Toolbox Change-Management E-Book

Achim Weiand

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 179

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das Buch stellt kompakt die wesentlichen Grundlagen und die 45 wichtigsten Instrumente des Change-Managements vor. Dabei geht es um Leitbilder, Visionen und Werte, Schaffen von Problembewusstsein, Analyse der Unternehmenskultur, Interventions-Design, Kommunikationsmatrix, Pay-off-Matrix, Roadmapping, Appreciative Inquiry, Chatroom, World Café, Debriefing, Lessons Learned, Reinforcement Diagnostic, Kaizen u. v. a. Jedes Instrument wird verständlich erklärt und anwendungsorientiert erläutert. So finden Praktiker:innen für jede Phase des Wandels die passenden Werkzeuge.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumEinleitungChange in OrganisationenDas Gliederungsschema des BuchsDie Tools im ÜberblickDie Gliederung jedes einzelnen ToolsWas spricht für und was spricht gegen eine Toolbox?Grundlegendes 1: Zwei exemplarische Modelle, wie Veränderungsprozesse in Organisationen ablaufen könntenGrundlegendes 2: Zwei Typologien von Veränderungsprojekten1 VORBEREITUNG UND GRUNDLAGENTOOL 1 Projektauftrag/AuftragTOOL 2 BeratungTOOL 3 Auswahl von BeraternTOOL 4 Veränderungsmanager/Change-ManagerTOOL 5 Schaffen von ProblembewusstseinTOOL 6 Das Konzept der Unternehmenskultur und ihre FunktionenTOOL 7 Leitbild, Vision und Werte2 ANALYSE UND DIAGNOSETOOL 8 Analyse der Strategie und ihrer AusgangsbedingungenTOOL 9 Analyse des technisch-organisatorischen SystemsTOOL 10 Diagnosearten und -instrumenteTOOL 11 Interview und FragenTOOL 12 Mitarbeiterbefragung (MAB)TOOL 13 Analyse der UnternehmenskulturTOOL 14 Stakeholder-AnalyseTOOL 15 Die vier Zimmer der VeränderungTOOL 16 Risiko-Analyse3 PLANUNG UND KONZEPTERARBEITUNGTOOL 17 Interventionsarchitektur und InterventionsdesignTOOL 18 Interventionen aussuchenTOOL 19 Kommunikation und KommunikationsmedienTOOL 20 KommunikationsmatrixTOOL 21 RegelkommunikationTOOL 22 Top-down- und Bottom-up-StrategieTOOL 23 Pay-Off-MatrixTOOL 24 Lernlandkarte, Veränderungslandkarte, Business Model Canvas und Road-Map4 IMPLEMENTIERUNG UND UMSETZUNGSPHASETOOL 25 Personalentwicklung (PE)TOOL 26 TeamentwicklungTOOL 27 Moderation und Großgruppen-ModerationTOOL 28 World CaféTOOL 29 Work-outTOOL 30 Appreciative Inquiry (AI)TOOL 31 Townhall-MeetingTOOL 32 InformationsmarktTOOL 33 Lunch and TalkTOOL 34 Frequently Asked QuestionsTOOL 35 Digitalisierung 1: Elektronisch unterstützter ChangeTOOL 36 Digitalisierung 2: Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien und Social MediaTOOL 37 Neue Aufgaben und RollenTOOL 38 Aufgaben einer FührungskraftTOOL 39 Anpassung von Personal- und FührungsinstrumentenTOOL 40 Änderungen bei Aufbau- und AblauforganisationTOOL 41 Arbeit am Kunden-Lieferanten-VerhältnisTOOL 42 Umgang mit Widerstand5 KONTROLLE UND STÄNDIGE VERBESSERUNGTOOL 43 ControllingTOOL 44 DebriefingTOOL 45 KaizenZum Autor Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Print:

ISBN 978-3-7910-6472-7

Bestell-Nr. 10148-0002

ePub:

ISBN 978-3-7910-6474-1

Bestell-Nr. 10148-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6473-4

Bestell-Nr. 10148-0151

Achim Weiand

Toolbox Change-Management

2., aktualisierte Auflage, April 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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»JOURNAL INTIME: Wenn ich einmal darin lese,zum Beispiel weil ich ein Datum brauche für unser Gespräch,so bin ich bestürzt: daß ich vor zwei oder fünf Jahren genau zu derselben Einsicht gekommen bin – nur habe ich sie dann wieder vergessen,weil es mir nicht gelungen ist, nach meiner Einsicht zu leben;ich habe das Gegenteil gelebt mit zäher Energie.«

Max Frisch – Montauk

Einleitung

Change in Organisationen

Es ist offensichtlich, dass es unterschiedliche Arten von Change, Wandel oder Veränderung gibt. Change kann eine gesamte Organisation betreffen oder nur einen kleinen Teilbereich. In einen Change-Prozess kann nur eine Hierarchieebene oder nur ein Funktionsbereich involviert sein – oder auch alle, was definitiv nicht einfacher sein wird. In den Wandel können sogar Kunden und Lieferanten der Organisation einbezogen sein.1

Es können sogar eine Stadt, mehrere Gemeinden oder ein ganzer Staat von einem Wandel betroffen sein. Change kann bedeuten, dass sich nur wenig oder sehr viel ändert: Es kann sich um eine Veränderung von Werten, von Verhaltensweisen, von Fähigkeiten, von Arbeitsbedingungen, von der Strategie oder von Strukturen und Prozessen handeln – oder um alles zusammen.

Prinzipiell gilt für Change: Je mehr betroffene Themenbereiche es gibt, desto anspruchsvoller ist das Change-Projekt. Je mehr Betroffene es gibt, desto aufwändiger sind Information und Kommunikation und desto komplexer ist die Steuerung des Projekts. Je mehr Hierarchieebenen betroffen sind, desto schwieriger wird das Austarieren von Interessenskonflikten.

Es scheint, als ob Change-Management zur Daueraufgabe wird für alle mit Führung Beauftragten in Organisationen – und für alle Mitarbeiter. Dabei versteht man unter Change-Management den geplanten organisatorischen Wandel, der systematisch und zielgerichtet angestoßen wird. Change-Projekte werden in Organisationen gestartet, um diese Organisationen effektiver zu machen – aber nie ohne eine damit einhergehende Veränderung bei Individuen und Teams.

Deshalb müssen bei Change-Projekten prinzipiell immer drei Ebenen bedacht und eventuell mit unterschiedlichen Interventionen bearbeitet werden:

das Individuum,

die Teams,

die gesamte Organisation.

Wandel geschieht selten allein durch Appelle an den Verstand. Kognitive Einsicht ist ein möglicher Weg zur Veränderung. Ob Argumente allerdings ausreichen zur Veränderung, das entscheiden die Betroffenen autonom. Ein anderer Weg ist die Ansprache über die emotionale Seite eines jeden Menschen. Und schließlich gehört auch das Verändern des Umfelds dazu, sodass die Betroffen-Beteiligten das Neue auch erleben können in Form neuer Strukturen, Beziehungen, Verantwortungen…

Heath & Heath (2013) haben für dieses Mit-, Neben-, Unter- und Gegeneinander von Herz und Verstand das schöne, da einprägsame Bild vom Elefanten, seinem Reiter und dem Weg gefunden. Die emotionale Seite des Menschen bezeichnen sie als Elefanten. Der Elefant ist faul und übermütig, er reagiert eher auf kurz- statt auf langfristige Belohnungen. Wenn er sich auf seiner gewohnten Spur auf den Weg gemacht hat, dann bleibt er meistens auf dieser Spur. Wenn er unsicher und verwirrt ist, dann reagiert er irrational und kann auch mal "ausbrechen". Er ist aber auch derjenige, der Veränderungen mit Durchsetzungsvermögen und Kraft bewirken könnte.

Der Reiter stellt die rationale Seite dar. Der Reiter denkt nach, er analysiert und er schaut in die Zukunft. Ab und an zögert er auch und kann sich nicht entscheiden vor lauter widersprüchlichen Argumenten. Im Vergleich zum großen Elefanten ist er allerdings in der schwächeren Position: Er kann sich zwar gegen seinen Elefanten durchsetzen, dies allerdings nur kurzfristig und mit einem immensen Kraftaufwand. Zudem ist diese Vorgehensweise gegen die Interessen des Elefanten nur selten erfolgreich.

Um in dieser bildhaften Sprache zu bleiben: Bei einem Veränderungsprojekt müssen Reiter wie Elefant adressiert und erreicht werden, auch muss der neue Weg (z. B. neue Strukturen oder Prozesse, die Belohnung von neuen Verhaltensweisen) für Reiter und Elefanten klar sein.

Ein letzter wichtiger Punkt, über den Sie sich bereits vor dem Start Ihres Change-Projekts im Klaren sein sollten: Wie viel Beteiligung und Partizipation wollen und können Sie zulassen?

Unbestritten ist, dass Beteiligung den Grad an Commitment Ihrer Mitarbeiter erhöhen wird, aus Betroffenen werden so Beteiligte. Unbestritten ist aber auch, dass Beteiligung Zeit benötigt, sodass die Planungsphase länger dauern und komplizierter werden wird. Es gibt allerdings nicht die eine Art von Beteiligung, sondern Abstufungen von Beteiligung. Formal geringe Einflussmöglichkeiten bieten der Flurfunk und das Küchenkabinett als Gespräche unter Kollegen. Hier werden allerdings Gerüchte kolportiert, die dann doch Einfluss ausüben. Je formaler man Mitarbeiter einbezieht, desto höher werden ihre direkten Einflussmöglichkeiten: Dies geht von der Mitarbeiterbefragung als Möglichkeit, punktuell seine Meinung zu äußern, über Townhall-Meetings bis zur permanenten Einbeziehung in Projektgruppen.

Nagel (2017: 182 f.) bietet hierzu eine erste Möglichkeit, die Notwendigkeit für bestimmte Formen von Beteiligung zu analysieren.

1

2

3

4

1

Dringlichkeit

Veränderungen müssen unmittelbar vorgenommen werden.

Veränderungen können im Laufe der Zeit durchgeführt werden.

Veränderung ist nicht sehr dringend.

2

Verständnis des Führungs-teams zu Organisationsfragen und zu den bearbeiten-den Frage-stellungen

Das Führungsteam hat ein exzellentes Verständnis.

Das Führungsteam hat ein gutes Verständnis.

Das Führungs-team hat nur ein sehr begrenztes Verständnis.

3

Notwendige Perspektiven

Die Themen sind eindeutig und gut definiert.

Die Themen sind zwar klar, die Details sind aber nicht sehr gut definiert.

Es gibt wider-sprüchliche Perspektiven, wie die Organisationsthemen und -fragen zu verstehen sind.

4

Erwarteter Widerstand

Geringer Veränderungs-widerstand ist erwartbar.

Ein gewisser Widerstand ist erwartbar.

Es ist erheblicher Widerstand zu erwarten.

5

Grad der Veränderung

Nur geringe Veränderung ist erforderlich.

Die Veränderungen involvieren zwei oder mehrere Bereiche, sodass eine organisations-übergreifende Zusammenarbeit erforderlich ist.

Das Re-Design wird alle Bereiche der Organisation involvieren und betreffen.

Addieren Sie Ihre Bewertungen. Übertragen Sie den Gesamtwert in die links unten stehende Box. Dividieren Sie Ihre Summe durch fünf und tragen Sie das Resultat in die rechte Box ein.

5

Übertragen Sie Ihr finales Resultat in die untenstehende Skala der Beteiligungstiefe. Diese wird Ihnen helfen, jene Art der Involvierung auszuwählen, die für Sie aktuell am passendsten ist.

1

2

3

4

Sell

Test

Consult

Participate

Abbildung 1: Bestimmung der Beteiligungstiefe (Galbraith/Downey/Kates (2001): Designing Dynamic Organizations, zitiert nach Nagel 2017: 182 f.)

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Das Gliederungsschema des Buchs

In diesem Buch werden fünf Phasen bei Change-ProjektenChange-Projekte, Phasen unterschieden.

In der Phase »Vorbereitung und Grundlagen« finden sich Tools, deren Einsatz die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Change-Management ist (wie z. B. der Projektauftrag). Fehler oder Unklarheiten in dieser Phase haben große negative Auswirkungen auf das gesamte Projekt.

In der Phase »Analyse und Diagnose« finden sich Tools zur Analyse von drei wichtigen Teilbereichen, die Ihr Projekt beeinflussen werden: die Strategie der Organisation und ihre Ausgangsbedingungen, das technisch-organisatorische System, das kulturelle System. Erst wenn Sie eine gründliche Analyse durchgeführt haben, können Sie Ihr Projekt planen.

In der Phase »Planung und Konzepterarbeitung« geht es um die konkrete Ausgestaltung des Change-Projekts. Sie wollen nicht irgendwie vorgehen, sondern eine zielgerichtete und systematische Art des Vorgehens wählen. Sie wollen nicht irgendeine Intervention einsetzen, sondern eine passende Intervention. Sie wollen nicht irgendeine andere Form der Kommunikation einsetzen, sondern eine Kommunikation, die Sie mit Ihrem Projekt unterstützt.

In der Phase »Implementierung und Umsetzungsphase« finden sich dann Tools, mit denen Sie Ihr Change-Projekt konkret umsetzen. Es finden sich viele Tools aus den wichtigen Bereichen Personalentwicklung und (Interne Unternehmens-) Kommunikation. Zudem geht es um Commitment und den Umgang mit Widerstand.

In der Phase »Kontrolle und Ständige Verbesserung« geht es um das laufende und das abschließende Controlling des Change-Projekts wie auch um die nachhaltige Aufrechterhaltung des erreichten Zustands und seine fortlaufende Optimierung.

Die Tools im Überblick

In diesem schmalen Buch können nicht alle wichtigen Tools und Konzepte dargestellt werden – das Buch soll Sie aber auf jeden Fall neugierig machen auf Change-Management und Sie mit einer Erstausstattung an Tools versehen.

Es gibt eine schier unüberschaubare Fülle an Tools, Werkzeugen, Instrumenten oder möglichen Interventionsmaßnahmen. Eine der größten Herausforderungen für Manager bei Change-Projekten ist deshalb die Auswahl an Tools, die für ihr Projekt, ihre Organisation, ihre Mitarbeitenden und ihre Probleme passen, die einen deutlichen Mehrwert bieten – und nicht Zeit und Ressourcen verschwenden oder sogar Verwirrung stiften und Glaubwürdigkeit zerstören. Aus diesen Gründen sind die beiden ersten Phasen Vorbereitung/Grundlagen und Analyse/­Diagnose so wichtig, da hier diejenigen Informationen gesammelt und ausgewertet werden, die eine systematische und Erfolg versprechende Auswahl an Tools erst ermöglichen.

Für dieses Buch musste eine Auswahl an Tools getroffen werden, unabhängig von der konkreten Bedarfslage des Lesers. Die hier vorgestellten Tools sind erprobt und für sie kann man leicht Umsetzungskompetenz in den Unternehmen selbst aufbauen oder auf dem Beratermarkt finden.

In diesem Buch finden sich 45 Tools zu Change-Management.

Der Begriff »Tools« hat hier folgende Bedeutungen:

Tools als direkt einsetzbare, konkrete Instrumente (z. B. World Café),

Tools als Meta-Instrument, mit dem Sie andere Tools auswählen oder mit dem Sie deren Einsatz überwachen (z. B. Kommunikationsmatrix),

Tools als Konzept, dessen Kenntnis aber für den angemessenen Einsatz von Tools wichtig ist (z. B. »Unternehmenskultur« für »Analyse der Unternehmenskultur«).

In Anlehnung an die vorgestellten fünf Phasen ergibt sich folgende erste Zuordnung der Tools.

Vorbereitung und Grundlagen

Projektauftrag/Auftrag

Beratung

Die systematische Auswahl von Beratern

Veränderungsmanager/Change-Manager

Das Schaffen von Problembewusstsein

Das Konzept der Unternehmenskultur und ihre Funktionen

Leitbild, Vision und Werte

Analyse und Diagnose

Analyse der Strategie und ihrer Ausgangsbedingungen

Analyse des technisch-organisatorischen Systems

Diagnosearten und -instrumente

Fragen und systemische Fragen

Mitarbeiterbefragung

Analyse der Unternehmenskultur

Stakeholder-Analyse

Die vier Zimmer der Veränderung

Risiko-Analyse

Planung und Konzepterarbeitung

Interventionsarchitektur und Interventionsdesign

Kriterien für die Auswahl einer Intervention

Kommunikation und Kommunikationsmedien

Kommunikationsmatrix

Regelkommunikation

Top-down-Ansatz und Bottom-up-Ansatz

Pay-Off-Matrix

Lernlandkarte, Veränderungslandkarte, Business Modell Canvas und Roadmap

Implementierung und Umsetzungsphase

Personalentwicklung

Teamentwicklung

Moderation und Großgruppen-Moderation

World Café

Work-out

Appreciative Inquiry

Townhall-Meeting

Informationsmarkt

Lunch and Talk

Frequently Asked Questions

Digitalisierung 1: Elektronisch unterstützter Change

Digitalisierung 2: Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien und Social Media

Neue Aufgaben und Rollen

Aufgaben einer Führungskraft

Anpassung von Personal- und Führungsinstrumenten

Strukturelle Änderungen bei Ablauf- und Aufbauorganisation

Arbeit am Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Umgang mit Widerstand

Kontrolle und Ständige Verbesserung

Controlling

Debriefing

Kaizen

Abbildung 2: Die 45 Tools im Überblick

Manche Tools werden nicht nur in einer Phase eingesetzt, sondern in mehreren genutzt. So wird die Stakeholder-Analyse sicherlich nicht nur einmalig bei »Analyse und Diagnose« genutzt werden, sondern bei großen Projekten zu unterschiedlichen Zeitpunkten wegen der vielen Veränderungen bei den wichtigen Personen und den Interessensgruppen. Wir gehen bei dieser ersten phasenorientierten Gliederung also von einem idealtypischen Ablauf eines Change-Projekts aus, der allerdings leider so in der Praxis eher selten anzufinden sein wird. In der Praxis gibt es viele ungewollte Schleifen – das »Alles zurück auf Los« kommt öfters als erwartet.

Change-Projekte müssen – wie bereits beschrieben – eine dreifache Zielrichtung haben:

Herz und Verstand müssen angesprochen werden, es muss auf den »Reiter« aber auch auf den »Elefanten« eingewirkt werden, und es muss der »Weg« geebnet werden. Die folgende zweite Gliederungsart zeigt exemplarisch die Einordnung einiger Tools – Sie müssten beim Einsatz von Tools darauf achten, dass alle drei Zielrichtungen »bedient« werden.

Abbildung 3:

Gliederung einiger Tools nach Verstand, Herz und Weg

Tipp: Nachdem Sie einen ersten Plan von Ihrem Projekt haben – schreiben Sie doch Ihre Maßnahmen in die drei Kreise und prüfen so, ob damit Verstand und Herz und Weg angesprochen werden.

Die Gliederung jedes einzelnen Tools

Auf den folgenden Seiten finden Sie 45 Tools zum Change-Management. Die Darstellung der Tools ist immer nach dem gleichen Muster aufgebaut und hat fünf Gliederungspunkte.

WOZU

Der erste Abschnitt widmet sich der Zieldefinition: Welcher Problemsituation sehen Sie sich gegenüber? Was können Sie erreichen durch den Einsatz dieses Tools?

WANN

Hier werden der Zeitpunkt und der Kontext zur Anwendung des Tools beschrieben.

WIE

Das Herzstück des Tools: In diesem Abschnitt finden Sie wichtige Hinweise zur Anwendung des Tools.

WER

Hier wird beschrieben, von wem dieses Tool bevorzugt eingesetzt werden kann bzw. wer es initiieren sollte. Meistens ist der Auftraggeber mit an Bord, der den Einsatz eines Tools freigeben muss.

WOHER

Dieser Abschnitt enthält Literaturangaben sowie Lesehinweise, falls Sie tiefer in die Materie einsteigen wollen.

Was spricht für und was spricht gegen eine Toolbox?

Diese Toolbox soll für Change-Management interessieren und dem Leser Lust machen auf mehr: auf mehr Hintergrund, auf mehr Konzepte, auf mehr Wissen, auf mehr inhaltliche Auseinandersetzung. Diese Toolbox soll dem Leser zudem praktisches Handwerkszeug vermitteln, mit dem er bisher nicht vertraut war oder das er nicht mehr präsent hatte – und mit dem er bei seinem Change-Projekt methodisch(er) vorgehen kann.

Einige ernst zu nehmende Vorbehalte gegen eine Toolbox seien allerdings auch angesprochen. Tools, Instrumente oder Werkzeuge können durch ihre scheinbar einfachen und universellen Einsatzmöglichkeiten auch den Blick auf die eigentlichen Probleme der Organisation verstellen – man hat ja ein Tool, das man einsetzen kann. Im Ernstfall findet sich dann auch zu jedem Tool ein passendes Problem – und nicht andersherum. Es ist also Vorsicht geboten bei ihrem Einsatz. Tools können falsche Sicherheit geben oder sogar zu einem Veränderungsoptimismus führen, weil man ja anscheinend das richtige Werkzeug hat. Das Problem und die Menschen geraten vor lauter Tools ebenso aus dem Blick wie der gesunde Menschenverstand. Tools sind Umsetzungshilfen, aber sie ersetzen nicht das eigene gründliche Nachdenken. Zudem: Wenn Sie diese Tools einsetzen, dann denken Sie bitte daran, dass kein Tool unabhängig vom Benutzer und dessen (teils unbewussten) Sichtweisen eingesetzt wird. So ist es von Bedeutung, ob der Benutzer seine Organisation als Maschine sieht, die gut geölt werden muss zum reibungslosen Funktionieren, oder als Organismus, der wächst und den man behutsam umsorgt, oder als politisches System, in dem es Gewinner und Verlierer geben wird, und in dem taktisches Agieren überlebensnotwendig ist.

Ebenso sind Ihre inneren Bilder vom Menschen wichtig: Ist der Mitarbeiter ein auf Nutzenmaximierung angelegter homo oeconomicus oder ein seinen Wünschen und Trieben unterworfener Mensch, der angetrieben und kontrolliert werden muss? Haben Menschen angeborene Eigenschaften, die nicht mehr zu verändern sind, oder reagieren Menschen vorwiegend auf die Anreize aus ihrer Umwelt?

Eine Toolbox ist also abhängig von der korrekten und umsichtigen Handhabung durch Ihren Benutzer, der sein Handwerk verstehen muss. Und trotz dieser Einwände gegen eine Toolbox: Wir brauchen Tools. Sie wollen eben nur richtig und überlegt angewendet werden.

In den nächsten beiden Kapiteln muss aber noch »Grundlegendes« zu Change-Management im Ansatz geklärt werden, bevor es an die Tools geht.

Quellen

Heath, Chip/Heath, Dan (2013): Switch. Veränderungen wagen und dadurch gewinnen! Frankfurt am Main: Scherz.

Nagel, Reinhart (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.