The Great Revive E-Book

Juan Manuel Roca

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Liderazgo con valores
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 249

Beschreibung

"Las últimas circunstancias vividas han supuesto un desafío para las organizaciones y las personas, que se están replanteando qué significa el trabajo para ellas. Ante esta nueva realidad, un liderazgo profundamente humanista puede ser la clave para restaurar la confianza y crear en los equipos nuevas y sólidas conexiones basadas en la autenticidad, la humildad y la empatía. En este libro, Juan Manuel Roca nos invita a descubrir un nuevo espacio de liderazgo compartido a través de un emocionante camino lleno de sabiduría y esperanza en el futuro". ÍÑIGO SAGARDOY DE SIMÓN, presidente de Sagardoy Abogados "Una de las mejores obras sobre liderazgo que he leído. Espectacular la forma en que este libro te abre los ojos a lo que se nos pide como líderes en la época actual" NEKANE RODRÍGUEZ DE GALARZA, managing director Global Afiliates en Lee Hecht Harrison

Leseprobe

Categoría: Directivos y líderes

Colección: Liderazgo con valores

Título original: The Great Revive.

La encrucijada del liderazgo ante la vuelta a la oficina

Primera edición: Octubre 2022

© 2022 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Juan Manuel Roca

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Valeria Hernández

Maquetación: Mercedes Galán García

ISBN: 978-84-19495-11-2

Depósito legal: M-24690-2022

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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91 702 19 70 / 93 272 04 45).

A todas las personas que ansíanque el sol vuelva a brillar en sus corazones.

ÍNDICE

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1. EL CISNE ERA BLANCO

En primera línea de combate

La pandemia silenciosa

CAPÍTULO 2. «I’M NOT A QUITTER, I’M A FIGHTER»

El «gran» cambio

CAPÍTULO 3. LA NUEVA GUERRA GLOBAL DEL TALENTO (PERDIDO)

De la deslealtad al divorcio

El gran replanteamiento (del «employer branding»)

El súbito despertar de los empleados

Un nuevo estilo

CAPÍTULO 4. LA MIRADA NECESARIA

Transitar el abismo

La dulce naturalidad de Jacinda Ardern

Un nuevo comienzo

La sensibilidad femenina

El estrabismo de Zoom

Una relación íntima, con roce incluido

Sentido de propiedad

Humanismo digital

CAPÍTULO 5. VULNERABILIDAD: LA NUEVA ARMADURA DEL LÍDER

Propiedad extrema

¿Qué te resulta más difícil?

Humanocentrismo

Un tesoro llamado gratitud

CAPÍTULO 6. DEL APAGÓN MENTAL A LA CONCENTRACIÓN

24 horas no son suficientes

Múltiples frentes de batalla

Energía, eficacia y tiempo

El horario mental

El «líder coach»

El equilibrio necesario

El sueño reparador

La narrativa personal

CAPÍTULO 7. EL FIN DEL LIDERAZGO (COMO LO CONOCÍAMOS)

Descentrarse para centrarse

Los seguidores son los líderes

Asumir la responsabilidad (o no)

La pregunta prohibida

La democracia del liderazgo

CAPÍTULO 8. DESPERTAR AL LIDERAZGO: UNA TAREA URGENTE

No eran clientes sino personas

Pequeños gestos, grandes cambios

CAPÍTULO 9. EL FUTURO PIDE PASO

Responsabilidad y respuesta

Legado, huella y futuro

A lomos de gigantes

EPÍLOGO

AGRADECIMIENTOS

PRÓLOGO

Las obligaciones de un directivo tienden a convertirse en un maratón repleto de obstáculos. Ha de pilotar la estrategia y ocuparse de las ventas, de las compras, de los resultados, del networking, de los comités de dirección, de atender a los accionistas, e incluso, cuando es conveniente y preciso, a los periodistas. Cargan sobre sus espaldas con el peso de los stakeholders o grupos de interés. La dirección consiste, como hace veinte años propuse y Juan Manuel Roca recuerda, en lidiar con la imperfección. Es decir, con los problemas y crisis, tan múltiples como diversos. Los líderes deben alumbrar el futuro en medio de la borrasca, como, sin ir más lejos, ha acaecido en la reciente pandemia.

Nadie podía predecir un escenario como el que nos ha tocado desde los umbrales de 2020. Los altos directivos han vivido en primera persona un desafío que nos ha conducido a todos al límite. Hemos experimentado un escenario semejante a la crisis financiera de 2008, pero a diferencia de aquella, que arremetió contra los cimientos del capitalismo, el COVID-19 nos ha puesto al borde del abismo a todos, desde ejecutivos a emigrantes en territorio hostil.

Un virus feroz –probablemente diseñado por mano humana– ha dañado a diestro y siniestro, en un combate que se ha llevado por delante a innumerables ciudadanos. En plena refriega mucho ha cambiado. Algunos han profetizado que nada volverá a ser lo mismo…, o acaso sí.

No se trata ahora de rescatar los cimientos del capitalismo (trasatlántico complejo pero humanizable, no como el indefectiblemente feroz comunismo), sino a personas. Se lideran individuos concretos, no cosas. Cuando estos se han encontrado aislados, confinados, perdidos, sin agarraderas y con una clase política que ha provocado –salvo excepciones– vergüenza ajena, el liderazgo debe volver a sus orígenes, como plasma con claridad Juan Manuel en este libro.

El autor habla del abrazo del liderazgo para referirse a esa nueva actitud que reclaman los tiempos actuales. Se trata de reivindicar la esencia misma del liderazgo: las personas.

Si el denominado futuro del trabajo se había adueñado de la agenda corporativa en el último lustro, estos dos últimos años han cerrado la puerta de las oficinas para centrar el debate no tanto en la brega como en las criaturas humanas, afectadas mental y físicamente por los efectos de la pandemia. Algunos no han soportado la embestida y han dicho ¡basta! La denominada great resignation es una manifestación del desgaste que ha dejado esta crisis sanitaria.

Conviene ir más allá de los síntomas para abordar el desafío actual. A eso dedica este libro Juan Manuel Roca, que encuentra en el liderazgo la llave de la puerta de salida. Más que nunca, insiste, el liderazgo auténtico es la vacuna necesaria para remediar –y vuelve a cimentar su reflexión en mis investigaciones– las patologías organizativas inadvertidas durante largo tiempo y que ahora han salido a flote en medio de la tormenta. La huida masiva de empleados ha sido la consecuencia más sonora de los males internos, pero no la más severa. El inconveniente de fondo radica en la deshumanización. Es urgente regresar a las raíces, a las almas, como apunta con brillantez el autor.

Ante un escenario tan inesperado como desconcertante, la llamada al liderazgo cañí se torna imperiosa. Los directivos deben bajar al lodo, porque deben rescatar a sus semejantes, que necesitan un afecto que durante mucho tiempo han ansiado pero no han recibido. En eso consiste la mirada tierna, como describe Juan Manuel, que desgrana el tipo de gobernanza oportuna para encarar el futuro y desterrar el pasado.

Cuando el retorno a la oficina se ha convertido para muchos en una contrarreloj, hay que volver a poner en el centro a la criatura humana. Como sentencia Juan Manuel sin tapujos ni alharacas, ¡no era la oficina sino las personas! La pandemia ha oscurecido a las organizaciones, las ha dejado en tinieblas. Es hora de alumbrar el futuro.

Concluyo ya. Conocí a Juan Manuel Roca hace un par de décadas cuando, joven y valioso reportero, trabajaba como responsable del área de management de un periódico económico. Me entrevistó en sucesivas ocasiones con motivo de algunos de mis libros. Mi aprecio se incrementó cuando tuvo la valentía de confesarme que el director de su medio había decidido censurar mi pensamiento. Pero todo aquello es agua pasada. Juanma, por su parte, pronto levantó el vuelo para emprender nuevas aventuras.

Desde su intrépida franqueza, me resulta en la práctica inviable rechazar las propuestas que Juanma me formula periódicamente. Aquí estoy, pues, respondiendo a su solicitud de prologar sus desafiantes aportaciones.

Espero que los lectores aprendan tanto como yo al disfrutar del texto que sigue a estas líneas.

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADOSocio director de MindValue

INTRODUCCIÓN

Acostumbrado a trabajar con mi ordenador en mi habitación o en cualquier mesa, o incluso en el sofá de mi piso, me resultó entre gracioso y curioso empezar a ver, día sí y día también, los comentarios y fotos que empleados y directivos de numerosas empresas colgaban en LinkedIn desde sus casas para mostrar que estaban teletrabajando. Y no lo hacían solos, sino que la mayor parte de esas personas mostraba en esas fotos a sus hijos pequeños, que los «acompañaban» en su jornada laboral en remoto.

Desde luego la escena era entrañable, hasta que, pasadas unas semanas, me comenzó a hastiar. Lo que inicialmente había sido un mensaje casero, poco a poco se fue convirtiendo en un interminable goteo de fotos y más fotos que reflejaban la misma escena. Me resultaba cansino, incluso ridículo en ocasiones; hasta tal punto de que, a las pocas semanas, apenas dos meses después, me descolgué con un breve comentario en LinkedIn a modo de titular periodístico: «Echaremos de menos la oficina».

En realidad no me refería a la oficina en sí, sino a lo que la oficina representa como espacio de encuentro y reunión entre personas. Ese es el alma de cualquier oficina: la conversación en la máquina de café, las dos palabras exprés en el ascensor para evitar el silencio, la interminable espera cuando el ascensor del edificio, en la planta 33, no llega («¿Subís o bajáis?». «Subimos». «Pues nada, yo bajo»), los instantes previos en la sala de reuniones, la breve charla con las personas de la recepción mientras un cliente recién llegado a la empresa observa los relojes colgados en la pared con los husos horarios de Nueva York, Londres, París, Shanghái, Tokio o Singapur…

Es la salsa y el picante de la oficina, el sistema informal, lo que no aparece en la cuenta de resultados ni en el fondo de comercio (ahora «intangibles»), pero que permite que los empleados se reúnan, hablen, rían, comenten, cotilleen… Como les digo a mis alumnos, tanto en Gestión de equipos como en Gestión de conflictos, claro que los cotilleos pueden ser nocivos, tóxicos y provocar un gran daño, pero igualmente se debe fomentar el cotilleo positivo, porque los humanos lo llevamos en nuestra naturaleza como seres sociales.

Pero llegó la pandemia y el «telón» del teatro echó el cierre. De pronto la sala se quedó vacía y el silencio se apoderó del escenario. Fue entonces momento para los mensajes y fotos en redes sociales, aunque, a decir verdad, algo había cambiado para siempre y las consecuencias se han visto en cuanto el telón se ha abierto de nuevo. ¿Acaso ya no hacían gracia los payasos? ¿Acaso el monologuista se había vuelto demasiado repetitivo en sus gracietas? Sea lo que fuere, ya no era lo mismo. Ni mucho menos. Y muchos abandonaron la sala incluso sin pasar por caja para que les devolviesen el dinero. «Menudo coñazo de función. Si lo sé no vengo».

Recuerdo una viñeta graciosa que la profesora de Harvard Business School, Amy Edmonson, publicó en LinkedIn a finales de marzo o comienzos de abril de 2021. La viñeta decía lo siguiente: «Lo siento, pero no me ha gustado esta oferta de tres meses gratuitos en 2021. Me doy de baja».

Sin embargo, apenas poco tiempo después de darse de baja y sin tiempo para suscribirse a otra oferta o plataforma, la llamada a filas: el regreso a la oficina. «They want you back at the office» anunció a bombo y platillo The New York Times.1

Pero el regreso ha sido un fiasco. Tanto que, sin avisar, ha dado origen a otra pandemia laboral, un éxodo masivo de empleados que han salido escopetados de las empresas, incluso sin saber adónde. El caso era irse. Sálvese quien pueda (no contagiarse).

Una pandemia sanitaria, otra pandemia laboral y, entre ambas, la pandemia mental (salud mental), que se ha colado de rondón por una esquina. Los profesionales, los empleados, incluso los directivos, la han sufrido en carne propia, y los efectos han sido devastadores, pues la pandemia laboral, la gran huida, no deja de ser la consecuencia directa de aquella.

Pero en el fondo de todas esas pandemias periféricas se halla una más profunda y severa: la pandemia del liderazgo, invitado de lujo en este contagio masivo, aunque llevaba ya tiempo sumando puntos para estar en la alfombra roja. Es un virus más silencioso, más sibilino, pero a la postre mucho más dañino, que ataca directamente a la salud mental de todos y, en consecuencia, amenaza directamente al corazón de las organizaciones, comenzando por quienes están al frente de estas: los líderes corporativos.

En realidad, esta suerte de pandemia directiva llevaba ya tiempo pululando por el ambiente, aunque no había sido correctamente abordada. Las consecuencias no han tardado en mostrar su peor cara y la huida de los empleados es solo la punta del iceberg. Y lo peor, ya profetizan algunos, está aún por llegar. Vamos, se aproxima en el horizonte otra pandemia; bueno, no tanto pandemia como guerra: la guerra global por el talento.

Pero en el núcleo del conflicto se halla, en definitiva, el liderazgo, que puede quedar herido de muerte si no se opera a corazón abierto en pleno frente de batalla, porque no da tiempo a montar un hospital de campaña en plena refriega. Hay que abrir y entrar en el corazón para contar la hemorragia lo antes posible y evitar a toda costa una parada cardíaca en las organizaciones.

Este es el panorama a las puertas del quirófano y, por tanto, este es el objetivo de este libro que ahora comenzamos: una travesía o viaje a tumba abierta para salvar al liderazgo de una parada cardiorrespiratoria.

En este libro nos sumergimos a fondo en el liderazgo y en los líderes, en lo que ha pasado (o no se supo advertir a tiempo) y en lo que hay que hacer cuanto antes para restaurar el liderazgo y devolverlo a su lugar de origen, a las personas, de quienes nunca se debería haber alejado. Aislados, incomunicados o quemados, a los empleados no les ha quedado más remedio que buscar refugio incluso a la intemperie, porque la noche cae, el frío arrecia y se avecina un tsunami. El seísmo ya ha ocurrido. Nadie lo esperaba. Ahora solo queda hacer balance de heridos y evitar más daños. En juego está el liderazgo, pero sobre todo las personas, el corazón del liderazgo que ahora están tratando de salvar en el quirófano.

Como siempre, en esta aventura no faltarán obstáculos, sorpresas, tensión y coraje. Es la hora de los valientes. Es el momento para los más osados.

Pero incluso la osadía exige reflexión previa; y no solo la exige sino que la requiere. Incluso el más valiente acabará en al abismo si no atiende al riesgo y anda con tiento. El libro comienza, por tanto, con un rápido vistazo a los riesgos y amenazas, pues hay que estar preparado en el supuesto de que esas amenazas se conviertan en realidad, como ha sido el caso.

El parte de guerra habla por sí solo. Miles de bajas y huidos en combate. Y una guerra global por el talento a la espera. Es la hora del liderazgo.

Lugo, 1 de enero de 2022

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1   «They Want You Back at the Office», The New York Times, April 30, 2021. https://www.nytimes.com/2021/04/30/business/back-to-offi-ce-work-coronavirus-pandemic.html

CAPÍTULO 1EL CISNE ERA BLANCO

La población de Davos, en Suiza, apenas supera los 11.000 habitantes. Situada a las faldas de los Alpes, la localidad helvética emana espíritu suizo y germano a partes iguales. De hecho, la página web oficial de la localidad aparece por defecto en alemán, a menos que uno pulse el botón del idioma y cambie al inglés una vez ha entrado en la página.

Sin embargo, durante unos pocos días al año, a finales de enero, no hace falta pulsar ese botón, pues esos días el idioma «oficial» de Davos es el inglés, el idioma de los negocios, del capitalismo; casi del mundo, diría algún comentarista. Es la semana del Foro Económico Mundial, el «Foro de Davos», un evento en el que hay que estar sí o sí; porque «el que no está en Davos simplemente, no está» (ni se le espera), suelen decir los comentaristas.

Durante una semana Davos es la capital del capitalismo, el «Quién es quién» del sistema, el escaparate y faro de los negocios, el punto al que miran todos los focos, cámaras y periodistas. El marco es incomparable: junto al diálogo, debate y reflexión, networking, negocios y un paisaje tan cautivador como envolvente; la pasarela perfecta para que los grandes dignatarios, políticos, representantes de los principales organismos económico-financieros y empresariales a nivel mundial y, por supuesto, las mujeres y hombres de negocios, marquen el camino a seguir. En una palabra, el lugar idóneo para el diálogo, la reflexión… y el futuro.

La oferta «cultural» de Davos durante esa semana es tan amplia que pocos altos directivos de primer orden se esconden o pasan de largo o de puntillas. Hay que estar porque la ocasión lo merece (y exige), y el marco, con las cumbres nevadas de los Alpes casi a pie de escenario, es incomparable.

Quizá por ese atractivo lúdico y empresarial, tan reflexivo como ejecutivo, George Kohlrieser, profesor de liderazgo del IMD de Lausana, se lleva a los directivos que participan en el programa de alta dirección Advanced High Performance Leadership a Gstaad, otra conocida localidad alpina, para que los altos directivos respiren liderazgo en plena montaña. Es el lugar perfecto para la reflexión estratégica y personal del directivo como líder. Apenas 300 kilómetros separan a Davos de Gstaad, pero en ambas localidades se puede percibir el aroma del capitalismo. Y a mitad de recorrido, Zurich, una de las diez ciudades más caras del mundo, según The Economist Intelligence Unit2.

Davos es especial, sin duda, pero en los últimos dos años algo ha pasado con Davos. Acostumbrado a ser un foro que sirve de guía para los negocios y el capitalismo a nivel mundial, o sea, el sistema, en las ediciones de 2021 y 2022 le ha dado por repetir la palabra «confianza» (trust) como centro y núcleo de la discusión. Suena cansino, la verdad. Echando un simple vistazo a los títulos de las dos últimas ediciones de la cita, parece obvio que no solo se trata de «construir confianza» sino de «restaurarla» cuanto antes, a tenor de la situación económica a nivel mundial3.

¿Por qué tanto énfasis en la palabra «confianza»? ¿Por qué volver sobre el mismo tema un año después? Lejos quedaba ya la reivindicación de la economía stakeholder que promulgó la edición de 2020 del Foro de Davos4. Y la pregunta en el aire se vuelve incluso más inquietante cuando se constata que la edición de 2021 del conocido Peter Drucker Forum, celebrado en Viena en noviembre de 2021, se titulase The Human Imperative.

No resulta odiosa la comparación en este caso, pero se puede percibir al momento que en ambas citas el factor confianza está presente; o sea, que es inherente y consustancial al debate. Visto así quizá haya que replantearse la pregunta (o duda) previa, es decir, esa supuesta repetición del término «confianza» en el título del tema del Foro de Davos. ¿Acaso se refiere a la misma confianza o a confianzas diferentes?

Para acercarnos a la respuesta –veremos a lo largo de este viaje si la hallamos–, conviene adentrarnos, por tanto, en el contexto y la intrahistoria del Foro de Davos de 2020. En esa edición, como suele ser habitual, la multinacional PwC presentó la vigésimotercera edición del informe global Annual Global CEO Survey, titulado Navigating the Rising Tide of Uncertainty. Según el informe, por primera vez, más de la mitad de los altos ejecutivos encuestados por PwC afirmaron que la tasa de crecimiento del PIB a nivel mundial disminuiría. Y «esa cautela se ha traducido en una baja confianza de los directores ejecutivos en la perspectiva de su propia organización»5. Es más, solo el 27 % de los directores ejecutivos tenía «mucha confianza» en sus perspectivas de crecimiento de los ingresos en 2020, el nivel más bajo desde 2009; es decir, desde la crisis financiera mundial que se llevó por delante al gigante Lehman Brothers, entre otros.

Los datos del informe, sin ser catastrofistas o alarmantes, mostraban un paulatino deterioro en la actividad, un agotamiento o «pesimismo» que se venía acrecentando desde 2018. ¿A esto se refería Davos cuando hablaba de «construir la confianza» deteriorada? Bueno, no parece que la situación fuese tan dramática. Los datos, de hecho, aún mostraban signos de vitalidad. La fortaleza del sistema estaba siendo puesta a prueba, pero mantenía el tipo. Así lo constató un informe del Banco Mundial, publicado también a comienzos de 2020. Según el organismo financiero, se preveía que el crecimiento mundial aumentase un 2,5 % en 2020, una décima más que en 2019 (2,4 %). Ahora bien, advertía el organismo, las economías avanzadas se desaceleran como grupo y descienden del 1,6 % al 1,4 %. En suma, no tormenta, pero sí nubarrones en el horizonte. De hecho, el título del informe del Banco Mundial, Slow Growth, Policy Changes, dejaba constancia de que la economía empezaba a gripar y era necesario tomar cartas en el asunto.

En el fondo, el informe del Banco Mundial había puesto ya datos concretos a lo que desde 2019 se había empezado a denominar slowbalization6. Y, cuando la situación se enfría, se vuelve la mirada sobre los riesgos (o se empieza a mirar con más detalle a los posibles riesgos en el horizonte). Just in case…

Curiosamente, apenas unos días antes de la celebración del Foro de Davos de 2020, la multinacional Marsh había publicado su informe de riesgos globales, cuyos resultados se presentaron fechas después en el Foro. La tabla 1.1 muestra los resultados del informe de Marsh.

Tabla 1.1. Principales riesgos a nivel global (2020)

PRINCIPALES RIESGOS (POR PROBABILIDAD)

PRINCIPALES RIESGOS (POR IMPACTO)

1.Calentamiento global extremo

1.Enfermedades infecciosas

2.Fracaso en la acción climática

2.Fracaso en la acción climática

3.Daño humano al medioambiente

3.Armas de destrucción masiva

4.Enfermedades infecciosas

4.Pérdida de la biodiversidad

5.Pérdida de la biodiversidad

5.Crisis de recursos naturales

6.Concentración del poder digital

6.Daño humano al medioambiente

7.Desigualdad digital

7.Crisis de subsistencia (calidad de vida)

8.Fractura de relaciones entre estados

8.Calentamiento global extremo

9.Fallo de ciberseguridad

9.Crisis de deuda

10.Crisis de subsistencia (calidad de vida)

10.Ruptura de la infraestructura tecnológica

Fuente: Global Risk Report, Marsh, January 2020.

Un simple vistazo al informe de Marsh pone de manifiesto la preeminencia del cambio climático como el gran desafío a nivel global. La emergencia climática ha presidido la agenda corporativa y gubernamental a todos los niveles en los últimos años; es el gran desafío. De hecho, los tres principales riesgos del informe hacían referencia al cambio climático y, por ende, a la sostenibilidad. La edición de 2020 del Foro de Davos apuntaba, de hecho, en esta dirección. «La gente se está levantando contra las élites económicas porque creen que los han traicionado y nuestros esfuerzos por limitar el calentamiento global a 1,5 grados centígrados se están quedando cortos de forma peligrosa», advertía Klaus Schawb, fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum7.

Sin embargo, una lectura más sosegada del informe de riesgos aporta nuevos datos que a la postre han resultado definitivos. Si analizamos la probabilidad de los riesgos, junto a los que hacen referencia al cambio climático aparece el riesgo de enfermedades infecciosas (o pandemias). Pero lo relevante es que es precisamente ese riesgo el que encabeza la lista de los riesgos con mayor impacto potencial a nivel global, incluso por encima de los que hacen referencia a la emergencia climática.

El contraste –o paradoja– resulta más evidente si se analizan los datos del informe global de PwC presentado en el Foro de Davos de 2020, que incluía un apartado específico sobre las grandes amenazas globales (tabla 1.2).

El informe de PwC describía un escenario incierto en todos los ámbitos, ya fuese en el político o el económico y empresarial. No obstante, a diferencia del informe de Marsh, no aparecen el cambio climático ni las enfermedades infecciosas; si acaso, el populismo y el proteccionismo, problemas al alza a nivel social y económico en los últimos años.

Pero todo cambió el 11 de marzo de 2020.

Ese día, la Organización Mundial de la Salud, a través de su director general, Tedros Adhanom Ghebreyesus, anunció lo que empezaba a ser una realidad más allá de una alejada y desconocida localidad china llamada Wuhan. Lo que inicialmente se había percibido como una infección aislada, local y remota en un instante se convirtió en una pandemia global.

Tabla 1.2. Principales amenazas a nivel global (porcentaje)

10 PRINCIPALES AMENAZAS (2019)

10 PRINCIPALES AMENAZAS (2020)

1.Exceso de regulación (35 %)

1.Exceso de regulación (36 %)

2.Incertidumbre política (35 %)

2.Conflictos comerciales (35 %)

3.Disponibilidad de habilidades clave (34 %)

3.Incertidumbre del crecimiento (34 %)

4.Conflictos comerciales (31 %)

4.Ciberamenazas (33 %)

5.Incertidumbre geopolítica (30 %)

5.Incertidumbre geopolítica (33 %)

6.Proteccionismo (30 %)

6.Disponibilidad de habilidades clave (32 %)

7.Populismo (28 %)

7.Incertidumbre geopolítica (30 %)

8.Velocidad del cambio tecnológico (28 %)

8.Velocidad del cambio tecnológico (29 %)

9.Volatilidad del tipo de cambio (26 %)

9.Proteccionismo (28 %)

10.Incremento de la carga fiscal (25 %)

10.Populismo (27 %)

Fuente: PwC, 23rd Annual Global CEO Survey (January 2020).

Ese día, en esa fecha (de nuevo, un día 11), todo cambió. Adhanom Ghebreyesus se mostró en rueda de prensa «profundamente preocupado» por los «niveles alarmantes de expansión e inacción» de los contagios de un nuevo virus, el COVID-19, que, como dijo ese día, «puede ser catalogado como una pandemia»8. Todo había cambiado para siempre, aunque nadie era aún consciente de ello.

El mundo andaba ya por entonces inquieto, nervioso, agitado. A partir de ese momento, el planeta entero entró en pánico. «¡El cisne negro! ¡Es el cisne negro!». Ese fue el grito tan instantáneo como unánime en numerosos lugares del mundo. Pero, por desgracia, nadie lo había entendido; así que Nassim Nicholas Taleb, autor del famoso libro El cisne negro, se vio obligado a tomar la palabra en primera persona para aclarar la situación:

«El COVID no es un cisne negro; no se llama cisne negro a algo que ya ha aparecido en las películas. Es un cisne blanco; el hecho de que no tuviéramos una pandemia durante casi 100 años es el cisne negro real. No tienes un cisne negro cuando las películas hablan de pandemias. En mi libro ‘Black Swan’, en la página 307, expliqué que, debido a la conectividad extrema, tales pandemias son inevitables»9.

No resulta extraño que el propio Taleb especifique hasta la página exacta de su libro en la que deja claro lo que es (y no es) un cisne negro. En más de una ocasión se ha mostrado irritado al ver cómo todos los analistas y comentaristas hacían un uso incorrecto del concepto «cisne negro» que, en el fondo, no era más que la manifestación de un sistema global «frágil»10.

El argumento de Nassim Nicholas Taleb era tan simple como obvio: no puedes llamar «cisne negro» a algo que ya ha ocurrido antes, y desde luego el COVID-19 no es la primera pandemia (ni será la última). La tabla 1.3 muestra, en este sentido, las pandemias que han azotado a diferentes partes del mundo desde el año 2000.

Un simple vistazo a la tabla deja constancia de que no hace falta remontarse a la plaga de Atenas (siglo V a.C.) o la peste de Cipriano (siglo II d.C.) para entender que las plagas y las pandemias siempre han estado ahí, que no son nuevas ni mucho menos. Lo único que ha cambiado es el alcance global del COVID-19, precisamente por estar en un mundo globalizado que, para algunos, se ha desglobalizado a consecuencia de la pandemia.

Tabla 1.3. Pandemias desde 2000

AÑO

EPIDEMIA O PANDEMIA

2003

SARS

2005

Gripe aviar

2009

Pandemia gripal (Gripe A)

2014

Ébola

2015

Virus Zika

2016

Cólera (Yemen)

2018

Ébola (Congo)

2019

COVID-19

Fuente: Organización Mundial de la Salud.

El cisne era blanco, en definitiva. Pero, si es así, ¿qué ha sucedido para que todo el mundo lo haya visto como un cisne negro cuando en realidad no lo era? ¿Ceguera? Yo mismo en mis clases lo he definido como un cisne negro y la opinión pública así lo ha entendido.

Para encontrar respuesta a esta confusión conviene volver al origen, es decir, a los riesgos o, para ser exactos, a la gestión de estos (no solo desde una perspectiva estratégica sino humana o psicológica).

Los informes ponen sobre la mesa los principales riesgos a los que se pueden enfrentar las corporaciones o los Gobiernos en un escenario tan cambiante como el actual. Todos los actores actúan sobre los riesgos más sobresalientes, los que encabezan la lista. Sobre ellos ponen a trabajar a todo su equipo, pues la amenaza es real. Los tests de estrés son la consecuencia directa de esta forma de gestionar, clave en el contexto actual.

Pero quizá el verdadero riesgo no esté tanto en los riesgos visibles, los que aparecen en la lista en el top 10, sino en aquellos riesgos «invisibles», inadvertidos de antemano; esa suerte de enemigo «sin forma ni sonido» que avistó Sun Tzu en El arte de la guerra. El COVID-19 no tenía forma, no aparecía en la escena, aunque sí asomaba ya en el radar como el riesgo con mayor impacto potencial a nivel global. En pocas palabras, la gestión de riesgos no vio el verdadero riesgo; se quedó en la superficie, en los riesgos visibles, pero no supo anticipar «el impacto de lo altamente improbable» que proclama Nicholas Taleb. A decir verdad, era mucho más probable de lo imaginado porque era un fenómeno que ya había sucedido en repetidas ocasiones en el pasado.

La reflexión previa lleva a otra de mayor calado estratégico. La tesis no es menor. La lectura y análisis de los riesgos deben invertirse por completo para prestar atención a los riesgos que aparecen a la cola, o que simplemente no aparecen. En el caso del informe de PwC, el riesgo pandémico no figura entre los quince mayores riesgos a nivel mundial, y sin embargo ha sido el riesgo que mayor impacto ha tenido en un menor espacio de tiempo.

Todas las organizaciones y directivos son conscientes de los riesgos climáticos, económicos, de ciberseguridad… pero casi nadie advierte los riesgos ocultos que irrumpen en la sala sin llamar previamente. Por desgracia, cuando se identifica la presencia del intruso que no aparece en la lista de invitados es demasiado tarde. A esas horas el pánico se ha apoderado ya de todos los presentes.

«Un año después nos encontramos sus garras», advirtió el informe de PwC Global Annual CEO Survey en su edición de 2021, que describió el impacto del shock