im PRYSMA®-Modell

Abb. 54: Zentrale Potenzialindikatoren zur Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen der Zukunft172

Abb. 56: Selbst- und Fremdbildabgleich auf obersten Führungsebenen; Quelle: Forsa- und Gallup-Studie im Auftrag Handelsblatt 2014 (ca. 500 Führungspersonen)

Abb. 57: Performance-Selbsteinschätzung Studie191

Abb. 58: Prozessverantwortung – Gesamtübersicht

Abb. 59: Reifegrad des Talentidentifikationsprozesses in den Organisationen – Gesamtergebnis TMI® 1.0 und TMI® 2.0

Abb. 60: Logik und Aufbau einer Führungsbilanz

Abb. 61: Beispiel einer Führungsbilanz202

Abb. 62: Welche Anreize haben Führungspersonen Talente zu identifizieren und zu fördern?

Abb. 63: Performance-Potenzial-Grid – auf dem Weg zur Führungsbilanz203

Abb. 64: Das Leadership-Performance-Potenzial-Grid bzw. Human-Capital-Matrix

Abb. 65: Hierarchieübergreifende Gesamtsystematik zur Verdichtung des Talentmanagements – Basis der ­Succession-Risk-Matrix (Teil II, Abschnitt 13.3)

Abb. 66: Übersicht Mitarbeiterentwicklungsportfolio im Leadership-Kontext

Abb. 67: Studienergebnis – die wichtigsten Kriterien, um als Talent zu gelten

Abb. 68: Der Führungsprozess im Geschäftsrhythmus (Beispiel)

Abb. 69: Ergebnisse der Georg Fischer AG nach TMI® 1.0 und TMI 2.0®

Abb. 70: Performance-Stufen

Abb. 71: Das Experten-Performance-Potenzial-Grid

Abb. 72: Das Gesamt-Grid-Modell für Leadership und Expertise

Abb. 73: Steuerungsmedien in Organisationen nach Zauner236

Abb. 74: Das LEAVOR®-Grundverständnis

Abb. 75: Funktionale Vertrautheit als Grundlage von »Business Excellence Teams«295

Abb. 76: Die Grundstruktur des Lernprozesses

Abb. 77: Selbstverständnis Lernbuddy

Abb. 78: Übersicht der zentralen Themen zur Lernebene 1

Abb. 79: Übersicht der Kernaspekte der Lernebene 2

Abb. 80: Übersicht der Kernthemen zur Lernebene 3

Abb. 81: Die zwei Sichtweisen einer Future Story – Leitstern zur gezielten Entwicklung einer Lernarchitektur

Abb. 82: Vorschlag einer Pressemeldung zur Entwicklung einer Future Learning Story

Abb. 83: Übersicht der Designelemente einer strategisch ausgerichteten Lernarchitektur

Abb. 84: Lernstrategie – der normative Rahmen

Abb. 85: Maßgeblich prägende Elemente einer Lernkultur

Abb. 86: Gesamtbild einer strategisch ausgerichteten Lernarchitektur

Abb. 87: Externe Besetzung von Top-Positionen (in Prozent)

Abb. 88: Anreize von Führungspersonen, Talente und Potenzialträger zu fördern und zu nominieren

Abb. 89: Kennzahlen, die im Talent- und Nachfolgemanagement ermittelt werden

Abb. 90: Das PRYSMA®-Modell – Übersicht

Abb. 91: Erarbeitung eines passenden Talentmanagement-Cockpits

Abb. 92: Messpunkte im Kernprozess Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 96: Talentmanagement-Cockpit I – Talentidentifikation

Abb. 97: Talentmanagement-Cockpit II – Talentidentifikation

Abb. 98: Erfahrungsprofil einer Position (Auszug Projektbeispiel)

Abb. 99: Beispielhafte Struktur der Clusterhierarchie (Projektbeispiel)

Abb. 100: Projektbeispiel zur Festlegung von Entwicklungspassagen auf Basis der Kompetenz-Cluster

Abb. 101: Struktur des strategischen Passagenmanagements (Projektbeispiel)

Abb. 102: Struktur der Positions- bzw. Kompetenz-Cluster

Abb. 103: Nachfolgeplanung Positions- bzw. Kompetenz-Cluster »General Management« (Projektbeispiel)

Abb. 104: Nachfolgesituation je Hierarchieebene und Positions- bzw. Kompetenz-Cluster (Projektbeispiel)

Abb. 105: Succession-Risk-Matrix (Projektbeispiel)

Abb. 106: Succession-Risk-Matrix – Aufbau Gesamtunternehmen

Abb. 107: Beispiel einer durchgängigen strategischen Nachfolgeplanung

Abb. 108: Logik des PRYSMA®-Karrieremodells

Abb. 109: Passagenmanagement nach klassischer Hierarchielogik; Quelle: Charan, Drotter & Noel (2001)

Abb. 110: Passagenmanagement und strategische Talententwicklung – Grundlogik

Abb. 111: Zusammenhang der drei Laufbahn-Säulen im Überblick

Abb. 112: Zielpositionen (Projektbeispiel)

Abb. 113: Die Verankerung des Karrieremodells im Führungsprozess

Abb. 114: Reifegradniveau bezüglich Fachkarriere je Branche

Abb. 115: Wie sichern Unternehmen derzeit ihr Expertenwissen ab?

Abb. 117: Zusammenspiel zwischen Führungs- und Fachkarriere auf Basis realistischer Wechselpunkte (Projektbeispiel)

Abb. 118: Sabotage von oben wird von vielen beobachtet, aber nur wenige geben eigene Schuld zu

Abb. 119: Zentrale Elemente eines erfolgreich initiierten Umsetzungsprozesses im Talent- und Nachfolgemanagement

Abb. 120: Ebene 1 im Transformationsprozess: Entwurf der Gesamtkomposition

Abb. 121: Ebene 2 im Transformationsprozess: individueller Tanz im neuen Rhythmus

Abb. 122: Zusammenspiel der zwei Ebenen im Transformationsprozess

Vorwort

Die Wurzeln des vorliegenden Buchs wurden vor etwas mehr als 20 Jahren gelegt.

Zum Hintergrund: Wenn wir umfassende Transformationsprozesse in Unternehmen initiieren und begleiten, steuern wir diese Maßnahmen üblicherweise über ein Kernteam. Dieses setzt sich in der Regel aus Mitarbeitenden (Führungspersonen und Nachwuchsführungskräfte) des jeweiligen Unternehmens zusammen. Das ist zunächst nichts Besonderes. Vor allem die jüngeren Mitglieder dieser Kernteams werden von den Verantwortlichen meist als Talente oder Potenzialträger gesehen. Hier liegt der Ausgangspunkt unserer Arbeit rund um das Thema Talent- und Nachfolgemanagement.

Angesichts der oft eklatanten Unterschiedlichkeit der jungen »Hoffnungsträger« stellten wir uns häufig die Frage: »Wie kommen die Unternehmen gerade auf diese Auswahl? Nach welchen Kriterien sehen sie alle diese so unterschiedlichen Mitarbeitenden als zukünftige Leistungsträger? Liegen hinter den entsprechenden Nominierungen tatsächlich reflektierte Entscheidungen?«

2008 beschlossen wir, dieser Frage systematisch auf den Grund zu gehen. Die Idee zur internationalen Benchmark-Studie »Talentpolitik auf dem Prüfstand« war geboren. Basierend auf dem schrittweise entworfenen und getesteten Forschungsdesign machten wir uns auf den Weg, die Welt des strategischen Talent- und Nachfolgemanagements systematisch und nachvollziehbar zu erforschen.

Offenbar war dies ein guter Zeitpunkt für unser Vorhaben: Speziell um 2010 entfaltete sich im D/A/CH-Raum ein Hype zu diesem Thema. Innerhalb kürzester Zeit gewannen wir viele namhafte Organisationen, die sich der eigenen Talentpolitik systematisch widmen wollten und bereit waren, an unserer Studie mitzuwirken.

Die positive Resonanz bei Kunden, zahlreiche Publikationen und Einladungen zu HR-Summits lieferten die Motivation, unseren Weg weiterzugehen. 2016 entschieden wir uns für eine Erweiterung unseres Fokus und starteten ein Panel.

Heute sind wir stolz auf die langjährige Arbeit, da es keine ähnlich gelagerte, fundierte und breit angelegte Studie zu diesem zentralen HR-Zukunftsthema im D/A/CH-Raum gibt.

Die Erkenntnisse aus der systematischen wissenschaftlichen Arbeit nutzten wir in zahlreichen Projekten. Ein Ergebnis war die schrittweise Entwicklung des PRYSMA®-Modells, einer richtungweisenden Talent- und Nachfolgemanagement-Landkarte, die den Verantwortlichen als einfaches Hilfsmittel zur Orientierung im Dickicht des Themas dienen kann.

Im vergangenen Jahr war für uns die Zeit gekommen, unsere Erkenntnisse und Erfahrungen zusammenzufassen. Für uns selbst und unsere Kollegen und Kolleginnen, speziell aber auch für die Teilnehmer in unserem akademischen Talentmanagement-Zertifikatslehrgang sowie für unsere Kunden.

Die ursprüngliche Idee entwickelte sich schließlich zu einem »ausgewachsenen« Buch, das nun vorliegt und auf das wir stolz sind.

Wir können nicht vorhersehen, was jede Leserin und jeder Leser durch die Auseinandersetzung mit diesem Buch gewinnen wird. Jeder und jede liest den Text jeweils vor seinem/ihrem persönlichen Hintergrund. Doch was wir anbieten können, ist

einen differenzierten theoretischen Hintergrund zum Thema Talent- und Nachfolgemanagement in Organisationen,

eine Fülle konkreter Beispiele und empirischer Daten sowie detaillierte Informationen zu deren methodischer Gewinnung,

einen systematischen Ansatz zur konzeptionellen Gestaltung eines strategischen Talent- und Nachfolgemanagements zusammen mit konkreten Hinweisen auf die notwendigen Einzelschritte einer praktischen Umsetzung.

Wenn wir mit diesem Buch erreichen, dass Unternehmen lernen, auf welche Weise sie ihre Talente erkennen, deren Potenziale entfalten, und ihre personalpolitischen Risiken reduzieren können, dann wäre ein großer Schritt zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen getan.

Bücher sind Produkte, an deren Entstehung über die Autoren und Autorinnen hinaus viele Menschen mitwirken, ohne dass sich deren Einzelbeiträge oft konkret beschreiben lassen1. Dies darf aber keine Ausrede dafür sein, sie unerwähnt zu lassen und ihnen nicht explizit den Dank für ihre Leistung auszusprechen. Dies gilt auch für dieses Buch.

Ein herzliches Dankeschön gilt den zahlreichen Projektpartner*innen der vergangenen 20 Jahre, die sich in unserer Zusammenarbeit meist nicht mit schnellen oder einfachen Antworten zufriedengaben und uns dadurch gezwungen haben, unsere Überlegungen zu schärfen und »praxisfest« zu machen.

Ausdrücklich bedanken wollen wir uns bei jenen Kolleginnen und Kollegen, die sich in unterschiedlichen Phasen unserer Studie als Ideengeberinnen, Akquisiteure und Interviewerinnen, als Interpreten und Feedbackgeberinnen engagiert haben. Namentlich seien hier besonders hervorgehoben Gabriela Bodner, Ann-Kathrin Nowottnick, Jennifer Ruhfus, Martin Sonnert, Rudolf Binderlehner, Jana Merrifield und Maria Wieninger. Sie alle haben uns während der letzten 15 Jahre jeweils eine Zeitlang begleitet und durch ihre Mitwirkung die Arbeit des Teams bereichert.

An dieser Stelle möchten wir uns auch bei den Kollegen und Kolleginnen des Schäffer-Poeschel Verlags für die sehr konstruktive und angenehme Zusammenarbeit bedanken. Allen voran bei Frank Baumgärtner, Heike Münzenmaier und Elisabeth Stanciu die uns sehr professionell und fast schon freundschaftlich unterstützt und begleitet haben.

Schließlich – und in ganz besonderer Weise – gilt unser Dank unseren Familien. Wie viele gemeinsame Unternehmungen und Pläne konnten nicht umgesetzt werden, weil wir glaubten, unbedingt noch dieses Thema ausformulieren, jene Abbildung verbessern oder diesen speziellen Abschnitt sprachlich glätten zu müssen? Für die dabei entwickelte Geduld und Nachsicht sagen wir ganz besonderen Dank. Und wir hoffen, dass unsere Familien die nach Fertigstellung des Buches gewonnene Zeit nicht als Irritation oder gar als Bedrohung wahrnehmen und uns offen oder insgeheim auffordern, bald ein nächstes Buchprojekt in Angriff zu nehmen.

Comano und Innsbruck, Juni 2025

Gerhard Graf und Stephan Laske

Zur Vereinfachung des Leseflusses differenzieren wir in unseren Ausführungen bewusst nicht zwischen der männlichen und weiblichen Form. Wenn in diesem Buch die männliche Form verwendet wird, geschieht dies allein aus Gründen der Lesbarkeit und schließt ausdrücklich andere Geschlechter mit ein.

1 Wir möchten hervorheben, dass – mit Ausnahme von Ideen und Überlegungen der Sparky-Story – das gesamte Buch ohne Zuhilfenahme von KI-basierten Sprach- und Formulierungstools geschrieben wurde.

Teil I: Ausgangsüberlegungen und Basis des Buches

1 Hintergrund und Ausgangssituation

FehlbesetzungJames Malvin saß noch Minuten nach dem Ende der Boardsitzung allein im Raum, müde und sehr nachdenklich. Wie konnte das passieren? »Irgendetwas läuft bei uns richtig schief: Mehr als 8.000 Mitarbeiter, global erfolgreich und offensichtlich unfähig, den richtigen CEO für mein Unternehmen zu finden«, wird sich James bewusst.

»Vor drei Jahren war Harry, ein echter Produktionsmann, als CEO nicht mehr haltbar und wir mussten ihn kurzfristig freisetzen. Bei dieser Entscheidung, die für alle doch überraschend kam, hatten wir keinen angemessenen internen Nachfolger. Notgedrungen wandte ich mich an meinen Weggefährten und früheren Europa-Sales-Verantwortlichen Tim. Er war vier Monate zuvor aufgrund unüberbrückbarer Differenzen mit Harry frühzeitig in den Ruhestand getreten. Ich hoffte, er würde aus seiner Pension zurückkommen und uns helfen. Gott sei Dank sprang Tim tatsächlich ein und übernahm das Ruder.

Es war für alle klar, Tim würde nur ein Übergangs-CEO sein, er würde uns aber Zeit verschaffen, einen passenden Nachfolger zu finden.

Mangels geeigneter interner Führungspersonen mussten wir uns am Arbeitsmarkt umsehen und konnten auch einen idealen Nachfolger in Chris finden, so unsere Überzeugung vor gut einem Jahr. Es war alles gut geplant, die Einarbeitungszeit bis ins Detail organisiert. Chris übernahm dann auch im Januar dieses Jahres das Ruder und heute, am 20. Mai müssen wir uns von ihm trennen. Er ist nicht mehr tragbar. Die gesamte Führungsmannschaft verweigert ihm die Gefolgschaft.

Was ist da bloß bei uns los, dass wir immer wieder völlig daneben liegen?«, sinniert James. »Nach wie vor haben wir keinen geeigneten internen Nachfolger und müssen uns jetzt Hals über Kopf für einen ›Ersatz‹ entscheiden, der es hoffentlich hinbekommt – eigentlich eine Katastrophe«, so James.

Die beschriebene Situation, die sich in dieser Form tatsächlich zugetragen hat, ist keine Seltenheit. Immer wieder lesen wir von »zunehmendem CEO-Verschleiß und Hals-über-Kopf-Entscheidungen«2 gerade in der Nachbesetzung von Top-Führungspositionen.

PersonalrisikoEine Metastudie3 der Economist Intelligence Unit aus dem Jahr 2018 bringt das Dilemma auf den Punkt (siehe Abb. 1). Nach Einschätzung der befragten CEOs sind in den letzten Jahren die Personalrisiken deutlich gestiegen. Sie nehmen mittlerweile den ersten Platz im Risikoranking ein. Gleichzeitig zählt das Risikomanagement in diesem Bereich zu den am schwächsten bewerteten – es findet sich auf dem drittletzten Platz. Aus Sicht von Geschäftsführern und Vorständen gestalten die meisten Unternehmen die künftigen HR-Risiken derzeit ungenügend. Konkret: Nur etwa 30 % halten die Qualität des Risikomanagements im Personalbereich für gut.

Abb. 1:

CEO-Einschätzung zur Bedeutung des Personalrisikos; Quelle: Durchschnitt aus Studien/Umfragen der ­Jahre 2016-2018, Angabe in % der Teilnehmer; the Economist Intelligence Unit: best practice in risk management – a function comes of age (2009); white paper change leaders 2018

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Deloitte im Jahr 2023. Laut deren internationaler Studie schätzen zwei Drittel der befragten Vorstände und Geschäftsführer, dass ihre Unternehmen nicht ausreichend darauf vorbereitet sind, die Personalrisiken der nächsten drei Jahre erfolgreich zu bewältigen.4

Fragen wir CFOs, was sie in der Nacht wachhält, so findet sich bereits auf Platz 6 das Thema der langfristigen Bindung guter TalentTalentbindunge an das Unternehmen (siehe Abb. 2).

Abb. 2:

Die Bedeutung von Talentmanagement aus CFO-Sicht

5

; Quelle: Deloitte’s CFO SignalsTM survey* 3. Quartal 2020

Weiter wollen wir auf eine McKinsey Studie aus dem Jahr 2021/2022 Bezug nehmen. Auf die Frage, warum Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben, antworteten mehr als 40 % der Befragten, dies sei aufgrund mangelnder beruflicher Entwicklungs- und/oder Karrieremöglichkeiten erfolgt – ein bemerkenswert hoher Wert.

Abb. 3:

Meistgenannte Begründungen einer Kündigung

6

Gehen wir zurück in den Oktober 2010: Laut einer Umfrage von IntraWorlds stufte knapp ein Drittel der Studierenden und Young Professionals die Maßnahmen von Unternehmen zur TalentbindungTalentbindung als gut ein. »Weitere 29 % der Befragten bewerten die Bemühungen der Arbeitgeber als mittelmäßig, 22 % als eher schlecht. Weitere 17 % gaben sogar an, keine Anstrengungen zur Talentbindung seitens der Unternehmen erkennen zu können.«7 Betrachten wir weitere Untersuchungen, die sich mit dem Thema Talent- und Nachfolgemanagement beschäftigen, so zeigte sich bereits vor ca. 15 Jahren eine enorme Diskrepanz zwischen den Zielvorstellungen von Unternehmen und der Zielerreichung: Eine Befragung des Managementnetzwerks Corporate Executive Board im September 2009 unter Top-Talenten zeigte, dass sich nahezu ein Drittel dieser Zielgruppe immer weniger mit ihrem Arbeitgeber identifiziert. Zwölf Prozent dieser Gruppe gaben sogar an, sich für einen neuen Job zu bewerben.

War for TalentsSpringen wir noch eine Dekade zurück in die Vergangenheit. Der Begriff »War for Talents« wurde 1997 in einem Beitrag von Steven Hankin geprägt und 2001 durch das gleichnamige Buch populär.8 Der Ausdruck bezieht sich auf den immer härter werdenden Wettbewerb um die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden. Bereits 2000 kamen die Studienleiter zu der Erkenntnis: »A whooping 82 percent of Fortune 500 executives don’t believe that their companies recruit highly talented people. « Diese Untersuchung wurde 2012 wiederholt und kam zu einem ähnlichen Ergebnis.9

Abb. 4:

Quality of Talent Recruitment (Fortune 500)

PersonalrisikoAuch in der Versicherungsbranche rückt mittlerweile Human Capital Risk als Geschäftsfeld zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos in den Fokus. Laut »riskControl«-Bericht vom Herbst 2024 haben sich die versicherbaren Risiken erheblich verschoben. »Auffällig ist, dass nur noch zwei der fünf Top-Risiken im Unternehmenskontext überhaupt konventionell versicherbar sind. Natürlich reagieren wir als Versicherer auf diese Entwicklungen. Insbesondere der wachsende Wettbewerb um Talente stellt Unternehmen langfristig vor enorme Herausforderungen, Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden. Unser Ziel ist es, mit verstärktem Risikomanagement passende Antworten dafür zu finden.«10

Die nicht abnehmende Brisanz des Themas zeigt auch der neueste »CEO Outlook Pulse Survey« von EY. In der Strategie-Agenda 2025 der weltweit 1.200 befragten Führungspersonen steht neben den Themenfeldern »Technologie mit Potenzial identifizieren«, »Disruption erkennen« in besonderer Form »Talentmanagement aktiv gestalten« unter den TOP 5 zentralen Aufgabenfeldern.11

Zeichnen wir kurz den Entwicklungspfad des Talent- und Nachfolgemanagement in den letzten 25 Jahren nach: Zu Beginn dieses Jahrhunderts gab es den ersten Talente-HypeTalentmanagement, Hype, der sich um das Jahr 2010 wiederholte. Zwischen 2015 und etwa 2020 stand primär Employer BrandingEmployer Branding im Mittelpunkt des HR-Interesses. Talentmanagement im Sinne der Gestaltung unternehmensinterner Prozesse zur Identifikation, Weiterentwicklung und Bindung von Potenzialträgern trat demgegenüber in dieser Zeit eher in den Hintergrund. Seit ca. 2022 wird das Thema bei verschiedensten HR-Summits und Messen wieder verstärkt ins Zentrum gerückt. Wir können derzeit einen zweiten Relaunch des Themas beobachten.

Talent- und Nachfolgemanagement, StandWeiter wollen wir festhalten: Zahlreiche Studien belegen eher ernüchternd die allgemeine Qualität und Performance des Talent- und Nachfolgemanagements in Unternehmen während der letzten 20 Jahre. Gleichzeitig ist dieses Thema ein ständiger Begleiter der weiteren Professionalisierung von HR-Arbeit. Es wird immer wieder hervorgehoben, dass jene Unternehmen die besten wirtschaftlichen Resultate erzielen, die proaktiv qualifizierte Nachfolger für strategische SchlüsselpositionSchlüsselpositionen entwickeln (siehe dazu Abb. 20 und 21 in Abschnitt 4.1 dieses Teils). Es gibt praktisch keine unternehmensverantwortliche Person, die dieses Thema für die Zukunft des eigenen Unternehmens nicht als bedeutend adressiert. Denn »[…] the so-called war for talent is still raging«.12

Wir können heute davon ausgehen, dass nahezu alle größeren Unternehmen über eine eigene Systematik im Talent- und Nachfolgemanagement verfügen. Trotzdem stellen sich viele Verantwortliche im Moment die Frage, ob die bisherige Gestaltung des Talentmanagements sinnvoll ist oder neu gedacht werden muss13. Sie gehen noch weiter: Viele, vor allem HR-Abteilungen größerer Organisationen hinterfragen derzeit aktiv die bisherige Systematik und versuchen neue Wege zu gehen (siehe dazu ausführlich Abschnitt 4.1 in diesem Teil).

Laut unseren Recherchen findet trotz Aktualität und Brisanz dieses Aufgabenfeldes kaum eine qualifizierte Diskussion zur konzeptionellen Fundierung und Weiterentwicklung des strategischen Talentmanagements im Sinne eines Risikomanagements statt.14 Die aktuelle Literatur dazu ist wenig empirisch belegt und beschreibt eher Talent- und Nachfolgemanagement-Praktiken entlang des »employee life cycleEmployee Life Cycle«15, d. h. sie orientieren sich in erster Linie am gegebenen Personalbestand und suchen nach entsprechenden Einsatz- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten. Die Fachdiskussion ist primär von Beispielen aus Unternehmen geprägt. Beiträge zur stärkeren strategischen Verankerung sind dagegen selten. »Most papers and books refer to the same authors. I would call it a circle citation.«16 »Often literature describes Talent Management as underdeveloped, unsystematic, and mainly proven by anecdotal evidence. Especially the lack of empirical research is a reason why Talent Management is still in an early stage. […] empirical research in the field of Talent Management is scarce in the European context and mainly US driven.«17

2 Vgl. z. B. NN (2023b), NN (2024a), Werner (2023).

3 The Economist Intelligence Unit (2018), Durchschnitt aus Studien/Umfragen der Jahre 2016–2018, Angabe in % der Teilnehmer; vgl. dazu auch die globalen Top-Ten-Unternehmensrisiken NN (2024g). in Ergänzung Fabig-Grychtol, N. (2019).

4 Vgl. Rao et al. (2023).

5 Vgl. NN (2020); dazu auch die globalen Top-Ten-Unternehmensrisiken NN (2024g).

6 Vgl. Armstrong (2022).

7 NN (2010).

8 Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001).

9 Keller (2017).

10 NN (2024g), S. 20, Interview.

11 Vgl. Schmid (2024), S. 126 f.

12 Bernstein et al. (2024).

13 Vgl. dazu auch die Ergebnisse der Studie der Hochschule Luzern von Sender/Pletscher/Kost (2025).

14 An dieser Stelle sei auf einige neuere Publikationen hingewiesen, welche Talent- und Nachfolgemanagement immer aus der gleichen personalbestandsorientierten Betrachtung behandeln: Berger/Berger (2017), Bittlingmaier (2019), Löffler/Nagler (2017), Ritz/Thom (2018), Stulle (2018), Waellnitz (2023), Wegenberger/Wegenberger (2021) u. a. Eine Ausnahme bilden hier Charan et al. (2018), die mit ihrem Buch »Talent Wins« Talentmanagement als Treiber der Kulturtransformation behandeln und damit das mikro- und organisationspolitische Spielfeld adressieren.

15 Hier liegt der Fokus auf den Elementen Recruiting, Staffing, Succession Planning, Trainings, Development, Rewarding und Retention Management, vgl. Thunnissen et al. (2013), bzw. auf Attracting, Selecting, Developing and Retaining; vgl. McDonnell et al. (2011) sowie Collings et al. (2017). Vgl. dazu auch Berger/Berger (2017), Bittlingmaier (2019), Nagler/Löffler (2017), Ritz/Thom (2018), Swailes/Blackburn (2016), Stulle (2018), Thunnissen et al. (2013), Waellnitz (2023).

16 Nowottnick (2024), S. 8; einige empirische Studien aus innerorganisatorischer Sicht finden sich bei Swailes/Blackburn (2016) und Gallardo-Gallardo et al. (2020).

17 Nowottnick (2024), S. 8.

2 Zielsetzungen dieses Buches

Die skizzierte Gemengelage ist Impulsgeber für das vorliegende Buch.

Wir arbeiten heraus, weshalb ein für den Unternehmenserfolg zentrales Thema – das strategische Talent- und Nachfolgemanagement – so wenig zielgerichtet und konsequent behandelt wird.

Wir versuchen, spannenden zukunftsweisenden Ansätzen nachzuspüren, und bestimmen ganz konkret, wie Talent- und Nachfolgemanagement aktiv als Risikomanagement gestaltet werden kann.

Anhand konkreter Beispiele skizzieren wir, wie Unternehmen das Risiko in der qualifizierten Nachbesetzung von Schlüsselpositionen gestalten können.

Dabei reicht die Spannbreite der Themen von der passenden Identifikation von PotenzialträgernPotenzialträger über die verschiedenen Möglichkeiten der Lernarchitektur, die gezielte Unterstützung der Personen bis hin zum pragmatischen Aufbau eines Talentmanagement-Dash­boards zur Risikoabsicherung.

Talent- und Nachfolgemanagement, StudieBasis unserer Arbeit bildet die von uns durchgeführte empirische Studie »Talent- und Nachfolgemanagement auf dem Prüfstand«. Dabei handelt es sich um eine Längsschnitt- bzw. PanelstudiePanelstudie, in der – beginnend mit dem Jahr 2010 (revolvierend alle 5–8 Jahre) – die Systematik des jeweiligen Talent- und Nachfolgemanagements in Unternehmen evaluiert wird. Trägerinstitutionen der Studie sind das Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck, die Professur für Personal und Change-Management an der University of Applied Sciences Munich sowie seit 2021 die TU-Wien Academy for Continuing Education.

Für die Studie wurde mit dem »Talent Management Index®Talent Management Index®« ein spezielles Messinstrument entwickelt, mit dessen Hilfe der Reifegrad der Talent- und Nachfolgemanagementsystematik, die darin definierten Prozesse und eingesetzten Instrumente bewertet werden können. Inzwischen haben sich über 70 % der im DAX, ATX und SMI notierten Unternehmen und über 300 weitere Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz beteiligt. Uns stehen also sehr detaillierte und aktuelle Ergebnisse zum Talentmanagement von Unternehmen in den D/A/CH-Ländern zur Verfügung.

Mit der vorliegenden Arbeit schaffen wir eine empirisch belegte, systematische Annäherung an strategisches Kompetenz-, Talent- und Nachfolgemanagement und damit eine qualifizierte Diskussionsbasis.

Basierend auf den empirischen Ergebnissen und Best-Practice-Beispielen wird in der Folge mit dem PRYSMA®-Modell ein konzeptioneller Entwicklungsrahmen gespannt, der Verantwortlichen und Experten in der weiteren Professionalisierung ihres Talent- und Nachfolgemanagements Orientierung gibt.

Auf Basis obiger Überlegungen verfolgen wir mit unserem Buch folgende Ziele:

Auswertung und Interpretation der Detailergebnisse aus der Studie »Talentpolitik auf dem Prüfstand«;

Entwicklung eines integrierten strategischen Talent- und Nachfolgemanagement-Modells zur Gestaltung und Steuerung eines strategischen Human-Capital-Risk-Managements auf Basis der Studienergebnisse;

Beschreibung konkreter Vorgehensweisen für Unternehmen, die die Professionalität ihres Talent- und Nachfolgemanagement als strategisches Risikomanagement weiterentwickeln wollen (jeweils für einzelne Schlüsselthemen des Talentmanagements – z. B. Auswahl, Entwicklung und Führung von Talenten);

kritische Diskussion möglicher Stolpersteine und Hindernisse bei der Implementierung der verschiedenen Talent- und Nachfolgemanagement-Bausteine;

Etablierung eines Talent- und Nachfolgemanagement-Dashboards als Instrument zur Steuerung und Gestaltung eines Human-Capital-Risk-Managements;

Auseinandersetzung mit Lernmodellen und Lernkonzepten als wesentliche Treiber eines zukunftsweisenden Talent- und Nachfolgemanagements;

Illustration durch Best-Practice-Beispiele aus jenen Unternehmen, die in unserer Studie zu den »Spitzenreitern« zählen;

Darstellung bewährter Tools inkl. Ausflug in die Zukunft bei der Anwendung eines AI/KI-Lerntools »Sparky – der Lernbuddy«.

Zielgruppen

Unternehmensverantwortliche

Personalverantwortliche in großen und mittelständischen Unternehmen

Verantwortliche für Talent- und Nachfolgemanagement

Berater auf den Gebieten der Personalberatung, der Personal- und Organisationsentwicklung.

Lehrende und Studierende in Fachgebieten, die sich mit personalwirtschaftlichen Fragestellungen befassen (Bachelor-, Masterlevel, andere Ebenen der Erwachsenenbildung)

3 Verständnis von Talent- und ­Nachfolgemanagement

»Das Management ist die schöpferischste aller Künste.

Es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen.«

(R. McNamara)

Bevor wir in Ausführungen zu Rolle, Aufbau und Ergebnissen zum Talent Management Index® (TMI®) eintauchen, soll zunächst das zugrunde liegende Verständnis sowie die Begrifflichkeit des Talent- und Nachfolgemanagements präzisiert werden – als gemeinsame Grundlage für die weitere Auseinandersetzung.

3.1 Talent- und Nachfolgemanagement – eine Abgrenzung und ­Begriffsschärfung

3.1.1 Talentmanagement – Evergreen oder strategische Kernaufgabe?

Talentmanagement, BegriffDie eine Position: »Nein, bitte nicht. Ich kann den Begriff Talentmanagement nicht mehr hören. Wieder so ein typisches ›Evergreen-Thema‹, das hängt mir schon zum Hals heraus.« Die andere Seite: »Talentmanagement ist heute mehr denn je eine zukunftsweisende Kernaufgabe von HR. Sie ist Chefsache.«18 Seit mehr als zwei Jahrzehnten ist das Thema nun schon auf Kongressveranstaltungen und Messen, in Magazinen und Fachzeitschriften, auf Podiumsdiskussionen und Expertenforen in unterschiedlicher Intensität präsent, aber nach wie vor und immer wieder aktuell.

Welche dieser beiden Einschätzungen trifft zu? Unsere Antwort: Beide. Je nachdem, wie die Herausforderung angegangen wird, bleibt sie entweder modische Pflichtübung, eine sprachlich aufgeputzte Form der Personalentwicklung (Kategorie 1), oder aber das Thema entwickelt die HR-Landschaft strategisch weiter und etabliert sich als zukunftsweisende Kernaufgabe der Personalarbeit (Kategorie 2) und wird ständig neu aufgegriffen und schrittweise in einem professionellen Verständnis etabliert. In diesem Sinne verdient es seinen Status als »Evergreen« – nicht aus Abnutzung, sondern aufgrund seiner dauerhaften Relevanz. Wie so vieles kommt es also darauf an, was man daraus macht.

Mit einem Panoptikum von Aussagen wollen wir zunächst den Blick für beide Kategorien schärfen. Diese stammen aus zahlreichen Interviews und Gesprächen mit HR-Verantwortlichen im Rahmen unserer Studie »Talent Management Index® – Talentpolitik auf dem Prüfstand«, der Abschnitt 4 dieses Teils gewidmet ist.

Talentmanagement, als SchlagwortTalentmanagement der Kategorie 1 – »Alter Wein in neuen Schläuchen«:19

Bei uns ist jeder Mitarbeiter ein Talent. Diejenigen, die für die Karriere infrage kommen, sind Potenzialträger.

Für uns ist Talentmanagement Personalentwicklung für eine besondere Zielgruppe.

Wir haben jetzt 30 Mitarbeitende identifiziert und ein Bildungsprogramm gestartet. Wenn dieses Programm nach zwei Jahren abgeschlossen ist, beginnen wir mit dem nächsten Programm.

Talentmanagement setzt bei uns bei der Person an.

Wir haben ein tolles Programm zusammengestellt. Die Teilnehmer haben eine Woche in Boston in den USA im Programm.

Ich bin besonders stolz auf die Projektergebnisse in unserem Talentmanagement.

Wir messen den Erfolg, indem wir die Fluktuationsrate unserer Talentegruppe mit der allgemeinen Fluktuation im Unternehmen vergleichen.

Die Mitarbeitenden empfinden unser Talentmanagement als sehr sympathisch.

Unsere Talente sind sehr zufrieden mit dem Programm.

… auf unseren Talentepool greifen die Führungskräfte hoffentlich bei der Nachbesetzung zu.

Ich gebe dem Management regelmäßig unsere Kennzahlen bekannt. Was die damit machen, weiß ich nicht.

Für uns ist Talentmanagement im Wesentlichen in die Nachfolgeplanung integriert.

Im Moment versuche ich, ein 1:1-Verhältnis zwischen Talenten und nachzubesetzenden Stellen hinzubekommen.

Unser Talentmanagement konzentriert sich generell auf die Nachfolge. Hier ist jede Führungskraft gefordert, diese zu benennen.

Talente werden von jeder Führungskraft benannt.

Ich will nicht, dass die Mitarbeitenden davon wissen. Wir haben eine Liste von Talenten, die in erster Linie nur der Vorstand und ich kennen.

Talentmanagement, als strategische KernaufgabeTalentmanagement der Kategorie 2 – zukunftsweisende, strategische Kernaufgabe der ­Personalarbeit:20

Talentmanagement ist für uns strategisches Risikomanagement! So wie sich die Strategie mit der Zukunft beschäftigt, kümmert sich Talentmanagement um die zukünftigen Kompetenzen des Unternehmens. Sie brauchen wir, damit unsere Strategie Wirklichkeit werden kann.

Talentmanagement muss aus unserer strategischen Stoßrichtung, unserem zukünftigen Geschäftsmodell und den geschäftskritischen Schlüsselpositionen abgeleitet werden. Dann machen wir wirklich strategische Kompetenzsicherung.

Wir sind in HR dann erfolgreich, wenn wir wissen, dass die wirklich guten Mitarbeitenden die wichtigsten Positionen im Unternehmen bekleiden.

Wir arbeiten intensiv daran, dass alle guten Mitarbeitenden sichtbar werden. Keiner darf verloren gehen.

Für uns ist die Talentmanagement-Pipeline gut »gefüllt«, wenn wir auf allen Ebenen genügend leistungsfähige Mitarbeitende mit Potenzial kennen und diese das entsprechende Alter mitbringen. Nur dann sind wir sicher, dass unsere zentralen Positionen langfristig mit qualifizierten eigenen Leuten besetzt werden können!

Wir wissen, welche Kompetenzen uns in Zukunft erfolgreich machen.

Wir gehen so weit, dass die Nachbesetzung der Schlüsselpositionen zu 100 % über unser Talentmanagement abgesichert wird.

Wir wissen, auf welchen Stellen in unserer Organisation jene Erfahrungen gesammelt werden können, die ganz wichtig sind für unsere Schlüsselpositionen.

Unser Talentmanagement konzentriert sich auf eine spezielle Gruppe von Mitarbeitenden. Das hat aber nichts mit Elitedenken zu tun.

Wir gehen in unseren Entwicklungsprogrammen davon aus, dass unsere Talente ziemlich genau wissen, was sie brauchen. Deshalb binden wir sie in die Entwicklung von Lernmodulen aktiv ein. Es geht um Erfahrungslernen und Kompetenzaufbau.

Dieses Pooldenken hilft uns nicht weiter. Wir wissen aufgrund der Altersstruktur und des Abwanderungsrisikos, wie viele Mitarbeitende wir auf welchen Organisationsebenen und in welchen Bereichen als Talente brauchen. Das System atmet mit den Arbeitsanforderungen.

Wir achten sehr genau auf eine gesunde Altersstruktur. In jedem Bereich, auf jeder Ebene brauchen wir einen stimmigen Querschnitt aller Altersschichten.

Im Talentmanagement haben wir eine klare Rollenverteilung: Jeder Mitarbeiter ist für seine Karriere selbst verantwortlich. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeitenden qualifiziert einschätzen und im Arbeitsalltag fördern und fordern. HR übernimmt die Prozessverantwortung, die sinnvolle Aufbereitung des Datenmaterials, die Bereitstellung hilfreicher In­strumente und ist dafür verantwortlich, dass die Qualität stimmt.

Wir arbeiten intensiv daran, dass wir Kennzahlen im Talentmanagement verwenden, die uns brauchbare Informationen für Entscheidungen liefern und an denen wir unser Handeln ausrichten können.

Jede Führungsperson muss einen persönlichen Nutzen von gutem Talentmanagement haben. Wir bilden das in einer Führungsbilanz ab.

Wie packen Unternehmen dieses Thema heute an, was ist State of the Art in der HR-Community? Ohne wichtige Erkenntnisse aus unserer Studie bereits vorwegzunehmen, ergibt sich ein klares Bild: Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen bewegt sich nach wie vor in Kategorie 1. Unter 10 % der Unternehmen agiert strategisch fundiert und langfristig. Das überrascht nicht wirklich. Business Partner-Modelle hin oder her, nach wie vor entstehen HR-Aufgaben primär aus operativen Notwendigkeiten heraus. Das zeigt sich auch hier. Interessant wird die detailliertere Sicht: Was haben Unternehmen aus diesem Thema in den vergangenen Jahren gemacht? (Siehe dazu die Ausführungen unter 4.1 in diesem Teil.)

Zweifelsohne hat die intensive Diskussion speziell seit 2008/2009 dazu beigetragen, dass Talentmanagement in den Leitungsgremien angekommen ist. Inzwischen steht es bei kaum einem mittleren oder größeren Unternehmen nicht auf der Agenda der Executive Boards. Auch kleinere Organisationen widmen sich zunehmend dem Thema – teils sogar intensiver als größere Unternehmen.

Damit hätte Talentmanagement tatsächlich das Potenzial, HR in den Unternehmen strategisch zu verankern. Es geht um die Frage: Wie muss sich ein Unternehmen organisieren, um jene Kompetenzen zur Entfaltung zu bringen, die für den strategischen Erfolg ausschlaggebend sind? Dieses strategische KompetenzmanagementKompetenzmanagement vorzuleben und zu organisieren – auf individueller-, Team- und Organisationsebene – ist originär Aufgabe der Unternehmensleitung. Begegnen HR-Verantwortliche dieser erhöhten Sensibilität der Unternehmensleitung mit Lösungsrezepten der Kategorie 1, ist eine einmalige Chance vertan. Davon sind wir überzeugt. Talentmanagement muss Kategorie-2–Qualität erfüllen.21

Mit diesem Anspruch bleibt das Thema in der Unternehmensrealität zwangsläufig nicht in ab­strakten Sphären oder in Bereichen einfacher Personalentwicklungsmaßnahmen stecken. Es konkretisiert sich in Instrumenten wie Erfahrungsmatrix, Succession-Risk-Portfolio, Job- und Lernarchitektur gebaut aus Erfahrungsprofilen, Kompetenz-Clustern, strategischen Schlüssel- und Risikopositionen, es umfasst gezieltes Passagenmanagement und reicht bis hin zu innovativen Lernformen wie Inventing with Contrasting Cases, Self-Explanations, Metacognitive Trainings, jeweils hinterlegt mit klaren Erfolgsnachweisen. Die wenigen Vorreiter zeigen, wie es geht!22

Wird Talentmanagement im Sinne der Kategorie 2 verstanden und langfristig im Unternehmen etabliert, findet zwangsläufig strategische KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung statt, erfolgt die Nachbesetzung von Schlüsselpositionen konsequenterweise mit geeigneten Personen aus der Mitarbeiterschaft, wird HR automatisch strategisch ausgerichtet sein. Und der in zahlreichen Studien belegte »Return on Investment« wird sich einstellen.23 Damit das gelingt, sind Personalverantwortliche und Unternehmensleitung gleichermaßen gefordert. Es braucht großteils ein grundsätzliches Umdenken und entsprechendes Handeln beider Seiten. Das ist nicht einfach. Die Februar-Ausgabe 2023 der Harvard Business Review bringt es mit der Headline auf den Punkt: »What most companies get wrong about managing talents«. Die jüngste Panelbefragung schließt mit der Erkenntnis: »Fest steht: die praktische Umsetzung eines strategischen Kompetenz-, Talent- und Nachfolge Management ist schwierig…«24

3.1.2 Strategisches Talent- und Nachfolgemanagement als Risikomanagement

Talent- und Nachfolgemanagement, RisikomanagementGerade weil die Umsetzung komplex ist, greifen viele Unternehmen auf externes Expertenwissen zurück – in der Hoffnung, funktionierende Konzepte zu übernehmen. Doch wie steht es wirklich um die inhaltliche Substanz der aktuellen Diskussion?

Talentmanagement, HypeTatsächlich lässt sich in den letzten Jahren ein öffentlich wahrnehmbarer »Relaunch« des Talentmanagements beobachten. Medien, Kongress- und Messeveranstalter, Verlage und Seminaranbieter haben dieses absatzträchtige Thema tatsächlich wieder breit aufgegriffen. Es findet sich kaum eine Personalveranstaltung, in der Talentmanagement nicht breiter Raum gegeben wird.25 Der Eindruck eines wiederbelebten Hypes drängt sich auf. Gleichzeitig nimmt die Zahl einschlägiger Veröffentlichungen wieder zu – jedoch ohne substanzielle Weiterentwicklungen.

Es ist also höchste Zeit, das Thema inhaltlich und methodisch neu zu positionieren – als das, was es in seiner fortschrittlichsten Form tatsächlich sein kann: ein Instrument zur Steuerung strategischer Unternehmensrisiken. »Für uns ist Talentmanagement gleichbedeutend mit RisikomanagementRisikomanagement«, formulierte das für Personal zuständige Mitglied der Geschäftsleitung von Kühne & Nagel International AG, Lothar Harings bereits vor Jahren. Ähnliches brachte auch Roland Schischke zum Ausdruck, bei der Zürich Financial zuständig für HR Recruiting & HR Consulting in der Schweiz.26

Was ist damit gemeint? Es geht um das Risiko, zentrale SchlüsselpositionSchlüsselpositionen nachvollziehbar und nachhaltig intern nachbesetzen zu können. Dieses Risiko ist erfolgskritisch (siehe dazu Abschnitt 4.1, insbesondere Abb. 1) und damit ein zentrales Thema der obersten Führungsebene. Neben den Innovations- und Entwicklungsthemen, den Marktpositionierungs-, Marktbearbeitungsherausforderungen, der Gestaltung der Versorgungssicherheit etc. ist die nachhaltige Sicherstellung einer qualifizierten Besetzung von Schlüsselpositionen eine der größten Herausforderungen erfolgreichen Managements. Unserer Überzeugung nach ist dies eines der strategisch und mikropolitisch bedeutsamsten Themenfelder zukunftsgerichteter HR-Arbeit. Darin liegt auch eine der zentralen Ursachen dafür, dass in den frühen 2010er Jahren die Funktion des HR im C-Level-Management zunehmend an Bedeutung gewonnen hat.

Wir haben also auf der einen Seite den klaren strategischen Fokus – Schlüsselpositionen – und auf der anderen Seite die entsprechenden Personen, die maßgeblich das Unternehmen gestalten und voranbringen – die Schlüsselpersonen. Bill Gates meinte dazu: »Take our twenty best people away from us and I can tell you that Microsoft would be an unimportant company.«27

Gemeint ist damit eine strategische Fundierung durch die periodische Identifikation von Schlüsselpositionen und deren Anforderungsprofile, eine notwendige durchgängige Systematik im Kompetenzaufbau im weitesten Sinne sowie die Notwendigkeit eines wertbeitragsorientierten Erfolgsnachweises.

Talent- und Nachfolgemanagement, SystemTalent- und Nachfolgemanagement bezeichnet aus unserer Sicht ein unternehmensweites System personalbezogener Strategien, Prozesse, Maßnahmen, Methoden und Tools, um nachhaltig sicherstellen zu können, dass erfolgskritische Personalressourcen durchgängig identifiziert und diese gezielt in deren Entwicklung und Fortkommen unterstützt werden i. S. der strategischen Gesamtausrichtung. Damit wird langfristig die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens garantiert.

Das System umfasst damit:

ein im Unternehmen durchgängiges Verständnis einer strategiefokussierten, operativen Mitarbeiterevaluation, und damit

eine nachvollziehbare Potenzial- bzw. Talente-Identifikation,

eine zielgerichtete und fokussierte Entwicklungsbegleitung (sie schließt auch Karrierewege mit ein),

ein transparentes, strategisch ausgerichtetes Nachfolgemanagement mit dem Blickwinkel der Nachbesetzung einer Position und

einen sinnvollen und wirksamen Nachweis des Wertbeitrags.28

Von diesem Grundverständnis ausgehend definieren wir den Ausdruck »Talent« folgender­maßen:

Unter TalentTalenten verstehen wir jenen Personenkreis, dem das Potenzial für »mission-critical key positions« auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und für unterschiedliche Funktionsbereiche zugeschrieben wird.

Mit diesem Verständnis ergeben sich für sämtliche Stakeholder unterschiedliche Nutzenper­spektiven, die wir in einem Dreieck zusammengefasst haben.

18 Graf/Laske (2012), S. 43.

19 Zitate aus der TMI®-Studie »Talentpolitik auf dem Prüfstand«.

20 Zitate aus der Studie TMI® 1.0 und 2.0 »Talentpolitik auf dem Prüfstand«.

21 Hierin sehen wir den wesentlichen Unterschied zu anderen HR-Themen. Vielfach werden diese vom Personalbereich mit oft zweifelhafter Resonanz und Akzeptanz in den Führungsetagen vorangetrieben vgl. dazu u. a. Meyer-Ferreira (2010).

22 Siehe dazu die TOP-Organisationen aus unserer Studie bei Laske (2023).

23 Vgl. Transformation Management AG (2023); McKinsey-Studie 2009 siehe Blass (2009), Studie der Hackett Group von 2009 nach NN (2014b), Studie von McBassi & Co vom Jahr 2006 [NN (2007)]; Charan et al. (2018), S. 14.

24 Vgl. HBR (2023): NN (2023) 10/2023, S. 5.

25 Vgl. z. B. die Summits Talent Management Reloaded D/A/CH (2023/2024/2025) unter: https://www.talent-management-reloaded.com/, HR-Festival Europe in Zürich (2024/2025) unter: https://www.hrfestival.ch/fuer-besuchende/programm/oder der HR Summit in Wien 2024 und 2025 unter: https://www.hrsummit.at/programm/

26 Vgl. Graf/Laske (2010), S. 18.

27 Berger/Berger (2017), S. 4.

28 Vgl. Löffler/Nagler (2017), S. 12; Steinweg (2016), S. VII und VIII sowie Capelli (2023), S. 40.

3.2 Das Nutzen-Dreieck des strategischen Talent- und ­Nachfolgemanagements

Talent- und Nachfolgemanagement, StakeholderAdressieren wir konsequent die wichtigsten Stakeholder eines strategischen Talent- und Nachfolgemanagements, ergeben sich folgende vier Interessenbereiche. Für jedes dieser vier Felder lassen sich konkrete Nutzenelemente beschreiben: Talent- und Nachfolgemanagement, Nutzen-DreieckNutzen-Dreieck

Abb. 5:

Das Nutzen-Dreieck des strategischen Talent- und Nachfolgemanagements

Feld 1: Leitungsdimension

Strategic Risk ManagementStrategic Risk Management ist der zentrale Nutzen für die Unternehmensleitung:

Hier geht es um …

eine Minimierung der Risiken in der Nachbesetzung von Schlüsselpositionen – Gesamtübersicht zur Talente-Pipeline (Succession-Risk-Matrix);

die gezielte, nachvollziehbare, bereichsübergreifende KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung;

eine strategische Mitarbeiterplanung über Hierarchien und »Mitarbeitergenerationen« ­hinweg;

den klaren Nutzennachweis;

ein gezieltes Bindungsmanagement für Schlüsselpersonen;

die Professionalisierung der Führungsarbeit und Schaffung eines zukunftsgerichteten Führungsverständnisses zum nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Feld 2: Führungskräftedimension

Der Nutzen von strategischem Talent- und Nachfolgemanagement für Führungspersonen liegt vor allem in der allgemeinen Handlungs- und Entscheidungsorientierung sowie in der gezielten Unterstützung in den Bereichen Mitarbeiterbindung, -förderung und -weiterentwicklung:

Klarheit über die Kompetenzen der Zukunft erleichtert den Fokus auf das Wesentliche;

Unterstützung in der Führungsarbeit (Perspektive, geforderte Qualitäten, gezielte Aus- und Weiterbildungsinitiativen);

Mitarbeiterbindung durch transparentes Erwartungsmanagement;

mehr Sicherheit in der qualifizierten Nachbesetzung auch über mehrere Generationen ­hinweg;

Wertschätzung durch Transparenz in guter Führungsarbeit;

Verlässlichkeit: gemeinsame Gestaltung des Prozesses von Führungsperson und HR im ­Bindungs-, Nachfolge- und Kompetenzmanagement;

persönliche Kompetenzerweiterung im Bereich Professionalisierung der Führungsarbeit.

Feld 3: Mitarbeitendendimension

Welcher Nutzen ergibt sich für Mitarbeitende? Orientierung ist hier das zentrale Element:

Orientierung durch klare Entwicklungsperspektiven (mögliche Entwicklungspassagen, ­geforderte Erfahrungen je Kompetenz-Cluster etc.) und TransparenzTransparenz von Karriereanforderungen;

Orientierung zum eigenen Status und Erwartungen (besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten, Potenzial, Wille, Erfahrung);

persönliche Fitness für Herausforderungen der Zukunft;

Konzentration der Aufmerksamkeit in der Kompetenzentwicklung auf strategische Anforderungen;

Erhöhung der Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten durch mehr Transparenz.

Feld 4: Gesamtsystem Organisation

Schließlich ergibt sich durch strategisches Talent- und Nachfolgemanagement ein Mehrwert für das Gesamtsystem Organisation. Hier geht es um die wertschöpfende Klarheit in der langfristigen und nachhaltigen strategischen KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung über sämtliche Hierarchiestufen und Funktionsbereiche hinweg:

gezieltes Fitnessprogramm zur Bewältigung der Herausforderungen der Zukunft (Organizational Learning Culture);

Erhöhung der organisationalen Robustheit;

Balance zwischen stellenbezogenen Anforderungen und langfristiger Kompetenzentwicklung zur Geschäftsabsicherung;

Balance zwischen Nachhaltigkeit in der Kompetenzentwicklung und kurzfristiger Absicherung des Geschäftserfolges;

Vereinfachung der Anforderungsprofile durch ein einheitliches Kompetenzverständnis;

frühzeitige Förderung von Talenten und Potenzialträgern auf allen Ebenen;

langfristige Bindung wichtiger Mitarbeiter.

Mit diesem gedanklichen Kompass ausgestattet, können wir uns nun auf die konkrete Gestaltung des TMI® konzentrieren.

4 Der Talent Management Index® – Benchmark zur Qualität im HR-Risikomanagement

4.1 Die Studie »Talent Management Index® – Talentpolitik auf dem Prüfstand«

In größeren Organisationen werden Change- und Transformationsprojekte zu Beginn meist von externen Beratern begleitet, parallel dazu wird ein unternehmensinternes Change- und/oder Transformationsteam gebildet, um langfristig die Veränderung mit »eigenen Bordmitteln« voranzutreiben. Dies ist in vielen Unternehmen schon seit Jahrzehnten gängige Praxis. Bei der Frage, wer als Promotoren oder Change-Agents fungieren könnte, fällt die Wahl häufig reflexartig auf Potenzialträger oder Talente. PotenzialträgerChange-Projekte sind nach wie vor eine willkommene Möglichkeit, Personen mit besonderen Ambitionen und Interessen »weiterzuentwickeln«, wie es vonseiten der Unternehmensleitung und HR-Verantwortlichen häufig heißt.

Auch in unserem Beratungsalltag ist die Qualifizierung von Change-Agents üblich. Bei der konkreten Ausbildungsarbeit mit den nominierten Potenzialträgern und Talenten mussten wir uns aufgrund der Buntheit und Heterogenität der identifizierten Personen immer wieder die Frage stellen: Wie kommen Unternehmen bei ihren Nominierungen gerade auf diese Persönlichkeiten, welche Logik wird da angewandt?

Im Jahr 2008 kamen wir in einer internen Strategieklausur unseres Beratungsunternehmens auf die Idee, genau dies systematisch zu untersuchen. Das Ziel war schnell definiert: Wir wollten evaluieren, wie Unternehmen Talente identifizieren und gezielt fördern, und zwar sowohl auf strategischer und operativer Ebene als auch in Bezug auf die eingesetzten Instrumente. Von diesen Erkenntnissen sollten alle teilnehmenden Organisationen unmittelbar profitieren. Es ging auch um eine Vergleichbarkeit zwischen Branchen, Ländern und Unternehmensgrößen. Außerdem wollten wir nicht nur Unternehmen, sondern auch Non-Profit-Organisationen (wie z. B. Universitäten, Sozialvereine, Gewerkschaften) in die Studie miteinbeziehen. Darüber hinaus sollten auch Akteure aus dem Sportbereich berücksichtigt werden, darunter der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB), der Österreichische, Deutsche und Schweizer Skiverband (ÖSV, DSV, Swiss Ski) sowie einzelne Fußballvereine. Vielleicht könnten Unternehmen auch von diesen Organisationen, die konsequent auf die »Produktion« von Top-Athleten ausgerichtet sind, etwas lernen.

Auf erste konzeptionelle Skizzen folgte der Einstieg in die Interviewphase. Schrittweise näherten wir uns dem Thema weiter an, bis wir 2010 den Kern der Studie, den Talent Management Index®Talent Management Index®, entwickelten. Der Beginn der Studie fiel mit der zweiten Phase des Talentmanagement-Hypes zusammen. Diese nahm 2010 so richtig Fahrt auf. In kurzer Zeit beteiligten sich mehr als 70 % der DAX-, ATX- und SMI-Unternehmen und weitere bekundeten ihr Interesse am Talent Management Index® (TMI®). Nach mehr als 300 Interviews hatten wir im Jahr 2016 die Idee, die Studie zu einer Längsschnitt-Untersuchung weiterzuentwickeln. Jene Unternehmen, die bereits in der Startphase teilgenommen hatten, sollten abermals evaluiert werden. Wir wollten herausarbeiten, wie die von den Verantwortlichen damals gesteckten Ziele realisiert wurden, ob und wie sich Talent- und Nachfolgemanagement in den Unternehmen weiter professionalisiert hat und welche Schlüsse daraus gezogen werden können.

Mittlerweile hat sich eine Systematik entwickelt, wonach Unternehmen fünf bis sechs Jahre nach der ersten Runde zu einer abermaligen Evaluation ihres Talentmanagements eingeladen werden. Das Panel war somit festgelegt. In der Folge sind nun alle fünf bis sechs Jahre weitere Evaluierungen geplant.

Mehr als 15 Jahre nach der »Geburtsstunde« der Idee können wir heute auf ein fundiertes Datenmaterial zurückgreifen, das in dem vorliegenden Buch erstmals umfassend und komprimiert vorgestellt wird.

Durch die Studie und deren Langfristigkeit wissen wir, wo das Thema in den Unternehmen steht. Wir können klar skizzieren, wie sich Talent- und Nachfolgemanagement in den verschiedenen Organisationen und Branchen tatsächlich entwickelt, wie es gestaltet wird und wie und in welchem Ausmaß deklarierter Anspruch und tatsächliches Tun zusammen- oder auseinanderfallen. Das gibt den Verantwortlichen Orientierung und präzise Hilfsmittel an die Hand, ihre jeweilige Systematik gezielt weiterzuentwickeln.

Talent Management Index®, ZielZiele der nach wie vor laufenden Studie sind:

Unternehmen und weiteren Organisationen (Non-Profit-Organisationen, Sportorganisationen) eine Orientierung zu geben, wo sie im Talent- und Nachfolgemanagement konkret stehen;

Erstellung eines validen Unternehmens-, Branchen- und Ländervergleichs;

Entwicklung von Leitlinien und Best-Practice-Modellen;

Erarbeitung von Vorschlägen für die erfolgreiche Implementierung und Weiterentwicklung von Talent- und Nachfolgemanagement;

Darstellung von erfolgskritischen und Best-Practice-Elementen und Beispielen;

systematische Zusammenstellung von Stolpersteinen.

Die Kernerkenntnisse bilden die Basis des Talent- und Nachfolgemanagement-Navigators, des PRYSMA®-Modells (PRofessional CompetencY RiSk Management), das bei vielen Unternehmen mittlerweile als Standard-Orientierungs- und Handlungsrahmen zum Aufbau von strategischem Kompetenz-, Talent- und Nachfolgemanagement gilt.

4.2 Die konzeptionelle Basis des Talent Management Index® – das Modell der Organizational Maturity (OM)

4.2.1 Warum Reife zählt

Für exzellente Führungspersonen reicht wirtschaftlicher Erfolg allein in der Regel nicht mehr aus. Vielmehr besteht ihre zentrale Aufgabe darin, ihre Organisation auf die Zukunft vorzubereiten. Fit für zukünftige Herausforderungen zu sein – die sprichwörtliche »Readiness for the FutureReadiness for the Future« – ist eine der zentralen Erfolgsgrößen. Wie diese aussehen könnte, bleibt jedoch meist im Nebel und wird zunehmend diffuser, je weiter wir versuchen, in die Zukunft zu denken.

Häufig probieren wir daher, Facetten der Koordination und Steuerung kollektiver Zusammenarbeit von jenen abzuschauen, die als exzellent bzw. als die Besten gelten. BenchmarkBenchmarks sind dabei ein willkommenes und durchaus erprobtes Mittel. Ob das immer sinnvoll und zielführend ist, sei dahingestellt. Sie geben aber Orientierung und insbesondere eine allgemein akzeptierte Argumentationsgrundlage für Handlungsnotwendigkeiten und durchaus auch für unbeliebte Entscheidungen.

Das Vergleichen mit und Abschauen von anderen erfreut sich daher großer Beliebtheit. Wirklich Neues anzugehen, zu experimentieren und von innen, d. h. aus der Organisation selbst, Unsicheres aus freien Stücken zu wagen, ist nur ganz wenigen vorbehalten (siehe dazu Teil II, Abschnitt 12.3). Oft überlassen traditionelle Unternehmen dies gerne Start-up-Organisationen. Und diese ganz wenigen sind dann die Leuchttürme, an denen sich andere orientieren. Oft ist das Neue den Verantwortlichen gar nicht bewusst. Beginnend mit einer Idee arbeiten sie am Neuen und entwickeln es Schritt für Schritt. Ein Bewusstsein für diese konzeptionelle Innovation entsteht oft erst durch den Blick eines Dritten auf die neue Systematik. Studien machen das Besondere der Allgemeinheit schließlich zugänglich.29

Auf Basis dieser Überlegungen sollte die Studie »Talentpolitik auf dem Prüfstand« so konzipiert sein, dass sie ein nachvollziehbares, allgemein akzeptiertes Raster der Evaluation bildet. Dieses sollte es ermöglichen, die jeweilige Organisation in der Systematik zu verorten, gleichzeitig aber auch den Freiraum für Neues und Anderes offenzuhalten. Mit unserer Arbeit strebten wir daher eine Methodik an, die diesen Anforderungen am nächsten kommt. Das Modell der Organizational Maturity (OM)Organizational Maturity – das ReifegradmodellReifegradmodell von Organisationen – erschien uns hierfür am passendsten.30

Reifegrad, OrganisationDie »Reife« einer Organisation ist von zahlreichen unterschiedlichen Faktoren wie den historischen Wurzeln und der geschichtlichen Entwicklung, dem Einfluss der jeweils prägenden Führungspersönlichkeiten, der Bewältigung verschiedener marktlicher und technischer Herausforderungen und Entwicklungen und nicht zuletzt regulatorischer und geopolitischer Strömungen und Zwänge abhängig. Im Sinne betriebswirtschaftlicher Anschlussfähigkeit besitzt der Ansatz der OM aber nicht nur einen analytisch intellektuellen Reiz, sondern verspricht auch eine vielfältige Verwertbarkeit. Er ist insofern interessant, als er die Reife von Unternehmen nach konkret definierten Merkmalen skizziert und misst. Und er ermöglicht eine systematische und nachvollziehbare Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen und Organisationen.

Damit wären zentrale Ziele der Studie erfüllbar: Einerseits gibt die Organizational Maturity eine klare Orientierung zum Status quo und andererseits zeigt der Zugang Optionen auf für eine zielgerichtete Weiterentwicklung zu einem höheren, strategischeren Reifegrad im Talent- und Nachfolgemanagement. Damit wäre auch eine qualifiziertere Zukunftsfähigkeit von Unternehmen greifbar, so unsere Hypothese. Es wäre damit eine Perspektive eröffnet, die die Entwicklung einer zukunftsversprechenden neuen Denkweise nicht nur ermöglicht, sondern nahezu fordert. Diese Systematik sollte auch eine sinnvolle und nachvollziehbare Wertbestimmung eines strategisch ausgelegten Talent- und Nachfolgemanagements erlauben – etwa durch die Frage: »Rechnet sich die Investition?« bzw. »Wie sieht der ›Return on Investment‹ konkret aus?« Das könnte in weiterer Folge für Due-Diligence-Berechnungen im Rahmen von M&A-Prozessen hilfreich sein.

Der Zugang der Organizational MaturityOrganizational Maturity scheint also nicht nur vielfältig verwertbar zu sein, »[…] sondern zeigt darüber hinaus Wechselwirkungen und Gesamtzusammenhänge bzw. Ursache-Wirkungsketten auf, die nicht so trivial erscheinen und sicherlich auch nicht so ohne weiteres allgemeingültig beantwortet werden können.«31 Die Frage ist zudem, ob die Reifung eines Unternehmens einer bewussten Gestaltung durch gezielte Managementmaßnahmen unterliegt, oder vielmehr inkrementales Ergebnis von reflektierten Lernprozessen unter Einbeziehung verschiedener Erfahrungswelten ist. Zudem ist zu definieren, ab wann eigentlich eine Organisation als soziale Einheit welche Stufe an Reife aufweist, wie man diese erkennt und vor allem, nach welchen Kriterien eine Beurteilung erfolgen soll.

4.2.2 Bausteine organisationaler Reife

Was bedeutet Organizational MaturityOrganizational Maturity, Begriff bzw. Reife von Organisationen? Sie umfasst Fähigkeiten, Kompetenzen, Lernen, Wahrnehmung, Weiterentwicklung – und zwar immer im Kontext der Rahmenbedingungen und Umweltdynamiken.32

FähigkeitFähigkeiten bezeichnen jene erworbenen Bedingungen, die zur Erreichung von Leistungen notwendig sind. Sie sind Voraussetzung zum Erlangen oder zur Realisierung einer Fertigkeit oder Kompetenz33 im Sinne von »Capabilities« (siehe dazu die Ausführungen in Teil II, Abschnitt 9.2). Bezogen auf Organisationen basiert die Fähigkeit auf Wissen und bezieht sich auf dessen zielgerichtete Bündelung und Anwendung. Damit wird Leistung erbracht und verwertet.

KompetenzKompetenz ist also die Art eines Individuums, einer Gruppe oder einer Organisation mit einer Aufgabe, einer Situation oder einem Umstand fachlich, methodisch, situativ und/oder sozial angemessen umzugehen. Sie schließt auch die Fähigkeit des selbst organisierten Lernens inkl. Reflexion eben dieser Individuen, Teams und Organisationen mit ein.34 Die organisationale KompetenzKompetenz, organisationale ist Basis strategischer Managementarbeit. Wettbewerbsposition und Unternehmenserfolge sind in der Regel auf das vom Unternehmen gebildete einzigartige und konkrete Ressourcenbündel zurückzuführen. Kompetenz im Organisationskontext wird als komplexes Cluster akkumulierten Wissens verstanden, das in Form konkreter Handlungsroutinen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich bestimmt. Die organisationale Kompetenz besteht z. B. in der Fähigkeit, Ressourcen zu koordinieren und intelligent einzusetzen, sowie in der Fähigkeit, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, daraus die zukunftssichernden Schlüsse zu ziehen und notwendigen Maßnahmen einzuleiten. Daraus resultieren für den Kunden wertvolle Leistungen. Es bildet sich für die Organisation die Kompetenz, komplexe Problemstellungen zu erfassen, die angemessenen Konsequenzen daraus abzuleiten und passende Lösungen dafür anzubieten. Aus diesen Überlegungen entsteht der Anspruch einer gezielten Gestaltung und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen eines Unternehmens. Sie sind wertvoll, selten, schwer imitierbar und damit kaum substituierbar. Erst dadurch stellen sie einen zentralen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens dar.

Die Basis der Organisationskompetenz und die konkrete Nutzung von Ressourcen bilden die organisationale LernfähigkeitLernen, organisationales, das organisationale Gedächtnis und Wissen. Intelligente Organisationen verstehen es, Veränderungsnotwendigkeiten rechtzeitig zu erkennen, Lernprozesse zu initiieren und sowohl Wissen als auch andere Ressourcen gezielt zu nutzen. Nur auf diese Weise ist es möglich, ihr Können weiterzuentwickeln und nachhaltige Erfolge am Markt zu erzielen. In der Regel gehen sie insgesamt intelligenter und proaktiv mit den Umweltanforderungen um (organisationale Wahrnehmungskompetenz als Basis nachhaltiger Robustheit am Markt). Vor allem ist es in der heutigen gesellschaftspolitischen und marktwirtschaftlichen »Hyperdynamik« wichtig, Signale aus der Umwelt rechtzeitig zu erkennen, proaktiv die passenden Schritte einzuleiten, flexibel am Markt zu agieren, sich intern wie extern mit dem Ökosystem bewusst zu vernetzen und auf dieser Basis kontinuierlich innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Damit sind Organisationen wacher, lebendiger und sichern nachhaltig ihre Wettbewerbsfähigkeit.35

Der Erfolg eines Unternehmens als Gesamtsystem ist dabei weniger in den einzelnen Organisationsmitgliedern begründet als vielmehr in den Abhängigkeiten und in der Qualität der Beziehungen der Mitglieder, Abteilungen, Bereiche eines Unternehmens und den gelebten Handlungsmustern und Routinen untereinander. Die Steuerung bzw. Entwicklung der Leistungsfähigkeit einer Organisation entsteht daher über indirekte Formen der Einflussnahme auf Organisationsmitglieder durch die Schaffung begünstigender Rahmenbedingungen (Kontextmanagement über Designelemente der Organisation36).

Reifegrad, OrganisationDie Reife einer Organisation steht für die Erreichung eines bestimmten Zustandes bzw. Grades dieser Handlungsmuster und Routinen. Der Qualität der Führungsarbeit in diesem Entwicklungs- und Reifungsprozess kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Entscheidend sind die jeweiligen Impulse, die eine Führungsperson oder ein Führungsteam zur Gestaltung kontextueller Rahmenbedingungen (Ziele, Strategien, Kommunikation, Kultur, Spielregeln, Richtlinien, Standards, Jobdesigns, technische Ausstattung, Personalarbeit usw.) setzt.

Organizational MaturityFolgen wir der Diskussionslinie zum Organizational-Maturity-Modell, so schließt dieses besonders die Fortschrittsfähigkeit von Systemen mit ein und damit die Kernfähigkeiten für zukünftigen Erfolg. Beispiele hierfür sind Wachsamkeit und Reaktionsfähigkeit (Responsiveness), Lern- und Entwicklungsfähigkeit, Gestaltungskompetenz, Selbstregulations- und Erneuerungsfähigkeit und letztlich die proaktive Handlungsfähigkeit. Insbesondere die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation wird durch ein immaterielles Ordnungsmuster bestimmt. Hier handelt es sich einerseits um kollektive, kulturelle, von der Organisation getragene Glaubenssätze in Form von Denkmustern, Werthaltungen, Symbolen, Riten, Regelsystemen usw. und andererseits um mikropolitisch verhaltenssteuernde Prozesse und Strömungen in Form von Handlungsanweisungen, Entscheidungsfindungs- und Konfliktlösungsmustern, Koalitionsbildungen usw. Diese Aspekte wirken gerade im Aufbau einer zukunftsfähigen Lernarchitektur (siehe dazu Teil II, Abschnitt 12.4).

Landkarte der Reife: Modelle im Überblick

Zusammenhänge zwischen dem ReifegradReifegrad, Modellarten einer Organisation und der jeweiligen Organisationshistorie bzw. dem Kontext, in welchem Unternehmen agieren, sind in der Betriebswirtschaftslehre mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen immer wieder thematisiert worden. So gibt es Metamorphosemodelle (Beschreibung einer Abfolge von Unternehmenszustandsphasen), Krisenmodelle (Behandlung von Entwicklungskrisen), Marktentwicklungsmodelle (Entwicklung von Unternehmen aufgrund externer Einflüsse seitens des Marktes) sowie Strukturänderungsmodelle (Beschreibung der Unternehmensentwicklung aufgrund von Änderungen in den Strukturen der Organisation aufgrund von Wachstum).37

Quinn und Cameron beschreiben z. B. neun Lebenszyklusmodelle und differenzieren zwischen einem Entrepreneur-, einem Kollektivitäts-, einem Formalisierungs- und Kontrollstadium und einem Stadium der strukturellen Adaption.38