Tablero De Control, El E-Book

Alberto Ballvé

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 369

Beschreibung

El Tablero de Control es el conjunto de indicadores seleccionados para diagnosticar con propiedad la salud de una empresa o sector. Al implementarse usando nuevas tecnologías informáticas se potencian las capacidades de evaluar situaciones concretas, de comunicar objetivos y de identificar cuál lejos se está de alcanzarlos. Por su simplicidad conceptual y de utilización, el Tablero es ideal para evolucionar a una dirección estratégica sin papeles. Convirtiendo los datos en información y ésta en conocimiento, permite crear valor a las organizaciones. Por otro lado, ha resultado una herramienta inmejorable en mercados dinámicos y emergentes para empresas que necesitan implementar estrategias flexibles, agregar concreción a la intuición directiva y/o mejorar el cociente intelectual global. Con su ayuda, las empresas podrán rápidamente superar las cinco etapas del aprendizaje directivo: "aprender a hacer", "hacer", "enseñar a hacer", "hacer hacer" y "dejar hacer". En esta nueva edición totalmente revisada y actualizada según los más recientes avances tecnológicos, el profesor Ballvé capitaliza su vasta experiencia en la aplicación de esta moderna herramienta de trabajo.

Leseprobe

Sobre este libro

El Tablero de Control es el conjunto de indicadores seleccionados para diagnosticar con propiedad la salud de una empresa o sector. Al implementarse usando nuevas tecnologías informáticas se potencian las capacidades de evaluar situaciones concretas, de comunicar objetivos y de identificar cuán lejos se está de alcanzarlos.

Por su simplicidad conceptual y de utilización, el Tablero es ideal para evolucionar a una dirección estratégica sin papeles. Convirtiendo los datos en información y ésta en conocimiento, permite crear valor a las organizaciones. Por otro lado, ha resultado una herramienta inmejorable en mercados dinámicos y emergentes para empresas que necesitan implementar estrategias flexibles, agregar concreción a la intuición directiva y/o mejorar el cociente intelectual global.

Con su ayuda, las empresas podrán rápidamente superar las cinco etapas del aprendizaje directivo: "aprender a hacer", "hacer", "enseñar a hacer", "hacer hacer" y "dejar hacer".

En esta nueva edición totalmente revisada y actualizada según los más recientes avances tecnológicos, el profesor Ballvé capitaliza su vasta experiencia en la aplicación de esta moderna herramienta de trabajo.

Índice

CubiertaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosPortadaDedicatoriaPrólogo a la tercera ediciónPrólogo a la primera y segunda edicionesIntroducciónPrimera parteCapítulo 1. Dirigir, de lo operativo a lo estratégico1. Una diferencia fundamental2. Las actividades directivas3. El arte de dirigir y de gobernar4. Limitaciones culturales para el crecimiento5. Hacia una empresa más racionalCapítulo 2. El Tablero de Control1. Nuevas herramientas vienen en auxilio2. El Tablero de Control3. Una herramienta de diagnóstico4. Distintos tipos de tableros5. Poniendo a funcionar el Tablero de ControlCapítulo 3. Dirigiendo con el Tablero de Control1. Integrando la información2. Comenzando a dirigir con el Tablero de Control3. Qué información incluir en un Tablero4. Tablero de Control y tecnología informática5. Los problemas para dirigir con medicionesSegunda parteCapítulo 4. El Tablero de Control en la era digital1. La revolución de la tecnología y las mediciones2. Diferencias entre datos, información y conocimiento3. Aportes de. Business Intelligence para dirigir las organizaciones4. El caso Coto5. Reflexiones sobre el caso CotoCapítulo 5. Información geográfica, analítica, inteligente1. De lo descriptivo a lo prescriptivo2. La Cuarta Revolución Industrial3. Potenciando los Tableros de ControlCapítulo 6. Mediciones sociales y ambientales1. Los nuevos paradigmas empresariales2. La evolución de las mediciones sociales y ambientales3. Los Tableros de Control de triple impacto4. El Tablero de Control de Iniciativas5. Un Mapa Estratégico para los criterios ESGTercera ParteCapítulo 7. Concretar la estrategia en mediciones1. El Tablero de Control Estratégico (TCE)2. El TCE definido en un plan estratégico3. El TCE definido a partir de un Mapa Estratégico4. Cuándo tener un Tablero de Control Estratégico5. La relación con otros sistemasCapítulo 8. Organizar la información para crear valor1. La importancia de un diagnóstico global2. El Tablero de Control Directivo (TCD)3. Cuándo tener un Tablero de Control Directivo4. Diseñando un Tablero de Control Directivo (TCD)5. La relación con otros sistemasCapítulo 9. Ejecutar la estrategia con mediciones1. Ejecutar la estrategia con un Mapa Estratégico2. El Tablero de Control Operativo (TCO)3. Ejecutando la estrategia con un TCO4. Cuándo tener un Tablero de Control Operativo5. La relación con otros sistemasCapítulo 10. Desarrollar la inteligencia organizacional1. El desafío de la inteligencia organizacional2. Aprendizaje estratégico3. Aprendiendo en toda la organización4. Aprendizaje operativo5. ¿Por qué tablero de control comenzar?BibliografíaSobre Alberto Mario Ballvé

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Ballvé, Alberto Mario

El tablero de control / Alberto Mario Ballvé. - 1ª. edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2023.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8935-63-8

1. Contabilidad. I. Título.

CDD 657

Fecha de catalogación: Abril de 2023

© 2023 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook: Numerikes

ISBN 978-987-8935-63-8

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

ALBERTO BALLVÉ

El Tablero de ControlLa revolución de la información directiva en el siglo XXI

Tercera edición actualizada

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

A María, nuestros hijos y nietos.

A mis grandes profesores Robert S. Kaplan y Santiago Lazzati

Prólogo a la tercera edición

En 2000 escribí el prólogo para el libro Tablero de Control del profesor Ballvé, que describía el uso del Balanced Scorecard que realizan las empresas latinoamericanas. La nueva edición del profesor Ballvé incorpora dos de los desarrollos más importantes de contabilidad gerencial que han surgido en las últimas dos décadas. Uno es el uso extensivo por parte de ejecutivos y empleados del análisis de datos y de los tableros interactivos. En segundo lugar, está la expansión del Balanced Scorecard para reflejar la responsabilidad corporativa en el desempeño ambiental y social, además de los objetivos financieros, como se describe en mi artículo de Harvard Business Review, “Reimagining the BSC for the ESG Era”. Estoy muy complacido de que el nuevo libro del profesor Ballvé brinde a los lectores la oportunidad de conocer estos continuos beneficios de un sistema de gestión estratégica como el Balanced Scorecard.

ROBERT S. KAPLAN

Harvard Business School

Boston, Massachusetts

April 2022

Prólogo a la primera y segunda ediciones

El Balanced Scorecard fue presentado por David Norton y yo en 1992. Desde entonces, el concepto ha sido ampliamente utilizado por empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales en todo el mundo desarrollado. Este nuevo libro del profesor Alberto Ballvé representa una extensión del Balanced Scorecard para mostrar su aplicación en el dinámico y turbulento entorno de las economías en desarrollo o emergentes.

Las compañías en países en desarrollo están entrando en industrias intensivas en tecnología, caracterizadas por una alta incertidumbre de productos y mercados, con una vigorosa competencia por parte de las subsidiarias locales de compañías multinacionales. En ese ambiente, los directivos deben aprender rápidamente a adaptar las últimas novedades y conceptos de management.

Este libro del profesor Ballvé provee una hoja de ruta evolutiva con la cual las empresas pueden ir mejorando sus sistemas de control directivo y de mediciones de desempeño. La adopción de herramientas de planeamiento y control más sofisticadas ayudará también a entrenar a los gerentes locales para ser más estratégicos en sus pensamientos, implementación y estilos directivos. Usados en este sentido, los nuevos sistemas de mediciones de desempeño proveen no solo una guía para las empresas sino también un aprendizaje para las organizaciones.

El profesor Ballvé tiene una amplia experiencia implementando sistemas de mediciones de desempeño en compañías de Latinoamérica, por lo que su mensaje será relevante y pleno de contenido para los lectores de este libro. Ilustra sus ideas claramente, con ejemplos actuales de importantes compañías latinoamericanas, describiendo cómo la implementación de un Balanced Scorecard modificado ha creado valor para las compañías que lo han adoptado.

El profesor Ballvé identifica los cambios requeridos para adoptar el Balanced Scorecard en las economías emergentes de modo que pueda convertirse en una herramienta de utilidad en estos escenarios. A medida que las empresas evolucionan y maduran, el Balanced Scorecard se mueve de ser usado como un Tablero de Control de Indicadores a como actualmente está siendo usado en los países desarrollados: un sistema gerencial estratégico enteramente nuevo, que estimula la creación de organizaciones focalizadas en la estrategia.

Respaldo mucho la opinión de Ballvé acerca de que el Balanced Scorecard es un sistema innovador que puede crear gran valor a las organizaciones que lo adopten. Somos afortunados en que haya acometido un programa de investigación y publicación para hacer estas ideas disponibles a una más amplia audiencia.

MARVIN BOWER

Professor of Leadership Development

Harvard Business School

Boston, Massachusetts

Introducción

Habida cuenta del éxito de la primera edición del libro en Argentina, que recibió el premio al mejor libro en Management del año 2000, unido a cómo se fue extendiendo la práctica de implementación de Tableros de Control en países de la región, fui convocado por Emecé-Planeta a publicar el libro en España (con el nombre de Cuadro de Mando) y realizar una nueva edición en 2008, con casos nuevos y actualizaciones.

Ahora, gracias a Ediciones Granica, estamos publicando esta nueva versión del libro en 2023 con nuevas experiencias y conceptos surgidos en lo que va del siglo XXI. Período en que la tecnología y las mediciones en los negocios han crecido exponencialmente, potenciados por la pandemia, por lo cual el Tablero como concepto se ha incorporado de la mano de la tecnología en la mayoría de las empresas y organizaciones públicas y privadas.

En la Primera parte de este libro se desarrollan las características del tablero como herramienta gerencial y se describen las posibles ayudas que dicha herramienta puede proporcionar para revolucionar la forma de dirigir. Le quiero agradecer a mi colega y maestro Santiago Lazzati, que agregó al capítulo un insert sobre las cualidades de la información, como académico experto, así como a Rodrigo Reboredo, por su aporte de conocimiento tecnológico.

En la Segunda Parte, que es totalmente nueva para ser incorporada en esta edición, se describen los nuevos e importantes conceptos que se han agregado en los últimos años a los tableros: 1) los tableros interactivos, que incluyen herramientas Geográficas, Analíticas y de Sistemas Inteligentes y 2) las mediciones sociales y ambientales que están siendo monitoreadas por casi todas las empresas líderes globales y que llegan a mediciones de toda la cadena de valor. Estas nuevas tendencias incorporadas en la Segunda Parte son recomendables en especial para quienes hayan leído las versiones anteriores. Igualmente en el resto de las partes y capítulos hemos realizado actualizaciones, pero manteniendo el contenido original.

En la Tercera Parte se describen casos de los cuatro principales usos que se le han dado a los distintos tipos de tableros: Concretar la estrategia, Organizar la Información, Ejecutar la estrategia y, por último, como consecuencia de estas, Desarrollar la inteligencia organizacional. Cada uno de ellos a partir de experiencias en la utilización de los distintos tipos de tableros –operativo, directivo y estratégico– que veremos en cada capítulo profundizando en base a experiencias: qué es cada tablero, para quién y cuándo desarrollar cada uno.

En la primera edición del libro escribía que he sido uno de los muchos argentinos que a principios de la década de los años 70 abrazó con cariño la carrera de Administración de Empresas y de Contador Público Nacional, en una Universidad de Buenos Aires (UBA) totalmente politizada. Alguien que apoyaba la libre empresa, corría hasta riesgos físicos de ser agredido. La agresión intelectual era constante, solo se estudiaba a Marx, Mao y pensadores izquierdistas, se era yanqui o marxista. No había términos medios.

En aquella época de idealismo, la defensa de la libre empresa era para mí algo atractivo, como un sueño. Con una visión trascendente de la vida, hacer empresa era hacer riqueza para todos, para un mundo mejor. La iniciativa personal y la competencia eran las mejores y más eficientes formas de crearla. Después se vería cómo distribuirla a los diferentes actores sociales. Con este convencimiento he colaborado directiva y activamente, a lo largo de estos años, en el desarrollo de escuelas de negocios en la región y en la formación de directivos privados y públicos, además de mis actividades de consultoría e investigación.

Terminando la década de 1990 me encontré en Boston escribiendo la primera edición de este libro, mirando el río Charles y a la Harvard Business School, adonde fui invitado por el Profesor Robert S. Kaplan como Visiting Scholar (investigador visitante), a efectos de estudiar e investigar cómo se podían aplicar las herramientas que enseñaban allí a la realidad latinoamericana. El libro intentaba ser un humilde aporte para ayudar a ese ideal juvenil de que hacer empresas eficientes es hacer riqueza. Primer y fundamental objetivo a conseguir en muchas organizaciones privadas y estatales que están reclamando capacidades gerenciales.

Considero que las autocríticas bien dirigidas son sanas, como fue la norteamericana de finales del siglo XX frente a la eficiencia japonesa. Sin ellas quizás nunca se hubieran podido superar como lo han hecho y la situación sería otra. Y lo lograron en gran medida gracias a una revolución gerencial. Para concretarla existieron determinadas herramientas. En el libro vamos a internarnos en el uso de una de ellas, que es de la familia de Sistemas de Dirección por Mediciones, a la que he llamado el “Tablero de Control”.

Todo comenzó por mi parte con la escritura de una Nota Técnica (N.T.) en la que describía una metodología de Tablero de Control, inspirada en un antiguo sistema creado por la General Electric. Veía un vacío a llenar en la bibliografía de management para poder seleccionar y organizar la información en orden a tomar decisiones más racionales. Logré implementar esta metodología con actividades de consultoría en distintas empresas y niveles organizacionales, para una mejor dirección por excepción y aprovechando las nuevas tecnologías informáticas.

Algunos de estos casos de empresas latinoamericanas, principalmente argentinas y mexicanas, se convirtieron en casos que estuve utilizando en clases, muchos de los cuales están incorporados en el libro para ayudar a una mejor comprensión del lector. La interacción con directivos y alumnos de MBA permitieron ir perfeccionando la herramienta Un Tablero de Control, que incorporado en el proceso directivo permitía convertir a la información en conocimiento, en un proceso de aprendizaje hacia una dirección más racional.

Quiero agradecer a todos los que colaboraron profesionalmente para que estos libros sean posibles, porque lo hicieron desde la primera edición y facilitaron el posterior desarrollo de estas prácticas. A los profesores Robert S. Kaplan y V.G. Narayanan, de Harvard Business School, quienes me supervisaron y ayudaron en el trabajo de Investigación en Boston y en la escritura de casos. A Antonio Dávila, de la Graduate School of Business, de Stanford University en su momento y ahora del IESE, de la Universidad de Navarra; a Kenneth Merchant de la University of Southern California y a David Young de Boston University, quienes siempre que lo solicité, me prestaron su desinteresada colaboración. A mis colegas del IPADE de México y otras escuelas latinoamericanas, en particular al profesor Pedro Suárez (†), junto a quien trabajé en los primeros tableros en México y que en vida siempre fue para mí una fuente de inspiración.

A los directivos de empresas que colaboraron en mis comienzos: Eduardo Martín, de TGS; Juan Carlos Cámera, de 3M; Alfredo Tolchinsky, del Grupo SOCMA; Mauricio Santillán, de Microsoft Latinoamérica; Héctor Masoero, de Telefónica; Osvaldo Garay, de Embotelladora Andina, y Guillermo y Hernán Dietrich, quienes entre otros compartieron conmigo sus experiencias. También quienes lo hicieron en estos últimos años: Daniel Padín, de Coto; Germán Garay, de Metrotel y Martín Torres, de Aeroterra. Como lo hicieron también muchos de los participantes de los programas del IAE y de la UADE Business School, quienes, en estos últimos 25 años, me han aportado muchas ideas que están expuestas en este libro.

Marzo de 2023

Primera parte

Capítulo 1 Dirigir, de lo operativo a lo estratégico

Distinguir es comprender.

JACQUES MARITAIN

1. Una diferencia fundamental

Un alumno de la Harvard Business School de Boston, que tenía que hacer su tesis doctoral, necesitaba entrevistar al presidente de una empresa en San Francisco, graduado de Harvard. Lo llamó por teléfono con tres meses de antelación para fijar una cita. La respuesta no dejó de causarle sorpresa: “Llámeme cuando llegue, yo estaré disponible”. Llegado el momento, volvió a contactar con él desde el aeropuerto y se quedó aún más sorprendido al escuchar: “Si quiere venir ahora hágalo, lo estoy esperando”.

Le resultaba muy llamativo que alguien tan importante se manejara con una agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le preguntó cómo hacía y el ejecutivo de la gran empresa global le mostró el escritorio diciendo: “Mire, acá no tengo ningún papel”. Luego se dio vuelta y le señaló el ventanal, desde el que se veía la bahía de San Francisco al tiempo que comentaba: “De los cinco días de la semana me paso dos o tres mediodías en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que está pasando en la compañía. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a estar conectado con el entorno y a pensar cómo será el futuro de nuestro sector para planear cómo anticiparme a la competencia”.

Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseñanza que le permitió entender, mejor que en cualquier libro, la función de un directivo. El ejecutivo de San Francisco tenía bien en claro que era muy importante en su tarea dedicar tiempo a pensar. La habilidad que debía desarrollar era ver el bosque sin perder de vista el árbol, ver el futuro sin perder contacto con el día a día.

Los hombres de empresas que requieran más tiempo para pasar a dirigir o gobernar sus organizaciones deben realizar un cambio real en sus actividades, desarrollando otras capacidades y habilidades. Muchos, no obstante, deciden cambiar muy poco, dirigiendo con alta dedicación operativa, centralización en las decisiones e intuición estratégica. Es decir adaptando muy poco su estilo de hacer las cosas y no disminuyendo el tiempo dedicado a actividades operativas.

A este tipo de directivos los podemos llamar “operativos y personalistas”; es muy común encontrarlos en muchas empresas latinoamericanas. Es una característica cultural muy arraigada que se puede observar hasta en la forma en que se dirigen y gobiernan muchos de estos países. Si bien estos ejecutivos pueden tener una clara visión estratégica y empresas exitosas, esta forma de dirigir ha tenido y sigue teniendo un alto impacto negativo en la micro y macro economía, en la medida en que significa una importante limitación al crecimiento de las empresas y de las capacidades directivas dentro de las organizaciones. A efectos de comprender el difícil paso del operar al dirigir conviene detenernos a distinguir las distintas actividades directivas.

2. Las actividades directivas

Operar, organizar, dirigir y gobernar son categorías en las que se pueden clasificar a las actividades que desarrollan los directivos dentro de las empresas. Si bien las diferencias entre ellas pueden ser conocidas, consensuar una definición certera será de utilidad para comprender las distintas capacidades y exigencias que deben enfrentar los ejecutivos en la práctica de cada actividad. El concretar estas actividades en acciones será un importante primer paso que nos ayudará a comprender más claramente cada una de ellas.

Operar. Es el proceso que a partir de los insumos –que son los recursos utilizados por la empresa– permite obtener como resultado el producto que se ofrece al mercado. Si tomamos las definiciones de operar como las de: “realizar, llevar a cabo algo, produciendo en las cosas el efecto para el cual se destinan”1 u obrar, trabajar, ejecutar en diversos menesteres u ocupaciones, entenderemos que los verbos que más comúnmente se conjugan en las empresas al operar serán los de: comprar, producir, vender, administrar, financiar, invertir, etcétera.

En un extremo de este proceso estarán los proveedores –quienes entregan los recursos– y en el otro los clientes que compran el producto o servicio de la empresa. El proceso para obtener este output es la cadena de valor interna, conformada por aquellas actividades que deben llevarse a cabo para agregar valor y convertir a los recursos en productos apetecibles para nuestros clientes. Cuando llevamos a cabo las actividades del operar estaremos “operando” o actuando “en la operación del negocio” para obtener los resultados deseados.

Organizar. Es el conjunto de actividades por las cuales desarrollamos la estructura y las metodologías de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la operación del negocio como en el apoyo a la dirección. Organizar es “disponer y preparar un conjunto de personas, sistemas y procesos con los medios adecuados, para lograr un fin determinado”2; observaremos que los verbos que se conjugan más comúnmente en las empresas al organizar son los de: diseñar, normar, implementar, procesar, asignar, contratar, capacitar y remunerar.

En este proceso estamos actuando en las personas y los procesos. Como input del mismo tendremos a la oferta laboral, las metodologías de trabajo y los sistemas informáticos existentes en el mercado que bien utilizados nos deben dar como output a la organización, conformada por su estructura, procesos organizativos, reglas de juego y procedimientos determinados.

Dirigir. Es el proceso en el cual actuamos sobre la organización y la operación a efectos de alcanzar los resultados de la empresa. A partir de los objetivos definidos por los accionistas, el directivo deberá disponer las políticas y medios necesarios para poder alcanzar los resultados deseados para la empresa: económicos, financieros, comerciales, sociales, etcétera, que serán el principal output del dirigir. Será también responsable de que los resultados del proceso de operar y de organizar permitan a la compañía obtener los resultados fijados. En este proceso estará actuando sobre la operación y la organización para dirigir.

Dirigir implica actuar en el día a día de la empresa para lograr la ejecución de los objetivos fijados. El directivo es un ejecutor y por eso muchas veces su cargo es el de Director General o Ejecutivo. En esta tarea depende de un board (directorio o consejo de administración) o de unos accionistas a quienes debe dar cuenta.

Gobernar. Es conducir a quienes dirijan la organización, definiéndoles los fines de la empresa y los medios con los que deberá alcanzarlos. Si consideramos la definición de gobernar como la de “mandar con autoridad o regir algo, para que alcance sus objetivos”, entenderemos que las actividades que más se estarán realizando en las empresas al gobernar son las de pensar, coordinar, movilizar, regir, mandar, conducir, presidir, ordenar, negociar.

Accionistas que estuvieron dirigiendo, pueden querer en algún momento dejar de dirigir para agregar valor en una función más de gobierno que de ejecución. Quienes gobiernan las organizaciones deberán definir la estrategia y seleccionar a los ejecutivos máximos responsables de implementarla y alcanzar los objetivos deseados. Para ello deben haber contemplado: los intereses y posiciones de los grupos involucrados con la organización, las responsabilidades sociales hacia “dentro” y hacia “fuera” de la empresa; los tiempos de las personas, del negocio y del país. Los actores principales de este proceso son el presidente, los accionistas o sus representantes en los consejos de administración.

Habrá entonces outputs principales deseados: para el organizar –contar con una organización–, para el operar –obtener determinada calidad de producto–, para el dirigir –conseguir los objetivos de participación de mercado o rentabilidad definida por los accionistas– y para el gobernar –contar con un modelo de negocio sustentable y que se ejecute.

Lo visto se puede resumir en el siguiente esquema.

Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de dirigir, y todos juntos al de gobernar. Estas distinciones no nos deben hacer creer que quien desarrolla principalmente una actividad no pueda estar en otra. Dependiendo del tipo de empresa y las personas con que contemos, deberemos determinar el grado necesario de participación de cada una de las personas de la empresa en cada uno de los procesos. En un símil con un médico, es distinto si el médico está operando con sus propias manos, si organiza la intervención quirúrgica o si la dirige y quizás deba hacer las tres cosas, dependiendo de su organización y capacidades.

3. El arte de dirigir y de gobernar

Las diferencias entre las actividades señaladas pueden a veces ser sutiles pero son muy importantes para comprender a cuál de las actividades le está dedicando más tiempo cada directivo y saber qué capacidades debe tener para llevar a cabo cada una de ellas. Las cuatro actividades estarán mezcladas en el accionar directivo diario, dependiendo su menor o mayor participación de la etapa de desarrollo en que se encuentre la empresa, los estilos directivos, el entorno, etcétera. Cada actividad requiere capacidades y habilidades distintas, como se muestra en el siguiente cuadro:

Diferencias entre negocio y empresa

Organización

Actividad

Capacidades y

saberes principales

Salto de negocio en empresaNegocio

Operar

Operativos

Organizar

Administrativos/

Organizativos

Empresa

Dirigir

Directivos / Ejecutivos

Gobernar

Políticos

Estas capacidades y saberes no son exclusivos de una actividad y pueden desarrollarse en cualquier momento del crecer directivo, pero sí son los principales para determinado momento. Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o más fundadores que han desarrollado un oficio o know how que les permite aprovechar una oportunidad de mercado. Aportando valor a los clientes, logran que estos sean capaces de pagar un diferencial por sus productos o servicios, lo cual los habilita para generar un beneficio.

Un paso inmediato será organizarse para poder crecer y desarrollar una organización que les permita aprovechar en mayor medida la oportunidad encontrada. En estas primeras etapas el emprendimiento se puede considerar un negocio, muchas veces unipersonal, en el cual los fundadores estarán principalmente operando y organizando.

En determinado momento de este crecimiento la organización debe pasar del estadio de ser un negocio a convertirse en una empresa. Entonces quienes están al frente de la organización tendrán que desarrollar capacidades ejecutivas para dirigirla y, en la medida en que la empresa o las capacidades directivas lo requieran o permitan, los hombres de negocios podrán a continuación dedicarse más a gobernar que a dirigir la organización.

En una actividad naciente, el propietario estará operando, organizando, gobernando y tomando decisiones, confluyendo todas las actividades en una misma persona. Cuando pase a dirigir, deberá dedicar más tiempo a funciones directivas y tendrá que pasar a actuar más “sobre” que “en” la operación y la organización. Para ello deberá delegar la operación en otros, logrando que no se pierda la ventaja competitiva que fue la “base de su negocio”.

Aun en empresas grandes y complejas puede no ser deseable que el directivo caiga en el extremo señalado por el ejecutivo de San Francisco de solo dedicarse a dirigir o gobernar. Muchas veces será positivo que la dirección participe en el proceso de una venta o de una compra; incluso, según el tipo de empresa, puede ser necesario y clave para el negocio que lo haga siempre.

¿En qué consiste el paso del operar al dirigir? Se tratará de actuar menos en la operación y en la organización para pasar a trabajar más sobre esos procesos3. Buena parte del arte de dirigir estará en: 1) evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la situación por la que atraviesa, para determinar con certeza en qué, cuánto y cuándo un directivo debe estar “sobre” o “en” la operación, y 2) saber delegar y formar a las personas adecuadas.

El arte de dirigir estará entonces en encontrar la mejor forma de que cada persona involucrada aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. Como en un equipo deportivo, hay que encontrarle el mejor puesto a cada uno para obtener resultados y la complementación como equipo. Para ello será clave diagnosticar, en cada momento, dónde se está parado y qué debe hacer cada uno para llegar a la meta.

Hay personas que tienen más capacidades para una actividad que otras. En un símil con el fútbol, es distinto jugar el partido que dirigir al equipo, que gobernar la institución. Los mejores jugadores no suelen ser los mejores técnicos. En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, será necesario ir cambiando el perfil de la tarea de quien hace cabeza o ir cambiando a la persona para que se dedique más a dirigir y/o a gobernar.

En empresas globales es común la figura de los boards y de accionistas que gobiernan las organizaciones pero no las dirigen ejecutivamente. Estas figuras están siendo comunes, aunque no con tanta formalidad, en la mayoría de los países latinoamericanos como los Consejos de Administración en México, Chile, Colombia, etc., y en otros, como Argentina, tienen un papel más formal que directivo en los directorios. Quizás porque en algunos casos no es bien vista la acción de gobernar. Existe el síndrome de la importancia de que “las cosas hayan sido hechas por uno”, problemática que abordaremos a continuación.

4. Limitaciones culturales para el crecimiento

En muchas empresas, una importante limitación para el crecimiento son los estilos y valores directivos imperantes en las organizaciones que dificultan el paso de operar el negocio a dirigir una empresa, como presentaremos en un caso real a continuación.

Juan había empezado a ver problemas en la compañía en que era gerente, por lo cual convocó a dos profesores suyos del máster en Dirección de Empresas que había cursado para hacerles una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca4, empresa familiar exitosa que vendía 100 millones de dólares en el mercado local y exportaba aproximadamente otros 50. De la mano de su suegro –un hombre de olfato e intuición– la empresa había crecido mucho en la producción y comercialización de productos lácteos. Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea de que los países del Este europeo ofrecían buenas posibilidades para llegar a vender leche en polvo. Las exportaciones de Estrella Blanca a todo el mundo se hacían a través de brokers. Hasta que cierto día don Jorge conoció en un cóctel a Franz, agregado comercial de la Embajada de Hungría en Argentina, y vio la posibilidad de instalar una representación comercial allí.

Quería aprovechar la oportunidad de que Franz estaba volviendo a su país para trabajar de forma independiente. En ese entonces, no había caído aún el muro de Berlín (lo haría muy poco tiempo después), por lo cual las ventajas de tener a Franz como puerta a los países del Este europeo eran alentadoras, ya que conocía muy bien el ambiente de su país y mucha gente influyente. Don Jorge no contaba con personal suficiente y preparado dentro de su organización como para lanzarse a esta aventura internacional, pero tenía ganas de hacerlo. La posibilidad estaba, ya que los brokers eran muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportación, con Franz era una buena forma de empezar.

Luego de una serie de negociaciones y de cierto análisis sobre la factibilidad del proyecto, se firmó el contrato y se abrió la representación en Hungría. Al cabo de un tiempo Juan vio la necesidad de comenzar a controlar a Franz, ya que hasta ese momento no se había recibido información alguna sobre la marcha del negocio y no sabía el grado de avance que se estaba logrando. Todo había sido manejado personal y exclusivamente por don Jorge. Juan quería establecer un sistema de control directivo para la representación.

Ante la consulta a los especialistas, se le propuso implementar en la empresa un sistema de control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos claros y medibles. Se proponía la fijación y control de objetivos trimestrales que alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. También se propuso implementar un sistema de control por acciones basado en la definición clara y explícita de acciones deseadas y no deseadas.

La propuesta nunca llegó a implementarse debido a que, como era de esperar, don Jorge no compartía consciente o inconscientemente la decisión de usar los sistemas formales de control propuesto. La necesidad había surgido de Juan, que quería implementar parte de lo aprendido en el MBA. Las características del gerente administrativo-financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de don Jorge: un buen contador, orientado a la emisión del balance y a estar a disposición del dueño. Algo así como un secretario de lujo, fiel, obsecuente y adaptado a la cultura y formas de dirigir del dueño de la empresa, en una relación personal que podríamos catalogar de “patrón/peón”.

Tanto don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no estaba formada para recibirlas. Había un fuerte personalismo y la empresa giraba alrededor del patrón.

Uno de los más importantes problemas que han tenido y tienen este tipo de empresas es que, cuando tienen que implementar sistemas formales de dirección y control, se encuentran con las limitaciones de los estilos de la alta dirección. Históricamente dirigieron y controlaron por observación directa, con el lema tradicional “el ojo del amo engorda el ganado”. En ellas prima la confianza en las personas y el amiguismo, valorándose más la teórica lealtad de la gente que las capacidades y habilidades directivas para el puesto.

Muchos empresarios a quienes se puede catalogar de tener un estilo de dirección operativo y personalista han sido aquellos que comenzaron como dueños del negocio realizando tareas operativas en las que eran los mejores. Aunque a raíz del crecimiento el dueño fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operación, había desarrollado capacidades que lo llevaban con facilidad a entrar y meterse en cada proceso y estar permanentemente bajando a tareas del día a día que perfectamente podía delegar en otros. En otros casos, si bien no han comenzado operando, su desconfianza y forma de ser los lleva a querer estar en la operación. Son empresas en las que el trabajo de la dirección está centrado en sucesos y en dedicarse gran parte del tiempo a operar.

Para los directivos personalistas, no es tan importante que “las cosas se hagan”, sino que las haga “él personalmente”. En estas empresas los empleados están más a su servicio que al de los objetivos generales de la organización. Se mantiene con la gente una relación de escasa comunicación, delegando tareas concretas y cambiantes, más que responsabilidades.

Las personas en las que se delega no tienen mucho margen para decidir ni para poder poner su impronta personal para alcanzar los resultados deseados. Esto condiciona las características organizacionales y del tipo de personal que se debe emplear. Se busca gente obediente hasta la obsecuencia. Difícilmente, en este entorno, directivos profesionales que quieran participar e ir para adelante con ideas innovadoras, puedan hacerlo. En estas organizaciones es muy evidente que la empresa y las personas que la componen nunca “van a poder ser más de lo que es su número uno”, porque él mismo no lo va a permitir.

Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes, cayeran y otras no crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de crecimiento futuro y conformándose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a cabo procesos de delegación y de formalización de los sistemas de control.

Igualmente es de señalar que muchos empresarios con estilos personalistas y de estar en detalles lograron hacer crecer su negocio, buscando formas de control que les permitieran crecer, o delegando algunas y concentrándose ellos en otras en las que pudieran mantener su estilo, que es una de las cosas que, según un asesor experimentado, casi nunca cambian.

Un dueño de empresa operativo que conocí se convenció sobre la necesidad de cambiar a un estilo de dirección más estratégico cuando vio que podía ganar más plata dedicándose más a pensar y haciendo hacer las cosas a través de otros. Otro lo hizo al darse cuenta de que podía agregar más valor a su empresa, dirigiendo, delegando y liberando tiempo de dedicación suyo a tareas operativas, aunque a las personas a quienes les delegara estas tareas no las supieran hacer tan bien como él. Este es el click necesario que deben hacer algunos directivos para pasar a dedicar más tiempo a pensar, a efectos de poder orientar, motivar y controlar a la organización.

El uso de herramientas formales de gestión ha sido una piedra fundamental para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El éxito de estas empresas, ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras, ha pasado por prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para que le puedan dar vida a esa expansión. Ahí ha radicado buena parte de su inteligencia.

Dado que, como dijimos al principio, “Distinguir es comprender”, nos hemos detenido a explicar las diferentes actividades directivas. Entenderlas nos puede ayudar a comprender mejor la situación de nuestra empresa frente a la necesidad o no de cambiar los estilos y la utilidad que nos pueden dar los sistemas formales como el Tablero de control, o los que quiso implementar Juan para controlar mejor a su empresa.

En ciertas culturas priman los estilos poco participativos y donde la mayoría de las órdenes, por no decir todas, son de arriba hacia abajo. Se valoran los comportamientos obsecuentes, no se paga para que la gente piense. Este esquema pudo sobrevivir en muchos países latinoamericanos gracias a décadas de economías cerradas e inflacionarias, en las cuales las empresas no tuvieron que competir con otras más eficientes.

Las realidades de la cultura y el entorno señaladas en el cuadro anexo se complementan y alimentan permanentemente, condicionando el desarrollo de las empresas y su posibilidad de mejora.

Las limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y por lo tanto muy difíciles de ser modificadas. Aunque haya en ellas aspectos más coyunturales que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego.

Pero habrá que aceptar, al menos por ahora, que condicionarán permanentemente la forma de hacer negocios en cada uno de estos países y deberán ser tenidas en cuenta en todo plan estratégico de cualquier empresa global. Si bien es difícil hablar de una “única cultura latinoamericana” porque cada país es distinto, hay rasgos comunes que se han intentado reflejar en el cuadro.

Estos rasgos tienen un fuerte impacto general en los mercados y en las costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de tratar a las personas. En este capítulo hemos visto el impacto que estos han tenido en los estilos de dirección, describiendo características generalizadas de cómo se dirige y controla en estos países, y las ventajas y desventajas de estos estilos.

Ya existía a principios de siglo una escasa inclinación a encarar aventuras empresariales, y aunque esto cambió mucho con la posterior inmigración, no ha dejado de ser una impronta cultural. Quizás la madre de todos los males esté sintetizada en aquella frase de Julio A. Roca que, cuando era presidente argentino a principios del siglo XX, señaló “la malsana atracción por el empleo público que se notaba entre los jóvenes que obligaba a una reforma educacional”5. La tendencia a ser empleado genera la necesidad de patrones y de delegar en un superior la responsabilidad sobre el futuro personal e individual.

El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales y en gran medida ha sido producto de ellas. La globalización de los entornos está llevando a la globalización de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga en los estilos culturales. El proceso de cambio requerido por la globalización nos presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de cambio pendientes a las que podríamos definir como de “crecimiento en madurez”. Factor que es una ventaja para la nueva generación de empresarios que se formaron en escuelas de primera de línea del mundo y junto con la globalización y la tecnología han cambiado sus paradigmas.

5. Hacia una empresa más racional

Un hecho que muestra a las claras las diferencias culturales y de formación señaladas es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgió la inquietud de por qué en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de business de nacionalidad india, que han realizado estudios universitarios en su país de origen y triunfado en los Estados Unidos, a la vez que hay muy pocos profesores latinoamericanos en esta materia. La razón que daban para esto era el profundo estudio de la matemática y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de India, con un excelente nivel de educación general, para quien pudiera pagarla. En 2022 grandes empresas estadounidenses tienen CEO nacidos en India, como Twitter, Google, Microsoft, Adobe, IBM, Nokia, Deloitte, VMWare y OnlyFans, por citar algunas.

En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor tendencia al estudio de las ciencias humanísticas, y especialmente psicológicas. Por lo tanto, imponer sobre la intuición criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de los sistemas formales se enfrenta con las realidades y raíces culturales y educativas señaladas.

Henry Mintzberg, en su artículo “Planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho”, señala que, a partir del comportamiento y la anatomía del ser humano, hay muchos estudios científicos conocidos que han llegado a la conclusión de que ambas partes del cerebro actúan en forma muy distinta.

Los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su método de análisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se especializa en procesos simultáneos y caminos más relacionales, llegando a la comprensión a través de imágenes visuales.

Algunas personas, probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores, han desarrollado más su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas, escritores y políticos lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios.

EL CEREBRO

La hipótesis de Mintzberg es que las políticas y los procesos de dirigir en una organización requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuición, la creación, etcétera. En este sentido recomendaba a las universidades norteamericanas que se desarrollara el lado derecho de los estudiantes de negocios ya que están muy orientados a lo racional y formal.

En Latinoamérica, por las razones culturales y de entorno señaladas, se había desarrollado demasiado en los empresarios el arte de dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar más el lado izquierdo. Este desafío es tan grande que se requerirán no solo directivos capaces de dirigir con el lado izquierdo sino, muchas veces, de liderar con este.

El caso más notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena detenerse a analizar es el de Walmart, al que iremos regresando a lo largo del libro. Walmart ha constituido un éxito extraordinario con un rendimiento promedio de capital durante sus primeros 20 años del 33% anual y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La compañía pasó de vender 16.000 millones de dólares en 1987 a 67.000 millones de dólares en 1993, año siguiente de la muerte de su fundador, en el que tenía muchos indicadores de éxito según cuadro adjunto. Las ventas de Walmart siguieron creciendo y en 2019 fueron de 540.400 millones de dólares.

Al leer la biografía de Sam Walton, su dueño, se advierte un claro liderazgo y cómo va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La inteligencia, que muchas veces está en saber cambiar cuando corresponde, le permitió ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le posibilitó desarrollar la organización que más ha crecido en la historia norteamericana.

Sam Walton interrelacionaba toda la información, aplicando permanentemente el concepto de “si quiero lograr este resultado”, entonces “hay que mejorar este indicador”, manejando relaciones de causalidad en los temas estratégicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto le permitía interpretar cada una de las relaciones que había entre las decisiones del día a día y las estrategias explicándolas en números.

Podemos ver cómo Sam Walton dirigía su negocio, analizando las muchas mediciones que llevaba para la toma de decisiones, recogidas en un caso de Harvard Business School, poco después de su muerte. Era un directivo que tenía un mapa estratégico en la cabeza de cómo los activos intangibles podían convertirse en tangibles. Este caso fue escrito a poco de fallecer Sam Walton y cuenta su historia y forma de gerenciar en vida. En el capítulo 6 veremos cómo son los Informes de Sustentabilidad de Walmart hoy y cómo han cambiado las mediciones en grandes empresas.

INDICADORES WAL*MART STORES

Publicados en Caso Wal*Mart de HBS 9-794-024 -1994

Stephen P. Bradley y Pankaj Ghemawat

Perspectiva financiera

Principales indicadores y resultados agrupados por perspectiva

Rendimiento promedio de capital del 33% anual, durante 20 años.Crecimiento de ventas promedio histórico del 35%.Valor de mercado a fines de 1993 de U$S 57.500 millones.Ventas por pie cuadrado eran de casi U$S 300, vs. la industria de U$S 210.Ventas U$S 84.000 millones en 1994.Beneficios de U$S 2.300 millones.Inversiones de capital U$S 3.200 millones.Precio de una acción cayó de un 22%, desde principios de marzo hasta fines de abril de 1993, arruinando en casi U$S 17.000 el valor de mercado.Gastos operativos del 18,1% versus el promedio de la industria del 24,6%.Costos operativos sobre ventas 18,1% vs. 24,6% de competidores.Costo de la merma un 1,7% vs. un 2% promedio de competidores directos.Ventas internacionales potenciales de U$S 100.000 millones.Dividendos así como los ingresos por acción en 5 años de 0,48 a 1,02.

Clientes

(Propuesta de valor al cliente)

Ahorros de los clientes por comprar en Wal*Mart de U$S 12.000 al año.