The Catalyst - Der Überzeugungskünstler E-Book

Jonah Berger

• Herausgeber: books4success
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 369

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Jeder hat etwas, das er ändern möchte. Verkäufer wollen die Meinung ihrer Kunden ändern, Eltern das Verhalten ihrer Kinder, Start-ups ganze Geschäftszweige. Doch Veränderung ist schwer, eine Geschäftsführung von einer Idee zu überzeugen scheint zuweilen sogar unmöglich. Jonah Berger stellt eine effektive Methode vor, wie man solche Veränderungen anstoßen kann. Der Schlüssel besteht nicht darin, sein Gegenüber zu etwas zu drängen, sondern die fünf Barrieren zu beseitigen, die ihn vom Handeln abhalten. Diese Barrieren sind: Abwehrhaltung, Festhalten am Status quo, Distanz, zu große Ungewissheit und zu geringe Beweiskraft. Viele Fallbeispiele belegen: Die praxiserprobte Strategie funktioniert! Mit ihr wird jeder Leser in die Lage versetzt, Veränderungen anzustoßen und voranzutreiben

Leseprobe

New York Times-Bestsellerautor

JONAH BERGER

THE CATALYST

DER ÜBERZEUGUNGSKÜNSTLER

So ändern Siejedermanns Meinung

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel

THE CATALYST: How to Change Anyone’s Mind bei Simon & SchusterISBN 978-1-9821-0860-1

Copyright der Originalausgabe 2020:

Copyright © 2020 by Social Dynamics Group, LLC.

All Rights Reserved.

Published by arrangement with the original publisher, Simon & Schuster, Inc.

Copyright der deutschen Ausgabe 2022:

© Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Frank Sievers

Gestaltung Cover: Daniela Freitag

Gestaltung, Satz und Herstellung: Timo Boethelt

Lektorat: Sebastian Politz

ISBN 978-3-86470-834-3eISBN 978-3-86470-835-0

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

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FürJordan, Jasper, Zoë und Little Pico,weil sie mein Leben auf die beste Art und Weisegeändert haben

INHALT

Einleitung

Wie Sie Geiselnehmer dazu bringen, sich zu ergeben … Warum Sie mit Druck nicht weiterkommen … Eine neue Herangehensweise, um Veränderungen zu bewirken … Die Handbremse finden … Katalysatoren senken die Hürden.

1. Abwehrhaltung

Warum Menschen Waschmittel essen … Wenn Warnungen zu Empfehlungen werden … Leben Sie länger, wenn Sie die Wahl haben? … Wie Sie Menschen dazu bringen, sich selbst zu überzeugen … Wenn Raucher anderen sagen, sie sollen nicht rauchen … Wie Verhandlungsführer Geiselnehmer dazu bringen, mit erhobenen Händen herauszukommen … Wer zu etwas gedrängt wird, schießt zurück.

Fallstudie:Wie Sie einen Extremisten zur Umkehr bewegen

2. Festhalten am Status quo

Wenn Kunden es gut finden, dass etwas weniger zuverlässig ist … Von Tassen und Menschen … Warum Verkäufer Dinge mehr wertschätzen als Käufer … Warum wir Verluste stärker wahrnehmen als Gewinne … Wenn kleinere Verletzungen mehr wehtun … Das Gute ist der Feind des Besten … Warum ein berühmter Entdecker seine Schiffe verbrannte … Nichtstun kostet uns nichts – oder etwa doch?

Fallstudie:Wie man die Meinung eines ganzen Volkes ändert

3. Distanz

Wie Sie Vorurteile abbauen können … Warum es nach hinten losgehen kann, falsche Informationen zu korrigieren … Warum politische Werbung Geldverschwendung ist – und wann nicht … Wann es besser ist, weniger zu verlangen … Den nicht festbetonierten Punkt finden … Menschen blenden aus, was zu weit von ihrem Umfeld entfernt ist

Fallstudie:Wie Sie die Wählermeinung ändern können

4. Ungewissheit

Tief verwurzeltes Verhalten ändern … Den Ungewissheitszins bestimmen … Wie Sie Geld verdienen, indem Sie Dinge verschenken … Warum Onlinehändler reale Geschäfte eröffnen … Was Tierheime mit REI gemeinsam haben … Was sich leichter ausprobieren lässt, wird auch eher gekauft.

Fallstudie:Wie Sie Ihren Chef umstimmen können

5. Fehlende Beweise

Wie Sie Heroinabhängige auf Entzug bringen … Warum Änderungen herbeizuführen so ist, als müssten Sie eine Wippe hochhieven … Wie Sie das Übersetzungsproblem lösen … Wenn Menschen nachsehen, ob sie einen Schwanz haben … Welche Quellen sind am einflussreichsten? … Wann Sie seltene Ressourcen konzentrieren und wann Sie sie streuen sollten … Für manche Dinge braucht es mehr Beweise.

Fallstudie:Wie man das Konsumverhalten ändern kann

Epilog

Wenn sich Israelis und Palästinenser an den Händen halten … Die Wurzel finden … Wie Sie Hürden senken

Danksagung

Anhang: Aktives Zuhören

Anhang: Freemium

Anhang: Kraftfeldanalyse

Anmerkungen

EINLEITUNG

Als Agent des FBI war Greg Vecchi auf internationalen Drogenhandel, Geldwäsche und Erpressung spezialisiert. Viele Leute, mit denen er zu tun hatte, waren harte, gewalttätige Berufsverbrecher. Typen, die Helikopter an das Medellín-Kartell verkauften oder sich alte russische U-Boote besorgten, um Kokain von Kolumbien in die USA zu schmuggeln.

Einmal überwachte Greg drei Jahre lang das Telefon eines Verdächtigen der russischen Mafia und sammelte penibel alle Informationen, um genügend Beweismaterial zu haben und ihn dingfest zu machen. Als der Haftbefehl erlassen wurde, berief Greg ein Sondereinsatzkommando: Dutzende stämmige Kerle in voller Montur, die das Haus des Verdächtigen stürmen, die bösen Jungs festnehmen und die Beweise einsammeln sollten.

Als er sein Team über die Situation informierte, nannte er auch mögliche Schwierigkeiten. Der Verdächtige könnte bewaffnet sein und war in jedem Fall gefährlich. Greg entwickelte mit dem Sondereinsatzkommando einen Plan, bei dem kein Fehler passieren durfte. Es musste alles richtig gemacht werden, sonst würde die Lage sehr schnell eskalieren.

Am Ende der Sitzung verließen alle den Raum, bis auf einen Mann. Er war Greg schon vorher aufgefallen. In einem Raum voller Kommandosoldaten wirkte er irgendwie deplatziert. Er war dick, kleinwüchsig und kahl und hatte mit den anderen, kantigen Typen in seinem Team wenig gemeinsam.

„Erzählen Sie mir mehr über ihn“, bat der Mann. „Ich will mehr über ihn wissen.“

„Ich weiß nicht, was Sie meinen“, erwiderte Greg. „Das habe ich doch gerade getan. Ich habe doch gerade erklärt, ich habe hier eine dicke Akte mit …“

„Nein. Nein, nein, nein“, wandte der Mann ein. „Ich meine nicht seine kriminelle Vergangenheit. Ich meine nicht, was er früher schon Schlimmes angestellt hat. Sie haben ihn doch abgehört, richtig?“

„Ja“, sagte Greg.

„Was ist er für ein Mensch?“, fragte der Mann.

„Was meinen Sie mit ‚was ist er für ein Mensch‘?“

„Was macht er? Was hat er für Hobbys? Erzählen Sie mir was über seine Familie. Hat er ein Haustier?“

Ob der Verdächtige ein Haustier hat?, dachte Greg. Wir hetzen diesem Kerl eine paramilitärische Einheit auf den Hals und Sie wollen wissen, ob er ein Haustier hat? Was soll der Quatsch? Kein Wunder, dass im Kommando keiner mit dem Typen zu tun haben will.

Dennoch stellte ihm Greg brav alle Informationen zur Verfügung und sammelte dann seine Papiere ein.

„Noch eine letzte Frage“, sagte der Mann. „Der Verdächtige ist gerade zu Hause, oder?“

„Ja“, antwortete Greg.

„Dann geben Sie mir bitte seine Telefonnummer“, sagte der Mann und ging zur Tür hinaus.

Schließlich kam der Zeitpunkt der Verhaftung. Das Sondereinsatzkommando stand bereit. In einer Reihe vor dem Gebäude, einer hinter dem anderen, jederzeit bereit, die Tür einzutreten. Ganz in Schwarz gekleidet, das Schutzschild vor der Brust, die Waffe gezogen. „In Deckung! In Deckung!“, würden sie rufen, bevor sie ins Haus stürmten und sich den Verdächtigen schnappten.

Aber die Uhr tickte und das Kommando stand immer noch vor der Tür. Die Minuten verstrichen. Minute um Minute.

Plötzlich bekam Greg Angst. Niemand kannte den Verdächtigen besser als er. Er hatte gehört, wie er mit seinen Freunden und Partnern gesprochen hatte. Dieser Mann war gefährlich. Er würde sie alle töten, wenn er es konnte. Er war in Russland im Gefängnis gewesen und hatte keinerlei Angst vor Gewalt.

Da ging die Tür auf.

Der Verdächtige kam heraus. Mit erhobenen Händen.

Greg war sprachlos. Seit Jahren arbeitete er im Gesetzesvollzug. Erst als Sonderermittler für die U.S. Army und das Landwirtschaftsministerium. Dann hatte er als verdeckter Ermittler im ganzen Land gearbeitet und zuletzt an der Grenze zu Mexiko, wo er für die Antikorruptionsbehörde tätig war. Er hatte wirklich reichlich Erfahrung. Aber dass ein solcher Typ aus freien Stücken aus seinem Haus kam und sich ohne Gegenwehr verhaften ließ? So was hatte er noch nicht erlebt.

Dann fiel ihm ein: Der kleine kahle Mann, mit dem er geredet hatte, war Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Und genau dieser Mann hatte den Verdächtigen von etwas überzeugt, was niemand für möglich gehalten hätte: dass er sich am helllichten Tag den Behörden stellte, ohne sich zur Wehr zu setzen.

Wahnsinn, dachte Greg. Das will ich auch können.

Inzwischen arbeitet Greg seit über 20 Jahren als Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Er hat mit internationalen Kidnappern verhandelt, Saddam Hussein nach dessen Festnahme befragt und die legendäre Verhaltensanalyseeinheit des FBI geleitet. Er hat Bankräuber und Serienmörder besänftigt und Menschen unter scheinbar unmöglichen Bedingungen zur Umkehr bewegt.

Die Technik der Krisenverhandlung wurde nach den Olympischen Spielen 1972 in München entwickelt, als Terroristen bei einer Geiselnahme elf israelische Olympiateilnehmer töteten. Bis dahin hatte man vor allem auf Zwang und Gewalt gesetzt und den Verbrechern gesagt: „Kommen Sie mit erhobenen Händen heraus oder wir schießen!“

Aber nach München und einigen anderen missratenen Einsätzen, die ins Licht der Öffentlichkeit gerieten, war irgendwann klar, dass der Ansatz, Verbrecher zum Aufgeben drängen zu wollen, nicht funktionierte. Deshalb begann man, psychologische Fachliteratur zu wälzen und Prinzipien aus der Verhaltensforschung zu nutzen, um neue Ausbildungsmethoden zu entwickeln, mit denen sich eine Krise deeskalieren ließ.1

Seit vielen Jahren wenden Verhandlungsführer wie Greg dieses neue Modell an. Und es funktioniert. Es funktioniert bei internationalen Terroristen, die man davon überzeugen will, ihre Geiseln freizulassen, und bei Menschen, die man von ihren Selbstmordabsichten abbringen will. Sogar bei einem Mann, der gerade seine Familie getötet und sich mit seinen Geiseln in einer Bank eingeschlossen hat, der weiß, dass er mit einem Polizeibeamten spricht, und die Konsequenzen kennt. Der weiß, dass sich sein Leben von Grund auf ändern wird. In neun von zehn Fällen kommt er freiwillig heraus.

Und zwar, weil ihn jemand darum gebeten hat.

Die Macht der Trägheit

Jeder Mensch hat etwas, das er ändern möchte. Verkäufer wollen die Meinung ihrer Kunden ändern, Marketingleute Kaufentscheidungen. Angestellte wollen, dass ihr Chef seine Ansicht ändert, Unternehmensleiter wollen ihre Organisation umstrukturieren. Eltern wollen, dass sich ihre Kinder anders benehmen. Neu gegründete Unternehmen wollen ihre Branche ändern, gemeinnützige Organisationen die Welt.

Aber Veränderung ist schwer.

Wir reden und machen und tun, aber sosehr wir uns auch bemühen, meistens bewegt sich rein gar nichts. Die Dinge ändern sich allerhöchstens in Zeitlupe, wenn überhaupt. In der Geschichte von der Schildkröte und dem Hasen ist die Veränderung ein Dreifingerfaultier bei der Mittagspause.

Von Isaac Newton stammt die berühmte Sentenz, dass ein Gegenstand, der in Bewegung ist, meist auch in Bewegung bleibt, während ein ruhender Gegenstand ruhend bleibt. Bei Newton ging es um physische Objekte – Planeten, Pendel und Ähnliches –, aber das Konzept lässt sich auch auf die soziale Welt übertragen. Wie Monde und Kometen werden Menschen und Organisationen von der Bewegung geleitet, die sie gerade ausführen. Trägheit. Alle tun, was sie immer schon getan haben.

Anstatt darüber nachzudenken, welcher Kandidat ihre Werte am ehesten vertritt, entscheiden sich Wähler für denjenigen, der die Partei vertritt, die sie schon immer gewählt haben. Anstatt neu anzusetzen und zu überlegen, welche Projekte lohnenswert wären, nehmen Unternehmen das Budget vom letzten Jahr und richten ihre Aktivitäten danach aus. Anstatt ihre Portfolios zu rebalancieren, sehen sich Investoren an, worin sie zuletzt investiert haben, und bleiben bei diesem Kurs.

Trägheit ist der Grund dafür, dass Familien jedes Jahr in denselben Urlaubsort fahren und Unternehmen ungern neue Initiativen starten und es hassen, alte Abläufe über Bord zu werfen.

Wenn wir versuchen, diese Trägheit zu überwinden und andere zu einer Veränderung zu bewegen, wenden wir meistens Druck an. Der Kunde will Ihr Angebot nicht annehmen? Dann schicken Sie ihm einen Stapel Fakten und Belege. Ihr Chef interessiert sich nicht für Ihre Idee? Dann geben Sie ihm noch mehr Beispiele oder holen Sie zu einer weitschweifigen Erklärung aus.

Ob wir die Unternehmenskultur ändern oder unsere Kinder dazu bringen wollen, ihr Gemüse zu essen, immer nehmen wir an, dass wir unser Ziel mit mehr Nachdruck erreichen werden. Wenn wir mehr Informationen liefern, mehr Fakten, mehr Belege und Argumente oder einfach nur ein bisschen mehr Druck ausüben, dann wird sich der andere schon ändern.

Damit nehmen wir implizit an, dass Menschen wie Murmeln sind. Wenn wir sie in eine bestimmte Richtung anstoßen, bewegen sie sich auch dorthin.

Nur leider geht ein solches Vorgehen oft nach hinten los. Die anderen Menschen sind keine Murmeln und rollen nicht einfach so, wie Sie es wollen. Sie setzen sich zur Wehr. Ihr Kunde sagt nicht Ja, sondern hört irgendwann auf, Sie zurückzurufen. Ihr Chef stimmt Ihnen nicht zu, sondern sagt Ihnen, dass er darüber nachdenken wird, was die freundliche Variante von „Danke, nein“ ist. Anstatt mit erhobenen Händen herauszukommen, bleibt der Verdächtige in seinem Versteck und eröffnet das Feuer.

Wenn Sie also mit Zwang und Druck nichts erreichen – womit dann?

Wie Sie jedermanns Meinung ändern

Werfen wir zur Beantwortung dieser Frage einen Blick auf ein völlig anderes Feld: die Chemie.

Ohne Einfluss von außen können chemische Veränderungen unendlich lange dauern. Algen und Plankton, die sich in Öl verwandeln, Kohlenstoff, der zu Diamanten gepresst wird. Damit eine Reaktion abläuft, müssen die Moleküle die Verbindungen zwischen den eigenen Atomen kappen und neue Verbindungen herstellen. Das ist ein langsamer, arbeitsintensiver Vorgang, der Tausende, wenn nicht gar Millionen Jahre dauert.

Um die Veränderung zu beschleunigen, setzen Chemiker oft bestimmte Substanzen ein. Diese stillen Helden reinigen den Auspuff Ihres Autos und entfernen den Dreck von Ihren Kontaktlinsen. Sie machen aus Luft Düngemittel und aus Erdöl Fahrradhelme. Sie beschleunigen die Veränderung, sodass Molekülreaktionen, die sonst Jahre dauern würden, in wenigen Sekunden ablaufen.

Das Faszinierendste daran aber ist, wie diese Substanzen die Veränderung herbeiführen.

Chemische Reaktionen benötigen normalerweise eine bestimmte Menge an Energie. Zum Beispiel muss Stickstoff, der in Düngemittel verwandelt werden soll, auf über 1.000 °C erhitzt werden. Mithilfe von Temperatur und Druck wird Energie dazugegeben, um die Reaktion zu bewirken.

Bestimmte Substanzen können diesen Vorgang beschleunigen. Aber sie steigern nicht die Temperatur oder den Druck, sondern gehen einen anderen Weg. Durch sie sinkt die für die Reaktion benötigte Menge an Energie.

Das klingt erst einmal widersinnig. Nach Magie. Denn wie kann dieselbe Veränderung mit weniger Energie herbeigeführt werden? Das widerspricht allen Gesetzen der Thermodynamik.

Aber diese besonderen Substanzen verfolgen einen völlig anderen Ansatz. Sie erhöhen nicht den Druck, sondern senken die Hürden, die die Veränderung behindern. Diese Substanzen nennt man Katalysatoren.1

Katalysatoren haben die Chemie revolutioniert. Aus ihrer Entdeckung resultierten mehrere Nobelpreise, sie haben Milliarden Menschen vor dem Hungertod gerettet und zu einigen der großartigsten Erfindungen der letzten Jahrhunderte geführt.

Doch das dahinterliegende Prinzip lässt sich ebenso gut in der sozialen Welt anwenden. Denn es gibt bessere Wege, um Veränderungen herbeizuführen, als durch Druck. Und nicht, indem Sie besonders überzeugend auftreten oder sich zum Überredungskünstler machen. Diese Taktik mag ab und an funktionieren, meist aber führt sie dazu, dass Ihr Gegenüber sein Visier hochfährt.

Machen Sie sich stattdessen zum Katalysator – bringen Sie andere dazu, ihre Meinung zu ändern, indem Sie Hindernisse beseitigen und die Hürden senken, die sie davon abhalten, zu handeln.

Genau das tun Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Wer ein Sondereinsatzkommando vor sich sieht, das auf ihn zielt, der fühlt sich in die Ecke gedrängt, sei er nun ein russischer Mafioso oder ein Bankräuber, der seine Waffe auf seine drei Geiseln gerichtet hat. Wenn Sie versuchen, ihn zu irgendetwas zu zwingen, dann dreht er durch. Wenn Sie ihm sagen, was er tun soll, dann stoßen Sie meist auf taube Ohren.

Ein guter Verhandlungsführer geht die Sache anders an. Er hört dem Geiselnehmer erst einmal zu und versucht Vertrauen aufzubauen. Er bringt den Verdächtigen dazu, von seinen Ängsten und Beweggründen zu erzählen und ihm zu sagen, wer gerade zu Hause auf ihn wartet. Oder wenn sich gerade nichts mehr bewegt, dann redet er auch über Haustiere, falls ihn das weiterbringt.

Denn das Ziel des Verhandlungsführers ist es, den Druck herauszunehmen, anstatt die Tür einzutreten. Er versucht, die Ängste, Ungewissheit und Feindseligkeit des Verdächtigen zu mindern, und zwar so lange, bis dieser sich seine Situation selbst ansieht und feststellt, dass das Beste, was er tun kann, das eigentlich Undenkbare ist: mit erhobenen Händen herauszukommen.

Ein guter Verhandlungsführer übt keinen Druck aus. Er steigert in einer angespannten Situation nicht noch die Temperatur. Stattdessen findet er heraus, welche Hürde den anderen daran hindert, aufzugeben, und beseitigt diese Hürde. Dadurch braucht es weniger statt mehr Energie, um die gewünschte Reaktion zu bewirken.

Genau wie bei einem Katalysator.

Veränderungen katalysieren

Ich habe irgendwann angefangen, mich mit Katalysatoren zu beschäftigen, weil ich nicht mehr weiterkam. Ein Unternehmen, das zu den 500 umsatzstärksten Unternehmen der USA gehörte, hatte mich gebeten, ihm bei der Markteinführung eines revolutionären neuen Produkts zu helfen. Aber die gewohnten Vorgehensweisen funktionierten nicht. Traditionelle Werbung, Pushnachrichten und alle anderen gewohnten Taktiken hatten es nicht gebracht.

Deshalb suchte ich in Büchern nach Rat.

In meinem Hauptberuf als Professor an der Wharton School an der University of Pennsylvania habe ich mich mehr als zwei Jahrzehnte mit der Erforschung des sozialen Einflusses, der Mund-zu-Mund-Propaganda und der Frage befasst, warum etwas plötzlich populär wird. Zusammen mit vielen großartigen Kollegen habe ich Hunderte Experimente durchgeführt. Von der Frage, warum Menschen etwas kaufen, bis hin zu der Frage, was zur Entscheidungsfindung führt und wie wir etwas auswählen.

Ich hatte das Vergnügen, Tausende Studierende und Führungskräfte zu unterrichten und Hunderten Unternehmen wie Apple, Google, Nike oder General Electric helfen zu dürfen, ihre Meinungen, ihre Verhaltensweisen und ihr Handeln zu ändern. Ich habe Facebook bei der Einführung einer neuen Hardware geholfen, die Bill & Melinda Gates-Stiftung zu ihrem Kommunikationsstil beraten und kleinen neu gegründeten Unternehmen, politischen Kampagnen und gemeinnützigen Organisationen geholfen, ihre Produkte, Dienstleistungen und Ideen an den Mann zu bringen.

Aber je mehr ich las, umso klarer wurde mir, dass die meisten Bücher denselben traditionellen Ansatz verfolgten. Überreden, überzeugen und Anreize geben. Druck, Druck, Druck. Und wenn das nicht funktioniert, fing man einfach noch mal von vorn an. Aufs Gaspedal drücken, die Daumenschraube anlegen.

Aber all das funktionierte diesmal nicht.

Deshalb überlegte ich, ob es nicht vielleicht eine bessere Möglichkeit gab. Ich befragte Unternehmensgründer, um zu erfahren, wie sie neue Produkte und Dienstleistungen bekannt machten. Ich sprach mit Unternehmensleitern und Managern, um zu verstehen, wie sie größere Umwandlungen in ihrer Organisation umsetzten. Ich redete mit Top-Verkäufern, um zu erfahren, wie sie schwierige Kunden überzeugten. Und ich fragte Verantwortliche aus dem Gesundheitswesen, wie sie bei den Menschen eine Verhaltensänderung bewirkten und die Verbreitung wichtiger medizinischer Neuerungen beschleunigten.

Ganz allmählich zeichnete sich dabei eine neue Methode ab. Ein alternativer Ansatz, wie man Veränderungen herbeiführen könnte.

Wir probierten ihn noch in einer Rohfassung an einem Kunden aus und sahen, dass der Ansatz Potenzial hatte. Daraufhin überarbeiteten wir ihn und sahen, dass er jetzt noch besser funktionierte. Angespornt durch die ersten Erfolge, versuchten wir den Ansatz in einem anderen Unternehmen anzuwenden, das ihn ebenfalls sinnvoll fand. Schon bald wandte ich die Technik bei allen meinen Beratungsprojekten und Produkteinführungen an. Ich wandte sie an, um eine Verhaltensänderung zu bewirken oder die Unternehmenskultur zu ändern.

Eines Tages fragte mich ein potenzieller Kunde, ob ich den Ansatz schon einmal zu Papier gebracht hätte und ihm zeigen könnte. Etwas, das unsere Strategie dokumentieren würde.

Ich stellte ein paar Folien aus verschiedenen PowerPoint-Präsentationen zusammen, merkte aber bald, dass das nicht ausreichte. Ich musste alle Informationen, die ich zu dem Thema gesammelt hatte, bündeln und in einem leicht verständlichen Ratgeber zusammenfassen.

Dieses Buch ist das Ergebnis.

Die Handbremse lösen

Ich verfolge in diesem Buch einen neuen Ansatz, um Veränderungen herbeizuführen.

Leider denken wir nur selten daran, Hindernisse abzubauen, wenn es darum geht, Veränderungen herbeizuführen. Wenn Sie Menschen fragen, was sie tun würden, um jemand anderen dazu zu bringen, seine Haltung oder sein Verhalten zu ändern, werden 99 Prozent der Antworten irgendwie mit Druck oder Zwang zu tun haben. „Fakten und Beweise vorlegen“, „Meine Gründe erläutern“ oder „Den anderen davon überzeugen“ sind typische Gedanken.

Wir sind so sehr auf das gewünschte Ergebnis fixiert, dass wir nur darüber nachdenken, wie wir unser Gegenüber in diese Richtung bringen können. Dabei vergessen wir aber, wer der Mensch ist, den wir zu ändern versuchen. Und was ihn davon abhält, sich zu ändern.

Anstatt danach zu fragen, wie wir den anderen überzeugen können, setzen Katalysatoren bei einer grundsätzlicheren Frage an: Warum hat sich diese Person bislang noch nicht geändert? Was hindert sie daran?

Darum geht es in diesem Buch: wie Sie Trägheit überwinden, Handeln bewirken und beim anderen eine Haltungsänderung hervorrufen können – nicht, indem Sie versuchen, noch überzeugender zu sein oder noch mehr Druck auszuüben, sondern indem Sie sich zum Katalysator machen und die Hindernisse entfernen, die der Veränderung im Wege stehen.

Immer wenn Sie ins Auto steigen, legen Sie den Gurt an, stecken den Schlüssel ins Zündschloss und drücken aufs Gaspedal. Manchmal braucht der Wagen etwas mehr Gas, etwa wenn Sie eine Steigung hinauffahren, aber im Normalfall fährt das Auto umso schneller, je mehr Sie Gas geben.

Aber was, wenn sich das Auto nicht bewegt, sosehr Sie auch aufs Gaspedal drücken?

Was tun Sie dann?

Immer wenn eine Veränderung, die wir uns wünschen, nicht eintritt, denken wir, wir müssten stärker aufs Gas drücken und bräuchten einfach nur mehr PS. Ihre Angestellten halten sich nicht an die neue Strategie? Dann schicken Sie noch eine E-Mail raus, um sie daran zu erinnern, was sie tun sollen. Ihre Kunden kaufen Ihr Produkt nicht? Dann geben Sie noch mehr Geld für Werbung aus oder sagen der Verkaufsabteilung, sie soll sie noch mal kontaktieren.

Doch während wir immer fester aufs Gas drücken, übersehen wir, dass es einen viel leichteren, effektiveren Weg gibt: indem wir herausfinden, wodurch die Veränderung verhindert wird. Und dieses Hindernis beseitigen.

Manchmal braucht es gar nicht mehr PS, um etwas zu ändern. Manchmal müssen wir einfach nur die Handbremse lösen.

In diesem Buch geht es darum, die Handbremse zu lösen. Die versteckten Hindernisse zu finden, die Veränderungen verhindern. Die Wurzel oder die Hauptprobleme zu erkennen, die andere Menschen vom Handeln abhalten, und zu lernen, wie wir sie lösen können.

Wir werden uns in jedem Kapitel eines dieser Haupthindernisse und einige mögliche Lösungen ansehen.

Erstes Hindernis: Abwehrhaltung

Wenn Menschen zu etwas gedrängt werden, schießen sie zurück. Wie bei einem Raketenabwehrsystem, das anfliegende Geschosse abwehrt, haben wir ein Anti-Persuasionssystem, einen Radar, der Überredungsversuche abwehrt. Um diesen Radar zu senken, regen Katalysatoren ihr Gegenüber dazu an, sich selbst zu überzeugen. Im ersten Kapitel erfahren Sie alles über diese Abwehrhaltung, darüber, wie Warnungen zu Empfehlungen werden, und über die Wirkmacht der taktischen Empathie. Sie erfahren, wie ein Angestellter des öffentlichen Gesundheitssystems Jugendliche dazu gebracht hat, mit dem Rauchen aufzuhören, und wie ein Verhandlungsführer knallharte Verbrecher dazu brachte, mit erhobenen Händen herauszukommen – einfach nur, indem er sie darum bat.

Zweites Hindernis: Festhalten am Status quo

Ein altes Sprichwort sagt: Man soll nicht reparieren, was nicht kaputt ist. Wir alle bleiben gern bei dem, was wir immer schon gemacht haben. Und solange wir das nicht ganz und gar unerträglich finden, wollen wir auch nichts daran ändern. Um diesen Besitztumseffekt, das Festhalten am Status quo, zu lockern, zeigt der Katalysator dem anderen, dass sein Nichtstun für ihn gar nicht so günstig ist. In diesem Kapitel erfahren Sie, warum Verkäufer Dinge mehr wertschätzen als Käufer, warum die Vorteile 2,6-mal größer sein müssen als die Nachteile, damit Menschen etwas annehmen, und warum es schmerzhafter sein kann, sich einen Finger zu verstauchen, als ihn sich zu brechen. Sie erfahren, wie Finanzberater ihre Kunden dazu bringen, cleverer zu investieren, und wie IT-Angestellte ihre Kollegen dazu bewegen, neue Technologien anzuwenden.

Drittes Hindernis: Distanz

Menschen haben ein inneres Anti-Persuasionssystem, aber selbst wenn wir ihnen nur reine Informationen liefern, schießen sie manchmal zurück. Warum? Eine weitere Hürde ist die Distanz. Liegen neue Informationen innerhalb des Gleichgültigkeitsbereichs einer Person, dann ist sie bereit, sie aufzunehmen. Aber wenn sie zu weit weg von ihr sind, im Ablehnungsbereich, dann kippt die Situation. Die Informationen werden entweder ignoriert oder, was noch schlimmer ist, sie provozieren zusätzlichen Widerstand. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Wahlberechtigte dazu bringen können, eine andere Partei zu wählen, und wie ein politischer Aktivist Erzkonservative davon überzeugte, liberale Ideen wie zum Beispiel Rechte für Transgendermenschen zu unterstützen. Warum Sie, wenn Sie große Veränderungen anstoßen wollen, weniger verlangen müssen, statt noch mehr Druck auszuüben. Und wie Katalysatoren den nicht festbetonierten Punkt finden, um Menschen selbst bei den heikelsten Themen zum Umdenken zu bewegen.

Viertes Hindernis: Ungewissheit

Veränderungen bedeuten oft Ungewissheit. Ist das neue Produkt, die neue Dienstleistung oder Idee genauso gut wie die alte? Ganz sicher können wir da nie sein und wegen dieser Ungewissheit drücken wir oft die Pause-Taste und unternehmen erst einmal gar nichts. Um diese Hürde zu überwinden, sorgen Katalysatoren dafür, dass sich etwas leicht ausprobieren lässt. Kostenlose Proben im Supermarkt oder Testfahrten beim Autohändler reduzieren das Risiko, da die Kunden das Produkt erst einmal kennenlernen können. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie nachsichtige Rücksendebedingungen zu höheren Umsätzen führen können, warum Landwirte hilfreiche Neuerungen ablehnen und wie ein ehemaliger Ticketverkäufer im Minor League Baseball ein milliardenschweres Unternehmen aufbaute, indem er seinen Kunden kostenlosen Versand anbot. Und wenn Sie denken, dass dieser Ansatz nur bei großen Unternehmen funktioniert, die ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, zeige ich Ihnen, dass sich dieses Prinzip überall anwenden lässt, vom Tierheim über die Buchhaltung bis hin zu Vegetariern und Organisationen.

Fünftes Hindernis: Fehlende Beweise

Manchmal ist ein einziger Mensch nicht genug, und sei er noch so kenntnisreich oder überzeugend. Manchmal braucht es einfach mehr Belege. Beweise, mit denen Sie das Übersetzungsproblem lösen und Veränderungen bewirken können. Gut, ein Bekannter hat Ihnen etwas empfohlen, aber heißt das jetzt, dass es Ihnen auch gefallen wird? Um diese Hürde zu überwinden, suchen Katalysatoren nach Verstärkung. Nach unterstützendem Beweismaterial. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie psychologische Berater Drogenabhängige dazu bringen, auf Entzug zu gehen, welche Quellen am einflussreichsten sind und warum und wann es besser ist, seine Ressourcen zu konzentrieren, anstatt sie möglichst weit zu streuen.

Abwehrhaltung, Festhalten am Status quo, Distanz, Ungewissheit und fehlende Beweise sind die fünf Reiter der Trägheit. Die fünf Haupthindernisse, die Veränderungen hemmen oder verhindern.

Wir werden uns in jedem Kapitel mit einem dieser Hindernisse beschäftigen und überlegen, wie es sich verringern lässt. Forschungsergebnisse und Fallstudien werden Ihnen die dahinterliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse nahebringen sowie die Prinzipien, die Individuen und Organisationen anwenden, um die jeweilige Hürde zu überwinden.

Katalysatoren reduzieren die Abwehrhaltung, lockern das Festhalten am Status quo, verringern die Distanz, mindern die Ungewissheit und suchen nach unterstützendem Beweismaterial. Damit senken sie Hindernisse. Sie ändern jedermanns Meinung und regen ihr Gegenüber zum Handeln an, indem sie die Hürden abbauen, die der Veränderung im Wege stehen.

Am Ende jedes Kapitels folgt eine kurze Fallstudie, in der Sie sehen, wie sich die genannten Ideen auf die verschiedensten Bereiche anwenden lassen – wie man seinen Chef von etwas überzeugen kann, die Briten in den Brexit treibt, das Konsumverhalten beeinflusst oder einen Rechtsextremisten dazu bringt, aus dem Ku-Klux-Klan auszutreten.

Wir werden nicht in jeder Situation auf alle fünf Hindernisse treffen. Manchmal ist die Abwehrhaltung Ihres Gegenübers die Hauptbarriere. In anderen Fällen spielt die Ungewissheit eine größere Rolle. Bisweilen wirken mehrere Hindernisse zusammen, manchmal besteht ein Problem auch nur aus einem einzigen Hindernis. Aber nur wenn wir alle Hindernisse kennen, können wir eine Situation genau analysieren und herausfinden, welche Hindernisse es dabei zu überwinden gilt.

Ich verfolge mit diesem Buch ein einfaches Ziel: Ich möchte die Lösung allgemeiner Probleme neu denken. Sie erfahren in diesem Buch, warum sich einzelne Menschen und Organisationen ändern – und wie Sie als Katalysator diesen Vorgang beschleunigen können.

Es wird in diesem Buch immer wieder um die Frage gehen, wie sich die Hürden abbauen lassen, die Veränderungen bei Individuen, Unternehmen und in der Gesellschaft verhindern. Sie werden sehen, wie Katalysatoren diese Ideen auf verschiedenste Situationen angewandt haben: Wie Unternehmensleiter die Unternehmenskultur ändern und Aktivisten soziale Bewegungen anstoßen. Wie Verkäufer ihre Kunden zum Kauf bewegen und Angestellte ihre Vorgesetzten dazu bringen, sich für neue Ideen zu öffnen. Wie psychologische Berater Drogenabhängigen aufzeigen, dass sie ein Problem haben, und Wahlhelfer tief verwurzelte politische Überzeugungen aufbrechen.

Wir werden darüber sprechen, wie Sie andere dazu bringen können, ihre Haltung und ihr Verhalten zu ändern. Manchmal ändert sich nur das Verhalten, aber nicht die Haltung, manchmal müssen wir bei unserem Gegenüber aber auch erst eine Haltungsänderung bewirken, damit es handelt. Manchmal sind die anderen Menschen schon bereit, ihr Verhalten zu ändern, dann müssen wir nur die Hindernisse beseitigen, damit es ihnen leichter fällt, aktiv zu werden.

Dieses Buch richtet sich an alle, die Veränderungen beschleunigen möchten. Es zeigt Ihnen neue Denkweisen auf und bietet Ihnen wirkmächtige Werkzeuge, die zu erstaunlichen Ergebnissen führen können.

Ob Sie versuchen, bei jemand anderem eine Veränderung herbeizuführen, ein Unternehmen umstrukturieren oder eine ganze Branche neu ausrichten wollen – in diesem Buch erfahren Sie, wie Sie sich in all diesen Situationen zum Katalysator machen können.2

1 Eine Reaktion tritt ein, wenn Moleküle aufeinandertreffen. Doch statt die Anzahl dieser Zusammenstöße zu erhöhen – was passiert, wenn man Energie zuführt –, erhöhen Katalysatoren die Erfolgsrate. Der Katalysator springt nicht von Blind Date zu Blind Date und hofft, irgendwann auf den richtigen Partner zu treffen, sondern er agiert wie ein Heiratsvermittler, indem er die Reaktionspartner dazu bringt, sich genau an der richtigen Stelle zu treffen, damit die Reaktion auch tatsächlich ablaufen kann.

1

ABWEHRHALTUNG

Chuck Wolfe stand vor einer unlösbaren Aufgabe. Der Gouverneur von Florida hatte ihn gebeten, ein neues Programm zu entwickeln. Das war an sich nichts Neues. Wolfe arbeitete seit fast zehn Jahren für den Gouverneur und war für ihn schon als Einsatzleiter, Geschäftsführer der Finanzaufsicht und Leiter für auswärtige Beziehungen tätig gewesen. Er hatte ein Hilfsprogramm für die Folgen des Hurrikans Andrew und ein Programm für die Stadt Miami entwickelt, als sie in einer tiefen Finanzkrise steckte.

Doch diesmal war die Herausforderung ungleich größer. Wolfe sollte ein Team aufbauen, um einen Industriezweig zu bekämpfen, der weltweit über eine Billion Produkte an über eine Milliarde Menschen verkaufte. Der jedes Jahr fast zehn Milliarden Dollar für Werbung ausgab und dessen führende Unternehmen mehr Gewinn machten als Coca-Cola, Microsoft und McDonald’s.

Und zwar mehr als alle drei zusammen.

Was sollte Wolfe tun? Er sollte etwas tun, woran Dutzende Organisationen vor ihm gescheitert waren: Er sollte Jugendliche vom Rauchen abbringen.

Ende der 1990er-Jahre war das Rauchen in den USA die größte Gefahr für die öffentliche Gesundheit. Zigarettenkonsum stand in der Liste der Gründe für vermeidbare Krankheiten und Todesfälle an erster Stelle. Weltweit starben dadurch jedes Jahr zig Millionen Menschen. Allein in den USA war das Rauchen Ursache für jeden fünften Todesfall und kostete den Staat jährlich an die 150 Milliarden Dollar.1

Besonders schlimm war das Problem unter Jugendlichen. Den Tabakunternehmen war bewusst, dass der Twen-Markt eine entscheidende Rolle für ihren wirtschaftlichen Erfolg darstellte. Während sie nach außen hin behaupteten, sich nicht an Kinder und Jugendliche zu wenden, wussten sie insgeheim, dass sie sich ohne diese Zielgruppe nicht würden halten können. „Der Jugendliche von heute ist der potenzielle Stammkunde von morgen und die allermeisten Raucher fangen als Jugendliche mit dem Rauchen an“, heißt es in einer innerbetrieblichen Mitteilung von Philip Morris. Wer seine Produkte nicht an Kinder verkaufte, würde irgendwann gar nichts mehr verkaufen.

Deshalb versuchten die Unternehmen mit allen Mitteln, die jüngeren Zielgruppen zu erreichen. Die Zigarettenmarke Winston war Sponsor der Zeichentrickserie Familie Feuerstein, die 1960 herauskam, und in den Werbespots sah man, wie Fred und Barney Geröllheimer eine Zigarettenpause machten. Als Anfang der 1970er-Jahre Fernseh- und Radiowerbung für Tabak verboten wurde, erfanden die Tabakunternehmen sympathische Zeichentrickfiguren wie Joe Camel, um das Rauchen als Vergnügen darzustellen. Und als die normale Zigarette für den Geschmack der Jugend nicht mehr sexy genug war, wurde das Produkt attraktiver gemacht, indem man aromatisierten, in buntes Bonbonpapier verpackten Tabak auf den Markt brachte.

Und es funktionierte.

Eigentlich sollte der Raucheranteil unter Jugendlichen niedrig sein. Ein Bundesgesetz besagt, dass man in den USA 18 Jahre alt sein muss, um Zigaretten zu kaufen. Die meisten Schüler sind dann schon im letzten Highschool-Jahr. Manche Städte haben die Altersbegrenzung sogar noch höher angesetzt.

Doch Ende der 1990er-Jahre sah die Sache vollkommen anders aus. Fast drei Viertel aller Schüler auf der Highschool hatten schon mal geraucht.2 Jeder vierte Oberstufenschüler erklärte, er rauche jeden Tag. Das Rauchen war unter Jugendlichen so weit verbreitet wie zuletzt 19 Jahre zuvor. Und die Zahlen stiegen.

Das Rauchen unter Jugendlichen musste also dringend eingedämmt werden.

Nur war es keine leichte Aufgabe, Jugendliche vom Rauchen abzuhalten. Daran hatten sich schon die verschiedensten Organisationen die Zähne ausgebissen. Viele Länder hatten Zigarettenwerbung verboten und ließen Warnhinweise auf die Verpackungen drucken. Und sie gaben Milliarden aus, um junge Menschen dazu zu bringen, mit dem Rauchen aufzuhören.

Doch trotz aller Anstrengungen stiegen die Zahlen weiter.3

Wie sollte Chuck Wolfe jetzt etwas hinkriegen, woran bislang alle gescheitert waren?

Wenn Warnungen zu Empfehlungen werden

Zur Beantwortung dieser Frage ist es hilfreich, sich anzusehen, weshalb die bisherigen Warnhinweise fehlgeschlagen waren. Das beste Beispiel dafür: eine Warnung, die eigentlich gar nicht hätte nötig sein müssen.

Anfang 2018 hatte Procter & Gamble ein kleines PR-Problem. 50 Jahre zuvor war ein nicht sonderlich erfolgreiches Produkt auf den Markt gekommen – Salvo, ein körniges, zu Scheiben gepresstes Waschpulver. Nach jahrzehntelanger Überarbeitung hatte Procter & Gamble jetzt eine neue Formel gefunden, die man für effektiver hielt. Die Kunden mussten nicht mehr die genaue Menge abmessen und versauten sich auch nicht mehr die Klamotten, sondern konnten einfach eine plastikumhüllte Kugel aus der Verpackung ziehen und in die Waschmaschine legen. Das Plastik löste sich im Wasser auf und gab das Waschmittel genau dann frei, wenn es gebraucht wurde. Ganz stress- und krümelfrei.

Procter & Gamble brachte das Produkt unter der Marke Tide heraus und nannte es Tide Pods. Das Versprechen: Waschen einfacher zu machen. Das Unternehmen investierte über 150 Millionen Dollar in Werbung und malte sich aus, die Pods könnten bis zu 30 Prozent des 6,5 Milliarden Dollar schweren Waschmittelmarkts der USA einnehmen.

Es gab nur ein Problem: Die Leute aßen die Kugeln.

Die sogenannte „Tide Pod Challenge“ begann als Witz. Irgendjemand meinte, diese orange-blauen herumwirbelnden Kugeln sähen doch eigentlich ganz lecker aus, und nach einem Artikel im Onion („So wahr mir Gott helfe, ich werde eine dieser kunterbunten Waschmittelkugeln essen“), einem Video auf CollegeHumor und diversen Posts in den sozialen Medien folgte ein echter Hype.

Die Leute stachelten sich gegenseitig an, Waschmittel zu essen. Jugendliche filmten sich dabei, wie sie die Pods kauten oder daran würgten, und stellten ihre Videos auf Youtube ein. Sie forderten sich gegenseitig auf, Waschmittel zu essen. Die kulinarischen Höhenflüge gingen sogar so weit, dass manche die Pods vor dem Essen kochten.4

In kürzester Zeit berichteten alle Medien über den Wahnsinn, von Fox News bis hin zur Washington Post. Ärzte wurden nach ihrer Meinung gefragt, Eltern rangen die Hände und alle wunderten sich über diesen absonderlichen Trend, der immer mehr Fahrt aufnahm.

Deshalb tat Procter & Gamble, was viele Unternehmen in einer solchen Situation tun würden. Es sagte den Leuten, sie sollten das Waschmittel bitte nicht essen.

Am 12. Januar 2018 twitterte Tide: „Wofür sind Tide PODs gedacht? ZUM WÄSCHE WASCHEN. Und nur dazu. Tide PODs zu essen ist KEINE GUTE IDEE …“

Um der Sache noch mehr Nachdruck zu verleihen, engagierte Tide den berühmten Footballspieler Rob „Gronk“ Gronkowski. In einem kurzen Video wird Gronk von Tide gefragt, ob er es irgendwie für möglich hält, dass es doch eine gute Idee sein könnte, Tide Pods zu essen. Seine Antwort ist ergreifend schlicht. „NEIN, NEIN, NEIN, NEIN, NEIN, NEIN“, sagt Gronk. Dabei wedelt er mit dem Zeigefinger vor der Kamera herum und im Bild erscheinen lauter „NEINs“. „Nicht mal zum Spaß?“, bohrt Tide nach. „NEIN, NEIN, NEIN, NEIN, NEIN“, erwidert Gronk. „Kann man Tide Pods für irgendwas anderes außer zum Wäschewaschen benutzen?“, lautet die nächste Frage. „NEIN“, sagt Gronk.

Das Video endet mit dem Warnhinweis: „Waschmittelkugeln sind ein hochkonzentriertes Waschmittel, das nur zum Wäschewaschen verwendet werden darf.“ Und als wäre das noch nicht unmissverständlich genug, setzt Gronk hinzu: „Nicht zum Essen.“

Um das Maß endgültig voll zu machen, meldete sich Gronk ein paar Stunden später in den sozialen Medien. „Ich habe mit @Tide eine Aktion gemacht, damit Ihr alle wisst, dass Tide PODs nur fürs Wäschemachen gedacht sind“, twitterte er. „Und für nichts anderes!“

Da brach die Hölle los.

Menschen vor Gesundheitsrisiken zu warnen war lange Zeit eine übliche Verfahrensweise. Weniger Fett essen. Kein Alkohol am Steuer. Sicherheitsgurt anlegen. Suchen Sie sich ein beliebiges Gesundheitsthema aus, setzen Sie eine Ermahnung dazu, dieses (was für Sie gut ist) zu tun und jenes (was für Sie schlecht ist) zu unterlassen, und Sie haben den Kern dessen erfasst, wie in den letzten 50 Jahren im öffentlichen Gesundheitswesen kommuniziert worden ist.

Insofern ist es kaum verwunderlich, dass Procter & Gamble diesen Ansatz ebenfalls für richtig hielt. Vermutlich dachten die Bosse von Tide anfangs, dass es ziemlich lächerlich ist, sich überhaupt dazu äußern zu müssen. Wer denkt denn, dass es eine gute Idee ist, eine Kugel zu essen, die aus Alkoholethoxysulfat und Propylenglykol besteht? Außerdem stand ja auf der Website schon der nützliche Hinweis: „Außer Reichweite von Kindern aufbewahren.“ Wenn jetzt noch dieser Gronk den Leuten erklärte, dass sie die Tide Pods nicht essen sollten, würde sich das doch sicher wie ein Lauffeuer verbreiten und ihnen die Idee wieder austreiben.

Aber das Gegenteil geschah.

Gleich nachdem Gronk und Tide das Warnvideo ins Netz gestellt hatten, erreichte die Google-Suche nach Tide Pods ihr bislang höchstes Niveau. Vier Tage später hatten sich die Zahlen mehr als verdoppelt. Nach einer Woche hatten sie um fast 700 Prozent zugelegt.

Nur standen hinter diesem sprunghaften Wachstum keine besorgten Eltern, die herausfinden wollten, weshalb Tide seinen Kunden auf Twitter etwas erklärte, was selbstverständlich war. Auch die Besucherzahlen bei den Giftnotrufzentralen schossen in die Höhe.

Im gesamten Jahr 2016 hatte es nur 39 Fälle gegeben, in denen Jugendliche Waschmittel gegessen, eingeatmet oder verschluckt hatten. In den ersten zwei Wochen nach der Twitter-Aktion von Tide waren es doppelt so viele. Binnen weniger Monate lagen die Zahlen mehr als doppelt so hoch wie in den beiden Vorjahren zusammen.

Die Initiative von Tide war nach hinten losgegangen.

Die „Tide Pod Challenge“ mag Ihnen ungewöhnlich erscheinen, sie ist aber tatsächlich ein Beispiel für ein häufig anzutreffendes Phänomen.5 Wenn man junge Menschen dazu auffordert, etwas Unstatthaftes zu unterlassen, dann kann sie das im Gegenteil noch mehr dazu anstacheln. Kampagnen zur Alkoholprävention können dazu führen, dass Studierende mehr trinken. Und wenn man versucht, Menschen davon zu überzeugen, dass Rauchen schlecht für die Gesundheit ist, steigert das womöglich noch ihren Zigarettenkonsum.

In diesen und ähnlichen Fällen werden Warnungen zu Empfehlungen. Wenn Sie Ihrer Tochter sagen, sie soll sich nicht mit diesem Typen treffen, wird der Typ für sie noch interessanter. Genauso verhält es sich, wenn Sie Menschen sagen, sie sollen etwas nicht tun. Dann tun sie es mit noch höherer Wahrscheinlichkeit.

Das Bedürfnis nach Freiheit und Autonomie

Ende der 1970er-Jahre veröffentlichten Forscher aus Harvard und Yale eine Studie, in der sie zu erklären versuchten, weshalb Warnhinweise oftmals nach hinten losgehen.

Sie führten in einem Altersheim, dem Arden House, ein einfaches Experiment durch.6 Auf einer Etage wurde den Bewohnern immer wieder gesagt, wie viele Freiheiten sie genossen und wie selbstbestimmt sie leben konnten. Sie konnten sich ihr Zimmer selbst einrichten und konnten auch die Betreuer bitten, ihre Möbel umzustellen. Sie konnten selbst entscheiden, wie sie ihre Zeit verbrachten, ob sie andere Bewohnerinnen besuchen oder lieber etwas anderes unternehmen wollten. Außerdem wurde ihnen gesagt, dass sie sich melden konnten, wenn ihnen etwas nicht gefiel, und es dann geändert würde.

Ihre Autonomie wurde noch zusätzlich verstärkt, indem man ihnen weitere Wahlmöglichkeiten gab. Sie bekamen eine Kiste mit Zimmerpflanzen vorgesetzt und durften entscheiden, ob sie sich um eine Pflanze kümmern wollten, die sie sich dann auch selbst aussuchen durften. In der Woche darauf wurde an zwei Abenden ein Film gezeigt und sie wurden gefragt, an welchem Abend sie ihn sich ansehen wollten oder ob sie ihn vielleicht lieber nicht sehen wollten.

Auf einer anderen Etage wurde den Bewohnerinnen mehr oder weniger dasselbe gesagt, nur dass man ihnen nichts von Freiheit oder Selbstbestimmung sagte. Ihnen wurde erklärt, dass die Betreuerinnen ihre Zimmer möglichst so eingerichtet hatten, dass sie sich darin wohlfühlten. Sie bekamen eine Zimmerpflanze, um die sich die Betreuer für sie kümmern würden. Und ihnen wurde gesagt, dass nächste Woche an zwei Abenden ein Film gezeigt und man ihnen einen Abend zuweisen würde.

Nach einiger Zeit kamen die Forscher wieder ins Arden House, um herauszufinden, wie es den Bewohnern ergangen war und ob die beiden Ansprachen irgendeine Wirkung gezeigt hatten.

Das Ergebnis war verblüffend. Die Bewohnerinnen, denen man die Wahl gelassen hatte, waren fröhlicher, aktiver und aufmerksamer.

Aber noch erstaunlicher war die Langzeitwirkung. Anderthalb Jahre später untersuchten die Forscherinnen die Sterblichkeitsrate in den beiden Gruppen. Auf der Etage, auf der mehr Freiheit und Selbstbestimmung herrschten, waren weniger als halb so viele Bewohner gestorben. Das Gefühl, mehr Autonomie zu haben, führte offenbar dazu, dass die Menschen länger lebten.

Wir alle haben das Bedürfnis nach Freiheit und Autonomie. Wir wollen das Gefühl haben, unser Leben und Handeln selbst bestimmen zu können, nicht von Zufällen hin- und hergeworfen oder von den Launen anderer abhängig zu sein. Sondern selbst zu entscheiden.

Deshalb will auch niemand seine eigene Handlungsmacht aufgeben. Ja, wir legen so großen Wert darauf, selbst zu entscheiden, dass wir es sogar dann noch tun, wenn es zu unserem Nachteil ist und es uns unglücklicher macht, eine Wahl zu haben.

Forscher haben die Teilnehmenden einer Studie7 gebeten, sich vorzustellen, Julies Eltern zu sein. Julie war ein Frühchen, das mit einer Gehirnblutung ins Krankenhaus eingeliefert worden war und jetzt auf der Neugeborenenintensivstation lag. Sie wurde durch künstliche Beatmung am Leben gehalten, aber nach drei Wochen hatte sich ihr Zustand immer noch nicht gebessert. Deshalb baten die Ärzte ihre Eltern zu einer Besprechung, um ihnen die Lage zu erläutern.

Es gab zwei Möglichkeiten: Sie konnten die Behandlung abbrechen, dann würde Julie sterben, oder sie konnten die Behandlung fortführen, dann würde Julie aber wahrscheinlich ebenfalls sterben. Und falls sie überlebte, hätte sie schwerste neurologische Beeinträchtigungen. Beide Möglichkeiten waren wahrlich nicht schön.

Nun wurden die Teilnehmenden in zwei Gruppen aufgeteilt. Die eine Gruppe wurde gebeten, selbst zu entscheiden, ob die Behandlung weitergeführt oder abgebrochen werden sollte.

Der anderen Gruppe wurde gesagt, dass die Ärzte die Entscheidung für sie getroffen hatten. Die Ärzte hatten beschlossen, dass es für Julie das Beste war, die Behandlung zu beenden.

Eine furchtbare Situation, in der niemand stecken möchte. Unabhängig davon, ob die Teilnehmenden selbst entscheiden konnten oder die Ärzte die Entscheidung für sie trafen, waren alle aufgewühlt, nervös und gestresst – und fühlten sich schuldig.

Aber die Forscher fanden heraus, dass sich die Mitglieder der Gruppe, die die Wahl hatte, noch schlechter fühlten. Selbst entscheiden zu müssen, den Stecker zu ziehen, machte die Situation für sie noch unerträglicher.

Trotzdem wollten sie sich die Entscheidungsfreiheit nicht nehmen lassen. Als sie danach gefragt wurden, sagten sie, es sei ihnen lieber, diese Entscheidung selbst zu treffen, als sie den Ärzten zu überlassen. Obwohl sie sich deswegen noch schlechter fühlten, wollten sie lieber selbst bestimmen, was unternommen wurde.

Abwehrhaltung und Anti-Persuasionsradar

Die beiden Studien zu Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit können uns helfen zu verstehen, was bei Procter & Gamble und den Tide Pods falsch gelaufen ist. Menschen haben gern die Macht über ihre eigenen Entscheidungen und Handlungen. Sie wollen sich frei fühlen und ihr Verhalten selbst steuern können.

Wenn jemand anders diese Freiheit bedroht oder beschneidet, macht uns das wütend. Wenn uns jemand sagt, dass wir etwas nicht tun können oder nicht tun sollten, beschränkt das unsere Autonomie. Dann haben wir nicht mehr das Gefühl, unsere Handlungen selbst zu steuern. Also schießen wir zurück: Du willst mir sagen, dass ich beim Autofahren keine SMS schreiben soll, dass ich hier auf diesem makellosen Rasen nicht mit meinem Hund Gassi gehen darf? Ich kann ja wohl machen, was ich will!

Wenn man uns die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, nimmt oder auch nur beschneidet, reagieren wir auf diesen Kontrollverlust. Eine Möglichkeit, die Kontrolle wiederzuerlangen und sich autonom zu fühlen, besteht eben darin, das Verbotene zu tun: beim Autofahren SMS schreiben, den Hund auf der Wiese von der Leine lassen oder einen Tide Pod essen. Wenn ich tue, was verboten ist, dann sitze ich wieder auf dem Fahrersitz.8

Beim Autofahren SMS zu schreiben mag ursprünglich gar nicht mal so reizvoll gewesen sein, aber durch das Verbot wird es für uns interessanter. Verbotene Früchte schmecken halt am besten. Und zwar, weil wir damit unsere Autonomie zurückerlangen.

Beschränkungen haben ein psychologisches Phänomen zur Folge: Sie bewirken beim anderen eine Abwehrhaltung. Ein unangenehmer Zustand, in den man gelangt, wenn man das Gefühl hat, dass die eigene Freiheit bedroht ist.

Dieses Phänomen tritt übrigens auch auf, wenn man jemandem sagt, er soll etwas tun. Ob Sie nun andere dazu anregen, ein Hybridauto zu kaufen oder Geld für die Rente zurückzulegen, Ihre Bemühung wird von anderen oft – ohne dass Sie es wollten – als Beschneidung ihrer eigenen Freiheit wahrgenommen. Weil sie ihnen suggeriert, dass sie ihr Verhalten womöglich nicht selbst steuern können.

Solange Sie jemand anderen nicht von etwas überzeugen, denkt er, dass er genau das tut, was er tun will. Seine eigenen Gedanken und Vorlieben steuern seine Handlungen. Nur deswegen will er sich ein Hybridauto kaufen. Weil er etwas für die Umwelt tun will. Weil er findet, dass das Auto gut aussieht.