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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Schwierigkeiten dabei, Ihre Mitarbeiter zu motivieren? Auf der Suche nach Möglichkeiten, Meetings effektiver zu gestalten? Verzweifeltes Warten auf Entscheidungen von Kollegen? Jeder Manager sieht sich jeden Tag Problemen und Herausforderungen gegenüber, die schwer zu lösen sind. Hier besteht Bedarf nach schnellen Lösungen, die auch garantiert funktionieren. Das Buch von Sona Sherratt und Roger Delves bietet kurze und klare Hilfestellungen für die häufigsten Hindernisse, die Manager überwinden müssen. Dabei spielen Mitarbeiter und Teamführung natürlich eine Rolle, aber anders als in vielen Konkurrenzwerken wird zudem noch gezeigt, welche Herausforderungen beispielsweise das äußere Umfeld, Veränderungen und die Firmenpolitik mit sich bringen. Genauso werden auch die Probleme behandelt, die der Manager sich selbst macht. In jedem der 50 kurzen Kapitel wird zunächst das Problem kurz beschrieben, anschließend Fragen gestellt, die den Leser zum Nachdenken anregen sollen und danach in kurzen Abschnitten konkrete Lösungsvorschläge geliefert.
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Seitenzahl: 265
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1. Auflage 2015
Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinemFall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisenund Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung.
© 2015 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany
Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Die englische Originalausgabe des Buches erschien 2014 unter dem Titel The Top 50 Management Dilemmas bei Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow CM20 2JE, United Kingdom
© Sona Sherratt and Roger Delves (print and electronic)
This translation of The Top 50 Dilemmas 1/e Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlaggestaltung: Torge Stoffers Graphik-Design, Leipzig
Satz: inmedialo Digital- und Printmedien UG, Plankstadt
Print ISBN: 978-3-527-50841-9epub ISBN: 978-3-527-69867-7mobi ISBN: 978-3-527-69868-4
Für David, der stets glaubt. Und für Jess, Sophie und Arabella; mögen eure Hände für immer verschränkt sein. Für C und die drei magischen Affen – meine Quelle der Inspiration
Inhaltsverzeichnis
Einführung
Teil I PROBLEME MIT EINZELPERSONEN
Geringe Motivation
Mangel an Selbstvertrauen
Feedbackresistenz
Kompetenzdefizit
Unethisches Verhalten
Mutmaßliche Respektlosigkeit
Leistungskanonen mit hohem Wartungsbedarf
Persönliche Turbulenzen
Schwierige und heikle Gespräche
Delegieren und loslassen
Dominanzverhalten
Hitzköpfiges oder starrsinniges Verhalten
Teil II PROBLEME MIT TEAMS
Leistungsschwache Teams
Mangel an Vertrauen
Angst vor Konflikten
Verantwortungsscheue Teams
Vorzugsbehandlung
Silomentalität
Leitung einer virtuellen Arbeitsgruppe
Stagnierende Besprechungen
Kursänderungen in Meetings
Teil III PROBLEME MIT EXTERNEN INTERESSENGRUPPEN
Unrealistische Erwartungen
Hinhaltemanöver und mangelnde Reaktionsbereitschaft
Bevormundender oder überheblicher Arbeitsstil
Ständig wechselnde Parameter
Unternehmenszusammenschlüsse oder Akquisitionen
Teil IV PROBLEME RUND UM KONFLIKTE
Konfliktscheu
Emotionsloses Verhalten
Emotionale Überreaktionen
Konkurrenzdenken
Passiv-aggressives Verhalten
Teil V PROBLEME MIT VERÄNDERUNGEN
Verdeckter Widerstand gegen Veränderungen
Offener Widerstand gegen Veränderungen
Leugnen
Mitarbeiter, die sich auf ihren Lorbeeren ausruhen
Der Erhalt einer hochdynamischen Veränderungskultur
Teil VI PROBLEME MIT MACHT, POLITIK UND EINFLUSS IM UNTERNEHMEN
Eingeschränkter Zugang zu Stakeholdern
Personal Branding: Der Aufbau einer persönlichen Marke
Entscheidungen herbeiführen
Politische Manöver
Führung von unten nach oben oder auf gleicher Ebene
Mikromanagement
Obstruktionspolitik
Teil VII PROBLEME FÜR SIE SELBST
Reaktion auf schwieriges Feedback
Wissenslücken
Der Umgang mit den eigenen Fehlern und Fehlentscheidungen
Qualifikationsdefizite
Die Einsamkeit an der Spitze der Führungshierarchie
Zweifel an Ihrer Autorität oder Kompetenz
Die Bitte um Gehaltserhöhung oder Beförderung
Die Autoren
Stichwortverzeichnis
Einführung
Während des vergangenen Jahrzehnts hat sich unser Leben zunehmend verdichtet. Die Aktivitäten, denen wir nachgehen, scheinen immer weniger Zeit in Anspruch zu nehmen. Statt Briefe zu schreiben, sind wir dazu übergegangen, Nachrichten per E-Mail, SMS oder Twitter in Umlauf zu bringen. Und wir erwarten unverzüglich Antworten.
Im Gegensatz dazu ist die Welt der Unternehmen immer komplexer und zwiespältiger geworden. Der Bedarf an Führungskräften, die unterschiedliche Perspektiven und Meinungen auf einen Nenner bringen können, ist größer als jemals zuvor, doch sie stehen unter einem gewaltigen Zeitdruck. Aufgrund des randvollen Terminkalenders fehlt ihnen die Muße, Hunderte von Fachbüchern durchzuarbeiten, bevor sie eine Entscheidung treffen. Sie legen Wert auf Antworten und Problemlösungen, die ihnen helfen, von einem Punkt der Tagesordnung zum nächsten überzugehen, und zwar sofort.
In der Ashridge Business School sehen wir uns häufig Führungskräften gegenüber, die festgefahrene Situationen voranbringen müssen. Sie brauchen gute, anregende Ideen, mit denen sich echte Fortschritte erzielen lassen. Ideen, die sich im Führungsalltag umsetzen lassen. Die Konzepte, die in diesem Buch vorgestellt werden, sind nicht nur pragmatisch, sondern auch vertrauensbildend.
Angesichts von Widerstand oder Trägheit im Unternehmen neigen viele Manager dazu, sich an den Status quo zu klammern und immer wieder zu althergebrachten Führungsinstrumenten zu greifen (zum Beispiel Anordnung von oben oder Überredungskunst, obwohl beides keine Wirkung zeitigt). Dieses Buch ergänzt Ihr Handwerkszeug: Es ermöglicht Ihnen, Alternativen zu erproben, wenn ein bestimmter Ansatz fehlschlägt, und situationsspezifisch zu führen.
Natürlich ist die Auswahl der Themen und Problemstellungen in diesem Buch rein persönlich. Unsere Wahl basiert auf den Herausforderungen, die uns in Ashridge von den Teilnehmern der offenen und firmenspezifischen Qualifikationsprogramme, bei der Schulung von Gruppen und Einzelpersonen oder in der Zusammenarbeit mit Klienten im Rahmen von Workshops geschildert werden, die praxisorientiert und auf das reale Arbeitsleben von Teams und Einzelpersonen zugeschnitten sind. Wir hoffen daher, Ihnen nützliche und umsetzbare Empfehlungen bieten zu können, auch wenn Sie vielleicht andere Begriffe oder Beschreibungen gewählt hätten.
Es ist außerdem möglich, dass ein Dilemma, mit dem Sie zu kämpfen haben, unerwähnt geblieben ist, aber wir hoffen dennoch, dass Sie bei genauerem Hinsehen Tipps finden, die dazu beitragen, Ihr spezifisches Problem in Angriff zu nehmen und zu lösen.
Wir möchten an dieser Stelle allen Personen danken, die uns im Laufe unserer Lehrtätigkeit an der Ashridge Business School begegnet sind, und unseren Kollegen, von denen wir fortwährend lernen. Wir hoffen, dass wir aufmerksam zugehört haben und dass dieses Buch für unsere Leser genauso hilfreich sein möge, wie unsere Kollegen und Programmteilnehmer es für uns waren.
Teil I PROBLEME MIT EINZELPERSONEN
Zu den weitverbreiteten Managementproblemen gehören oft diejenigen, die sich auf die Wünsche und Bedürfnisse einzelner Teammitglieder beziehen. Diese individuellen Verhaltensprobleme lassen sich häufig auf Situationen zurückführen, in denen sich Mitarbeiter lieber mit aufgabenspezifischen Schwierigkeiten als mit Themen befassen, bei denen es um Gefühle in Bezug auf sie selbst oder andere geht.
Ein erfolgreicher Manager ist imstande, Mitarbeiterprobleme sowohl zu erkennen als auch in den Griff zu bekommen. Ein Mangel an Motivation, Vertrauen oder Kompetenz kann sich als Ballast für den Rest des Teams oder den gesamten Arbeitsbereich erweisen. Wenn Sie als Führungskraft das Problem nicht erkennen oder beseitigen können, sind Sie für die Leistungsminderung genauso verantwortlich wie der betreffende Mitarbeiter. Sobald Ihre Vorgesetzten merken, dass Sie unfähig sind, Probleme wie diese zu lösen, wird Ihr Manko zur Karrierebremse – deshalb lohnt sich die Mühe, genau zu verstehen, wie sie beschaffen sind, wie Sie für Abhilfe sorgen können und wie Sie Ihre Strategien optimal umsetzen.
Gleichermaßen kann es sich ein Manager in unserer heutigen Zeit nicht leisten, Probleme zu ignorieren, die einen Mangel an ethischem Verhalten oder Wertschätzung gegenüber der Kultur oder Arbeitsweise eines Teams beinhalten. Wie sehr schnell klar wird, bekommen Teams und Organisationen genau die Kultur, die sie verdienen; wenn Sie als Führungskraft versuchen, ethischen Verstößen oder Wertschätzungsproblemen auf den Grund zu gehen, sind Sie besser gerüstet, damit umzugehen und Ihrem Team bei der Leistungsoptimierung zu helfen.
Jede Führungskraft sollte in der Lage sein, schwierige Gespräche zu führen. Gleich ob es dabei um private Turbulenzen, das Bedürfnis nach mehr Aufmerksamkeit oder unannehmbares oder störendes Verhalten von Mitarbeitern geht -, Sie müssen diesen verbalen Austausch, der eine Herausforderung darstellen kann, anstoßen oder darauf reagieren. Unfähigkeit auf diesem Gebiet weist ebenfalls darauf hin, dass eine wichtige Führungskompetenz fehlt.
Geringe Motivation
Sie haben bemerkt, dass es einem Ihrer Mitarbeiter an Motivation zu mangeln scheint. Sie machen sich Sorgen, dass sich dieses Defizit auf seine Leistung auswirken und auch die Leistung Ihres Teams beeinträchtigen könnte, wenn Sie dem Problem keine Beachtung schenken.
PROBLEMANALYSE
Als Erstes sollten Sie in Betracht ziehen, ob es sich um ein neues Mitglied in Ihrem Team oder Ihrer Organisation handelt oder um einen langjährigen Mitarbeiter, der früher durchaus motiviert war.
Bei einem neuen Mitarbeiter:
Scheint der Neuzugang gut in das Team integriert zu sein? Hat sich das Team Zeit genommen, ihn willkommen zu heißen? Gab es aufseiten der Organisation ein offizielles Einführungsprogramm? Ersetzt der Neuankömmling einen beliebten Kollegen?Wie gut kennen Sie das neue Teammitglied? Was wissen Sie beispielsweise über seine persönlichen Werthaltungen? Oder über seine persönlichen Lebensumstände?Haben Sie eine Vorstellung von seinen Bestrebungen? Stellt die Versetzung in Ihr Team in seinen Augen eine Chance oder ein Ausweichmanöver dar? Was zählt mehr für ihn: ein ausgewogenes Berufs- und Privatleben oder der berufliche Aufstieg?Versteht und teilt der neue Mitarbeiter die Unternehmensvision? Kennt er die Zielsetzungen des Teams? Weiß er, wie sie sich in die übergeordneten Unternehmensziele einfügen und welche Rolle er bei der Realisierung der Teamziele spielt?Wäre es möglich, dass ein Diversitätsproblem vorliegt?Bei einem langjährigen Mitarbeiter, der früher motiviert schien:
Hat sich in seinem Arbeitsleben etwas verändert? Muss er sich auf neue Arbeitsplatzanforderungen oder Teammitglieder einstellen? Wurde er bei einer Beförderung, bei der Zuweisung eines bestimmten Aufgabenbereichs im Unternehmen oder bei einem bestimmten Projekt innerhalb des Teams übergangen?Als Erstes sollten Sie feststellen, ob eine persönliche Veränderung den Motivationsmangel verursacht haben könnte; der nächste Schritt besteht darin, gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Auswirkungen dieser Veränderung auszuloten: Kommen sie kurzfristig oder langfristig zum Tragen?Gab es unlängst beträchtliche Neuausrichtungen innerhalb der Unternehmenskultur – zum Beispiel einen Firmenzusammenschluss oder eine größere Initiative rund um Strukturen oder Arbeitsverfahren? Können Sie den Übergang für diesen Mitarbeiter erleichtern?Besteht die Möglichkeit, den Arbeitsbereich des Mitarbeiters zu beleben oder ihm eine spezifische Aufgabe zuzuweisen, die seine Motivation anzukurbeln verspricht?AKTIONSIDEEN
Bei einem neuen Teammitglied:
Überprüfen Sie, ob der Mitarbeiter gut integriert ist
Werfen Sie einen Blick auf offensichtliche Faktoren wie Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und kultureller Hintergrund. Fühlt sich der Mitarbeiter als Außenseiter oder isoliert aufgrund dieser Zuordnungen? Denken Sie daran, dass es außerdem zahlreiche subtilere Formen der Vielfalt gibt. Sexuelle, religiöse oder politische Orientierung, tief verankerte kulturspezifische Verhaltensweisen, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeitregelungen und die Rücksichtnahme auf berufstätige Mütter können potenzielle Quellen der Unstimmigkeiten sein. Dazu kommt, dass manche Mitarbeiter stark ausgeprägte Arbeitspräferenzen haben, die sich nicht mit der eingeführten Arbeitsweise des Teams decken. Jede Abweichung von der Norm kann Konflikte auslösen. Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, eine Kultur zu schaffen, die Mitarbeiter ermutigt, Unterschiede wertzuschätzen, statt sich dadurch bedroht zu fühlen.
Geben Sie dem Mitarbeiter das Gefühl, Teil des Teams zu sein
Neue Mitarbeiter finden es oft schwierig, sich in ein bestehendes Team einzufügen, da das Beziehungsnetz bereits engmaschig geknüpft ist. Der Neuzugang kann eine merkliche Veränderung in der Ausrichtung oder im Fokus des Teams repräsentieren und somit als Bedrohung betrachtet werden. Als Führungskraft müssen Sie ihn also gezielt in das Team integrieren. In Büchern finden sich zahlreiche Anregungen zum Aufbau von Teams. Auch die Personalverantwortlichen in Ihrem Unternehmen sind vermutlich in der Lage, praktische Unterstützung anzubieten. Im Allgemeinen gilt: Je besser sich die Teammitglieder kennen, desto besser die Arbeitsbeziehungen, die sie knüpfen, und die Teamleistung.
Helfen Sie den Mitgliedern Ihres Teams, einander zu verstehen
Wenn ein Projekt komplex und langfristig ist, sollten Sie als Erstes dafür sorgen, dass sich die Teammitglieder untereinander gut kennen. Sprechen Sie offen über Vorlieben und Abneigungen, Werte, Einstellungen und Präferenzen, denn das fördert Wertschätzung und Verständnis. Wenn neue Mitarbeiter in ein bestehendes Team eingefügt werden, zahlt es sich in besonderem Maß aus, Zeit in die Entwicklung guter Arbeitsbeziehungen zu investieren.
Unterschiede wertschätzen
Sie sollten auch die persönlichen Lebensumstände und die Situation des neuen Teammitglieds kennen. Denken Sie an die zeitlichen Anforderungen, die damit verbunden sein könnten. Welche Auswirkungen haben sie auf das Team? Möglicherweise müssen Sie bereits im Vorfeld gemeinsam mit dem Mitarbeiter entscheiden, wie Sie mit Ausnahmesituationen umgehen wollen, beispielsweise der gelegentlichen Notwendigkeit, Überstunden zu machen.
Wenn die Einstellung des Mitarbeiters nicht den ethischen Grundsätzen des Teams entspricht, sind Konflikte geradezu vorprogrammiert. Die Folge kann ein Motivationsverlust einzelner Mitglieder oder der gesamten Arbeitsgruppe sein. Solche Kalamitäten lassen sich vermeiden, wenn Sie die Satzung und Leistungsstandards des Teams mit dem Mitarbeiter durchsprechen und ihn auf diese Linie einschwören. Menschen sehen sich oft dem legitimen Anspruch gegenüber, ihre Arbeit an einem bestimmten Muster auszurichten. Wichtig ist, sich zu vergewissern, dass der Beitrag des Mitarbeiters zur Aufgabenstellung des Teams angemessen ist und gewürdigt wird. Wer aufgrund eines langen Heimwegs seinen Arbeitsplatz bereits um 16 Uhr verlassen muss, kann dennoch mit dem Team in Verbindung bleiben, zum Beispiel telefonisch während der Fahrt oder per Computer, sobald er zu Hause ist.
Die Aufgabenstellung klären
Langfristige und kurzfristige Ziele müssen klar definiert und hundertprozentig verstanden werden, um ein hohes Leistungsniveau zu gewährleisten. Falls Sie zu der Schlussfolgerung gelangen, dass der neue Mitarbeiter seine eigene Aufgabenstellung und deren Beitrag zu den Team- oder Unternehmenszielen nicht vollumfänglich verstanden hat, sollte der erste Schritt darin bestehen, für Klarheit zu sorgen.
Alle Teams entwickeln eine bestimmte Kultur auf der Grundlage der »gängigen Arbeitsmethoden«. Wenn das Team Wert auf eine extrovertierte Haltung legt, der neue Mitarbeiter jedoch introvertiert ist, fühlt er sich möglicherweise unwohl, was seine Motivation beeinträchtigt. Haben Sie den Verdacht, dass hier eine mangelnde Übereinstimmung vorliegt, sollten Sie die Personalverantwortlichen in Ihrer Organisation um Unterstützung beim Einsatz teambasierter psychometrischer Instrumente bitten, die dazu beitragen, die Fähigkeiten und Arbeitsmethoden der Neuzugänge in Ihren Reihen zu würdigen und wertzuschätzen.
Falls es sich um ein langjähriges Teammitglied handelt, dessen Motivation zu wünschen übrig lässt, stehen Ihnen ebenfalls verschiedene Optionen zur Verfügung.
Veränderungen auf den Grund gehen
Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter, wenn Sie feststellen, dass Veränderungen am Arbeitsplatz eingetreten sind, die einen Motivationsverlust bewirkt haben könnten. Möglicherweise müssen Sie sich auf einen Aktionsplan oder ein Entwicklungsprogramm verständigen, um das Problem in den Griff zu bekommen, und die Motivation schrittweise wieder aufbauen.
Wurde die emotionale Energie verlagert?
Denken Sie auch darüber nach, ob Veränderungen in der Privatsphäre stattgefunden haben, die sich auf Ihren Mitarbeiter auswirken könnten. Nicht alle Menschen verkraften nachhaltige persönliche Veränderungen, ohne dass die Arbeit darunter leidet. Viele dieser Umbrüche sind negativ, doch auch positive Veränderungen (beispielsweise die Geburt eines Kindes oder Heirat) können die Motivation beeinträchtigen, weil sich die emotionale Energie verlagert hat.
Ist der Umgang mit Veränderungen unangemessen?
In vielen Organisationen nimmt das Tempo des Wandels zu. Die Mitarbeiter müssen sich innerhalb kürzester Zeit an immer neue Veränderungen auf technologischem, strukturellem oder verfahrenstechnischem Gebiet anpassen. Falls ihnen die Umstellung schwerfällt, wie bei vielen der Fall, fahren sie ihre Aktivitäten erst einmal einen Schritt zurück, was Sie als Motivationsverlust werten. Es ist Ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört und unterstützt zu werden. Sie brauchen das nötige Rüstzeug, um den Wandel zu bewältigen, sowohl auf emotionaler Ebene als auch mithilfe neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Klammern sich Ihre Mitarbeiter an den Status quo?
Manchmal klammern sich Mitarbeiter an die vermeintlich »gute alte Zeit«, widersetzen sich dem Wandel und den Anforderungen, den er an sie stellt. Das gilt vor allem, wenn die Veränderungen von oben aufoktroyiert wurden. Auch hier sollten Sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter ein offenes Gespräch führen, damit die wahren Gründe für den Motivationsmangel aufgedeckt werden. Ihr Team muss die Optionen kennen, die Ihnen im Rahmen der Personalpolitik Ihres Unternehmens zur Verfügung stehen. Vielleicht können Sie Brücken für den Übergang bauen, beispielsweise mit flexibler Arbeitszeit, einer kurzfristigen Teilzeitbeschäftigung oder Mitarbeiterunterstützungsprogrammen.
Das Engagement stärken
Oft vergessen Manager, die ihre eigene Tätigkeit zutiefst befriedigend finden, dass nicht jedes Teammitglied seine Aufgaben mit dem gleichen Enthusiasmus verrichtet. Menschen langweilen sich, sei es, weil sie ihren Job schon zu lange verrichten oder weil sie feststellen, dass ihre Karriere stagniert. Solche Mitarbeiter haben häufig damit zu kämpfen, ihre Motivation aufrechtzuerhalten, und gehen ihren Aufgaben rein mechanisch nach. Es ist wichtig, sie daran zu erinnern, dass es Mindeststandards für die Einsatz- und Leistungsbereitschaft gibt, die erfüllt werden müssen. Andernfalls könnten Sie gezwungen sein, eine schwierige Entscheidung zu treffen: Sind Sie bereit, den Mitarbeiter weiterhin mitzutragen, oder sind Sie gezwungen (und in der Lage), sich von ihm zu trennen?
Mangel an Selbstvertrauen
Einer Ihrer Mitarbeiter scheint wenig Selbstvertrauen zu besitzen, was seine eigenen Fähigkeiten betrifft. Er zögert, Herausforderungen anzunehmen, die aus Ihrer Sicht seinem Entwicklungs- und Kompetenzniveau entsprechen; darüber hinaus bringt er sich zu wenig in sein Team ein und macht beispielsweise nur selten Anstalten, sich an Gruppendiskussionen zu beteiligen.
PROBLEMANALYSE
Haben Sie das Gefühl, den Mitarbeiter gut genug zu kennen, um sich ein Urteil zu bilden? In welcher Beziehung stehen Sie zu ihm? Falls es sich um einen neuen Mitarbeiter handelt: Wie viel wissen Sie über seine Vorgeschichte?Ist dieses Verhalten neu oder mangelte es dem Mitarbeiter schon immer an Selbstvertrauen? Falls es neu ist: Hat sich irgendetwas in seinem Arbeitsumfeld geändert, beispielsweise die Zusammensetzung des Teams oder die Aufgabenstellung? Hat es nachhaltige Veränderungen in der Organisationsstruktur oder in bestimmten Arbeitsverfahren gegeben? Wissen oder vermuten Sie, dass außerhalb der Arbeit Veränderungen stattgefunden haben?Ist Selbstvertrauen ein kritischer Faktor im aktuellen Aufgabenbereich oder für die künftige Entwicklung des Mitarbeiters? Könnte sich das Defizit als Hindernis für Sie oder ihn erweisen?Und schließlich: Welche Art von Kultur haben Sie innerhalb Ihres Teams festgeschrieben? Fördert oder untergräbt sie das Selbstvertrauen?AKTIONSIDEEN
Selbstvertrauen beginnt im Kopf
Frauen neigen dazu, Probleme zunächst auf der intrinsischen Ebene zu erkunden (sie stellen sich zuerst selbst in Frage, wenn etwas schiefläuft), während Männer extrinsisch »gepolt« sind (sie halten zuerst nach Ursachen außerhalb der persönlichen Sphäre Ausschau, bevor sie diese bei sich selbst suchen). Das heißt nicht, dass es Frauen im Gegensatz zu Männern an Selbstvertrauen mangelt, sondern dass Männer und Frauen Selbstvertrauen auf andere Weise zum Ausdruck bringen.
Verständigen Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter darauf, dass es ein Problem gibt
Sie sollten ihm die spezifischen Verhaltensweisen, die Ihnen aufgefallen sind, und die möglichen Auswirkungen auf Ihr Team genau erklären. Manche Mitarbeiter wollen nicht zur Kenntnis nehmen, dass es ein Problem gibt, oder sind sich ihres Verhaltens nicht bewusst.
Sorgen Sie dafür, dass ihm »ein Licht aufgeht«
Wenn dem Mitarbeiter nicht bewusst ist, dass es ihm an Selbstvertrauen mangelt, kann schon ein einfacher Hinweis bewirken, dass ihm »ein Licht aufgeht«. In unseren Schulungsprogrammen in Ashridge betonen wir, dass sich ein sachliches, einfühlsames Feedback »genau richtig« anfühlen und zu nachhaltigen Verhaltensänderungen führen kann. Sobald man sich darauf geeinigt hat, dass ein Problem besteht, das in Angriff genommen werden muss, können Sie Ihrem Mitarbeiter bei der Ursachenforschung helfen: Liegt es am mangelnden Vertrauen in die fachliche Kompetenz (technische Fähigkeiten, Vertrautheit mit Unternehmensprozessen, Kenntnis von Rechtsvorschriften, Verständnis der Marktdynamik) oder an mangelndem Selbstvertrauen (Minderwertigkeitskomplexe, Unsicherheit im Umgang mit unternehmenspolitischen Gepflogenheiten, fehlendes Geschick im sozialen Miteinander oder Schwierigkeiten, sich durch die Unternehmenskultur zu lavieren)? Wenn der Mangel an Selbstvertrauen von einem Kompetenzdefizit herrührt, können Sie dazu beitragen, interne oder externe Entwicklungschancen zu ermitteln. Seien Sie kreativ, wenn Sie Ausschau danach halten.
Interne und externe Entwicklungschancen anbieten
Zu den externen Entwicklungschancen können aufgabenspezifische Workshops, vorübergehende Personalüberlassungen, handlungsorientierte Lerngruppen oder eine berufsbegleitende Qualifikation gehören. Einige Branchen verfügen außerdem über eigene Netzwerke oder Benchmarking-Gruppen; oft bieten auch Klienten oder Kundenunternehmen, die an einem Projekt beteiligt sind, Hospitationen oder kurzfristige Praktika an. Alle diese Maßnahmen tragen zum Aufbau individueller Fähigkeiten bei.
Interne Entwicklungschancen könnten das Angebot umfassen, dem Mitarbeiter einen Experten zur Seite zu stellen, der den Wissenstransfer in der Praxis beaufsichtigt, einen Mentor zu suchen, der gravierende Wissenslücken zu schließen hilft, einen Arbeitsplatzwechsel nach dem Rotationsverfahren vorzunehmen, der ihm ermöglicht, sich mit verschiedenen Aspekten der Arbeitsaufgabe vertraut zu machen, oder einen »sachkundigen Freund und Helfer« zu bestimmen, an den er sich mit Fragen und Ideen wenden kann.
Falls das mangelnde Selbstvertrauen auf Probleme mit der Selbstwahrnehmung zurückzuführen ist, gibt es andere Optionen. Sie könnten einen Coach einschalten, einen Platz in einem Selbstentwicklungsprogramm oder die Teilnahme an einem psychometrischen Test (Fragebogen) anbieten, um ein professionelles Feedback zu erhalten. Einige ziehen es vor, ihr Wissen durch die Lektüre von Fachbüchern zu vervollständigen, und finden Literaturempfehlungen hilfreich. Oft profitieren Mitarbeiter allein durch die Zeit, die Sie investieren, um sie zu unterstützen.
Selbstvertrauen aufbauen
Selbstvertrauen ist eine ebenso kurzlebige wie zerbrechliche Eigenschaft. Veränderungen, denen Sie vielleicht keine große Bedeutung beimessen, können das Selbstvertrauen eines Mitarbeiters untergraben, der sich ihnen unmittelbar gegenübersieht. Eine Veränderung der Arbeitsaufgaben, der Wiedereinstieg ins Berufsleben nach einem Mutterschaftsurlaub, zwischenmenschliche Konflikte und Strukturwandel mögen auf den ersten Blick nicht bedrohlich erscheinen, können aber das Selbstvertrauen der direkt Beteiligten oder Betroffenen leicht erschüttern.
Überlegen Sie, ob Sie in Ihrem Team eine Hochleistungskultur mit einem hohen Maß an Unterstützung zur Bewältigung hochgradiger Herausforderungen geschaffen haben. Es ist wichtig für das Selbstvertrauen jedes einzelnen Mitarbeiters, dass diese Kultur sowohl positiv als auch beständig ist. Praktizieren Sie, was Sie predigen! Negative Rückmeldungen werden wesentlich nachhaltiger verinnerlicht und erinnert als positive. Geben Sie also so oft wie möglich ein sachbezogenes, positives Feedback und achten Sie darauf, wann und wie Sie unerlässliche negative Rückmeldungen äußern.
Leugnen
Falls Ihr Mitarbeiter sich weigert, das Problem zur Kenntnis zu nehmen, das Sie sehen, stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten offen.
Manche leugnen, dass ihr Verhalten ein Problem darstellt, weil sie sich als Einzelkämpfer sehen; sie argumentieren, dass sie genug Selbstvertrauen besitzen, aber von Natur aus stiller und verschlossener sind. Es gilt also, zwischen sichtbarem Selbstvertrauen und verborgener, innerer Stärke zu unterscheiden. Man sollte andere nicht anhand der eigenen Verhaltenspräferenzen beurteilen.
Menschen, die Selbstvertrauen besitzen, es aber nicht zeigen, können das harmonische Zusammenwirken des Teams unbewusst stören. Wenn die Präferenzen Ihres Mitarbeiters negative Auswirkungen auf Ihre Truppe haben, sollten Sie Optionen erkunden und festlegen, die für alle Beteiligten annehmbar sind und dem Betreffenden helfen, einen positiven Beitrag zu leisten. Wenn es sich beispielsweise um einen introvertierten Menschen handelt, der Zeit zum Nachdenken braucht, sollten Sie dafür sorgen, dass Tagesordnungen, Informationsmaterial und dergleichen dem Team schon vor einer Besprechung vorliegen. Sie könnten auch eine objektive dritte Partei einschalten, die (bei gegenseitigem Einverständnis) als Beobachter fungiert und Rückmeldungen liefert. Diese Aufgabe sollte jemand übernehmen, den Sie beide wertschätzen.
Feedbackresistenz
Ein Mitglied Ihres Teams weigert sich ständig, Feedback zu akzeptieren, und leugnet den Inhalt. Sie finden es wichtig, ihm klarzumachen, dass Feedback nützlich ist und eine Korrektur seines Verhaltens aufgrund der Auswirkungen auf die eigene Leistung und das Ergebnis anderer Mitarbeiter dringend angeraten wäre.
PROBLEMANALYSE
Es gibt viele Gründe für den Widerstand gegen Rückmeldungen. Der erste unerlässliche Schritt besteht darin, zu überlegen, warum sich der Mitarbeiter gegen Ihr Feedback sträubt.
Wie gut ist die Beziehung zu Ihnen? Respektiert er Sie? Haben Sie einen persönlichen Draht zu ihm?Verfügt er im Allgemeinen über ein hohes Maß an Selbsterkenntnis oder ist er blind für die eigenen Fehler? Ist bekannt, dass es ihm an Empathie mangelt oder dass er anderen häufig auf den Schlips tritt? Legt er mehr Wert darauf, seine eigene Aufgabe abzuschließen und den eigenen Standpunkt zu Gehör zu bringen, als zwischenmenschliche Kontakte und die Zusammenarbeit mit anderen zu pflegen?Was ist mit Ihnen? Ist Ihre Fähigkeit zur Selbsterkenntnis ausgeprägt genug, um flexibel auf die verschiedenen Arbeitsstile in Ihrem Team zu reagieren und sie zu respektieren?Wissen Sie, welche Art von Feedback Ihr Mitarbeiter in der Vergangenheit erhalten hat?Hat sich innerhalb Ihrer Organisation oder Ihres Teams etwas verändert? Hat der Mitarbeiter einen Grund, in die Defensive zu gehen oder sich unwohl zu fühlen?Wie viele gezielte Rückmeldungen hat der Mitarbeiter erhalten? Waren es zu viele oder kamen sie überraschend? Was wissen Sie über die Art von Feedback, die er bevorzugen würde?Wäre es möglich, dass die Rückmeldung falsch ist oder auf einem Missverständnis beruht?AKTIONSIDEEN
Bei mangelnder Selbsterkenntnis
Es gibt etliche Verhaltensweisen, die darauf schließen lassen, dass jemand nicht gut mit Feedback umgehen kann. Dazu gehören unter anderem unkonzentriertes Zuhören, sichtbare Arroganz, Abwehrhaltung und ein genereller Mangel an Empathie. Solche Reaktionen können auf einen relativen Mangel an Selbsterkenntnis zurückzuführen sein.
Rückmeldungen enthalten Informationen über und für den Empfänger Eines der größten Probleme mit dem Feedback ist, dass es dabei oft im gleichen Maß um den Sender wie um den Empfänger gehen kann. Wir alle neigen dazu, Feedback auf der Grundlage unserer eigenen Lebenssicht zu geben, die wiederum auf unseren Wertsystemen und Erfahrungen basiert. Wir sollten uns daher bewusst machen, wie wir bestimmte Aufgaben angehen, und uns vergewissern, dass wir andere nicht einfach deshalb kritisieren, weil sie eine andere Arbeitsweise bevorzugen. Der Umgang mit Feedback ist eine höchst persönliche Angelegenheit. Einige von uns sind dankbar für die Rückmeldungen und heißen sie jederzeit willkommen, während andere sie nur in kleinen Dosen und ausschließlich von Leuten akzeptieren, die sie sehr gut kennen und schätzen.
Widerspruch kann angemessen sein
Bedenken Sie, dass sich Ihr Mitarbeiter möglicherweise zu Recht wehrt, wenn das Feedback den Rückmeldungen anderer Personen widerspricht. Wenn es ihm aus Ihrer Sicht jedoch an Selbsterkenntnis mangelt, gehört es zu Ihren Aufgaben als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass er ein besseres Selbstverständnis entwickelt. Sie könnten ihm vorschlagen, einen psychometrischen Test (Fragebogen) mit professioneller Auswertung oder als Teil eines Mitarbeiterentwicklungsprogramms zu absolvieren.
Der Kontext ist für angemessene Rückmeldungen von zentraler Bedeutung
Denken Sie über den Kontext der Rückmeldungen nach: In manchen Unternehmen ist das Feedback ein vorherrschendes Element der Kultur, während es anderswo nur ein einziges Mal im Jahr (falls überhaupt) im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilungs- oder Mitarbeiterjahresgespräche erfolgt. Berücksichtigen Sie auch, dass Menschen und Organisationen sich bezüglich der Formalität ihrer Handlungsweise unterscheiden: Bei manchen geht es formeller und konservativer zu, andere sind weniger strukturiert und offener. Einige Menschen und Organisationen reagieren zurückhaltend, andere unverblümt. Wenn Sie den Kontext schon im Vorfeld in Erwägung ziehen, verbessern Sie nicht nur die Qualität Ihrer Rückmeldungen, sondern erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie positiv aufgenommen werden. Feedback sollte sowohl dem Empfänger als auch der Kultur entsprechen.
Mit Flexibilität erzielen Sie die besten Ergebnisse
Die Art des Feedbacks sollte variieren, abgestimmt auf die zuvor erwähnte Form, aber auch auf den Inhalt der Rückmeldung. Sie können informell und spontan Feedback geben (beim Mittagessen in der Kantine oder außerhalb des Arbeitsplatzes), wenn der Inhalt gemäßigt ist, wohingegen sich ein formales Umfeld oft besser für besonders kritische Rückmeldungen eignet.
Um die Gefahr zu verringern, dass Ihr Feedback zurückgewiesen wird, empfiehlt es sich, eine Faustregel zu beachten: Feedback sollte immer AUSGEWOGEN, BESCHREIBEND, OBJEKTIV, KONKRET und ZEITNAH sein. Ausgewogen bedeutet, Lob und konstruktive Kritik sollten sich die Waage halten. Geben Sie keine Kommentare von Dritten weiter. Abgesehen davon, dass Sie sich damit in eine Situation bringen, in der Sie verletzlich sind (was ist, wenn der Empfänger Widerspruch einlegt oder Ihre Information sich als falsch erweist?), wäre ein solches Verhalten unfair gegenüber Ihrem Mitarbeiter (weil die Rückmeldung auf Hörensagen beruht). Feedback wird eher akzeptiert, wenn der Kritikpunkt konkret beschrieben wird, das heißt sichtbar zutage tritt. Und wenn das Feedback erst nach Wochen erfolgt, ist niemandem damit gedient; Auswirkung und Relevanz des beanstandeten Verhaltens gehören längst der Vergangenheit an. Zeitnahes Feedback zu geben ist für Führungskräfte mit randvollem Terminkalender oft schwierig, die ja noch die Zeit für die regulären Mitarbeiterbeurteilungen einplanen müssen. Dennoch ist es ein hochwirksames Kommunikationsinstrument, das zu persönlichen Bestleistungen und einer positiven Unternehmenskultur beiträgt.
Feedback erweist sich für Geber und Nehmer als besonders hilfreich, wenn es strukturiert ist. Hier einige Tipps, die Sie an Ihre Situation und den Mitarbeiter anpassen können, dem Sie Rückmeldungen geben. Nutzen Sie die Stichpunkte als beliebig erweiterbare Vorlage, wenn Sie Ihre nächste Feedback-Sitzung einplanen.
Ausmustern, einführen, fortsetzen: Welche Verhaltensweisen sollte Ihr Mitarbeiter ausmustern, einführen und fortsetzen? Achten Sie darauf, mit den positiven Verhaltensweisen abzuschließen, die er beibehalten sollte.Verhalten, Ergebnis, Gefühle, Zukunft: Fassen Sie die störenden Verhaltensweisen und die Auswirkungen zusammen. Beschreiben Sie die Gefühle, die sie bei Ihnen auslösen, und erklären Sie, was Sie in Zukunft geändert haben möchten.Beispiel, Auswirkungen, Korrekturmaßnahmen: Nennen Sie ein konkretes Beispiel für eine störende Verhaltensweise; schildern Sie die Auswirkungen und schlagen Sie Korrekturmaßnahmen vor, um das Problem zu beseitigen.Fragen statt Feststellung
Wenn Sie vermuten, dass Ihr Mitarbeiter feedbackresistent ist, kann es besser sein, das Gespräch mit einer Frage statt mit einer Feststellung zu beginnen. Manchmal ebnen Fragen den Weg zu einem konstruktiven Meinungsaustauch. Sie sind besonders nützlich, wenn der Mitarbeiter verschlossen ist, leicht in die Defensive geht oder die zwischenmenschliche Kommunikation als große Herausforderung empfindet. Eine wirksame Technik ist der sogenannte »Fragentrichter«. Beginnen Sie mit offenen Fragen, um den Informationsfluss in Gang zu setzen. Dann haken Sie mit gezielten Fragen nach, um Klarheit zu gewinnen. Und am Ende verwenden Sie geschlossene Fragen, um sich auf ein Ergebnis zu einigen.
In einem Hochleistungsteam ist Feedback von zentraler Bedeutung; bauen Sie daher eine Teamkultur auf, in der konstantes Feedback nicht die Ausnahme, sondern die Regel darstellt. Regelmäßige offene Gespräche tragen zur Entwicklung einer Kultur bei, in der Mitarbeiter ihre Ansichten und Sorgen frei äußern können, ohne das Gefühl zu haben, sich verteidigen zu müssen. Das hilft wiederum dem Team, qualitativ bessere Entscheidungen zu treffen und sich voll in den gemeinsam angesteuerten Aktionskurs einzubringen.
Kompetenzdefizit
Sie stellen fest, dass einem Mitglied Ihres Teams die aufgabenspezifische Kompetenz fehlt, die Sie erwarten. Sie können sich nicht hundertprozentig darauf verlassen, dass er dem Leistungsstandard entspricht, der mit seiner Position verbunden ist.
PROBLEMANALYSE
Wichtig ist hier die Frage, ob es sich um ein neues Mitglied in Ihrem Team oder Unternehmen handelt oder um einen langjährigen Mitarbeiter, der den Leistungsanforderungen bisher genügt hat. Möglicherweise sind Sie der Neuzugang im Team und unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters, von dem es heißt, er sei kompetent.
Bei einem neuen Mitarbeiter sollten Sie folgende Überlegungen anstellen:
Erhalten neue Teammitglieder ausreichend Unterstützung, damit sie schnellstmöglich ihren vollen Beitrag leisten können?Hat sich das Kompetenzdefizit unerwartet bemerkbar gemacht? Oder wurde es bereits im Rahmen des Personalauswahlverfahrens angesprochen und/oder evaluiert?Wie schnell lässt sich das Kompetenzdefizit ausgleichen? Sind fachspezifische Schulungen verfügbar?Falls es sich um einen langjährigen Mitarbeiter handelt, der sich bisher als kompetent erwiesen hat, sollten Sie folgende Punkte beachten:
Hat sich im Anforderungsprofil Ihres Mitarbeiters irgendetwas geändert? Muss er infolge der Neuerungen (die von Ihnen oder vom Unternehmen eingeführt wurden) jetzt andere Aufgaben als früher übernehmen oder mit anderen Leuten zusammenarbeiten?Hat sich in seinem Privatleben irgendetwas geändert? Könnte sich diese Veränderung auf seine Einstellung zum Unternehmen oder zu seinem Team auswirken?Falls Sie als Führungskraft neu im Team sind und feststellen, dass die fachliche Kompetenz eines angeblich qualifizierten Mitarbeiters nicht ausreicht, sollten Sie der Sache auf den Grund gehen:
Wie steht der Mitarbeiter zu Ihrer Ernennung?Wie beurteilt er seine Zukunftschancen?Welche Leistungsanforderungen stellen Sie im Vergleich zu Ihrem Vorgänger?Kennen Sie die Vorgeschichte des Mitarbeiters innerhalb der Organisation?AKTIONSIDEEN
Neue Mitarbeiter brauchen besondere Aufmerksamkeit
Wenn es einem neuen Mitarbeiter in Ihrem Team an Kompetenz zu mangeln scheint, stehen Ihnen verschiedene Problemlösungen zur Verfügung.
Es kann Wochen oder sogar Monate dauern, bis sich ein neuer Mitarbeiter im Team oder Unternehmen eingearbeitet hat. Während er damit beschäftigt ist, sich mit seinen Aufgaben, der Organisationskultur, den innerbetrieblichen Prozessen und den verschiedenen Interessengruppen vertraut zu machen, kann es kurzfristig zu Leistungseinbrüchen kommen, bedingt durch die Anpassung an ein neues Arbeitsumfeld. Man vergisst leicht, wie es sich anfühlt, »der Neue« zu sein: Man wird mit Informationen überschwemmt, die es aufzunehmen und abzuspeichern gilt.
In solchen Fällen ist ein strukturierter Einarbeitungsplan von Vorteil, der die erforderlichen Kompetenzen beschreibt. Sofern machbar, sollten Sie einen versierten Kollegen des neuen Mitarbeiters als Mentor oder primären Ansprechpartner benennen und ihm, falls der Aufgabenbereich es erfordert, die Möglichkeit bieten, eng mit anderen Fachbereichen zusammenzuarbeiten oder eine Zeitlang dort eingesetzt zu werden, um die jeweiligen Aufgabenstellungen und Prioritäten zu verstehen.
Falls Sie nicht an der Personalentscheidung beteiligt waren, sollten Sie so viel wie möglich über das Leistungsniveau Ihres neuen Mitarbeiters herausfinden, das im Rahmen des Bewerbungsgesprächs oder Personalauswahlverfahrens beurteilt wurde. Welche Stärken und Schwächen wurden dabei ermittelt? Wenn Sie Lücken feststellen, brauchen Sie einen Aktionsplan, um sie zu schließen, beispielsweise durch innerbetriebliche Weiterbildung, externe Kurse, Mentoring-Programme oder ein Buddy-System, sprich die Betreuung durch erfahrene Kollegen »on the job
