Teoría de la acción humana en las organizaciones E-Book

Juan Antonio Pérez López

• Herausgeber: Ediciones Rialp, S.A.
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 496

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

¿Cómo es el proceso por el que, quien decide, llega a elegir una acción concreta en un momento determinado? Este libro desarrolla una teoría de las decisiones humanas, que integra como variables de la decisión los aspectos relativos al conocimiento y motivación de quien decide. Esa teoría de las decisiones constituye un fundamento necesario para comprender y explicar la acción directiva en las organizaciones.

Leseprobe

JUAN ANTONIO PÉREZ LÓPEZ

TEORÍA DE LA ACCIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

La acción personal

Segunda edición

EDICIONES RIALP

MADRID

© 1991 by JUAN ANTONIO PÉREZ LÓPEZ

© 2022 by EDICIONES RIALP, S.A.

Manuel Uribe 13-15, 28033 Madrid

(www.rialp.com)

Primera edición: abril 1991

Segunda edición: marzo 2022

Preimpresión y realización eBook: produccioneditorial.com

ISBN (edición papel): 978-84-321-6101-8

ISBN (edición digital): 978-84-321-6102-5

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita reproducir, fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

A mis padres.

ÍNDICE

PORTADA

PORTADA INTERIOR

CRÉDITOS

DEDICATORIA

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

PRIMERA PARTE. LA NOCIÓN DE EQUILIBRIOS EN LAS INTERACCIONES DE SISTEMAS LIBRES

I. LÓGICA DE LA ACCIÓN

II. TIPOS DE PROBLEMAS DE ACCIÓN Y TIPOS DE AGENTES

APÉNDICE SOBRE EL «APRENDIZAJE NEGATIVO»

III. TEORÍA GENERAL DE LOS PROCESOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

IV. EL LOGRO DEL EQUILIBRIO EN UN SISTEMA LIBRE

SEGUNDA PARTE. MODELIZACIÓN DE LA CAPACIDAD EVALUATIVA INTERNA DE UN AGENTE LIBRE

V. EL CONOCIMIENTO ABSTRACTO

VI. FUNCIONES DEL CONOCIMIENTO ABSTRACTO

VII. LA VIRTUALIDAD DE UN AGENTE LIBRE

VIII. POTENCIAS DE GOBIERNO Y OPERATIVA DEL AGENTE

IX. SEGUNDO TEOREMA DE EQUILIBRIO

TERCERA PARTE. MODELIZACIÓN DE LA CAPACIDAD EVALUATIVA EXTERNA DE UN AGENTE LIBRE

X. POTENCIA AFECTIVA Y SATISFACCIONES ESTRUCTURALES

XI. EL CONOCIMIENTO EXPERIMENTAL

XII. FORMACIÓN DEL CONOCIMIENTO EXPERIMENTAL

XIII. PROPIEDADES DE LAS INTERIORIZACIONES

XIV. DESARROLLO Y OPERACIONES DE LA POTENCIA AFECTIVA

XV. SATISFACCIONES ESTRUCTURALES INTERNAS Y TERCER TEOREMA DE EQUILIBRIO

AUTOR

PRÓLOGO

RECUERDO, COMO SIFUERAAYER, el día que atendía la llamada de la Guardia Civil de Tráfico comunicándome el accidente en el que perdió la vida Juan Antonio Pérez López, profesor y director general de IESE Business School. Se cumplen ya 25 años de su fallecimiento y se edita este libro con motivo del congreso internacional, de marzo del 2022, sobre “El futuro de la dirección de empresas: Personas, decisiones y aprendizajes” en memoria del profesor.

He tenido permanentemente en mi despacho un ejemplar de la primera edición de Teoría de la acción humana en las organizaciones. La acción personal (1991) llena de anotaciones que recogían, en muchos casos, afirmaciones que quería debatir con Juan Antonio. Y, sí, algunas las pude debatir; otras, simplemente, las discutí… porque se hacía imposible no saltar a la discusión. Quien haya tratado al profesor sabrá de su rapidez, profundidad, claridad de visión y su vitalidad y, entenderá esta imposibilidad de delimitar, con precisión, la frontera entre debate y discusión.

Cuando conocí a Juan Antonio Pérez López yo había terminado mi doctorado en Ingeniería Civil y mi vida profesional estaba circunscrita a ese ámbito. Nunca pensé que acabaría trabajando en el IESE… y menos aún que tendría el honor de prologar una edición de este libro. Tampoco podía prever que ese torrente de pensamiento acabaría truncado por un desafortunado accidente de circulación, ni que sería yo quien recibiera la llamada aquel fatídico 2 de junio de 1996.

Para quien haya leído este libro y, en especial, para quien haya conocido al autor, sabrá que es imposible resumir la teoría del profesor Pérez López. Sin embargo, el mismo autor, en la penúltima página de aquella primera edición escribe: «El resumen de todo ello podemos expresarlo en una sencilla fórmula que sintetiza toda nuestra investigación y constituye nuestro Tercer Teorema: …».

No me atrevo a recoger la redacción del teorema, porque darle un marco requeriría escribir desde la página 1 hasta la 299, en la que se plasma la formulación. Además, rompería el encanto de todo el tratado, algo parecido a contar el final de una novela a quien la acaba de tomar en sus manos. Sí me atrevo a recoger las últimas dos frases del teorema, algo parecido a un corolario: «En el límite, la unidad entre motivación espontánea y potencial es completa. El impulso espontáneo es máximo para la acción óptima».

Poniéndolo en contexto: dado un cierto proceso de aprendizaje, la acción a la que conduce la espontaneidad del directivo coincide con la acción óptima.

Pero siguiendo a un clásico: «Todo paraíso tiene su serpiente», el aprendizaje positivo se opone al aprendizaje negativo. Ambos extremos son posibles. Es posible tender hacia lo óptimo, cada vez con mayor acierto y menor esfuerzo (hacer el mayor bien, mejor), o, derivar hacia lo pésimo, igualmente con mayor acierto y menor esfuerzo (hacer el máximo mal, mejor). Estamos hablando de la virtud y del vicio, respectivamente. Hábitos operativos que se conforman mediante la repetición de actos.

¿Cómo hacer el bien, bien? ¿Cómo no hacer el mal, bien? ¿Cuál es la naturaleza de la acción personal capaz de conducirnos a esos dos extremos? El autor lo explica en este libro.

Sin embargo, sería un error adjetivar de pensador sesudo al autor; eso solo podría ocurrir tras la lectura frívola del que se quiere demostrar capaz de acometer esa travesía. Este mismo autor era el que disfrutaba intensamente de la conversación con un amigo, con un alumno o participante, se emocionaba cuando le regalaban un puro Cohiba Lancero o un queso Flor de Esgueva, se enfurecía cuando le obsequiaban con un libro de vinos en vez de con un buen vino, y esperaba, cada año, la olla de fabes con marisco que le preparaba un gran amigo —realmente, dos ollas: una muy picante y otra más suave, para quienes no le pudieran seguir—.

Juan Antonio recordaba que, cuando dejó el hogar familiar para ir a la universidad, su padre le aconsejó que solo bebiese vino bueno. Y contaba que la intención de su padre era que, siendo caro el vino, aquel hijo suyo bebiese menos.

Estamos ahora en condiciones de asegurar que Juan Antonio, entre otras facetas, tenía la de ser un optimista “esférico” —como diría él—, o lo que es lo mismo, desde cualquier punto de vista. Su Tercer Teorema, en esencia, nos dice que lo importante de la toma de decisiones, más allá de la eficacia y la eficiencia, es asegurar el aprendizaje positivo. En su modelo, importa menos el estado actual que el afianzar la mejora. Dicho de otro modo, importa menos la velocidad que la aceleración porque asegurando la aceleración es cuestión de tiempo llegar a una alta velocidad. Por eso, el profesor Pérez López bromeaba diciéndonos que, si le queríamos encontrar en el cielo, lo buscásemos pilotando una nave intergaláctica. Lo decía con esa agudeza suya porque donde lo hallaríamos sería adentrándose en el conocimiento de la Santísima Trinidad. De hecho, en la primera edición, acababa el texto en la página 300 y murió el día de la Fiesta de la Santísima Trinidad.

Sorprendentemente, creo que se utiliza en el aula solo una pequeña parte del conocimiento del profesor. Con mencionar la motivación intrínseca, extrínseca y trascendente; los conceptos de eficacia, eficiencia y consistencia, hay quien se considera experto conocedor de su teoría. Pero hay mucho más. Para descubrirlo, corresponderá al lector “interiorizar” este libro.

Existe otro ámbito de contribución de Juan Antonio: el de saber cuál es la misión de cualquier escuela de dirección de empresas que busque obrar legítimamente, llegando incluso hasta el estudio de la metodología docente y del perfil del profesorado. Es justo ahí donde se descubre el sentido más profundo del método del caso, algo que también investigó y transmitió el profesor. Así, con igual pasión incursionó en otros ámbitos del saber que no corresponde tratar aquí.

Juan Antonio estaba enamorado del IESE, pero también de todas sus escuelas asociadas. ¡Con qué ilusión viajaba por todo el mundo para colaborar con ellas! Así como, ¡con qué pasión contribuía a la formación de sus profesores!

Espero que este congreso suponga un hito en la profundización y propagación del conocimiento de Juan Antonio Pérez López, y que provoque asimismo una reunión entrañable de todas las escuelas asociadas al IESE.

Aquí termino este prólogo, deseando al lector una buena singladura y compartiendo un nuevo corolario que evidencia el sentido del humor y la sabiduría práctica de dos titanes. El profesor Pérez López sucedió al profesor Fernando Pereira como director general del IESE. Y, contra lo que dicen los manuales, mantuvo a Fernando en el Consejo de Dirección de la escuela. Contaba Fernando que, al preguntar a Juan Antonio por qué actuaba en contra de las recomendaciones, este le contestó: «Porque eres un predictor inverso y una figura así tiene un valor incalculable para el gobierno de una institución». Dejo al lector la tarea de entender todos los matices que se desprenden de este diálogo entre un Actuario de Seguros y un Ingeniero de Caminos.

JAUME ARMENGOU

Secretario General del IESE, University of Navarra

INTRODUCCIÓN

ME PARECE QUE LA NATURALEZA de este libro, así como las circunstancias que me han movido a escribirlo, merecen una cierta explicación que pueda ayudar al lector a situarse frente a lo que he escrito.

El libro es la primera parte de una «Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones», y recoge la parte de esa teoría que trata de la acción de las personas individuales. La segunda parte, que espero pueda publicar en breve, se refiere a la acción de las organizaciones al interaccionar con su entorno. La teoría en su conjunto es el resultado de un proceso de investigación que comencé hace casi treinta años.

El tema objeto de mi interés directo ha sido siempre la «Teoría de las Organizaciones Humanas». Prácticamente desde el inicio de mi carrera como profesor en una Escuela de Dirección de Empresas —el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, perteneciente a la Universidad de Navarra—, mi investigación estuvo orientada hacia la búsqueda de conocimientos científicos que permitieran orientar la acción práctica de los directivos de las organizaciones.

Ni he sido el primero, ni previsiblemente seré el último, que si quiere ser riguroso al comenzar su investigación en ese campo, se vea forzado a plantearse cada vez problemas más profundos acerca del ser humano y de lo que le impulsa a actuar. Por citar un ejemplo, que puede estar entre los más representativos en «Teoría de la Organización», citaré las palabras de Chester Barnard en su obra ya clásica The Functions of the Executive, escrita en 1938:

Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra «persona»? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ello (Capítulo II de la obra citada).

La afirmación de Chester Barnard se limita, por una parte, a expresar algo que es bastante evidente, aunque no siempre sea tenido en cuenta: cualquier teoría sobre las organizaciones humanas lleva implícita una teoría acerca del ser humano, es decir, una Antropología. Por otra parte, dice algo más que, a mi entender, es importantísimo y no tan evidente a simple vista: cualquier decisión que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos.

Por supuesto que, la mayoría de las veces, esas creencias sobre las que se apoya la elección de la acción están en la mente del decisor, pero este no las formula explícitamente. Mi experiencia como profesor, tratando de ayudar a directivos con bastantes años de práctica profesional a mejorar sus procesos de toma de decisiones, me fije llevando a la convicción, cada vez más arraigada, de que mi ayuda era más eficaz cuanto más contribuía a que los directivos tomasen conciencia clara y explícita precisamente de aquellos supuestos sobre los que estaban basando sus decisiones.

Por el lado teórico, y dados los análisis desarrollados por Herbert Simon en su obra clásica Administrative Behavior, resultaba para mí evidente que el funcionamiento de las organizaciones humanas tan solo podía ser analizado de modo científico a través de la explicación de las acciones de las personas que componen dichas organizaciones. También era evidente para mí que la realización de una acción concreta, en lugar de otras distintas que fuesen también posibles para una persona dada, tenía que ser explicada en función de la decisión tomada por esa persona. En definitiva, pues, el punto de partida para elaborar una «Teoría de la Organización» tenía que ser una «Teoría de la Decisión». Las decisiones determinan las acciones concretas que realizan las personas, y es esta suma de acciones la que constituye la acción conjunta de la organización formada por esas personas. La naturaleza de una organización especifica el conjunto de acciones posibles de esa organización, del mismo modo que la naturaleza de las personas especifica el conjunto de acciones posibles para esas personas. La acción real ejecutada por una persona en un momento determinado ha de pertenecer siempre al conjunto formado por todas aquellas acciones que, a dicha persona, le es posible realizar. Pero cuál sea esa acción en concreto depende de la decisión que tome esa persona.

Herbert Simon es perfectamente consciente de todo ello. Por eso, en el Capítulo III de su obra citada, al abordar el tema de la distinción entre «hechos» y «valores» (como componentes elementales que intervienen en cualquier decisión) señala:

El intento de fundamentar la postura adoptada sobre estas cuestiones que afectan a principios básicos, exigiría que este libro sobre administración fuese precedido por una introducción, más larga que el propio libro, tratando las cuestiones filosóficas que han de ser previamente resueltas. Las respuestas correspondientes pueden, sin embargo, encontrarse fácilmente en los tratados de filosofía. De aquí que, como punto de partida, aceptaremos las conclusiones alcanzadas por una escuela concreta de pensamiento filosófico moderno —el positivismo lógico—, pasando directamente a analizar las consecuencias de dichas conclusiones para la teoría de las decisiones.

Posiblemente la elección de Herbert Simon no fue demasiado afortunada. Difícilmente podría encontrarse una postura metodológica menos fecunda para un análisis riguroso de la acción humana que aquella que se deriva del dogmatismo a priori del positivismo lógico[1].

De hecho, este libro ha surgido ante la necesidad de clarificar aquellas «cuestiones filosóficas que han de ser previamente resueltas» —como acertadamente señala Herbert Simon— para poder avanzar en el análisis del comportamiento de las organizaciones humanas. Al intentar resolverlas, encontré que muchas de esas cuestiones habían sido ya espléndidamente tratadas, especialmente por Aristóteles y Tomás de Aquino, y que, a partir de sus descubrimientos, parecía posible el enfrentarse con los problemas que iban apareciendo en mi camino.

Incluso el más somero análisis de lo que he escrito pone de relieve el paralelismo de mis conclusiones con las que se derivan de la antropología filosófica que tiene su origen en Aristóteles. Tal vez el motivo dominante para que me haya decidido a redactar esta introducción se debe a los equívocos al que ese paralelismo puede dar lugar en el caso de aquellas personas que, sin ser filósofos, tienen conocimientos apreciables de filosofía aristotélico-tomista.

No sería extraño que alguien con esos conocimientos encontrase que este libro trata de modo particularmente retorcido, complejo e incompleto temas conocidos, e incluso que ciertas conclusiones le parecieran en desacuerdo con aquella línea de pensamiento filosófico.

Vaya por delante que la única postura que considero correcta al respecto podría resumirse diciendo que, caso de divergencia en alguna conclusión particular, lo que esta pondría de relieve es que al modelo le está faltando la consideración explícita de alguna variable significativa o que algún razonamiento está mal hecho. Cualquier otra postura descalificaría a un investigador cuya tarea fuese la de «construir modelos» —como es mi caso—, por confundir sus modelos con la realidad (su hábito de ciencia podría ser excelente, pero su —mi— hábito de entendimiento dejaría mucho que desear).

Aquí está la raíz de aquellos equívocos: este libro no es un libro de Filosofía. Quien lo entienda como tal posiblemente padece la influencia solapada de un positivismo que, pese a su descalificación teórica, vive en muchos de nosotros. Partiendo de la distinción positivista entre realidades empíricas y no empíricas —para afirmar dogmáticamente que las primeras son objeto de «conocimiento científico», mientras las segundas lo serían de elaboraciones «metafísicas»—, cabe confundir este libro con uno de Filosofía.

Los filósofos encontrarán en él muchas cuestiones que han sido siempre objeto de análisis filosófico riguroso y que son, incluso, temas prioritarios en cualquiera de sus tratados (libertad, virtudes, conocimiento, afectos...). Junto a ellas, también encontrarán otras menos frecuentes en los estudios filosóficos (sistemas, reglas de deci­sión, eficacia...).

Esa «mezcla» de temas se explica teniendo en cuenta que lo que me he visto obligado a buscar con la investigación que ha dado origen a este libro es la conexión entre las realidades últimas que investiga la Filosofía y las realidades empíricas. Mi «modelo» trata únicamente de representar los componentes y operaciones que han de darse necesariamente en un agente libre para explicar sus procesos dinámicos.

El «modelo» tenía que construirse, pues, con una metodología distinta a la del análisis filosófico. Realidades que la filosofía investiga para averiguar en qué consisten son para mí puntos de partida sobre los que me limito a explicar cómo tienen que operar y qué función han de realizar en el proceso de decisión. Esas realidades pueden tener otras funciones y operaciones además de las que aparecen asignadas dentro de mi modelización. Si se diese contradicción entre alguna de esas otras operaciones identificadas por el análisis filosófico y aquellas asignadas en mi modelización, lo único que cabría concluir es que el modelo tiene que refinarse, estaría ignorando algún aspecto importante de la realidad.

En definitiva, mis esfuerzos se centran en la elaboración de un cuerpo de conocimientos que tiene, respecto a la Antropología filosófica, una relación equivalente a la que tiene la física científico-experimental respecto a la Filosofía de la Naturaleza. Mi convicción acerca de la necesidad epistemológica del desarrollo de un cuerpo de conocimientos de ese tipo es muy superior a la que tengo acerca del valor de los modelos que he encontrado. Mi mayor alegría sería que pudiesen ser pronto superados por otros mejores.

Así pues, el modelo que desarrollo para un agente libre no es una imagen del ser humano como la que pueda ser elaborada por la Antropología filosófica. Dicho modelo no es más que la expresión de las propiedades que, como mínimo, han de darse en un decisor para que pueda tomar decisiones y aprenda al irlas tomando, aunque quepa la posibilidad de que ese aprendizaje pueda ser negativo.

Mi modelo de agente libre busca superar los de «hombre económico», «hombre administrativo», «hombre social»..., que están de alguna forma fundamentando tantas elaboraciones que pretenden ser «ciencia social». No intenta en modo alguno —el método no lo permite— incluir todos los conocimientos que puede alcanzar la Antropología filosófica.

[1] El tema es apasionante, pero no puedo extenderme aquí sobre él. Me limitaré a decir que espero que alguien lo aborde en profundidad algún día para poner de relieve cómo las grandes posibilidades de desarrollo de una nueva sociología en los Estados Unidos fueron abortadas en su momento por prejuicios metodológicos del mismo corte que los que retrasaron la física alemana de principios de siglo bajo la influencia de Ernst Mach.

PRIMERA PARTE

LA NOCIÓN DE EQUILIBRIOS EN LAS INTERACCIONES DE SISTEMAS LIBRES

I. LÓGICA DE LA ACCIÓN

INTRODUCCIÓN

Uno de los conceptos más frecuentemente utilizados es el de «problema». En general, se entiende por «problema» la existencia de una situación que no es del todo agradable para una persona. Por «solución del problema» suele entenderse la aplicación de una acción que transforme esa situación de modo tal que esa persona a la que afecta la encuentre «satisfactoria».

Convertir esa intuición inmediata, con la que tan familiarizados estamos, en una idea o concepto riguroso, susceptible de ser tratado con los instrumentos de la lógica, no es tarea fácil. Por otra parte, es una tarea absolutamente necesaria, si queremos teorizar sobre la acción humana. Los seres humanos actúan, en general, con ánimo de resolver sus problemas, con ánimo de conseguir el logro de satisfacciones o la desaparición de insatisfacciones.

La inmensa mayoría de los análisis de la acción humana parten del supuesto fundamental —normalmente implícito— de que los problemas que pueda tener un agente se presentan en un contexto como el diseñado en la fig. 1.

FIGURA 1

En ese contexto, se suele entender por «solución del problema» el logro de una cierta «reacción» que el «agente» estima incrementará su «satisfacción». Para resolver el «problema», el agente cuenta con la posibilidad de realizar «acciones», alguna o algunas de las cuales se estima pueden provocar la «reacción» deseada.

Es fácil ver cómo una concepción precientífica acerca de la resolución de problemas tal como la apuntada, sirve de soporte a la mayor parte de las elaboraciones científicas al uso, y a la propia concepción de la ciencia que es hoy tan frecuente.

En efecto, dado un proceso de interacción como el descrito en la fig. 1, y dado el supuesto de que cualquier problema del agente podría ser resuelto si se consigue la oportuna reacción desde el entorno, no cabe duda que sería de suma utilidad la existencia de un «archivo» de datos que contuviese todas las afirmaciones ciertas del tipo «Si Ax, entonces By», donde A representa todas las posibles «acciones» y B todas las posibles «reacciones». Precisamente la elaboración sistemática de ese «archivo» parece ser el ideal indiscutido que anima y da sentido al desarrollo de las llamadas «ciencias descriptivas».

La utilidad de esos conocimientos para resolver problemas queda bien establecida si se parte del supuesto, ya mencionado, de que cualquier problema de un agente se reduce a conseguir la oportuna reacción del entorno. Para conseguirlo, le bastaría con la «aplicación técnica» de la afirmación. «Si Ax, entonces By», donde By representa la reacción que quiere conseguir.

Las aplicaciones técnicas no son más que el conjunto de afirmaciones ciertas del tipo «Si se quiere obtener By, hay que aplicar la acción Ax». Estas afirmaciones se derivan —son la simple aplicación— de las que han sido encontradas por las «ciencias descriptivas».

Sobre la base de esta concepción, no habría ningún inconveniente en especializar a muchas personas en el trabajo de elaboración del «archivo», sin que esas personas tengan que preocuparse en absoluto de las aplicaciones posibles. Aquellas otras personas que tienen problemas podrían acudir al «archivo» en búsqueda de la información que necesitan, a fin de determinar cómo han de actuar para resolver su problema.

Los conflictos entre los teóricos o científicos —que elaboran el «archivo»—, y los hombres de acción —que tratan de resolver problemas reales— suelen darse con frecuencia y, a veces, con notable dramatismo. A pesar de ello hay una especie de sentir común acerca del origen de esos conflictos: al fin y al cabo, lo que ocurre es que el «archivo» es aún bastante incompleto.

Raras veces se cuestiona lo que podríamos llamar el paradigma de base, acerca del proceso de solución de problemas humanos, que está implícito tanto en la elaboración de las ciencias descriptivas como en su aplicación.

Ese paradigma corresponde al esquema de la fig. 1 y, como veremos, no es más que una simplificación del proceso real de solución de problemas humanos.

A la luz de un esquema general de ese proceso, esquema que constituirá la base de todos nuestros desarrollos posteriores, no es difícil apreciar el callejón sin salida al que nos lleva un desarrollo científico en cuya base se encuentra aquel paradigma. Lo primero que quedará bien patente, es que tan solo algún tipo particular de problemas del ser humano puede ser resuelto a través del logro de una «reacción» —cualquiera que esta pueda ser— del «entorno». Por ello, cualquier «archivo» de información cuyo contenido sea el de afirmaciones del tipo «Si Ax, entonces By», donde A representa «acciones» y B «reacciones», es de limitada utilidad para ayudar a las personas en la resolución de sus problemas reales.

MODELO GENERALIZADO DE LA ACCIÓN HUMANA

En principio, podemos concebir la acción humana como parte de un proceso de interacción con un entorno que, en general, también será humano, es decir, formado por otra u otras personas. El esquema mínimo para conceptualizar esa interacción será el indicado en fig. 2.

FIGURA 2

La primera característica de los agentes es que, en términos generales, pueden aprender como consecuencia del proceso de interacción. Por el momento, entenderemos por aprendizaje cualquier cambio que ocurra en los agentes como consecuencia de la ejecución del proceso de interacción, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones. Así pues, por «aprendizaje» entendemos aquellos cambios que ocurren en el interior de los agentes como consecuencia de la propia interacción, siempre que esos cambios influyan en cómo será la siguiente interacción.

Si denominamos regla de decisión al conjunto de operaciones —cualesquiera que estas puedan ser— por las que un agente activo elige su acción (o agente reactivo su reacción), el aprendizaje es el concepto que utilizaremos para recoger los cambios en las respectivas reglas de decisión, cambios que han sido provocados por la propia realización de la interacción.

Para recoger todas las consecuencias provocadas por la ejecución de una acción por parte del agente activo, hemos de atender a tres tipos de consecuencias o resultados de esa acción:

— Resultados extrínsecos: la propia interacción.

— Resultados internos: aprendizaje (cambio de la regla de decisión) del agente activo, ocurrido al realizar la interacción.

— Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo.

Es evidente que, si prescindiésemos de los aprendizajes, nuestro modelo quedaría reducido a aquel que esquematizábamos en la fig. 1. Por ese motivo, llamaremos a aquel modelo paradigma estático de la acción —o simplemente paradigma estático—, y lo contemplaremos como un caso muy particular de nuestro paradigma dinámico. La diferencia entre ambos es que, en el análisis estático, se prescinde de los aprendizajes.

LÓGICA CIENTÍFICA Y LÓGICA DE LA ACCIÓN

Dentro del paradigma estático, la resolución de problemas depende únicamente de que se posea un «archivo» suficientemente amplio de afirmaciones ciertas del tipo «Si Ax, entonces By». En el paradigma dinámico, serían necesarios varios «tipos» de «archivos»:

I. «Si el agente activo con regla de decisión RDx realiza la acción Ax sobre el agente reactivo con regla de decisión RDy, entonces se da la reacción By», o bien: «Si RDx, Ax, RDy, entonces By».

II. «Si RDx, Ax, RDy, By entonces RDx + 1».

III. «Si RDx, Ax, RDy, By entonces RDy + 1».

Puede fácilmente observarse que las afirmaciones «Si Ax, entonces By» se obtienen de las afirmaciones del «archivo» I, abstrayendo las reglas de decisión RDx y RDy. Si dichas reglas de decisión no cambian al ejecutar interacciones, esa abstracción es suficiente para resolver problemas de acción. Si las reglas de decisión cambian, esa abstracción es una abstracción incompleta. La abstracción incompleta significará en definitiva que:

El agente activo al aplicar la afirmación cierta «Si Ax, entonces By» puede conseguir la reacción querida en su primera interacción con el agente reactivo.Dado el cambio provocado en las respectivas reglas de decisión, la afirmación ya no tiene por qué ser cierta para una nueva interacción: los supuestos implícitos que fundaban la validez de la afirmación han sido alterados al aplicarla.

El ideal de la ciencia siempre ha sido la obtención de afirmaciones ciertas y universalmente válidas del tipo «Si Ax, entonces By». Llevado a sus extremos últimos —hoy ya se reconoce la imposibilidad de lograrlo—, el ideal sería que se llegaran a desarrollar, partiendo de unas pocas verdades indudables (axiomas), y con el simple recurso a ese instrumento que es la lógica formal —a través de un cálculo lógico—, todas las proposiciones del tipo «Si A, entonces B» que fuesen necesarias para representar cualquier estado de la realidad.

Nosotros vamos a abordar la cuestión desde otro punto de vista. Nos interesa el desarrollo del conocimiento humano como instrumento para la resolución de problemas reales, problemas que se resuelven a través de procesos de interacción.

Desde ese punto de vista —el punto de vista práctico o de aplicación: el punto de vista de la acción, en definitiva— no tiene sentido el intento de acumular conocimientos ciertos del tipo «Si Ax, entonces By», con el fin de asegurar a priori que cualquier problema humano pueda quedar resuelto, si el archivo es suficientemente amplio. Ese «ideal» es, no solo imposible, sino contradictorio para un ser —como lo es el ser humano— que necesita de la experiencia a fin de aprender y desarrollarse.

No hay que olvidar que la propia acumulación de conocimientos es un problema de acción y que, por ello, es necesario abordarlo sobre la base de un análisis previo de la función que el conocimiento tiene en la solución de problemas prácticos.

La hipótesis implícita en el modo tradicional de abordar la elaboración científica es que los problemas reales pueden, de alguna manera, reducirse a problemas cognoscitivos. Sin entrar en la cuestión —netamente filosófica— de la distinción y relación entre conocimiento y realidad, el significado de la palabra «conocimiento» en la afirmación «todo problema real es un problema de conocimiento» —para que esa afirmación sea cierta— es, a todas luces, muy distinto del significado que tiene cuando afirmamos que el «conocimiento» consiste en la posesión de un «archivo» que nos informe de proposiciones ciertas del tipo «Si Ax, entonces By». La lógica científica se esfuerza en acumular este tipo de proposiciones, y a certificarse, por uno u otro método, de que son verdaderas.

En una lógica de la acción, lo primero que aparece es que las proposiciones que ayudan a resolver problemas son proposiciones del tipo «Si un agente activo S, realiza la acción Ax, sobre un agente reactivo E, entonces este realiza una reacción By» (proposiciones de acción).

Las proposiciones descriptivas «Si Ax, entonces By» pueden contemplarse como proposiciones de acción de las cuales se abstraen los agentes concretos. Ya hemos visto que esa abstracción es una abstracción incompleta cuando la propia aplicación o realización práctica de la proposición implica un aprendizaje de los agentes.

Para poder analizar rigurosamente los procesos de solución de problemas —análisis que nos permitirá aislar las categorías lógicas que son necesarias en una lógica de la acción—, introduciremos en primer lugar el concepto formal de problema de acción. Posteriormente, introduciremos las categorías lógicas que se necesitan para evaluar una proposición descriptiva, como expresión abstracta de un plan de acción con el que se intenta resolver un problema de acción.

CONCEPTO FORMAL DE PROBLEMA DE ACCIÓN

Entendemos por problema de acción lo siguiente:

El deseo, por parte de un agente activo, de conseguir una cierta satisfacción; satisfacción que depende de que se produzca una cierta interacción con un agente reactivo. Las interacciones posibles vienen especificadas por diadas acción-reacción —del tipo (Ax, By)—, donde Ax representa una acción concreta y By una reacción concreta.Cada interacción implica una percepción. Llamaremos valor percepcional de una interacción al grado de satisfacción que produce en el agente activo. Pueden darse multitud de percepciones que tengan idéntico valor percepcional para la resolución del problema de acción.Los problemas de acción se resuelven al ejecutar el agente activo cualquier acción que, junto con la reacción producida por el agente reactivo, dé lugar a una situación que produzca la satisfacción deseada por el agente activo.El agente activo intenta resolver su problema tomando decisiones. Una decisión es, pues, la elección de un plan de acción, por el que se ejecuta una acción con la que se espera lograr una cierta reacción, de tal modo que la interacción resultante produzca la satisfacción deseada.

Esta concepción tan simple de los problemas de acción es suficiente para poder deducir las relaciones básicas que determinan el valor de las proposiciones descriptivas del tipo «Si Ax, entonces By», cuando esas proposiciones son aplicadas para resolver problemas de acción.

Lina proposición descriptiva «Si Ax, entonces By» podemos considerarla como el plan de acción de un agente activo sobre un agente reactivo para el logro de la solución de su problema de acción: conseguir una interacción (Ax, By) que le satisfaga.

Las proposiciones descriptivas, pues, no son más que la expresión de posibles planes de acción para la resolución de problemas de acción. Vamos, pues, a evaluarlas como tales planes de acción potenciales.

VALORACIÓN DE LAS PROPOSICIONES DESCRIPTIVAS COMO PLANES DE ACCIÓN

Valoración estática

En la lógica científica, las proposiciones descriptivas son evaluadas en función de un único valor cuyos extremos son verdad y falsedad. Idealmente, habría proposiciones absolutamente verdaderas y otras —las demás— absolutamente falsas. En realidad, la mayoría de las proposiciones descriptivas han de ser juzgadas según una escala que incluye algunas que son prácticamente seguras, otras plausibles, otras más probables que su contraria, etcétera.

Los criterios para formular los juicios correspondientes difieren en no pocas ocasiones, y los problemas epistemológicos del conocimiento científico son múltiples y graves. En nuestra opinión, una gran parte de ellos son intrínsecamente insolubles, porque no son problemas, sino pseudoproblemas: no hace falta resolverlos, porque no son problemas reales.

Lo que es común a toda la lógica científica, es el criterio de verdad-falsedad como único criterio para evaluar las proposiciones descriptivas. Dependiendo de las diferentes escuelas de pensamiento, se introducen algunos otros criterios complementarios, sobre todo a la hora de definir qué se entiende por verdadero y cómo se verifica esa veracidad.

Como veremos enseguida, al evaluar las proposiciones descriptivas como planes de acción, nos va a aparecer la necesidad inmediata de acudir a otros criterios además del de veracidad.

En una primera impresión, parece que este hecho no tiene nada de extraño: el nuevo punto de vista incluye aspectos nuevos a tener en cuenta y, en consecuencia, la evaluación de la misma cosa —la proposición descriptiva— desde la perspectiva de esos nuevos aspectos implica la introducción de criterios distintos, que han de añadirse al de veracidad.

Sin embargo, una reflexión más profunda no puede eludir un hecho fundamental. Resulta que, la propia elaboración de ciencia —descubrimiento y verificación de proposiciones descriptivas—, puede ser concebida como la resolución de un problema de acción (muy particular, pero problema de acción)[1].

Veamos, pues, cuáles son los criterios que hemos de aplicar para evaluar un plan de acción, es decir, la puesta en práctica de una proposición descriptiva del tipo «Si Ax, entonces By».

Un plan de acción que es ejecutado por el agente activo, supone para este el logro de una satisfacción: aquella que le produce la interacción expresada por el plan. A ese valor lo llamaremos eficacia del plan de acción. Pero esa eficacia —valor sintético de un plan de acción para un agente activo— depende de tres valores elementales:

La instrumentalidad de la acción, es decir, aquello que determina que el agente reactivo produzca la reacción.La operacionalidad de la acción, es decir, el impacto de la propia puesta en práctica de esa acción en la satisfacción del agente activo. Otra manera de definirla, frecuentemente utilizada, es la del coste de oportunidad —el esfuerzo— ligado a la ejecución de esa acción para el agente activo.La validez de la reacción, es decir, la satisfacción que produce la recepción de la reacción al agente activo.

Queda claro que la instrumentalidad de una acción depende de la veracidad de la proposición «Si Ax, entonces By». Si el único criterio para la búsqueda de proposiciones de ese tipo es el de veracidad, puede perfectamente ocurrir que estas sean verdaderas y operativas, pero escasamente válidas (caso de las ciencias descriptivas), o bien que sean verdaderas y válidas, pero no operativas (caso de las ciencias normativas).

Ya veremos cómo la introducción del dinamismo nos lleva a una concepción de la ciencia que, al manejar abstracciones completas, trasciende aquella absurda dicotomía en las ciencias.

Así pues, la valoración estática (sin aprendizajes producidos por la propia aplicación) de un plan de acción con el que se intenta resolver un problema de acción, requiere necesariamente la formulación de tres juicios —de tres medidas— que determinen el valor sintético del plan (su eficacia).

Esos tres valores elementales son: instrumentalidad, validez y operacionalidad. En general, esos valores admitirán una escala de gradaciones. No será por ello extraño que, en general, un conjunto de planes de acción pueda tener la misma eficacia siendo diferentes las respectivas instrumentalidad, operacionalidad y validez. Por ello, dos planes de acción serán idénticos tan solo en el caso de que esos tres valores sean iguales. De ningún modo pueden considerarse idénticos si en lo único en que coinciden es en su eficacia.

Es necesario observar también que la identidad definida de este modo es una identidad en sentido débil. Es una identidad estática. Dos planes de acción idénticos en este sentido pueden diferir, en general, respecto a su valor en función de las variables dinámicas que vamos a introducir a continuación.

Esos tres valores son, por otra parte, irreducibles, ya que cada uno de ellos afecta a una relación distinta de las otras dos, y las tres han de estar necesariamente presentes para que la interacción ocurra.

Valoración dinámica

En nuestro modelo generalizado de la acción humana hemos introducido dos cambios fundamentales respecto del paradigma implícito en el tratamiento habitual de los problemas de acción:

El primero consiste en concebir lo que tradicionalmente se llama entorno como otro agente que, en general, pueda tener propiedades similares a las del agente activo. Es un tipo de análisis que ya ha sido utilizado en desarrollos científicos recientes, como son la Teoría de Juegos y la Teoría de la Agencia.

El segundo cambio es la introducción del concepto de aprendizaje, a fin de reflejar aquellos fenómenos producidos por el dinamismo.

La consideración del dinamismo es obligada en el momento en que conceptualicemos la acción humana como una secuencia de interacciones, a través de las cuales el agente activo va resolviendo los problemas que sucesivamente va teniendo.

En general, la conceptualización de la acción de un agente activo como tal secuencia de interacciones con un determinado agente reactivo será sumamente útil y, en el caso de las organizaciones humanas, vendrá impuesto por la propia naturaleza del fenómeno.

Cada una de las interacciones puede ser motivada por el intento de resolver un problema de acción distinto, o por el intento de resolver un problema de acción que aparece repetitivamente. Por el momento no tenemos que preocuparnos con estas cuestiones, porque, al hablar de una aplicación concreta del modelo, todas ellas afectarán al significado de las variables que vamos a identificar. La existencia y el contenido formal de esas variables depende, sin embargo, tan solo de las siguientes condiciones:

El agente reactivo es instrumental en la solución de más de un problema —puede ser el mismo repetido— del agente activo.La solución dada al primer problema —la interacción concreta provocada por el agente activo— implica una experiencia para ambos agentes, de la cual se deriva un aprendizaje.

Las condiciones I y II lo único que expresan es que hay una relación estructural entre el agente activo y el agente reactivo, distinta a la relación operativa que se manifiesta en la interacción. Esa relación estructural viene determinada por los estados internos de los respectivos agentes y, en consecuencia, cambia de estado al cambiar estos últimos, debido al aprendizaje.

A esa relación estructural la llamaremos organización. El estado de la organización se manifiesta en el conjunto de interacciones (diadas acción-reacción) que son factibles —que pueden realmente ocurrir— en ese estado. El aprendizaje, al cambiarlo, cambia el universo de interacciones factibles.

Cuando se analiza la solución de un problema único a través de un proceso de interacción entre un agente activo y un agente reactivo —análisis estático—, esa relación estructural puede ser abstraída (está dada —forma parte de los datos— al conceptualizar la solución del problema de acción; y es irrelevante —ya no importa su estado— una vez el problema ha sido resuelto).

El estado de esa relación es, sin embargo, de importancia decisiva en el caso de que ambos agentes sigan teniendo que interaccionar para la resolución de otros problemas (o del mismo problema que va apareciendo repetidas veces).

Hablando en términos generales, el aprendizaje de los agentes modificará el estado de lo que hemos llamado relación estructural. Dado ese aprendizaje, puede perfectamente ocurrir que si ex-ante (antes de la interacción) la proposición descriptiva —el plan de acción— «Si Ax, entonces By» tenía un cierto grado de eficacia, ese grado de eficacia cambie ex-post. Basta para ello que el aprendizaje del agente activo haga cambiar la operacionalidad (por ejemplo: no es lo mismo realizar la acción por primera vez que repetirla). También puede cambiar la instrumentalidad (por ejemplo, en el caso en que esta pueda ser interpretada —lo que ocurre no pocas veces— como la operacionalidad de la reacción para el agente reactivo).

Prescindiendo de cualquier interpretación de las variables que venimos introduciendo, es decir, manteniéndonos en el nivel de abstracción propio de la lógica, el dinamismo implica la posibilidad de cambios en la eficacia de un plan de acción, debido a los cambios en la instrumentalidad, operacionalidad y validez de dicho plan.

Llamaremos eficiencia de un plan de acción a los cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, cambios que determinan la satisfacción que alcanzará el agente en la siguiente aplicación del plan sobre el mismo agente reactivo.

Llamaremos consistencia de un plan de acción, a los cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cambios que determinan la futura instrumentalidad de la acción.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

Hemos visto que la valoración de una proposición descriptiva del tipo «Si Ax, entonces By» como expresión de un plan de acción —en el seno de una interacción entre un agente activo y un agente reactivo que han de seguir interaccionando para que el primero pueda resolver sus problemas de acción— implica los siguientes valores:

— eficacia: Valor que expresa la satisfacción que alcanzará el agente activo al aplicar el plan de acción. Ese valor es la resultante de tres valores elementales:

• instrumentalidad: Grado en que la acción determina la reacción especificada en el plan.

• operacionalidad: Grado en que la realización de la acción afecta a la satisfacción del agente al ser ejecutada.

• validez: Grado en que la reacción es satisfactoria para el agente activo.

— eficiencia: Valor que expresa cambios en la eficacia producidos por la aplicación del plan.

— consistencia: Valor que expresa cambios en la instrumentalidad de la acción especificada por el plan.

Los supuestos que hemos necesitado para llegar a estos resultados han sido los siguientes:

El concepto formal de problema de acción como problema del logro de una satisfacción por parte de un agente activo.La satisfacción que logre dependerá tanto de la acción realizada por ese agente, como de la reacción que se produzca por un agente reactivo.

Sobre la base de esos dos supuestos quedan identificadas tres relaciones elementales e irreducibles, que son significativas para explicar el logro de la satisfacción.

El estado interno del agente reactivo, en cuanto este determina la conexión entre la acción y la reacción.El estado interno del agente activo, en cuanto este determina la satisfacción ligada a la ejecución de la acción.El estado interno del agente activo, en cuanto este determina la satisfacción ligada a la recepción de la reacción.

Esas tres relaciones elementales quedarían reducidas a una sola si se supone que el agente activo puede obtener sus satisfacciones por la simple ejecución de sus acciones, sin intervención de agente reactivo alguno. En ese caso, las posibles reacciones de cualquier agente reactivo serían irrelevantes para el logro de las satisfacciones del agente activo. Diríamos entonces que ese agente activo es independiente.

A la inversa, cualquier teoría de la acción que no distinga entre esas tres relaciones elementales, o bien supone un agente activo independiente —y entonces esa teoría es válida para él—, o no es teoría en sentido propio, sino una metáfora descriptiva, es decir, una teorización incompleta. En este último caso no se habrán explicitado las propiedades lógicas que están implícitas en los supuestos de la teoría. Esa explicitación es la que hemos intentado hacer en las páginas precedentes.

Si a los supuestos a) y b) más arriba mencionados se les añade la permanencia de la relación entre el agente activo y el agente reactivo, dado que las interacciones futuras son instrumentales para la resolución de futuros problemas del agente activo, aparece la necesidad lógica de añadir dos nuevas variables —la eficiencia y la consistencia— para evaluar las consecuencias dinámicas de la aplicación de un plan de acción.

En definitiva, pues, la lógica de la acción en un contexto estático necesita tan solo de una variable para evaluar un plan de acción: su eficacia. Planes de acción de idéntica eficacia pueden ser distintos en razón a su instrumentalidad, operacionalidad o validez, pero esas diferencias no son significativas para la resolución del problema de acción, es decir, para el logro de una cierta satisfacción por parte del agente activo. La eficacia mide la contribución del plan de acción para ese logro, y ésa es la única variable relevante.

En un contexto dinámico, sin embargo, son necesarias dos nuevas variables, las que hemos denominado eficiencia y consistencia del plan de acción. Sin ellas, cualquier juicio sobre el valor de un plan de acción será, necesariamente, incompleto.

[1]La proposición de acción implícita en cualquier proposición descriptiva es «Si un agente activo S (observador) realiza la acción Ax (observa Ax) sobre un agente reactivo E (entorno), entonces este realiza una reacción By (se observa By)». Gran parte de los problemas epistemológicos en las ciencias se deben a que S y E se dejan sin especificar. Suelen quedar sobreentendidos y se les suele interpretar como «cualquier observador experto» y «entorno físico accesible a los poderes comunes de observación de observadores expertos». La ingenuidad, ambigüedad e, incluso, circularidad de este tipo de suposiciones implícitas ha sido causa de no pocos problemas en Teoría de la Ciencia. Al aplicar nuestro enfoque al proceso de elaboración de las ciencias —una epistemología de la ciencia aplicada— se clarifican de modo radical muchos de los pseudoproblemas que plagan constantemente la epistemología de la «ciencia pura» (que, como tal intento de conocimiento perfecto de la realidad a priori de la experiencia, es una contradicción para cualquier ser que necesite de la experiencia para aprender).

II. TIPOS DE PROBLEMAS DE ACCIÓN Y TIPOS DE AGENTES

PROBLEMAS DE ACCIÓN ESTRUCTURADOS: TIPOS DE PROBLEMAS

En el caso más general de problemas de acción, podríamos considerar un agente activo con un impulso genérico hacia el logro de satisfacciones, pero que ni siquiera tiene identificado el agente reactivo con el que interaccionar para aquel logro.

En ese caso, no podríamos aún hablar de un problema de acción en sentido estricto. Por lo tanto, en esas condiciones, nos referiremos al problema del agente activo como problema no estructurado.

Así pues, cuando hablemos de problemas de acción, nos estaremos refiriendo siempre a problemas estructurados, es decir, problemas cuya solución entraña la ejecución de una acción por parte del agente activo sobre un agente reactivo dado (a fin de provocar una interacción que produzca la satisfacción del agente activo).

Obsérvese que, a cierto nivel de abstracción, cuando se buscan las leyes generales de interacción de un agente activo con todo lo que no es él mismo (con todo su entorno), no tiene sentido hablar de problema no estructurado (no hay «otro» posible agente reactivo, es decir, el agente activo no puede buscar «otro entorno»). Son esas leyes generales las que nosotros buscamos, y de ahí que, por el momento, dejemos de lado el análisis de problemas no estructurados.

Sin embargo, desde un punto de vista práctico, es sumamente importante el análisis de los procesos de estructuración de problemas, basados sobre la posibilidad de elección de agentes reactivos particulares —de entornos específicos que son parte del entorno total—, De hecho, en no pocas ocasiones, los problemas humanos suelen enfocar como si su solución dependiese fundamentalmente del hallazgo de un entorno particular especialmente favorable[1].

Sin negar la importancia del entorno para la resolución de los problemas del ser humano, nuestro análisis pondrá de relieve que lo primero y fundamental es lo que ocurre en la propia interioridad de los sujetos humanos. De ahí que nos preocupemos primero de la investigación de las leyes que determinan los procesos dinámicos de interacción de un agente con cualquier entorno dado, con el que ha de interaccionar necesariamente para lograr satisfacciones, ya que no es un agente independiente.

En el caso más general de un problema de acción estructurado nos encontramos con:

Un agente activo y un agente reactivo, que, en principio, pueden interaccionar un gran número de veces (ciclos sucesivos de acción-reacción).Cada interacción es instrumental en la resolución de un problema de acción concreto del agente activo (logro de una cierta satisfacción).Ambos agentes aprenden —pueden aprender— como consecuencia de las experiencias que suponen las interacciones. Ese aprendizaje expresa el cambio que las experiencias producen en las respectivas reglas de decisión. Las reglas de decisión son aquellas realidades internas a los agentes que especifican:La acción que ejecutará el agente activo, dado su impulso hacia el logro de una satisfacción.La reacción que producirá el agente reactivo, al recibir el influjo de una acción.

La descripción de un problema de acción con las características reseñadas para el caso general en a), b) y c) nos ha llevado a las siguientes conclusiones:

La aplicación de un plan de acción por parte del agente activo, significa que este experimenta una cierta interacción que afecta a su satisfacción. La satisfacción lograda determina el grado de eficacia de ese plan de acción.Aparte del grado de eficacia de ese plan de acción (contribución del plan para la resolución del problema inmediato), es necesario tener en cuenta que los aprendizajes producidos en los agentes al experimentar la interacción afectan a las futuras interacciones. Por ello, no es suficiente la valoración del plan en razón a su eficacia, y hemos visto cómo se hacía necesario introducir otras dos variables que evaluaban el plan de acción desde el punto de vista dinámico: eficiencia y consistencia.

La interpretación más sencilla de esas variables la tendríamos en un problema de acción que es el más elemental de todos los posibles problemas de acción que cumplen las condiciones del «caso general».

Este sería el problema de acción que se le plantea repetitivamente a un agente activo, y que, dado el agente reactivo, resuelve aplicando un único plan de acción que, en su primera aplicación, tiene un cierto grado de eficacia. Supongamos que ese plan tuviese eficiencia positiva, pero que su consistencia fuese negativa. En lenguaje ordinario eso querría decir que al agente activo le agradaría cada vez más la realización de esa interacción. Sin embargo, al agente reactivo cada vez le agradaría menos responder con esa reacción a la acción que recibe.

En esas condiciones, la eficacia del plan iría creciendo en sucesivas aplicaciones hasta que, abruptamente, dejase de ser eficaz: dejaría de producirse la interacción, dado que el aprendizaje del agente reactivo va haciendo decrecer sucesivamente la instrumentalidad de la acción.

Esta sencilla interpretación en un caso verdaderamente límite —pero que es completo, en el sentido de poseer todas las variables que son significativas para el caso general— pone de relieve por qué denominamos consistencia a las consecuencias del plan de acción que determinan el aprendizaje del agente reactivo.

La inconsistencia —la no consistencia— de un plan de acción significa, en términos dinámicos, algo análogo a lo que la contradicción significa en términos estáticos: un plan de acción inconsistente destruye su propia eficacia al ir siendo sucesivamente aplicado.

La consistencia juega un papel fundamental en la resolución de problemas de acción que corresponden al caso general. En el fondo, la consistencia refleja la contribución —positiva o negativa— de un plan de acción a la conservación de las condiciones internas del agente reactivo que son necesarias para que existan interacciones. La eficiencia refleja lo mismo, pero para el agente activo.

Por otra parte, la consistencia de un plan de acción es su variable más difícil de evaluar para cualquier agente activo (nunca puede este experimentar directamente «algo» que ocurre en el interior de otro agente: puede experimentar sus efectos, puede inferirlo, pero nunca experimentarlo en sí mismo).

No podemos infravalorar esa dificultad. Ella explica, en gran parte, la resistencia a tratar rigurosamente con los problemas de acción en que aquella variable es determinante para poder resolverlos. Sin embargo, lo cierto es que los problemas verdaderamente importantes de los seres humanos —problemas que implican relaciones entre ellos y de una persona consigo misma (su ser presente y su acción como determinante de su ser futuro)— son problemas de acción que pertenecen al caso general. En ellos, el análisis de la consistencia es absolutamente vital, y a ese análisis se orientará la mayor parte de nuestros esfuerzos.

Vamos a denominar problemas implícitos a los problemas de acción que corresponden a lo que venimos llamando «el caso general». Definiremos, además, otras dos subclases de problemas que corresponden a casos particulares especialmente significativos —con cierta entidad propia—, y cuyos procesos de solución son mucho más simples que los del caso general.

A la primera de dichas clases —contenida en el caso general, y que a su vez contiene a la segunda— la denominaremos problemas explícitos. Un problema explícito será todo aquel problema de acción en que no sea necesario tener en cuenta la consistencia de los planes de acción que se apliquen para resolverlo. Es decir, cualquier plan de acción que se aplique es indiferente —tiene el mismo valor— desde el punto de vista de la consistencia (y esta puede ser abstraída al analizar los planes de acción).

En un problema explícito ha de darse la certeza absoluta de que cualquier plan de acción que se aplique para resolverlo, o no produce aprendizaje en el agente reactivo, o el aprendizaje, caso de existir, afecta de idéntico modo a la consistencia para cualquier plan de acción que se aplique.

En un problema explícito, pues, la evaluación completa de un plan de acción queda determinada por su eficacia y su eficiencia. Ambas son variables que afectan directamente al agente activo: son experimentables por dicho agente ya que entrañan cambios que le afectan directamente a él mismo.

Por último, tenemos la clase más elemental de problemas de acción que es, a su vez, una subclase de los problemas explícitos, y que denominaremos problemas operativos.

Un problema operativo es un problema de acción en el que no es necesario tener en cuenta ni la consistencia ni la eficiencia de los planes de acción que se apliquen para resolverlo. Al resolver un problema operativo pueden abstraerse esas variables, porque o no hay aprendizaje o, si este existe, es igualmente producido por cualquier plan de acción.

El único valor significativo del plan de acción es, pues, su eficacia inmediata. Esta no cambia en sucesivas aplicaciones —no hay aprendizaje— o, si cambia, ese cambio no depende del plan de acción concreto que se ha ejecutado, sino del número de interacciones habidas, con independencia de cuál fue el contenido de cada interacción.

TIPOS DE AGENTES O SISTEMAS

Independientemente del papel que un agente pueda asumir en un proceso de interacción —agente activo o agente reactivo—, los tipos de agentes que vamos a introducir vienen clasificados por sus estructuras internas, es decir, por los mecanismos internos de que están dotados y que, en consecuencia, determinan sus comportamientos.

Desde un punto de vista puramente lógico, y con la introducción del concepto de aprendizaje, tenemos tres posibilidades:

El agente no puede modificar sus reglas de decisión como consecuencia de la realización de sucesivas interacciones (no puede aprender con la experiencia).El agente aprende con la experiencia y, por tanto, modifica sus reglas de decisión. Caeteris paribus, el mismo agente realiza una acción distinta en distintos momentos de su existencia histórica (la experiencia acumulada es significativa para la decisión actual). Ese aprendizaje es, sin embargo, siempre positivo. Es decir, a mayor experiencia, mejor decisión: la acción elegida origina una interacción que produce mayor grado de satisfacción que la acción elegida —caeteris paribus— en un momento histórico anterior con menos experiencias acumuladas.Lo mismo que en 2), pero el aprendizaje no es necesariamente positivo. El agente tiene la posibilidad de aprender negativamente, es decir, se puede encontrar con que sus experiencias constituyen un lastre negativo que le impide el logro de la satisfacción —la resolución de un problema concreto de acción— que anteriormente era capaz de alcanzar en idénticas circunstancias externas. Es el cambio en sus circunstancias internas, modificadas por el aprendizaje, lo que determina su incapacidad para resolver el problema.

Un agente con las características señaladas en 3) lo denominaremos sistema libremente adaptable o, más brevemente, sistema libre. Los agentes del tipo 2) los llamaremos —siguiendo a Ashby, en «Design for a brain»— sistemas ultraestables. Los agentes tipo 1) son sistemas estables.

Un sistema estable puede ser tan solo agente reactivo de una interacción. De hecho, el sistema mismo puede concebirse como una simple materialización de una regla de decisión que conecta inputs (acciones) con outputs (reacciones), siendo necesariamente anterior el input al output.

Cualquier agente activo tiene inputs (interacciones que producen satisfacción) que son posteriores al output (acción). Ello implica que un agente activo necesita anticipar (evaluar a priori) el input. Esa anticipación implica, a su vez, conocimiento y, habiendo conocimiento, existe la posibilidad de aprendizaje[2].

Claro está que cualquiera de los otros sistemas puede alcanzar un estado en el que su regla de decisión no cambie con la experiencia; precisamente el estado que denominaremos equilibrio operativo.

Lo denominamos así porque ese estado implica un conocimiento tan perfecto que ya no aprende —ya no se desarrolla con la experiencia— porque ya no tiene nada que aprender.

También un sistema libremente adaptable puede alcanzar un estado en el que su comportamiento sea similar al de un sistema ultraestable. Ese estado —al que llamaremos equilibrio estructural— supone la existencia de un mecanismo de gobierno —en el interior del sistema— capaz de eliminar cualquier experiencia que pueda producir aprendizaje negativo. Gran parte de nuestros análisis posteriores tratarán de aportar alguna luz sobre ese mecanismo y su desarrollo dentro del sistema.

No se subrayará nunca suficientemente el riesgo que supone la conceptualización de un sistema libremente adaptable como si fuese un sistema estable. No es difícil que, para ciertos problemas concretos y relativamente elementales, un sistema libremente adaptable esté en equilibrio operativo, y que esa circunstancia coexista con el hecho de que el sistema no esté en equilibrio estructural.

A corto plazo, esa conceptualización puede ser útil y predecir ciertos comportamientos parciales, mientras se van acumulando las consecuencias del aprendizaje negativo. Cuando esas consecuencias se hacen presentes en aquellos problemas parciales, destruyendo el equilibrio operativo que antes existía, el deterioro del sistema puede ser ya irreparable.

Para que se entienda lo que queremos decir, así como la gravedad de ese proceso, será conveniente que nos extendamos en lo que significa exactamente el aprendizaje negativo, y cómo esa es una triste posibilidad de los seres humanos.

De este modo quedará patente la utilidad de la construcción intelectual que llamamos sistemas libremente adaptables. Este «modelo» resulta imprescindible para conceptualizar todos los aspectos esenciales de la acción humana, cuyo aspecto más esencial queda omitido si el modelo de ser humano que se utiliza es el de sistema ultraestable —apto para conceptualizar la acción de los animales—, o el sistema estable —apto para conceptualizar la reacción de las realidades materiales inanimadas—.

Desde el punto de vista lógico, y antes de abordar el tema del aprendizaje negativo, es conveniente resaltar la absoluta superioridad epistemológica del modelo de sistema libremente adaptable como esquema a priori para conceptualizar la acción.

La razón es evidente: es un modelo que incluye como casos particulares a los otros dos. Es decir, la elección de modelo —de paradigma básico