Teamkultur entwickeln E-Book

Axel Schweickhardt

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 150

Beschreibung

Wenn Sie möchten, dass Ihr Team besser funktioniert, wenn der Team Spirit, der Wille zur Leistung, die Orientierung am Erfolg gestärkt werden und ein Klima der Fehlervermeidung und des sozialen Vergleichs abgebaut wird, dann ist das genau Ihr Buch. Hier lernen Sie, die Teamkultur zu verbessern und eine Atmosphäre entstehen zu lassen, in der Leistung und Erfolg im Mittelpunkt stehen, bei der jeder mit Spaß an die Arbeit geht. Konsequent durchgeführt, werden Sie ein sehr effizientes Team leiten, in dem sich alle wohler fühlen als heute. Dieses Buch hilft Ihnen dabei, an die Veränderung von Teams heranzugehen, mit Widerständen umzugehen und Ihren eigenen Zweifeln zu begegnen. Bonus: 50 Seiten digitale Arbeitshilfen.

Leseprobe

Axel Schweickhardt

Teamkultur entwickeln

Das Tool- und Mindset für Führungskräfte, damit Teamarbeit Spaß macht und produktiv ist

managerSeminare Verlags GmbH – Edition managerSeminare

Axel Schweickhardt

Teamkultur entwickeln

Das Tool- und Mindset für Führungskräfte, damit Teamarbeit Spaß macht und produktiv ist

© 2018 managerSeminare Verlags GmbH

3. Aufl. 2022

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-217-3

Herausgeber der Edition managerSeminare:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Coverfoto: Depositphotos_14040086_montage

Illustrationen: Steffen Powoden, Stefanie Diers

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-RessourcenBegleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.www.managerseminare.de/tmdl/b,263485

Inhalt

Einleitung

Mind-Map

Darum geht‘s

1Team und Kultur

1.1Team – was ist das eigentlich?

1.2Was ist Kultur?

1.3Gruppendynamik

1.4Teamentwicklung

2Analyse der Teamkultur

2.1Bedürfnisse – der Ursprung jeder Motivation

2.2Stärken-Schwächen-Profil des Teams

2.3Ableiten der Handlungsfelder

3Der Kulturchange

3.1Entwicklung von Vision und Mission

3.2Entwicklung von Maßnahmen

3.3Die Regierungserklärung

3.4Defizitorientierte Entwicklung

4Change Management

4.1Typische Fehler vermeiden

4.2Umgang mit Widerstand

4.3Erfolge feiern

Service

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Einleitung

Darum geht‘s

Agiles Führen ist in aller Munde. Doch wie verhält es sich mit den Teams? Sind diese in der Lage, agil zu arbeiten? Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, Mitarbeiter zu entwickeln, damit diese den Ansprüchen gerecht werden – heute und vor allem morgen.

Häufig sind es nicht die einzelnen Personen, sondern die Teams, die entwickelt werden müssen. Oftmals verpuffen individuelle Maßnahmen fast vollständig, weil der Teamgeist keine Veränderung akzeptiert und das zarte Pflänzchen des Neuen viel zu schwach ist, sich gegen tradierte Vorgehensweisen durchzusetzen, die von einem ganzen Team getragen werden. Wenn in Ihrem Team eine Teamkultur herrscht, bei der Leistung keine zentrale Rolle spielt und im Miteinander der Spaß am erfolgreichen Arbeiten hinter dem Bequemlichkeitsstreben zurückstecken muss, dann spätestens sollten Sie handeln. Handeln sollten Sie auch, wenn Sie erkennen, dass in Zukunft viel mehr Agilität, also Flexibilität und Eigenverantwortung, notwendig sein wird und diese Werte in Ihrem Team nicht ausreichend verwirklicht sind.

Dieses Buch zeigt Ihnen Wege auf, wie Sie in Teams nicht nur reaktiv Probleme bewältigen, sondern vielmehr proaktiv eine Kultur entstehen lassen, in deren Zentrum der Erfolg steht. Stärken Sie zielorientiert bestimmte Aspekte wie Veränderungsbereitschaft oder eine konstruktive Diskussionskultur, um den Anforderungen von morgen gerecht werden zu können. In einem solchen Team zu arbeiten, birgt ungemein viel Motivation. Nichts ist motivierender als gemeinsamer Erfolg. Diese Motivation geht Hand in Hand mit Spaß an der gemeinsamen Arbeit, was das Stresserleben senkt und damit die Gesundheit fördert.

Die herkömmlichen Ansätze zur Teamentwicklung reichen nicht mehr aus, da sie den Aspekt der Kultur zu wenig betrachten. Die Methoden der Teamentwicklung erinnern an die Personalentwicklung der Achzigerjahre. Diese war verhaltensorientiert und punktuell. Es wurde spezifisches Wissen auf der Ebene der Ausführung vermittelt mit dem Erfolg, dass dieses Wissen nicht auf andere Situationen übertragbar war. Es fand also kein übergeordneter Kompetenzaufbau statt, was heute selbstverständlich ist. Personalentwicklung heute ist nicht nur kompetenzbasiert, vielmehr wird immer stärker auf der Ebene der Persönlichkeit an der Nachhaltigkeit gearbeitet.

Teamentwicklung ist auch heute noch vorrangig punktuell und problemorientiert. Das zeigt sich, wenn Teamworkshops zur Lösung von Konflikten oder anderen Schwierigkeiten anberaumt werden. Auch die Beziehungen im Team werden gerne gefördert, was nichts an der Ausrichtung im Team verändert. Ein anderes Beispiel sind die vielen Teamworkshops zur Optimierung von Prozessen und Besprechungen. Das alles kann durchaus hilfreich sein, es gibt aber keinen Kompetenzgewinn des Teams, der sich etwa in einem Arbeitsstil niederschlagen würde, der zukunftsfähig ist.

Verändern wir diesen Arbeitsstil, arbeiten wir an der Teamkultur. Teamentwicklung ist dann ein Prozess, der das Team dazu befähigt, in unterschiedlichen Situationen von sich aus richtig und erfolgreich zu handeln. Kulturentwicklung entspricht damit der Kompetenz- oder Persönlichkeitsentwicklung auf Mitarbeiterebene. Das ist komplizierter, braucht einen langen Atem, zeitigt allerdings auch ganz andere Effekte. Dieses Buch soll dazu beitragen, das Bewusstsein für proaktives und nachhaltiges Entwickeln von Teams als eine lohnenswerte Aufgabe mit langfristigem Nutzen zu betrachten.

Gender

Um einen möglichst leichten Lesefluss zu erreichen, wurde in diesem Buch maßgeblich die männliche Sprachform genutzt. Selbstverständlich sind grundsätzlich beide Geschlechter angesprochen.

Download

Zu diesem Buch gibt es umfangreiches Download-Material mit Arbeitsblättern für Ihre tägliche Arbeit und um Ihre Selbstreflexionsfähigkeit weiter zu trainieren. Download-Hinweise finden Sie direkt an der entsprechenden Stelle.

Download-Handouts erkennen Sie an diesem Symbol – den Link finden Sie im Impressum.

Inhalte & Kapitel

Das Buch ist konsequent praxisorientiert geschrieben. Als Führungskraft werden Sie in die Lage versetzt, Ihr Team selbst zu entwickeln.

In Kapitel 1 erfahren Sie den notwendigen theoretischen Hintergrund zum Thema.

In Kapitel 2 erkennen Sie, an welchem Thema Sie in Ihrem Team arbeiten sollten.

In Kapitel 3 werden Sie das Vorgehen bei der Teamkulturentwicklung kennenlernen.

Das Kapitel 4 klärt Sie schließlich über wesentliche Fallstricke in diesem Veränderungsprozess auf.

Danke schön

Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen, ohne den Einsatz und die Rücksichtnahme vieler Menschen. Daher gilt mein besonderer Dank meiner Familie und meinem Team für das Verständnis und die Unterstützung. Mein ausdrücklicher Dank geht an Kerstin Neumann, die durch ihre Gedanken, ihre Zeit und ihren Einsatz das Buch vorangebracht hat und an Steffen Powoden, der das Buch durch seine tollen Grafiken aufgelockert hat.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und bei der weiteren Arbeit und der Entwicklung Ihres Teams.

Ihr Axel Schweickhardt

1Team und Kultur

Über Kultur sprechen wir sehr häufig eher beiläufig. Es herrsche eine gute oder schlechte Kultur vor. Wir empfehlen oder warnen vor Unternehmen als Arbeitgeber aufgrund ihrer Kultur. Gehört werden Begriffe wie Angstkultur oder Kultur der Wertschätzung. Offensichtlich hat jeder eine Vorstellung davon, was mit Kultur gemeint ist. Wie sie entsteht und was sich wirklich dahinter verbirgt, lesen Sie in diesem Kapitel.

Nur wer versteht, was Kultur bedeutet, kann diese auch verändern. Da es in diesem Buch vornehmlich um die Teamkultur geht, werde ich mich hier auch mit der Klärung des Begriffs Team sowie mit Effekten von Teams wie Gruppendynamiken und Team Spirit beschäftigen. Am Ende dieses Kapitels werden Sie erkennen, in welcher Teamentwicklungsphase sich Ihr Team befindet und welche Veränderungsmöglichkeiten sich daraus ergeben.

1.1 Team – was ist das eigentlich?

Teams sind in der Arbeitswelt zumeist schlicht organisatorische Einheiten. Als Element der Aufbauorganisation gibt es Teams, die mit mehr oder weniger ähnlichen Aufgaben betraut sind. Doch diese rein organisatorische Definition hilft uns nicht weiter. Um Teams zu verstehen, müssen wir auf die wesentlichen Kennzeichen des Teams schauen, denn je nach Art des Teams eröffnen sich ganz unterschiedliche Wege der Teamentwicklung.

Gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen Mitglieder

Schauen wir uns daher aus fachlicher Sicht an, was ein Team kennzeichnet. Das zentrale Kriterium, um von einem Team sprechen zu können, ist die gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen Teammitglieder untereinander zur Erreichung der Arbeitsziele.

Definition Team

Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich für das Erreichen spezifischer Ziele für die Organisation sind.

(Thompson 2004)

Ist diese Abhängigkeit nicht gegeben, so spricht man nicht von einem Team, sondern von einer Gruppe bzw. einer Arbeitsgruppe. Die organisatorische Bezeichnung „Team“ ist also irreführend, wenn die meisten Teammitglieder ihre Arbeitsergebnisse ohne Abhängigkeiten von Teammitgliedern erreichen können. In diesem Fall handelt es sich um eine Gruppe von Einzelkämpfern, die die Kriterien eines Teams nicht erfüllt. Auch in Arbeitsgruppen finden Kulturaspekte statt, sie sind aber in ihren Auswirkungen weniger stark ausgeprägt und, wie wir sehen werden, auf bestimmte Ebenen beschränkt.

Abb.: Der Unterschied zwischen Gruppe und Team

Mischformen von Teams

In der Praxis finden sich oft Mischformen (Van Dick 2013). Es gibt Aufgaben, die stärker teambezogen sind, und andere, die ohne gegenseitige Abhängigkeit bearbeitet werden können. In diesen Fällen sollten wir dennoch von Teams sprechen, denn bereits durch wenige Aufgaben, die nur in gegenseitiger Abhängigkeit zu lösen sind, beginnt die volle Komplexität der Teamkultur zu greifen.

So ist zum Beispiel das Verantwortungsgefühl Einzelner sehr viel prägender für das Miteinander im Team, wenn Erfolg nur gemeinsam erzielt werden kann. Mit anderen Worten: Solange meine Ergebnisse nicht darunter leiden, kümmert es mich relativ wenig, wenn der Kollege seine Verantwortung nicht trägt.

Vielleicht werden Sie einwenden, dass sich Kollegen untereinander vergleichen und Neid und Missgunst entstehen können, wenn jemand für weniger Arbeit den gleichen Lohn bekommt. Das ist richtig, diese Dynamiken sind aber schwach verglichen mit der Situation, dass ich schlecht dastehe, weil mir Zuarbeiten fehlen.

Schwierige Mitarbeiter fallen daher in echten Teams sehr viel mehr ins Gewicht, da sie Auswirkungen auf die Ergebnisse aller haben. Der persönliche Ärger wird größer sein und entsprechend auch das Bedürfnis, diesem Ärger Luft zu machen. Gruppendynamische Prozesse sind in echten Teams sehr viel stärker ausgeprägt.

In guten Teams ist das Wir-Gefühl ausgeprägt.

Wenn es gut läuft und alle an einem Strang ziehen, entsteht wie von selbst ein Wir-Gefühl. In einer Arbeitsgruppe wird das Zugehörigkeitsgefühl zur Gruppe eher durch Aktivitäten außerhalb der Arbeit, durch den Austausch in gemeinsamen Pausen und in Besprechungen hergestellt. Hier sind vor allem menschliche Aspekte wie Sympathie oder private Gemeinsamkeiten prägend. Das betrifft auch den Weggang eines Kollegen. Ein Wechsel einzelner Personen zu anderen Gruppen bleibt ablauforganisatorisch ohne Folgen, da es keine Schnittstellen gibt. Auf der menschlichen Ebene und auf der Ebene der Werte finden sich auch in Arbeitsgruppen Kulturaspekte. Diese können den Umgangston oder die Integration in die Gemeinschaft betreffen und sind gegebenenfalls zu korrigieren.

Arbeitsgruppe oder Team – beides ist für sich genommen nicht gut oder schlecht. Vielmehr haben beide ihre Besonderheiten. Wenn vernetztes Arbeiten nicht notwendig ist, also das Team eine Arbeitsgruppe ist, so bedeutet das eine Zeitersparnis, besonders beim Informationsfluss und in Arbeitsbesprechungen. Auch in Arbeitsgruppen kann es temporär Ereignisse geben, die eine erhöhte Abstimmung erfordern und auch gruppendynamische Prozesse auslösen können, etwa bei der Krankheits- oder Urlaubsvertretung. Dennoch bleiben die Auswirkungen einer schlechten Teamkultur in Arbeitsgruppen vergleichsweise gering.

Auf der anderen Seite werden die Anforderungen immer komplexer und sind von Einzelpersonen nicht mehr zu lösen. Immer mehr benötigt es flexibel agierende, agile Teams, die sich selbst so organisieren, dass sie sich wandelnde Aufgaben erfolgreich bewältigen können. Wir brauchen also kompetente Teams. Es reicht nicht, dass der einzelne Mitarbeiter flexibel reagieren kann. Vielmehr müssen die vorhandenen Kompetenzen zielgerichtet eingesetzt werden. Dazu gehört, dass jeder seine Expertise einbringt und das Ziel über dem individuellen Vorteil steht. Genau das sind Fragen der Kultur. In einer komplexen Arbeitswelt ist die Kultur damit das verbindende Element zwischen der Kompetenz des Einzelnen und dem Teamerfolg.

1.2 Was ist Kultur?

Informelle Regeln und Gewohnheiten

Von Kultur im Zusammenhang mit Wirtschaftsunternehmen sprechen wir, wenn wir die Regeln, Gewohnheiten und Tabus meinen, die sich in einer Gruppe etabliert haben. Diese sind nicht formal definiert. Sie entstehen informell, wie automatisch, im Laufe der Zeit. Aus der Art und Weise, wie Einzelne miteinander umgehen und wie diese auf bestimmte Umstände reagieren, entwickeln sich Regeln, die für immer mehr Personen gelten, bis wir dieses Regelwerk als Kultur bezeichnen.

Da Individuen Kultur prägen, können sich Unternehmen auch innerhalb der gleichen Branche sehr stark in ihrer Kultur unterscheiden. Die Vermutung „Kennst du eines, kennst du alle“, ist also falsch. Wenn wir die Kultur verstehen wollen, müssen wir bereit sein, uns auf das ganz spezifische Unternehmen oder Team einzustellen. Und dabei sollten wir nicht nur das nach außen gezeigte Bild betrachten. Spannender ist das komplexe und nur teilweise greifbare Geflecht an informellen Regelungen, das sich intern entwickelt hat.

Am stärksten spürbar sind diese Regeln, wenn man neu in einem Unternehmen beginnt. Da gibt es Begriffe, die tabu sind und Verhaltensweisen, die wie selbstverständlich erwartet werden, etwa in Bezug auf Abstimmungen untereinander. Was im Bereich der Umgangsformen durch den Knigge geregelt ist, bleibt auf Kulturebene implizites Wissen der Mitarbeiter. Für den neuen Mitarbeiter, der nicht vorsichtig genug agiert, kann das schnell zu Fauxpas führen.

Erwünschte und unerwünschte Spielregeln und Verhaltensweisen

Nach außen wirken Unternehmen durch ihre Kultur zum Beispiel innovativ, jung und dynamisch oder gewissenhaft und seriös. Solche Beschreibungen zeigen auf, für welche Vorgehensweisen Anerkennung zu erwarten ist und was auf der anderen Seite sanktioniert wird. Ein innovatives Unternehmen wird einen hohen Stellenwert auf Neuerungen legen. Es findet sich hier vermutlich ein Kreativraum, in dem Ideen reifen können und was wiederum Menschen mit hoher Innovationskraft anzieht. Entsprechend sprudeln die Ideen, ständig gibt es neue Produkte. Wir erfahren auch etwas über die Spielregeln des Unternehmens, also über Verhaltensweisen, die Erfolg versprechend oder unerwünscht sind. In einem innovativen Unternehmen mit Traditionen zu argumentieren, ist vergeudete Zeit. Dagegen kann es leicht gelingen, Menschen mit Trends zu überzeugen oder mit der Sorge, den Anschluss zu verpassen.

Jede Kultur birgt auch Risiken in sich. Wenn Innovation großgeschrieben wird, kann das zur Überforderung mit neuen Ideen und Impulsen führen. Die einzelnen Innovationen sind dann nicht mehr verzahnt, viele reifen nicht aus. Die Mitarbeiter sind überfordert und klagen über Aktionismus. Eine solche Kultur findet sich nicht selten in Start-up-Unternehmen. Die Herausforderung für solche Unternehmen ist es dann, geplanter und strukturierter zu handeln, sodass sich die Innovationskraft auch entfalten kann.

In einer gewissenhaft-seriösen Kultur liegt der Schwerpunkt des Handelns auf ganz anderen Aspekten. Das heißt nicht, dass es hier keine Innovation geben kann, aber sie hat nicht den gleichen Stellenwert. Vielmehr ist es wichtig, keine Fehler zu machen und jede Zahl zweimal zu prüfen, bevor Entscheidungen getroffen werden. Das führt zu einer hohen Qualität und Verlässlichkeit, allerdings auch zu einer gewissen Schwerfälligkeit und Trägheit. Eine solche Kultur findet sich häufig in Behörden.

Diese kulturellen Regeln der Zusammenarbeit geben den Mitarbeitern eine gewisse Berechenbarkeit und damit Sicherheit. Gleichzeitig engen sie ein und wer sich nicht an die Spielregeln anpasst, wird nicht akzeptiert. Deshalb verpuffen meist die wertvollen Impulse von neuen Mitarbeitern, da der Mitarbeiter sich sehr viel schneller an die Unternehmenskultur anpasst als umgekehrt.

Kennzeichen von Kultur

An diesen Beispielen haben wir bereits mehrere Kennzeichen von Kultur kennengelernt:

Größtenteils entsteht Kultur automatisch und nicht gesteuert.

Jede Kultur ist mit Stärken und Schwächen behaftet und nicht als solche gut oder schlecht.

Die Kultur hat sich selbst verstärkende Effekte: Sie wird geprägt durch die Menschen im Unternehmen und sie prägt die Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Wer sich gegen die bestehende Kultur stemmt, muss mit Sanktionen durch die Kollegen rechnen.

Auf der Ebene der Teamkultur wirken diese Prozesse noch stärker als auf der Ebene der Unternehmenskultur. Hier ist die Zusammenarbeit noch enger und die Anforderungen durch die Aufgabe noch homogener. Daher gibt es hier auch noch konkretere Spielregeln. Manche davon sind hilfreich, andere schädlich.

Entscheidend ist die Frage: Helfen diese Spielregeln, den Anforderungen gerecht zu werden? Wenn Sie eine agile Form der Zusammenarbeit etablieren wollen, benötigen Sie Flexibilität und Eigenverantwortung. Hierarchisches Denken und das Bestreben sich abzusichern sind hinderlich. Sie werden also mit der Einführung agiler Methoden auch an der Kultur arbeiten müssen. Ebenfalls an der Kultur anzusetzen ist, wenn die Leistungsfähigkeit im Team zwar gut ist, aber noch viel besser sein könnte, wenn mehr Innovation und Offenheit für Neues vorhanden wäre.

Schauen wir deshalb noch etwas genauer auf die Teamkultur: Wie lässt sich diese bewerten?

Wirkung der Teamkultur

Eine Teamkultur entsteht immer, wenn Menschen länger zusammenarbeiten. Die Frage ist: Bedeutet die Kultur in meinem Team ein Hemmnis für gute Ergebnisse oder bewirkt sie eine Leistungssteigerung?

Kennzeichen einer positiven Teamkultur

Eine positive Teamkultur herrscht vor, wenn alles daran gesetzt wird, gemeinsam erfolgreich zu sein. Das Tun wird dem Erfolg untergeordnet und Egoismen treten hinter dem erwarteten Ergebnis zurück. Das erwartete Engagement für die gemeinsamen Ziele ist ein gemeinsamer Wert. Es wird zu missbilligenden Blicken der Kollegen führen, wenn jemand nur das Notwendigste macht, immer pünktlich nach Hause geht oder wenn Leistungen nicht dem Qualitätsanspruch genügen. Dadurch werden unerwünschte Verhaltensweisen sofort korrigiert. In einer solchen Kultur werden sich die Kollegen gegenseitig anstacheln und die Zufriedenheit wird hoch sein. Jeder weiß, dass er sich auf die Qualität der anderen verlassen kann. Das eigene Engagement ist gut investiert, denn die gemeinsame Leistung führt zu einem guten Ansehen nach außen.

Leider sind die Regeln und Tabus, die die Teamkultur ausmachen, nicht immer förderlich. Vielmehr können sie auch belastend und hemmend wirken. Etwa, wenn sich die Kultur etabliert hat, ausgiebig nach Fehlern zu suchen und den Verursacher als Schuldigen ausfindig zu machen. In diesem Fall leiden die Mitarbeiter unter der Teamkultur, ohne dass es ihnen gelingt, sie zu verändern. Es herrscht ein großer Leidensdruck vor. Die Teamkultur kann auch als verbindend und angenehm erlebt werden und dennoch leistungshemmend sein. Beispielsweise gibt es in einem Team die informelle Regel, nicht zu schnell zu arbeiten, damit die Arbeitslast zukünftig nicht höher wird. Neue Mitarbeiter, die zunächst ihr Bestes geben wollen, werden schnell gemaßregelt, damit sie nicht dem ganzen Team schaden. Oder es ist die Gewohnheit entstanden, dass sich jeder wegduckt, wann immer Eigeninitiative oder Engagement gefordert ist. So kommen in Teambesprechungen keine Beiträge, es gibt keine kritische Diskussion zu neuen Themen und wenn es Arbeit zu verteilen gibt, ist jeder überlastet. In diesem Fall ist die verbindende Wirkung im Team teuer erkauft.

Risiken einer Teamkultur

Auch eine förderliche Kultur birgt Risiken in sich. Eine am Erfolg orientierte Kultur kann dazu führen, dass das Privatleben leidet. Keiner traut sich mehr, pünktlich nach Hause zu gehen, persönliche Bedürfnisse werden hintenangestellt. Was kurzfristig zum Erfolg führt, gefährdet langfristig die Leistungsfähigkeit. Bleiben Sie bezüglich solcher negativer Übertreibungen wachsam und wirken Sie ihnen entgegen. Ohne Pflege der Teamkultur entsteht immer das Risiko, dass sich schädliche Regeln und Rituale entwickeln.

Abstufungen der Teamkultur

Aus dem Gesagten lassen sich drei Zustände ableiten:

Chaos,

Identität und

Übertreibung.

Motivationsquellen

Von Chaos sprechen wir dann, wenn es sich eher um ein Konglomerat aus Einzelkämpfern handelt, was entweder dadurch entsteht, dass Konflikte ein Zusammenwachsen verhindern oder Zusammenarbeit nicht benötigt wird – und so agiert jeder in seinem Universum. Auf der gegenüberliegenden Seite des Pols steht die Übertreibung