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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2018
Finden Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen: Dieses Buch führt Sie in fünf Schritten durch das gesamte Bewerbungsverfahren - vom prägnanten Anforderungsprofil über effektive Interviews bis zur zielsicheren Bewerberauswahl. Die VeSiEr-Methode (Verhalten, Situation, Ergebnis) hilft Ihnen, das Verhalten Ihres Bewerbers zu bewerten. Mit dem Interview-Generator können Sie einen individuellen Gesprächsleitfaden zusammenstellen, um Berufserfahrung, Fachkompetenz sowie Soft Skills und Motivation der Kandidaten nachprüfbar zu testen. Inhalte: - Durch systematische Verfahren die Objektivität der Bewerberauswahl erhöhen - Alle wichtigen Fragetechniken mit Beispielen für aussagekräftige Gespräche - Mit der VeSiEr-Methode Bewerberverhalten analysieren und vorhersagen - So vermeiden Sie teure Fehler bei der Bewerberbeurteilung - Neu: Kompetenzen managen, Lieblingsfragen - und warum sie selten zum Ziel führenArbeitshilfen online: - Der Interview-Generator unterstützt Sie mit über 700 Fragen bei der Erstellung eines individuellen Interviewleitfadens - Formulare - Checklisten
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Seitenzahl: 370
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortTeil 1: Den optimalen Bewerber auswählen1 Schritt 1: Anforderungsprofil erstellen1.1 Inhalt 1: Hard Facts1.1.1 Fachliche Kompetenzen1.1.2 Berufserfahrung1.2 Inhalt 2: Überfachliche Kompetenzen - Definitionen und Verhaltensanker1.2.1 Kompetenzfeld 1: Umgang mit Menschen1.2.2 Kompetenzfeld 2: Umgang mit Inhalten1.2.3 Kompetenzfeld 3: Potenzialindikatoren1.2.4 Kompetenzfeld 4: Mitarbeiterführung1.2.5 Kompetenzfeld 5: Unternehmerische Führung1.3 Inhalt 3: Motivation1.3.1 Job, Location, Organization - die stellenbezogene Motivation1.3.2 Das LAB-Profil: Aus der Sprechweise die Motivation erkennen1.3.2.1 Merkmal 1: Kriterien der Motivation1.3.2.2 Merkmal 2: Richtung der Motivation1.3.2.3 Merkmal 3: Quelle der Motivation1.3.2.4 Merkmal 4: Grund der Motivation1.3.2.5 Merkmal 5: Niveau der Motivation1.3.2.6 Wie Sie mit den motivationalen Merkmalen arbeiten1.4 Anforderungsprofil erstellen - Methoden und Praxistipps1.4.1 Die besten vier Methoden zur Erstellung1.4.1.1 Die Fragebogenmethode1.4.1.2 Die Kartenmethode1.4.1.3 Die Priorisierungsmethode1.4.1.4 Die Auswertungsmethode1.4.2 Praxistipps zum Vorgehen1.4.2.1 Methoden effizient miteinander kombinieren1.4.2.2 Mit wem arbeiten Sie bei der Erstellung zusammen?1.5 Formular: Anforderungsprofil1.6 Das Mitarbeiterprofil - Teampassung ermitteln1.6.1 Die Grundlagen der Methode1.6.2 Anwendung im Recruiting1.7 Kompetenzen managen1.7.1 Was ist strategisches Kompetenzmanagement1.7.2 Aufgaben für die HR-Abteilung1.7.3 Nutzen für die Entwicklung von Mitarbeitern1.7.4 Kompetenzmuster entwickeln - Workshop1.7.5 Kompetenzmodell einführen - eine Prozessskizze2 Schritt 2: Bewerbungsunterlagen analysieren2.1 Leitfaden zur Analyse der Bewerbungsunterlagen2.1.1 Mindestinhalt2.1.2 Äußere Form und Vollständigkeit2.1.3 Analyse des Lebenslaufs2.1.4 Analyse des Anschreibens2.1.5 Analyse der Ausbildungszeugnisse2.1.6 Analyse der Arbeitszeugnisse2.2 Anleitung: Bewerbung mit dem Anforderungsprofil abgleichen2.3 Checkliste: Analyse der Bewerbungsunterlagen3 Schritt 3: Telefoninterview vorab3.1 Wozu dienen Telefoninterviews?3.2 Besonderheiten des Telefoninterviews3.3 Telefoninterview vorbereiten und durchführen4 Schritt 4: Bewerberinterview durchführen4.1 Die vier Phasen eines Interviews4.1.1 Einführungsphase4.1.2 Interviewphase4.1.2.1 Fragen zur Biografie4.1.2.2 Fragen zu fachlichen und überfachlichen Anforderungskriterien sowie zur Motivation4.1.3 Darstellungsphase4.1.3.1 Darstellung der Firma, der Aufgabe, der Position und des Arbeitsumfelds4.1.3.2 Fragen des Bewerbers beantworten4.1.4 Abschlussphase4.1.4.1 Vertragsbedingungen und sonstige Leistungen4.1.4.2 Arbeitsplatzbesichtigung4.2 Rollenverteilung im Interview5 Schritt 5: Interviews auswerten, Bewerber auswählen5.1 Mit der Auswertungsmatrix arbeiten5.2 Intuitive Entscheidungen erkennen, Intuition einsetzen5.3 Körpersprache wahrnehmen und deuten5.4 Zweites Interview führen?5.5 High Potentials erkennen5.6 Angaben von Bewerbern aus anderen Ländern korrekt einordnen5.7 Grenzen des Interviews5.8 Typische Fallen im Interview - und wie Sie sie vermeiden5.9 Jugendliche und junge Erwachsene im Interview6 Überblick: Ablauf des Auswahlprozesses6.1 Dauer des gesamten Recruitingprozesses6.2 Anzahl der Interviews pro TagTeil 2: Über 700 Fragen für Ihren Interviewleitfaden7 Der Fragenkatalog7.1 Fragen zu den Hypothesen über den Bewerber7.2 Fragen zur Biografie und zur Erfahrung des Bewerbers7.2.1 Fragen zum Berufsweg bzw. Werdegang7.2.2 Fragen zu Erfolgen und Misserfolgen7.2.3 Fragen zu Unterlagen (Lebenslauf/Zeugnisse)7.3 Fragen zu fachlichen Kompetenzen7.4 Fragen zu überfachlichen Kompetenzen/Soft Skills7.4.1 Kompetenzfeld 1: Umgang mit Menschen7.4.1.1 Selbstsicheres Auftreten7.4.1.2 Kommunikationsfähigkeit7.4.1.3 Überzeugungsfähigkeit und Verkaufsgeschick7.4.1.4 Kontaktfähigkeit und Einfühlungsvermögen7.4.1.5 Teamfähigkeit7.4.1.6 Networking7.4.1.7 Konfliktfähigkeit7.4.1.8 Durchsetzungsfähigkeit7.4.1.9 Verhandlungsgeschick7.4.1.10 Kundenorientierung7.4.1.11 Interkulturelle Kompetenz7.4.2 Kompetenzfeld 2: Umgang mit Inhalten7.4.2.1 Analytisches Denken7.4.2.2 Prozessmanagement7.4.2.3 Präsentationsfähigkeit7.4.2.4 Moderationsfähigkeit7.4.2.5 Aufgaben- und Projektplanungskompetenz7.4.2.6 Ressourcensteuerung und Ergebnisorientierung7.4.2.7 Schriftlicher Ausdruck7.4.2.8 Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit7.4.2.9 Umgang mit Ambiguitäten7.4.2.10 Entscheidungsfähigkeit7.4.2.11 Kreative Lösungsentwicklung7.4.2.12 Veränderungskompetenz und Flexibilität7.4.3 Kompetenzfeld 3: Potenzialindikatoren7.4.3.1 Initiative und Eigenständigkeit7.4.3.2 Komplexitätsverarbeitungskompetenz7.4.3.3 Selbstreflexion7.4.3.4 Rollenbewusstsein7.4.3.5 Selbstmanagement7.4.3.6 Leistungsorientierung7.4.3.7 Physische und psychische Belastbarkeit7.4.3.8 Lernfähigkeit und -bereitschaft7.4.4 Kompetenzfeld 4: Mitarbeiterführung7.4.4.1 Delegationsfähigkeit und Kontrollkompetenz7.4.4.2 Informationsverhalten7.4.4.3 Fördern und Entwickeln von Mitarbeitern7.4.4.4 Einschätzung von Fähigkeiten und Potenzialen7.4.4.5 Teambuilding und Teamführung7.4.4.6 Zielsetzungs- und Zielerreichungskompetenz7.4.5 Kompetenzfeld 5: Unternehmerische Führung7.4.5.1 Strategisches Geschick/unternehmerisches Denken7.4.5.2 Innovationskompetenz7.4.5.3 Wertorientierung7.4.5.4 Visionsorientierung und Gestaltungskraft7.5 Fragen zur Motivation des Bewerbers7.5.1 Übergreifende Fragen7.5.2 Fragen zur stellenbezogenen Motivation7.5.2.1 Fragen zu Location Fit7.5.2.2 Fragen zu Job Fit7.5.2.3 Fragen zu Organisational Fit7.5.3 Fragen zu motivationalen Merkmalen7.5.3.1 Kriterien der Motivation7.5.3.2 Richtung der Motivation7.5.3.3 Quelle der Motivation7.5.3.4 Grund der Motivation7.6 Fragen in der Abschlussphase7.6.1 Gehalt und Einstiegstermin7.6.2 Fragen zum Interesse an der Position7.6.3 Sonstige Fragen7.6.4 Fragen zu anderen Bewerbungen7.6.5 Vereinbarungen zum weiteren Ablauf7.7 Lieblingsfragen - und warum sie selten zum Ziel führen7.7.1 Worauf es bei der Bewertung von Interviewfragen ankommt7.7.2 Zehn Beispiele für Lieblingfragen - mit unserer EinschätzungTeil 3: Professionell fragen und kommunizieren8 Die VeSiEr-Methode – Bewerberkompetenzen erkennen8.1 Das Verhaltensdreieck8.2 Die VeSiEr-Methode einsetzen9 Die vier Seiten einer Äußerung im Bewerberinterview9.1 Die vier Seiten aus Sicht des Bewerbers und des Interviewers9.1.1 Der Sachaspekt9.1.2 Der Appell9.1.3 Der Beziehungsebene9.1.4 Die Selbstoffenbarung9.2 Den Bewerber richtig wahrnehmen und beurteilen10 Die wichtigsten Fragestrategien10.1 Fragestrategie 1: In die Breite gehen10.2 Fragestrategie 2: In die Tiefe gehen10.3 Fragestrategie 3: Fragetrichter10.4 Fragestrategie 4: Perspektivwechsel10.5 Fragestrategie 5: Verhalten in der Vergangenheit10.6 Fragestrategie 6: Suchscheinwerfer wechseln10.7 Fragestrategie 7: Hypothesengeleitetes Fragen10.8 Fragestrategie 8: Konkretisieren10.9 Nützliche und förderliche Gesprächshaltungen11 Die besten Fragetechniken11.1 Technik 1: VeSiEr-Fragen11.2 Technik 2: Offene Fragen/W-Fragen11.3 Technik 3: Geschlossene Fragen11.4 Technik 4: Konkretisierungsfragen11.5 Technik 5: Aufzählungsfragen oder „Was noch“-Fragen11.6 Technik 6: Zusammenfassen11.7 Technik 7: Fragen nach Herausforderungen11.8 Technik 8: Skalenfragen11.9 Technik 9: Selbstreflektorische Fragen11.10 Technik 10: Zirkuläre Fragen11.11 Technik 11: Einschätzungs- und Zufriedenheitsfragen11.12 Technik 12: Fragen nach Unterschieden11.13 Technik 13: Alternativfrage11.14 Technik 14: Kettenfragen11.15 Technik 15: Projektionsfragen11.16 Technik 16: Aktiv zuhören11.17 Technik 17: Provokante Fragen11.18 Technik 18: Stereotypkonträre Fragen11.19 Technik 19: Ja-Straße11.20 Technik 20: Suggestivfrage - wenig geeignet!Teil 4: Beurteilungsfehler, schwierige Situationen, internationale Personalauswahl12 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler12.1 Diese Fehler sollten Sie kennen12.1.1 Fehlertyp 1: Bewerbertypisches Verhalten12.1.2 Fehlertyp 2: Interaktion zwischen Bewerber und Interviewer12.1.3 Fehlertyp 3: Person des Interviewers12.1.4 Fehlertyp 4: Einstellungsprozess und Rahmenbedingungen12.2 Checkliste: Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler vermeiden13 Schwierige Situationen im Interview souverän lösen13.1 Vielredner abbremsen13.2 Schweigsame zum Reden bewegen13.3 Märchenerzähler auf den Boden der Tatsachen führen13.4 Störrische Bewerber zum Reden bringen13.5 Taktiker und Schüchterne aus der Reserve locken14 Interviews im internationalen Bereich14.1 Vorauswahl der Bewerbungen - die Frage nach dem Maßstab14.2 Interkulturelle Kompetenz für die Personalauswahl14.3 Anforderungskriterien für Bewerber14.4 Interviewführung14.5 Auswertung15 Rechtliche Grundlagen für das Bewerberinterview15.1 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)15.2 Fragerecht des Arbeitgebers und Antwortrecht des Bewerbers15.3 Information des abgelehnten Bewerbers über die AblehnungsgründeStichwortverzeichnisArbeitshilfen onlineHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.
Christian Berndt, Bernd WierzchowskiSystematische Bewerberinterviews3. Auflage 2018
© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Anne Rathgeber
Lektorat: Ulrich Leinz, Berlin Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag: RED GmbH, Krailling
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort
Eine professionelle Personalauswahl ist heutzutage für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Zu hoch sind die Kosten und zu groß die Risiken, die die Fehlbesetzung einer Position mit sich bringt. Wir unterstützen Sie dabei mit diesem Buch in jeder Phase der Personalauswahl. So finden Sie den optimalen Kandidaten, der zur ausgeschriebenen Stelle und zu Ihrem Unternehmen bestens passt.
In Teil 1 begleiten wir Sie in fünf Schritten durch das gesamte Bewerbungsverfahren - von der Erstellung eines Anforderungsprofils über die Durchführung des Interviews bis zur Auswahl des optimalen Bewerbers - und stellen Ihnen dazu praxiserprobte Hilfs- und Arbeitsmittel zur Verfügung.[2]
In Teil 2 bieten wir Ihnen über 700 Fragen, die Sie direkt für Ihr Bewerberinterview einsetzen können. Diese Fragen sind unterteilt in die fünf Bereiche
Interviewfragen zu Biografie und Erfahrung,
Interviewfragen zu fachlichen Kompetenzen,
Interviewfragen zu Soft Skills bzw. den überfachlichen Kompetenzen,
Interviewfragen zu Motivation und
Interviewfragen zum Abschluss.
Mit dem Interview-Generator, den wir Ihnen bei den Arbeitshilfen online zur Verfügung stellen, können Sie sich aus diesen Interviewfragen im Handumdrehen Ihren passenden Interviewleitfaden zusammenstellen.
In Teil 3 geben wir Ihnen alle wichtigen Kommunikationstechniken für eine erfolgreiche Interviewführung an die Hand. Da ist zunächst die VeSiEr-Methode, mit der Sie das frühere Verhalten Ihres Bewerbers genau hinterfragen lernen, um daraus die Prognose für das zukünftige Verhalten erstellen zu können. Zudem helfen wir Ihnen eine zielführende Fragestrategie zu entwickeln und wir stellen Ihnen alle für das Interview wichtigen Fragetechniken mit Beispielen vor.
In Teil 4 gehen wir auf die typischen Fallen und Fehler bei der Bewerberbeurteilung ein, auf den Umgang mit schwierigen Kandidaten und auf die besondere Situation in Interviews im internationalen Bereich. Hier informieren wir auch über die rechtlichen Grundlagen und Knackpunkte im Bewerberinterview.[3]
Teil 1: Den optimalen Bewerber auswählen
Abb. 1: Fünf Schritte der Bewerberauswahl
Fehlbesetzungen vermeiden
Unabhängig davon, ob Sie sich für oder gegen einen Kandidaten entscheiden, sprechen die Bewerber über das Interview, das sie bei Ihnen im Hause geführt haben. Insofern liefern Sie mit jedem Interview eine Visitenkarte ab, Sie betreiben Marketing im Kleinen. Zum anderen geht es bei der Stellenbesetzung um erhebliche Kosten, die entstehen können, wenn es zu einer Fehlentscheidung kommt.
Hohe Kosten: Eine Stelle, die mit der falschen Person besetzt ist, kostet das Unternehmen ca. 50.000 EUR im Jahr, bei Führungskräften sogar weitaus mehr - über Fehlbesetzungen von Auslandspositionen gar nicht zu sprechen.
Zeitverlust: Die erneute Suche und Einstellung dauert mehrere Wochen oder Monate.
Imageverlust: Zum einen sind unter Umständen die Kunden unzufrieden, wenn ihr Ansprechpartner häufig wechselt. Zum anderen wird der „falsche“ Mitarbeiter verprellt, der ja nicht zwangsweise schlecht, sondern nur für diese Position ungeeignet ist.
Demotivierte Mitarbeiter: Die Kollegen ärgern sich darüber, dass sie die Arbeit eines nicht geeigneten Kollegen mittragen müssen oder sie einen zusätzlichen Einarbeitungsaufwand haben.
Wissenschaftliche Untersuchungen zur prognostischen Validität von Personalauswahlmethoden liefern Ergebnisse darüber, welche Arten von Interviews die bessere Prognose erbringen. Daraus ergeben sich einige einfache, aber wirkungsvolle Grundsätze für Ihre Bewerberinterviews, die wir Ihnen im Folgenden vorstellen.[4]
Fünf Grundsätze für Bewerberinterviews
Erstellen Sie positionsspezifische Anforderungsprofile mit eindeutig definierten Anforderungskriterien. So wissen Sie als Interviewer, wonach Sie genau suchen müssen und wie Sie mehrere Bewerber für dieselbe Stelle professionell vergleichen können.
Setzen Sie im Interview halbstrukturierte Interviewleitfäden ein, die auf die relevanten Anforderungskriterien zugeschnitten sind. Damit stellen Sie sicher, dass der Auswahlprozess objektiver abläuft.
Erfragen Sie konkretes, früheres Verhalten des Bewerbers. Das frühere Verhalten liefert Ihnen eine gute Prognose für zukünftiges Verhalten. Mit der in diesem Buch dargestellten VeSiEr-Methode (siehe Kapitel 8) und den damit zusammenhängenden Fragestrategien und -techniken haben Sie das Know-how, mit dem Sie wertvolle Erkenntnisse im Interview erhalten werden.
Führen Sie Interviews mit mehreren Interviewern. Das Mehr-Augen-Prinzip ist eine wichtige Maßnahme zur Qualitätssicherung im Interview. Viele mögliche Beurteilungs- und Wahrnehmungsfehler können so ausgeglichen oder verhindert werden.
Werten Sie die Erkenntnisse aus den Interviews systematisch aus und berücksichtigen Sie gleichzeitig professionell Ihr Bauchgefühl. Neben aller Systematik ist es wichtig, die Zwischentöne während des Gesprächs oder bei der späteren Auswertung zu beachten. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie sich durch die systematische Auswertung gleichzeitig einen Freiraum für Ihr Bauchgefühl schaffen. So professionalisieren Sie Ihre Intuition.[5]
1 Schritt 1: Anforderungsprofil erstellen
Wozu brauchen Sie ein Anforderungsprofil und welchen Nutzen hat es?
Mit einem Anforderungsprofil legen Sie die Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen sowie die Motivation fest, die der Bewerber für eine erfolgreiche Bewältigung der künftigen Tätigkeiten mitbringen sollte. Damit ist das Anforderungsprofil Ihr Maßstab, um geeignete von weniger geeigneten Bewerbern zu unterscheiden.
Dieser Prozess bietet Ihnen einen mehrfachen Nutzen:
Sie erhalten eine Grundlage für Stellen- und Funktionsbeschreibung.
Sie entwickeln mit den Personen, die an der Personalauswahl beteiligt sind, ein gemeinsames Verständnis für die Anforderungen an den Bewerber (wenn das Profil im Teamwork erarbeitet wurde).
Sie erleichtern die Gehaltsfindung oder -einstufung.
Sie schaffen eine Basis für die Entwicklung der Interviewleitfäden.
Sie sparen Zeit bei der Vorauswahl.
Sie stellen die Vergleichbarkeit zwischen Bewerberqualifikation und Stellenanforderungen sicher.
Sie bewerten verschiedene Bewerber über den Auswahlprozess hinweg nach den gleichen Maßstäben.
Sie können eine Absage anhand der sorgsam erarbeiteten Kriterien benachteiligungsfrei (im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes) begründen.
Sie können das Anforderungsprofil dazu verwenden, Entwicklungsgespräche mit (neuen) Mitarbeitern zu führen.[6]
Die drei Bereiche eines Anforderungsprofils
Wir empfehlen Ihnen, das Anforderungsprofil in drei Kriterienbereiche zu gliedern: Hard Facts, Soft Skills und Motivation. Zu den Hard Facts gehören die Qualifikation bzw. Fachkenntnisse und berufliche Erfahrungen. Die Soft Skills sind die überfachlichen Kriterien. Die Motivation lässt sich differenzieren in stellenbezogene Motivation und motivationale Merkmale. Die einzelnen Anforderungskriterien erläutern wir Ihnen in den folgenden Abschnitten näher.
1.1 Inhalt 1: Hard Facts
1.1.1 Fachliche Kompetenzen
Hierzu gehören alle Anforderungen, die auf Wissen, Ausbildung, Technik und Methodik sowie spezifisches Know-how zurückgehen.
Das können zum Beispiel Kenntnisse in der Programmierung mit C++, im internationalen Recht, in Polymerchemie, im Umgang mit Portal-Managementsystemen, im Steuer- oder Handels- oder Versicherungsrecht sein.
1.1.2 Berufserfahrung
Für viele Aufgaben ist berufliche Erfahrung unabdingbar. Die für die Position gewünschte und notwendige berufliche Erfahrung nehmen Sie in das Anforderungsprofil auf.
Das kann zum Beispiel gelten für die Verkaufstätigkeit als Key-Accounter, praktische Erfahrung im Vertrieb von Anlagen, Erfahrung in der Qualitätssicherung in der Lebensmittelindustrie, Außendiensterfahrung, Arbeit als Trainer für einen Personalentwickler etc.
1.2 Inhalt 2: Überfachliche Kompetenzen - Definitionen und Verhaltensanker
Bei den Soft Skills, die auch häufig „überfachlichen Kompetenzen“ genannt werden, handelt es sich um persönliche Fähigkeiten, die unabhängig von spezifischen Aufgabenbereichen wertvoll sind. Im Auswahlprozess erscheint es oft schwierig, solche Kriterien zu bewerten. Wenn Sie die VeSiEr-Methode (siehe Kapitel 8[7]) anwenden, werden Sie mit diesem Problem nicht mehr konfrontiert sein.
Fünf Kompetenzfelder
Die überfachlichen Kompetenzen lassen sich verschiedenen Kompetenzfeldern zuordnen. Die folgende Auflistung gibt dazu einen Überblick.
Tab. 1: Übersicht: 41 überfachlichen Kompetenzen unterteilt nach fünf Kompetenzfeldern
Im Anschluss an diese Übersicht stellen wir Ihnen die einzelnen Soft Skills vor, definieren und erläutern sie. Von großer Bedeutung sind dabei die sogenannten Verhaltensanker.
Was sind Verhaltensanker?
Als Verhaltensanker wird das beobachtbare Verhalten eines Menschen bezeichnet, in dem sich bestimmte Kompetenzen oder Eigenschaften zeigen. Verhaltensanker sind möglichst sachlich formulierte Beschreibungen eines beobachtbaren Verhaltens und Grundlage für die Beobachtung und Beurteilung von Soft Skills. Sie zeigen Ihnen, inwieweit ein Bewerber ein bestimmtes Anforderungskriterium erfüllt.
1.2.1 Kompetenzfeld 1: Umgang mit Menschen
Kompetenz 1: Selbstsicheres Auftreten
Definition: Unter selbstsicherem Auftreten verstehen wir die Fähigkeit und Bereitschaft, gegenüber anderen, auch hierarchisch höher gestellten Personen souverän aufzutreten.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
zeigt Vertrauen in das eigene Können, auch wenn es um komplexe und anspruchsvolle Aufgaben geht,
strahlt selbst in heiklen Situationen Ruhe und Sicherheit aus,[9]
behält auch dann den Überblick, wenn sie mit einer unstrukturierten Materie konfrontiert ist,
spricht mit klarer, fester Stimme,
hält den Blickkontakt,
kann mit konstruktiver Rückmeldung umgehen,
steht zu den eigenen Fehlern.
Kompetenz 2: Kommunikationsfähigkeit
Definition: Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit und Bereitschaft, anderen zuzuhören, Interaktionen angemessen zu gestalten und sich dabei flüssig in gut strukturierten und prägnanten Sätzen auszudrücken.
Verhaltensanker: Eine Person, die eine hohe Kommunikationsfähigkeit besitzt,
hört ihrem Gesprächspartner aufmerksam zu,
versucht, die Äußerungen ihres Gegenübers aus dessen Blickwinkel zu sehen,
wiederholt die Argumente des Gesprächspartners, um sicherzustellen, dass sie sie verstanden hat,
vermeidet eine vorschnelle Bewertung des Gehörten,
stellt Sachverhalte übersichtlich und anschaulich dar,
ist redegewandt und spricht flüssig, strukturiert, differenziert und verständlich,
argumentiert präzise und sachlich.
Kompetenz 3: Überzeugungsfähigkeit und Verkaufsgeschick
Definition: Mit Überzeugungsfähigkeit und Verkaufsgeschick ist die Fähigkeit und Bereitschaft gemeint, angemessene zwischenmenschliche Verhaltensweisen und Kommunikationsmethoden einzusetzen und so andere Personen (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Kunden) für eine Idee, einen Plan, eine Maßnahme oder ein Produkt zu gewinnen.
Verhaltensanker: Ein Mensch, der diese Kompetenz besitzt,
ist von seiner Sache überzeugt und vermittelt dies auch seinen Gesprächspartnern,[10]
kann andere für eine Sache begeistern,
findet den richtigen Ton,
verfügt über die richtigen Argumente, um auf Einwände einzugehen,
spricht gegebenenfalls auch heikle Themen offen an,
findet beiderseits akzeptable Lösungen,
setzt sich mit den Argumenten anderer ernsthaft auseinander,
passt die eigene Argumentation an die Zielgruppe an,
bereitet sich auf Kundengespräche systematisch vor,
versteht schnell das Problem des Kunden und geht darauf ein,
beherrscht die Technik der Nutzenargumentation, d. h., er nennt nicht die Vorteile eines Produkts, sondern dessen Nutzen.
Kompetenz 4: Kontaktfähigkeit und Einfühlungsvermögen
Definition: Dies ist die Fähigkeit und Bereitschaft, die Gefühle anderer wahrzunehmen und sich in deren Situation hineinzuversetzen sowie zu Fremden leicht Kontakt zu finden und von ihnen akzeptiert zu werden.
Verhaltensanker: Eine Person mit hoher Kontaktfähigkeit und großem Einfühlungsvermögen
stellt sich auf Gesprächspartner und deren Interessen und Bedürfnisse ein,
hört aktiv und aufmerksam zu,
zeigt ein gutes Gespür für die Stimmungen und Anliegen anderer,
nimmt auf die Gefühle und Bedürfnisse anderer Rücksicht,
versetzt sich in die Lage ihrer Mitmenschen,
geht von sich aus auf andere zu,
tritt natürlich und verbindlich auf und schafft eine positive Gesprächsatmosphäre,
verhält sich anderen gegenüber zuvorkommend, freundlich und wertschätzend,
beherrscht Small Talk,
erkennt mögliche Missverständnisse oder Kommunikationsbarrieren frühzeitig,[11]
bewältigt auch angespannte zwischenmenschliche Situationen auf eine lockere, freundliche Art.
Kompetenz 5: Teamfähigkeit
Definition: Hierunter ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen, mit anderen sachorientiert, konstruktiv und vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, sich für die Gruppe und die Erreichung gemeinsamer Ziele einzusetzen sowie eine konstruktive Teamatmosphäre zu schaffen.
Verhaltensanker: Eine Person, die teamfähig ist,
bezieht andere Teammitglieder bei der Erarbeitung von Lösungen mit ein,
engagiert sich für ein gemeinsames Ergebnis und bringt eigene Fähigkeiten ein,
stellt eigene Ziele für das gemeinsame Ziel zurück,
unterstützt Teammitglieder und bietet Hilfe an,
zeigt sich in der Zusammenarbeit vertrauenswürdig und verlässlich,
setzt sich mit verschiedenen Meinungen konstruktiv auseinander,
gibt anderen Menschen das Gefühl, geschätzt, anerkannt und einbezogen zu werden,
stellt sich gut auf einzelne Gruppenmitglieder ein, d. h., sie hört zu, fragt nach, und versucht, zu verstehen.
Kompetenz 6: Networking
Definition: Wer Networking betreibt, etabliert und pflegt unternehmensintern wie -extern freundschaftliche Beziehungen zu Personen, die beim Erreichen arbeitsbezogener Ziele von Nutzen sind oder sein könnten.
Verhaltensanker: Eine Person, die Networking-Kompetenz besitzt,
nutzt gezielt Gelegenheiten, Kontakte innerhalb oder außerhalb des Unternehmens auszubauen,
sucht und erkennt Gelegenheiten für Kooperationen mit internen und externen Partnern,
arbeitet in (bereichs-)übergreifenden Teams mit,[12]
etabliert persönliche Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden und
hält durch regelmäßige Kontakte die Beziehungen zu Geschäftspartnern bzw. Kunden aufrecht.
Kompetenz 7: Konfliktfähigkeit
Definition: Damit ist die Fähigkeit und Bereitschaft gemeint, Sach- und Interessenkonflikte zu erkennen, Differenzen anzusprechen sowie eine konstruktive Lösung eines Konflikts herbeizuführen.
Verhaltensanker: Eine Person mit hoher Konfliktfähigkeit
erkennt Missverständnisse, Unstimmigkeiten und Konflikte und spricht diese umgehend und in angemessener Form an,
bezieht einen klaren Standpunkt und vertritt diesen,
Gibt den Beteiligten Raum, ihre Position deutlich zu machen,
bleibt in Konfliktsituationen sachlich,
konzentriert sich bei Konflikten auf die Lösung statt auf Schuldzuweisungen,
zeigt Win-win-Situationen auf bzw. erkennt diese, wenn andere sie anbieten,
übt angemessen Kritik und akzeptiert diese selbst auch.
Kompetenz 8: Durchsetzungsfähigkeit
Definition: Darunter verstehen wir die Fähigkeit und Bereitschaft, die eigenen Vorstellungen, Standpunkte und Ziele gegen Widerstände (z. B. menschliche oder organisatorische Hemmnisse) in angemessener Zeit zu verwirklichen.
Verhaltensanker: Wer durchsetzungsfähig ist,
bestimmt Ergebnisse wesentlich mit,
verschafft sich auch in unübersichtlichen Situationen Gehör,
lehnt inakzeptable Forderungen freundlich, aber entschieden ab,
setzt den eigenen Standpunkt und eigene Ziele auch gegen Widerstände durch,
benutzt adäquate Mittel, um Entscheidungen umzusetzen,[13]
hält Spannungen und Belastungen aus,
handelt überlegt und sicher, auch wenn sich die Umstände verändern.
Kompetenz 9: Verhandlungsgeschick
Definition: Dies ist die Fähigkeit, in Verhandlungssituationen die Interessen der beteiligten Parteien zu erkennen und bestmögliche Ergebnisse für die eigene sowie Zufriedenheit für die andere Seite zu erzielen.
Verhaltensanker: Eine Person mit hohem Verhandlungsgeschick
spricht Unterschiede und Übereinstimmungen der vertretenen Meinungen an,
bleibt auch in schwierigen Gesprächen sachlich,
kennt und nutzt ihre Spielräume in Verhandlungen,
lehnt inakzeptable Forderungen freundlich, aber entschieden ab,
entwickelt eigene Lösungsideen und Verhandlungsziele,
bezieht andere aktiv bei der Suche nach Lösungen ein,
fasst (Zwischen-)Ergebnisse zusammen,
trifft konkrete Vereinbarungen,
kennt Verhandlungstechniken, -taktiken und -strategien,
ist auch unter Druck verhandlungsfähig.
Kompetenz 10: Kundenorientierung
Definition: Bei der Kundenorientierung handelt es sich um die Fähigkeit und Bereitschaft, die eigene Arbeit konsequent an den Erwartungen und Wünschen von Kunden auszurichten.
Verhaltensanker: Eine Person, die kundenorientiert arbeitet,
stellt sich auf die jeweiligen Kunden und deren Bedürfnisse ein,
übernimmt persönlich die Verantwortung für die Lösung von Kundenproblemen,
bearbeitet Kundenwünsche schnell und zuverlässig,
behält bei der Arbeit den Kundennutzen stets im Fokus,
überprüft aktiv die Kundenzufriedenheit,
baut langfristige Partnerschaften mit Kunden auf und pflegt diese,[14]
kann die Interessen des eigenen Unternehmens gegenüber Kunden vertreten.
Kompetenz 11: Interkulturelle Kompetenz
Definition: Unter interkultureller Kompetenz verstehen wir die Fähigkeit und Bereitschaft, sich auf ungewohnte bzw. fremde Verhaltensweisen, Strukturen und Werte einzulassen und die darin liegenden Möglichkeiten zu nutzen.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
ist sich der eigenen kulturellen Prägung bewusst,
vermittelt den eigenen Standpunkt nachvollziehbar und sensibel,
nimmt Kulturunterschiede bewusst wahr,
respektiert und schätzt kulturelle Unterschiede,
zeigt sich bereit und interessiert, Wissen über kulturelle Unterschiede zu erlangen, sieht kulturelle Unterschiede als gemeinsame Chance und nutzt diese,
ist in der Lage, die eigene Vorgehensweise flexibel auf die kulturelle Zielgruppe abzustimmen.
1.2.2 Kompetenzfeld 2: Umgang mit Inhalten
Kompetenz 12: Analytisches Denken
Definition: Analytisches Denken ist die Fähigkeit, Sachverhalte treffend und systematisch zu durchschauen und zu erklären. Dazu gehört im Besonderen, Soll-Ist-Vergleiche anzustellen, Abweichungen vom Sollzustand zu erkennen, Gründe für diese Abweichungen zu benennen und Lösungen zu erarbeiten.
Verhaltensanker: Wer diese Kompetenz besitzt,
definiert Probleme oder Fragestellungen klar und eindeutig,
kann zwischen Detail- und Metaebene wechseln,
analysiert Situationen und Probleme mithilfe verschiedener Techniken,
zerlegt Probleme oder Prozesse gedanklich in ihre Bestandteile,[15]
erkennt die Zusammenhänge zwischen Elementen, auch wenn sie nicht offensichtlich sind,
erkennt die Gesetzmäßigkeiten von Ursache und Wirkung bzw. Wechselwirkungen.
Kompetenz 13: Prozessmanagement
Definition: Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit, in Abläufen zu denken und wiederkehrende Vorgänge mit Blick auf den Mehrwert für den Kunden zu optimieren.
Verhaltensanker: Eine Person, die Kompetenz im Prozessmanagement besitzt,
kann Prozesse beschreiben,
kann Prozesse analysieren,
nimmt den Kunden als Ausgangspunkt seines Denkens und Handelns,
holt regelmäßig Feedback zu den gelieferten Produkten oder Dienstleistungen vom Kunden ein,
prüft Prozesse auf den Mehrwert für den Kunden,
unterscheidet wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozesse,
nutzt die Ressourcen der Mitarbeiter zur Optimierung von Prozessen (z. B. Vorschlagswesen, Qualitätszirkel),
führt Verfahren zur Verdeutlichung von Arbeitsprozessen ein (z. B. Berichtswesen, Arbeitsschritte),
standardisiert Arbeitsabläufe mit Hilfsmitteln (z. B. Checklisten, Flussdiagramme).
Kompetenz 14: Präsentationsfähigkeit
Definition: Dies ist die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte treffend, verständlich und zielgruppenspezifisch unter Verwendung anschaulicher sprachlicher Bilder oder Vergleiche sowie optischer und akustischer Medien zu vermitteln.
Verhaltensanker: Wer dieses Kriterium erfüllt,
drückt sich verständlich und präzise aus,
kommuniziert mündlich und schriftlich zielgruppengerecht,
unterstützt die eigene Darstellung durch Visualisierungen,[16]
überprüft das Verständnis der Zuhörer,
benutzt in angemessenem Umfang verschiedene Präsentationsmethoden,
hat stets eine übersichtliche Gliederung,
behält die Aufmerksamkeit der Zuhörer über die Dauer eines Gesprächs oder Vortrags,
verdeutlicht seine Gedanken durch treffende und einleuchtende Beispiele,
hinterfragt Einwürfe anderer Personen auf eine konstruktive Weise.
Kompetenz 15: Moderationsfähigkeit
Definition: Das Kriterium wird definiert als Fähigkeit und Bereitschaft, Arbeitsgruppen und Meetings so zu leiten, dass angemessene Arbeitsfortschritte erreicht werden, und dabei möglichst viele Anwesende zu beteiligen.
Verhaltensanker: Eine Person, die diese Kompetenz besitzt,
stellt Ziel, Zweck und Bedeutung eines Meetings zu Beginn vor,
nutzt eine klare Agenda zur Gestaltung eines Meetings,
steuert Meetings so, dass geplante Zeiten eingehalten werden,
kann mit Störungen so umgehen, dass die Arbeitsfähigkeit der Gruppe erhalten bleibt,
fasst das Besprechungsergebnis und Aktionspunkte am Ende zusammen und sorgt für die Dokumentation,
kennt Rolle und Aufgaben eines Moderators,
beherrscht Werkzeuge der Moderation und Visualisierung,
beteiligt und lenkt die Anwesenden im Arbeitsprozess durch geeignete Fragetechniken.
Kompetenz 16: Aufgaben- und Projektplanungskompetenz
Definition: Unter Aufgaben- und Projektplanungskompetenz fassen wir die Fähigkeit, komplexe Aufgaben so zu planen, vorzubereiten und durchzuführen, dass ein optimales Ergebnis sichergestellt wird.[17]
Verhaltensanker: Wer dieses Kriterium erfüllt,
systematisiert anfallende Aufgaben für sich und andere,
ist in der Lage, komplexe Strukturen auf das Wesentliche zu reduzieren,
setzt Prioritäten aufgrund von Wichtigkeit und Dringlichkeit,
erstellt eine schlüssige und angemessene Zeitplanung,
klärt Rollen und Verantwortlichkeiten für einzelne Teilaufgaben,
kontrolliert Fortschritte anhand von Meilensteinen und Teilergebnissen,
hält Termine und Zeitpläne ein,
behält auch bei komplexen Aufgaben oder Projekten den Überblick,
entwickelt Ideen bzw. greift die Ideen anderer auf, klärt Bedingungen für die praktische Umsetzung und arbeitet konsequent darauf hin.
Kompetenz 17: Ressourcensteuerung und Ergebnisorientierung
Definition: Hierbei geht es um die Fähigkeit, vorhandene Ressourcen im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele optimal zu planen, bedarfsgerecht einzusetzen sowie deren Verwendung zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren.
Verhaltensanker: Eine Person, die sich durch eine hohe Kompetenz in diesem Bereich auszeichnet,
setzt Mitarbeiter gezielt nach Effizienzgesichtspunkten ein,
plant mit angemessenen Budgets,
plant Zeitressourcen realistisch,
plant und setzt Ressourcen gezielt ein, damit angestrebte Ergebnisse mit möglichst geringem Aufwand erreicht werden,
überprüft Arbeitsprozesse regelmäßig auf den Einsatz von Zeit und Geld,
erstellt Kosten-Nutzen-Analysen im eigenen Arbeitsbereich,
sucht gezielt nach Möglichkeiten, die Verwendung von Ressourcen zu optimieren,
gestaltet auch die eigene Arbeitsweise unter Effizienzgesichtspunkten, d. h., sie verändert Vorgehensweisen, um die eigene Leistung zu steigern und Aufgaben schneller, kostengünstiger oder effizienter zu erledigen.[18]
Kompetenz 18: Schriftlicher Ausdruck
Definition: Dies ist die Fähigkeit, in der schriftlichen Kommunikation adäquate Formulierungen zu entwickeln und zu nutzen.
Verhaltensanker: Guter schriftlicher Ausdruck zeigt sich bei einer Person darin, dass sie
die Schriftsprache fehlerfrei beherrscht,
sich schriftlich klar und verständlich ausdrückt,
den Inhalt von Texten sinnvoll gliedert und eine klare Argumentation verfolgt,
sich kurz fasst, aber prägnant in der Aussage ist, d. h., kurze, präzise Sätze verwendet,
Interesse und Neugier beim Leser weckt,
es schafft, ihre Zielgruppe mit passenden Formulierungen zu erreichen,
aktive, lebendige Verben und Adjektive benutzt,
positive Formulierungen verwendet.
Kompetenz 19: Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit
Definition: Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit und die Bereitschaft, Aufgaben vollständig durchzuführen und genau zu arbeiten. Wer sorgfältig und gewissenhaft arbeitet, minimiert Fehler, indem er sämtlichen, auch kleinen Details die nötige Aufmerksamkeit schenkt.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
überprüft Arbeitsergebnisse sehr genau, gegebenenfalls auch mehrfach,
stellt sicher, dass auch die Details eines Arbeitsauftrags erledigt werden,
leitet umgehend Maßnahmen ein, wenn eine Qualitätsgefährdung vorliegt,
kontrolliert die eigene Arbeit und überwacht die Arbeit anderer,[19]
arbeitet auch bei hohem Arbeitsdruck ordentlich und zuverlässig.
Kompetenz 20: Umgang mit Ambiguitäten
Definition:Hierzu gehören die Fähigkeit und die Bereitschaft, mit unklaren oder mehrdeutigen Anforderungen umzugehen und, wenn notwendig, eine Klärung herbeizuführen
Verhaltensanker: Wer mit Ambiguitäten umgehen kann,
sucht für Aufgaben gangbare Wege zwischen der theoretisch optimalen und der für die konkrete Situation passenden Lösung,
erkennt Widersprüchlichkeiten oder Missverständnisse und spricht diese an,
stellt, wenn nötig, Rückfragen, z. B. bei uneindeutigen Aufgabenstellungen oder fehlenden Informationen,
bleibt auch bei ungewöhnlichen, widersprüchlichen Anforderungen freundlich und motiviert,
bleibt auch in unübersichtlichen Situationen handlungsfähig,
geht mit unklaren Sachverhalten im interkulturellen Kontext angemessen um.
Kompetenz 21: Entscheidungsfähigkeit
Definition: Unter diesem Kriterium fassen wir die Fähigkeit und Bereitschaft zusammen, Entscheidungen auf der Basis von vorliegenden Informationen innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens zu treffen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
Verhaltensanker: Eine Person, bei der diese Kompetenz stark ausgeprägt ist,
sammelt und analysiert die für eine Entscheidung relevanten Informationen,
ermittelt verschiedene Handlungsalternativen,
geht bei der Bewertung dieser Alternativen systematisch vor,
nutzt auch ihre Intuition zur Entscheidungsfindung,
trifft Entscheidungen auf der Basis von vorhandenen, gegebenenfalls unvollständigen Informationen über Chancen und Risiken,[20]
trifft Entscheidungen innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens,
berücksichtigt bei einer Entscheidung auch zukünftige Entwicklungen bzw. die Konsequenzen ihres Entschlusses,
ringt sich auch in Zweifelsfällen zu einer Entscheidung durch,
zeigt sich bereit, selbst für schwierige Entscheidungen Verantwortung zu übernehmen,
steht auch bei negativen Konsequenzen zu den eigenen Entscheidungen,
handelt in Krisensituationen rasch und entschlossen.
Kompetenz 22: Kreative Lösungsentwicklung
Definition: Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit, auch in kurzer Zeit neue oder ungewöhnliche Lösungen für unerwartete Probleme oder Aufgabenstellungen zu entwickeln bzw. zu erkennen.
Verhaltensanker: Wer dieses Kriterium erfüllt,
stellt bekannte Lösungswege bewusst infrage,
findet neue, ungewöhnliche Herangehensweisen an Probleme,
verlässt alte Denkpfade,
entwickelt alternative Wege oder Strukturen, um Prozesse oder Ergebnisse zu verbessern,
nutzt Konzepte, die in einem anderen Umfeld erfolgreich waren, und passt sie an die eigene Situation an,
hat viele neuartige Ideen,
regt durch seine überraschenden Einfälle andere zu Innovationen an,
kennt kreative Lösungstechniken (z. B. Brainstorming, Methode 6-3-5).
Kompetenz 23: Veränderungskompetenz und Flexibilität
Definition: Veränderungskompetenz und Flexibilität definieren wir als Fähigkeit und Bereitschaft, flexibel und offen auf Neuerungen zu reagieren und konstruktiv mit Veränderungen umzugehen.[21]
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
zeigt eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen bzw. Neuerungen,
reagiert auf Veränderungen im Arbeitsumfeld mit Neugier statt mit Ablehnung,
setzt sich mit den Auswirkungen von Veränderungen auf das eigene Arbeitsverhalten auseinander,
stellt bei Bedarf die herkömmliche Arbeitsweise infrage und modifiziert diese,
entwickelt konkrete Handlungsschritte, um Veränderungen umzusetzen,
betrachtet unbekannte Aufgaben als positive Herausforderung,
kommt auch mit unvorhergesehenen Situationen gut zurecht.
1.2.3 Kompetenzfeld 3: Potenzialindikatoren
Kompetenz 24: Initiative und Eigenständigkeit
Definition: Zu diesem Kriterium gehören die Fähigkeit und die Bereitschaft, aus eigenem Antrieb mehr zu leisten, als erwartet wird, und proaktiv zu handeln.
Verhaltensanker: Wer Initiative und Eigenständigkeit zeigt,
handelt vorausschauend in Bezug auf den eigenen Arbeitsbereich,
bringt selbstständig Verbesserungsvorschläge und Ideen bezüglich des eigenen Arbeitsbereichs ein,
füllt die eigene Arbeitszeit von sich aus mit sinnvollen Aktivitäten,
ergreift aus eigenem Antrieb Chancen zur persönlichen Weiterentwicklung,
greift von sich aus Themen auf und bearbeitet sie eigenständig,
weiß sich auch in schwierigen Situationen zu helfen,
arbeitet eigenverantwortlich nach Zielvorgaben,
weiß, wann er seine Vorgesetzten einschalten muss.
Kompetenz 25: Komplexitätsverarbeitungskompetenz
Definition: Darunter verstehen wir die Fähigkeit, in komplexen Situationen den Überblick zu behalten und Gesetzmäßigkeiten bzw. Verbindungen zwischen Umständen zu erkennen, die scheinbar nichts miteinander zu tun haben.[22]
Verhaltensanker: Eine Person, die diese Kompetenz besitzt,
erfasst die zentralen Aspekte komplexer Situationen und entwickelt (ungewöhnliche) Konzepte, um komplexe Daten zu erklären,
betrachtet ein komplexes Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln,
sucht gezielt nach Informationen, die ein tieferes Verständnis der Situation ermöglichen,
identifiziert Trends, Ursache-Wirkungs-Beziehungen und potenzielle Hindernisse,
vereinfacht Kompliziertes,
ist in der Lage, komplexe Sachverhalte sprachlich darzustellen,
beantwortet bei Kettenfragen alle Teilfragen (s. Kapitel 11.14).
Kompetenz 26: Selbstreflexion
Definition: Dies ist die Fähigkeit, das eigene Handeln sowie eigene Stärken und Schwächen differenziert einschätzen zu können und sich mit ihnen konstruktiv auseinanderzusetzen.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
beschreibt das eigene Handeln in der Rückschau zutreffend,
schätzt die eigene Wirkung auf andere und den eigenen Einfluss realistisch ein,
verändert das eigene Verhalten aufgrund von Erfahrungen und Rückmeldungen,
kennt ihre eigenen Stärken und Unzulänglichkeiten und kann diese zutreffend benennen.
Kompetenz 27: Rollenbewusstsein
Definition: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt, ist sich über die eigene Rolle und die damit verbundenen Erwartungen im Klaren und besitzt die Fähigkeit, sich in dieser Rolle konsistent zu verhalten.[23]
Verhaltensanker: Wer diese Kompetenz besitzt,
thematisiert und klärt die Erwartungen, die an die eigene Person von unterschiedlichen Seiten gestellt werden,
ist sich der Verantwortung für die eigenen Aufgabenbereiche und Ziele bewusst,
grenzt die eigene Verantwortung bzw. den eigenen Aufgabenbereich von anderen ab,
trennt bewusst private und berufliche Rollen,
ist sich der unterschiedlichen Rollen bewusst, die zu seiner Funktion gehören,
kann aus den unterschiedlichen Rollen heraus klar kommunizieren.
Kompetenz 28: Selbstmanagement
Definition: Zum Selbstmanagement gehören die Fähigkeit und die Bereitschaft, sich selbst so zu organisieren, dass in angemessener Zeit eigene Ziele erreicht und Aufgaben umgesetzt werden.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
setzt persönliche Ziele und Prioritäten und verfolgt sie konsequent,
nutzt die eigene Zeit effizient und vermeidet Ablenkungen,
setzt geeignete Instrumente und Hilfsmittel ein, um sich zu organisieren,
reflektiert die persönlichen Motivationsfaktoren und kann diese benennen,
motiviert sich auch bei unattraktiven Aufgaben selbst,
strukturiert die eigene Arbeit sinnvoll und behält den Überblick über die eigenen Aufgaben,
behält eigene Belastbarkeitsgrenzen im Blick,
kommuniziert die eigene Auslastung, um Über- bzw. Unterforderung zu vermeiden.
Kompetenz 29: Leistungsorientierung
Definition: Hierunter verstehen wir die Fähigkeit, das eigene Handeln an überdurchschnittlichen Maßstäben auszurichten.[24]
Verhaltensanker: Wer leistungsorientiert ist,
handelt vorausschauend in Bezug auf den eigenen Arbeitsbereich,
gibt sich mit Erreichtem nicht zufrieden und sucht ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten,
zeigt hohen Einsatz, um seine Ziele zu erreichen,
ist bereit, mehr zu leisten, als gefordert ist,
gibt sich nicht mit mittelmäßigen Ergebnissen zufrieden, sondern erbringt überdurchschnittliche Leistungen,
setzt ehrgeizige Ziele für sich und andere.
Kompetenz 30: Physische und psychische Belastbarkeit
Definition: Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit und Bereitschaft, anhaltende Belastungssituationen durchzustehen und auf Rückschläge mit unverminderter Energie zu reagieren. Stress kann ausgelöst werden durch Zeitdruck, gegenteilige Meinungen anderer, Gruppendruck oder die Schwierigkeit bzw. Fülle der Aufgaben. Wenn einer oder mehrere dieser Stresserzeuger normale Bestandteile der Stelle sind, ist die Belastbarkeit in Bezug auf den jeweiligen Stressfaktor wichtig.
Verhaltensanker: Eine Person, die dieses Kriterium erfüllt,
hält ihr Leistungsniveau auch unter Druck über eine längere Zeit aufrecht,
lässt sich nicht durch emotionale Schwankungen vom eigenen Weg abbringen,
betrachtet Rückschläge und Misserfolge als etwas ganz Normales,
schafft sich selbst innere Distanz zur Aufgabe, wenn es angebracht ist,
bleibt auch unter Stress handlungsfähig,
setzt bei Bedarf Methoden der Stressbewältigung ein,
kann Stress und Überbelastung körperlich aushalten,[25]
ist unempfindlich gegen Schlafentzug, Reisebelastungen und ähnliche Einflüsse,
reagiert gelassen auf psychischen Druck,
hat geeignete Ausgleichsfelder zur Arbeit, treibt regelmäßig z. B. Sport.
Kompetenz 31: Lernfähigkeit und -bereitschaft
Definition:
