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- Herausgeber: dtv Verlagsgesellschaft
- Kategorie: Lebensstil
- Sprache: Deutsch
Endlich hat der Irrsinn der Chefs einen Sinn! »Stellen Sie sich mal vor, Sie wären ich. Das ist doch ein tolles Gefühl, nicht wahr?« »So wie Sie arbeiten, möchte ich mal Urlaub machen.« »Was sind Ihre Stärken? Betriebs- und Weihnachtsfeiern? « Oder unter Einbeziehung von Flora und Fauna: »Man fragt ja auch nicht die Frösche, bevor man einen Teich trockenlegt.« Und auf jeden Fall gilt in der Chefetage immer: »Meine Meinung steht fest, bitte verwirren Sie mich nicht mit Tatsachen.« Chefs und ihre Ansagen: Das ist nicht nur ein Kapitel für sich, das ist ein ganzes Buch! Peter Derber hat Chef-Sprüche gesammelt und ordentlich sortiert, zum Beispiel nach typischen Führungsaktivitäten wie: »Verdruss äußern«, »Mitarbeiter beleidigen«, »Druck machen«. Da kann auch jeder Chef noch was lernen.
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Seitenzahl: 45
Veröffentlichungsjahr: 2014
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Peter Derber
STRESS HAT NUR DERLEISTUNGS-SCHWACHE
Die fiesesten Chef-Sprüche
Deutscher Taschenbuch Verlag
Originalausgabe 2014
© 2014 Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG, München
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist nur mit Zustimmung des Verlags zulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Rechtlicher Hinweis §44 UrhG: Wir behalten uns eine Nutzung der von uns veröffentlichten Werke für Text und Data Mining im Sinne von §44 UrhG ausdrücklich vor.
Konvertierung Koch, Neff & Volckmar GmbH,
KN digital – die digitale Verlagsauslieferung, Stuttgart
eBook ISBN 978-3-423-42103-4 (epub)
ISBN der gedruckten Ausgabe 978-3-423-34795-2
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Für meine Familie
Danke für Eure Erziehung und die für Euch selbstverständliche Unterstützung, die mich zu einem freidenkenden, optimistischen Menschen gemacht haben, der Wichtiges von der Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden und daher nahezu alles im Leben mit einem Lächeln meistern kann.
Plattitüden und Berater-Talk sind aus dem Geschäftsalltag nicht mehr wegzudenken. Sie haben längst die Grenze zwischen Management und operativer Ebene überschritten und durchsetzen top-down sämtliche Schichten von Organisationen. Und umso größer und internationaler die Unternehmen sind, desto wahrscheinlicher ist, dass dieser Prozess schon auf Hochtouren läuft. Erkennbar wird diese Situation, wenn sich beispielsweise Geschäftstreffen bereits nach wenigen Minuten zu reinen Rhetorikveranstaltungen entwickeln, die mit wortmalerischen Phrasen am Leben gehalten werden. Man gewinnt den Eindruck, dass der Kreativität hierbei keine Grenzen mehr gesetzt sind.
In meiner Zeit als Unternehmensberater habe ich gemeinsam mit Vorständen, Geschäftsführern, Bereichs-, Werks- und Abteilungsleitern an strategischen Konzepten gefeilt, Organisationen neu aufgestellt sowie Firmen von Grund auf restrukturiert. Somit arbeitete ich eng mit erfolgreichen Unternehmenslenkern und Führungskräften zusammen und konnte in den letzten Jahren diverse Organisationen kennenlernen. Dabei war ich unzählige Male Zeuge von Situationen, die ähnlich der folgenden abliefen:
Es bestand seit längerer Zeit ein Problem. Mittlerweile waren die Folgen bereits so weitreichend, dass selbst die Führungsetage schon davon gehört und bemerkt hat, dass irgendwas im Unternehmen nicht richtig lief. Und die Zeit rannte den Beteiligten wie immer davon, da versäumt wurde, das Problem rechtzeitig in Angriff zu nehmen. Ergebnis: es musste auf dem schnellsten Weg eine Lösung gefunden werden. Dafür übertrug die Unternehmensleitung die Aufgabe einem Verantwortlichen des mittleren bis oberen Managements: »Herr XY, Sie kennen die Schwierigkeiten und es besteht immenser Zeitdruck. Es bleibt nicht mal mehr Zeit, die Axt zu schärfen, sondern es müssen jetzt Bäume gefällt werden. Wie haben Sie vor, diese Herausforderung proaktiv zu managen?«
Manager: »Vielen Dank für Ihr Vertrauen. Im Rahmen einer transparenten und ergebnisorientierten In-Out-Analyse, sollen die essenziellen Risk Issues, Show Stoppers, Stakeholder Consequences und Influencing Factors konkretisiert werden, um eine nachhaltige Lösung entwickeln zu können. Parallel hierzu wird eine Definition eindeutiger Key Performance Indicators erfolgen, um Reibungsverluste minimieren, Milestones quantifizierbar hinterlegen und das volle Cost-Optimization- und Synergiepotenzial in die Business Performance übertragen zu können. Die erforderlichen Maßnahmen werden mit ihren P+L sowie Cashflow-Effekten getrackt – shortterm wird dies über eine Open Action List innerhalb des Teams über den SharePoint Server gehandled, die long-term Solution sieht einen Transfer in das ERP-System vor. Dazu wird ein full-time Core Team gebildet, das durch Experten aus den Fachabteilungen part-time supported wird. Die Key Player sind bereits identifiziert und das Projektteam Onboarding sowie der Kick-off in Vorbereitung. Jetzt beginnt das operative Doing und die Challenge ist nun, die PS auch kontrolliert und skalierbar auf die Straße zu bringen. Hierfür ist das kollektive Commitment der Unternehmensleitung unabdingbar und es sollte ebenfalls über eine Projektpatenschaft auf Ihrer Ebene nachgedacht werden.«
Unternehmensleitung: »Sehr gut, das geht in die richtige Richtung. Bitte halten Sie uns auf dem Laufenden, damit wir richtig auf die Orgel treten können.«
Was ist passiert? Richtig, gar nichts. Spätestens wenn Sie das Beispiel nochmals lesen, werden Sie folgende Punkte feststellen:
1. Kein konkreter Auftrag
2. Keine verbindlichen Aussagen
3. Keine Verantwortlichkeit – beziehungsweise wurde diese wieder an die Unternehmensleitung zurückdelegiert
4. Es klingt ziemlich toll, was der Manager alles machen wollte
5. Außer leeren Phrasen und verronnener Zeit gibt es nichts festzuhalten
Für uns Unternehmensberater ist diese Art der Aufgabendelegation und -kommunikation ein gefundenes Fressen, da es in der Regel nicht lange dauert, bis uns das betreffende Management um Hilfe bittet.
Ich war mir jedoch nicht immer sicher, ob ich über diese Situationen nun lachen oder weinen sollte. Da ich an der Ursache allerdings nichts ändern konnte, entschied ich mich letzten Endes für Ersteres und begann, inhaltsleere Phrasen, die mir während meines Arbeitsalltags mit Führungskräften unterkamen und regelmäßig für Heiterkeit im Team sorgten, zu notieren, um diese nicht zu vergessen. So entstand innerhalb von drei Jahren diese kleine Redeblumensammlung mit mittlerweile mehr als 500 Sprüchen.
Trotz der Freude, die mir viele der Phrasen bereiteten, war ich immer wieder verwundert darüber, wie freizügig doch der Umgang mit Floskeln innerhalb der Firmen war. Bei vielen Mitarbeitern führte exakt dieses Verhalten auch zu der Wahrnehmung, dass der Chef ein
