Systemisch Führen E-Book

Frank Michael Orthey

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Durch einen souveränen Umgang mit Unsicherheiten, dem Denken in Szenarien und Möglichkeiten, aber auch durch individuelle Führungsstile.Das von Frank Michael Orthey entwickelte Modell berücksichtigt diese Anforderungen: In dem systemischen Führungspentagramm wirken fünf Dimensionen zueinander und miteinander:- Aufgaben- Organisation- Beziehung- Kultur- PersonDarüber hinaus erläutert der Autor, was das Fünfeck für Führungskompetenz und -stil bedeutet. Mit anschaulichen Beispielen und Tools.

Leseprobe

Inhalt

Inhalt

Impressum

Verführung

1. Veränderungen im Kontext von Führung

1.1 Systemische Grundlagen

1.2 Im Trend: Systemische Rationalisierungsstrategien

1.3 Der Rahmen: Veränderte Situationen, veränderte Führung

1.4 Ein Ordnungsversuch: Veränderungen im Fünfeck

2. Führung als unmögliche Möglichkeit: Ja! Aber wozu?

2.1. Unternehmen als Organisationen

2.2. Führung als unmögliche Möglichkeit: Ja!

2.3. Führung als Unmöglichkeit und Notwendigkeit

2.4. Ist es denn die Möglichkeit? Erfolgsgröße emotionale Akzeptanz

2.5. Kann all das gehen?

2.6. Exkurs über Führung als Steuerung

3. Führung pentagrammatisch

3.1. Die fünf Dimensionen im Führungsfünfeck, eingebettet in die Umwelt (äußeres Fünfeck)

3.1.1. Aufgabe

3.1.2. Organisation

3.1.3. Kultur

3.1.4. Person

3.1.5. Beziehung

3.1.6. Umwelt

3.2. Das Führungsfünfeck als Eisberg

3.2.1. Das Fünfeck als Eisberg

3.2.2. Die Kunst der Führung

3.3. Führung ums (Fünf-)Eck gedacht – oder: Im Schatten einzelner Führungsdimensionen

3.3.1. Im Schatten der Personendimension: Aufgaben-Organisations-Punkt

3.3.2. Im Schatten der Beziehungsdimension: Organisations-Kultur-Punkt

3.3.3. Im Schatten der Aufgabendimension: Kultur-Personen-Punkt

3.3.4. Im Schatten der Organisationsdimension: Personen-Beziehungs-Punkt

3.3.5. Im Schatten der Kulturdimension: Beziehungs-Aufgaben-Punkt

3.3.6. Schatten auf der Umwelt

3.4. Das Fünfeck im Fünfeck: Führungskompetenzen (inneres Fünfeck)

3.4.1. Beschreibung der Führungskompetenzen im Führungsfünfeck

3.4.1.1. Personendimension: Selbstkompetenz

3.4.1.2. Beziehungsdimension: Sozialkompetenz

3.4.1.3. Aufgabendimension: Sachkompetenz

3.4.1.4. Organisationsdimension: Organisationskompetenz

3.4.1.5. Kulturdimension: (Inter-)Kulturelle Kompetenz

3.4.1.6. Umwelt: Umweltrezeptions- und Rahmengestaltungskompetenzen

3.4.2. Der Clou: sich

drehendes

Kompetenzfünfeck

3.4.3. Und was es zudem noch »dazwischen« braucht

3.4.3.1. Transversalitätskompetenzen

3.4.3.2. Pluralitätskompetenzen

3.5. Führungsstile im Führungsfünfeck (innerstes Fünfeck)

3.5.1. Ziele beim Führen im Fünfeck

3.5.2. Situative Anpassung mit Dreh

3.5.3. Die Führungsstile im Einzelnen mit Abstufungen der Freiheitsgrade

3.5.3.1. Führungsstil: Direktiv

3.5.3.2. Führungsstil: Organisierend

3.5.3.3. Führungsstil: Modellierend

3.5.3.4. Führungsstil: Coachend

3.5.3.5. Führungsstil: Dialogisch

3.5.4. Stil-voll situativ balancieren im Führungsfünfeck in zwei Qualitäten – und auf drei Ebenen!

3.5.5. Mit Unsicherheit zu Sicherheit: Lernen!

4. (Wie) Kann Führung noch gelingen?

4.1. Auf die Haltung kommt es an! Eine Haltungsnote – die Basis für ein mögliches gutes Gelingen

4.1.1. Postheroische Führung

4.1.2. Möglichkeitssinn als Wirklichkeitssinn

4.1.3. Glaube, Hoffnung, Liebe – und Zweifel

4.1.4. Was nun, was tun?

4.2. Der Führungskreislauf

4.2.1. So macht Führung Sinn!

4.2.2. Ganzheitliches »nachhaltiges« Führen im Führungskreislauf mit Grundsätzen für mehr Führungs-Sinn

4.2.2.1. Personendimension: »Vertrauen führt!«

4.2.2.2. Beziehungsdimension: »Beziehungen lebendig gestalten!«

4.2.2.3. Aufgabendimension: »Anregend gestaltete Aufgaben machen Sinn!«

4.2.2.4. Organisationsdimension: »Organisation stabilisieren!«

4.2.2.5. Kulturdimension: »Kulturen verbinden!«

4.2.2.6. Personendimension: »Vertrauen führt!«

4.2.2.7. Die Umwelt: »Nachhaltigkeit fördern!«

4.2.3. Die Alternative: ein pentagrammatischer »Kreislauf«

4.2.4. Mehr Umläufe im Fünfeck: Die pentagrammatischen Entscheidungszirkel

4.2.4.1. Führen heißt: unentscheidbare Entscheidungen treffen

4.2.4.2. 1. Zirkel: Die Ausgangsbedingungen der Entscheidung klären

4.2.4.3. 2. Zirkel: Die andere Sicht auf die Entscheidung wagen

4.2.4.4. 3. Zirkel: Risiken und Nebenwirkungen der Entscheidung bedenken

4.2.4.5. 4. Zirkel: Die Ressourcen unterschiedlicher Optionen fördern

4.2.4.6. 5. Zirkel: Den Prozess des Entscheidens entscheiden und das Entscheiden dialogisch gestalten

4.3. Die persönliche Führungsspinne

4.3.1. Posit4ionierungen im Fünfeck: die Heimathafen-Analyse

4.3.1.1. 1. Schritt: Selbsteinschätzung

4.3.1.2. 2. Schritt: Fremdbilder

4.3.1.3. 3. Schritt: Dialog als PENTA-log

4.4. Fünf Führungswerkzeuge

4.4.1. Aufgabendimension: Der PENTA-Zielvereinbarungsprozess

4.4.1.1. Was? – Kurzbeschreibung

4.4.1.2. Wozu? – Ausgangssituation und systemischer Nutzen

4.4.1.3. Wie? – Durchführung und Steuerung

4.4.2. Organisationsdimension: Fünf offene Räume

4.4.2.1. Was? – Kurzbeschreibung

4.4.2.2. Wozu? – Ausgangssituation und systemischer Nutzen

4.4.2.3. Wie? – Durchführung und Steuerung

4.4.3. Kulturdimension: Café Fünfeck

4.4.3.1. Was? – Kurzbeschreibung

4.4.3.2. Wozu? – Ausgangssituation und systemischer Nutzen

4.4.3.3. Wie? – Durchführung und Steuerung

4.4.4. Personendimension: Mitarbeitergespräch im KompetenzFünfeck

4.4.4.1. Was? – Kurzbeschreibung

4.4.4.2. Wozu? – Ausgangssituation und systemischer Nutzen

4.4.4.3. Wie? – Durchführung und Steuerung

4.4.5. Beziehungsdimension: Feedbackbasar im Fünfeck

4.4.5.1. Was? – Kurzbeschreibung

4.4.5.2. Wozu? – Ausgangssituation und systemischer Nutzen

4.4.5.3. Wie? – Durchführung und Steuerung

4.4.6. Exkurs: Warnhinweise aus der Werkzeugabteilung

4.5. Führung und Zeit

4.5.1. Was ist Zeit?

4.5.2. Warum erscheint Zeit knapp?

4.5.3. Zeitdimensionen

4.5.3.1. Aufgabenzeiten

4.5.3.2. Organisationszeiten

4.5.3.3. Kulturzeiten

4.5.3.4. Eigenzeiten

4.5.3.5. Sozialzeiten

4.5.3.6. Naturzeiten

4.5.3.7. Die Person im Zentrum

4.5.4. Führen in der Zeit, mit der Zeit, über die Zeit

4.5.4.1. Leitfragen zu(r) Zeit (und Führung)

4.5.4.2. Selbsteinschätzung im Fünfeck

5. Das Fünfeck quergedacht: Im erweiterten Tetralemma am Ende

5.1. Unterwegs im erweiterten Tetralemma

5.2. Führung am Ende: Führung verrückt!

5.2.1. Erste Verrückung: Konsequent verrückt mit dem erweiterten Tetralemma!

5.2.2. Zweite Verrückung: Querdenker und spiralige Denker vor! Mit Humor zu mehr Dummheit

5.2.3. Dritte Verrückung: Ordentlich Unordnung in der verrückten Organisation

5.2.4 Vierte Verrückung: Im Zwischenraum von Beobachtung und Beobachtet-werden zu einer neuen »KybernEthik«!

5.2.5. Verrückung: Avanti-Dilettanti!

Literatur

Textnachweise

Dank

Der Autor

Systemisches Management

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National- bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

e-Book ISBN 978-3-7992-6715-1

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2013 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft • Steuern • Recht [e-mail]: Dietrich Ebert, ReutlingenLektorat: Barbara Buchter, Freiburg i. Br.Satz: Marianne Wagner

März 2013

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

(Alle Rechte beim Autor)

»Wer liest, vertraut darauf Interessantes zu erfahren. Zwar weiß man im Grunde nie genau, worauf man vertraut, aber ohne Vertrauen wäre man gar nicht erst zum Lesen bereit.«

(Maturana 1994, S. 27)

Verführung

»Wer rechnet schon mit Führung?« – Diese Frage stellt sich nicht nur Dirk Baecker (2011, S. 257). Auch viele Führungskräfte fragen sich, was es damit auf sich hat, wenn sie aktiv in Führung gehen und Überraschung, Irritation, Erstarrung, Abgrenzung oder auch mal ahnungslose Gefolgschaft, Ja-Sagen und Nein-Machen ernten.

Existenziell ist die Frage für so manche BeraterInnen und FührungstrainerInnen. Dafür stehen Markt, Angebote und Nachfrage. Man rechnet mit Führung und knüpft daran Wachstumserwartungen, während an anderer Stelle keine allzu großen Erwartungen in Führung gesetzt oder ihr von vorneherein keine Chancen für ein Gelingen ausgerechnet werden. Dies ist die Konsequenz einer Doppelbödigkeit: Erwartungen, dass Führung stattfindet, sind verbunden mit einer Skepsis bezüglich ihres Gelingens. In vielen Kontexten, z. B. in Unternehmen, wird u. a. von den MitarbeiterInnen mit Führung gerechnet. Sie erwarten Orientierung, Klarheit, Verbindlichkeit, Sinn, Perspektiven oder Ziele. Gleichzeitig wird aber auch damit gerechnet, dass das so dann doch nicht klappen kann. Zweifel machen sich breit, ob das, was Sinn machen würde, denn tatsächlich auch sinnvoll gelingen kann. Irgendwie ist klar, dass es ohne Führung nicht geht (u. a. weil dies zur Grundausstattung organisationaler Abhängigkeitserfahrungen gehört), und gleichzeitig, dass Führung aber auch nicht wirklich gutgehen kann – weil Führung eben auch mit Begrenzungen und Zumutungen in Verbindung gebracht wird. Führungskräfte sollen Orientierung und Sicherheit geben, sie haben zu klären, wo es wie weitergeht. In dieser Erwartung schwingen jedoch gleichzeitig Zweifel mit, ob dies angemessen möglich sein wird. Und weil Führung von vielen auf diese Weise beobachtet wird, gibt es auch immer viel mit ihr abzurechnen. Wer diese Doppelbödigkeit verleugnet, hat sich verrechnet.

Führung dient als Projektionsfläche für all jene Hoffnungen, die uns vor der Depression der Führungslosen retten sollen. Führung muss für das herhalten, wovon wir uns autonom abhängig machen, um später, wenn dieses unmögliche Projekt (erwartungsgemäß) gescheitert ist, autonom mit dem missratenen Führungsversuch abzurechnen. Auf der Rechnung und gerne auch auf der Endabrechnung stehen die Begriffe für die Werte unserer Kultur wie »Projekt«,

»Motivation« und »Kommunikation« (vgl. Ehrenberg 2008, S. 206). Um sie ranken sich vielerlei Führungssprachspiele, weil alleine schon der Gebrauch dieser Begriffe auszureichen scheint, um (neue) Hoffnungen für das Gelingen des Unmöglichen freizusetzen.

Insofern boomen Beratung und Führungskräftetrainings. Dies ist der Jagd nach Antworten auf die Frage geschuldet: Wie kann Führung trotzdem gelingen? Wo doch vieles dafür spricht, dass sie unmöglich ist. Die Geschichte ist also ziemlich sicher eine unendliche: Sie oszilliert ständig zwischen Notwendigkeit und Unmöglichkeit. In diesem Zwischenraum entsteht Führung immer wieder neu. Damit kann fest gerechnet werden.

Die Verführung besteht darin, zu glauben, dass es einen Ausweg aus dem Zwischenraum gibt. Diesen vermitteln ja viele Angebote am Markt: Führung »konkret«, »kompakt«, »leicht gemacht«, »erfolgreich«, »emotional intelligent«, »radikal«, natürlich als »Coach«, »wirkungsvoll« oder »souverän«. Insofern spricht einiges dafür, dass Führung erwünscht ist und gesucht wird. Nicht nur bezogen auf die eigene Kompetenzentwicklung, wofür ungezählte Marktangebote stehen, sondern auch innerhalb von Organisationen. Das heißt, es wird auf Führung hin beobachtet. Mit der geschilderten Doppelbödigkeit und Ambivalenz. Führung wird damit vorab schon eine notwendige unmögliche Möglichkeit.

Sie eben daraufhin anzulegen, also auf eine notwendige unmögliche Möglichkeit, das wäre die Kunst jenseits der verführerischen Hochrechnungen für Gelingen, Eindeutigkeit und Heilsversprechen.

Geht das?

Dieses Buch ist das Ergebnis der Verführung, dass es gehen kann, Führung im Zwischenraum dieses Widerspruchs vielfältig und gleichzeitig klar und Orientierung gebend so anzulegen, dass sie emotional akzeptabel, brauchbar und hilfreich ist für die Menschen, ihre Arbeitsbeziehungen, ihre Arbeitsaufgaben, die Organisation und die Kultur in der Organisation. Das beinhaltet auch ein »Ja« zur Notwendigkeit von Führung – im Sinne einer zugewandten, sinnstiftenden und die personale und organisationale Identität stärkenden, zielgerichteten Form der Kommunikation, die Kräfte in Bewegung bringt. Das geht.

Ob es auch gut geht, ist die immer wieder neu zu stellende spannende Frage. Sie hält Führung lebendig – wie auch die ambivalenten Erwartungen an sie. Damit sollten und dürfen Führungskräfte rechnen.

Wenn Führungskräfte und andere Interessierte am Thema, z. B. Coaches und Führungskräftetrainer, damit rechnen wollen, steht Ihnen hier ein weiteres Führungsbuch in der etwas unübersichtlichen Bibliothek der Führungsliteratur zur Verfügung. Der Unterschied, der dieses Buch anderen gegenüber auszeichnet, ist, dass die Widersprüchlichkeit von Notwendigkeit und Unmöglichkeit nicht ausgeblendet, sondern im Gegenteil zum Thema, zur Ressource von Führung wird.

Zudem wurde dieses Buch im Zwischenraum zwischen grundlegenden theoriebasierten Überlegungen zum Thema (Kap. 1 und 2) und pragmatischen modellhaften Anwendungen (Kap. 3 und 4) geschrieben. Auch das ist anderen Ortes nicht unbedingt üblich. Es macht einen Unterschied, der Unterschiede macht. Das ist hier Konzept. Es handelt sich dabei um ein Konzept zirkulären Denkens, das den Gegenstand (»Führung«) immer wieder neu einkreist, aus unterschiedlichen Richtungen kommend ausgeworfene Fäden zu dem vorliegenden Sprachspiel über Führung zusammenführt, ein Konzept, das die Themen im Sinne einer Sinfonie in verschiedenen Sätzen motivisch verschränkt, mal in ernsten, strengen, schweren, mal in leichten und auch mal in schrägen Zugängen. Dazu nimmt auch die gewählte Sprache unterschiedliche Färbungen an: Von essayistischen über pragmatische bis hin zu theorieorientierten Formen reicht die aufgespannte Sprachvielfalt.

»Differenzen bilden« heißt: Unterschiede zu verbinden. Dann bekommen Unterschiede Bildungswert und regen zu eigenen (Re-)Konstruktionen zum Thema an. Das ist die Idee dieses Buches, aber natürlich auch eine Verführung.

»Zirkuläres Denken ereignet sich im Verstehen oder in der Praxis der zirkulären Natur der Lebensprozesse. Dieses Verstehen entsteht auf natürliche Art und Weise, wenn das menschliche Leben der Natur nahe genug ist, um mit ihren zirkulären Dynamiken zu fließen.«

(Humberto Maturana, Maturana/Verden-Zöller, S. 7)

Wie geht das?

Ausgehend von einem veränderten Kontext der Führung (Kap. 1) und auf der Basis eines systemtheoretisch inspirierten Grundverständnisses von Führung (Kap. 2) und Steuerung (Kap. 2.6.) wird ein systemisches Führungsmodell im Fünfeck entwickelt (Kap. 3).

Das systemische Führungsmodell im Fünfeck

Innerhalb der in bestimmte Umweltbedingungen eingebetteten fünf Führungsdimensionen kann Führung »pentagrammatisch« beschrieben, reflektiert und gestaltet werden. Im Führungsfünfeck steht jede der Seiten für eine der Dimensionen, auf die sich Führung beziehen kann. Damit sind die Handlungsfelder definiert, in denen Führung jeweils konkretisiert wird. Im Inneren des Führungsfünfecks werden diese durch fünf (gleichgroße) Dreiecke markiert, die das hinter der jeweiligen Dimension liegende »Territorium« des jeweiligen Führungsthemas abbilden. Führungsinterventionen im Fünfeck haben die Entwicklung der jeweiligen Dimension im Blick.

Pentagrammatische Führungsarbeit berücksichtigt alle Dimensionen und zeichnet sich durch eine dynamische Verlagerung der Führungsinterventionen im Fünfeck aus. Führung ist situativ in Bewegung, gibt unter bestimmten Umweltbedingungen Entwicklungsimpulse für Aufgaben, Organisation und Kultur, für Personen und Beziehungen.

In Kapitel 3 wird dieses systemische Führungsmodell zunächst entwickelt (Kap. 3.1. und 3.2.) und anschließend auf Führungskompetenzen (Kap. 3.4.) und auf Führungsstile (Kap. 3.5.) bezogen. Dazwischen – denn um Zwischenräume geht es dabei auch – wird Führung ums (Fünf-)Eck gedacht (Kap. 3.3.).

Obschon das Modell system(at)isch angelegt ist, bleibt Führung eine unmögliche Möglichkeit (Kap. 2). Die Führungskunst (Kap. 3.2.) besteht darin, situativ, zielgerichtet und den Entwicklungen der jeweiligen Dimension angemessen »klug und kunstvoll« zu intervenieren. Spannend bleibt insofern die Frage, die Kapitel 4 zugrunde liegt: (Wie) Kann Führung noch gelingen? Wenn Gelingen doch eigentlich so unwahrscheinlich ist und selbst das Misslingen großen systemischen Charme versprüht (Kap. 4). Erste Antwort: Auf die Haltung kommt es an (Kap. 4.1.)! Auf dieser Basis werden weitere Anwendungen angeboten: der Führungskreislauf (Kap. 4.2.), die Führungsspinne (Kap. 4.3.), fünf Führungswerkzeuge (Kap. 4.4.) und eine Anwendung zu einem Thema, das (nicht nur) von Führungskräften häufig als etwas Knappes oder gar Fehlendes benannt wird: die Zeit. Ihr wird im Fünfeck Zeit gegeben (Kap. 4.5.).

Aber könnte es nicht auch anders sein?

Das Fünfeck in fünf Positionen quer zu bürsten, dies ermöglicht das erweiterte Tetralemma (Kap. 5). Das führt abschließend zu »Führung verrückt«: Fünf Verrückungen – oder je nachdem: Verrücktheiten – sind im Angebot.

So wird Führung in diesem Buch anders und quer anund weitergedacht. Das kann Führungskräften eine Reflexions-, Deutungsund Gestaltungshilfe für eine emotional akzeptable, brauchbare und hilfreiche Führung sein.

Das sind die Verführungen, zu denen dieses Buch all jene einlädt, die Führung suchen.

Wer sich davon verführen lässt, das ist natürlich eine andere Geschichte ...