Toolbox Organisationsentwicklung E-Book

Daniel Marek

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 161

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Technologische Errungenschaften, demografische Trends und neue Werte verändern die Art, wie wir Arbeit verstehen und organisieren. Davon sind fast alle Unternehmen und viele Zweige der öffentlichen Verwaltung betroffen. Die Erhöhung der Lern- und Innovationsfähigkeit wird in dieser Situation zur zentralen Herausforderung der Organisationsentwicklung, aber ebenso die Klärung von Strukturen, Zuständigkeiten und Abläufen. Dieses Buch enthält 18 Tools, die dabei helfen, Strukturen und Abläufe zu klären sowie Lernen und Innovation in Unternehmen zu ermöglichen. Dazu gehören etwa die Enterprise-Kanban, die Story Map, Rollenverträge, das Cut-the-Crap-Committee, ko-kreative Arbeitsformate oder die Entwicklungsspirale. Die meisten Tools setzen bei der Lenkung und Gestaltung des Unternehmens an. Andere wiederum sind für die Anwendung in Teams gedacht, lassen sich aber problemlos im ganzen Betrieb ausbreiten. Das Buch richtet sich an Führungskräfte wie an Fachleute aus Human Resources und der Organisationsberatung.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Einleitung und Übersicht1.1 Anforderungen einer bewegten Arbeitswelt1.2 Das Zusammenwirken organisieren1.3 Verortung der Tools1.4 Werte und Prinzipien1.5 Zum Gebrauch dieser Toolbox1.6 Weitere Tools2 Die Enterprise-Kanban: Strategische Initiativen agil steuern2.1 Hintergrund2.2 Vorgehen2.3 Vor- und Nachteile2.4 Ausblick3 Zelluläre Organisationen: Selbststeuerung durch autonome Einheiten3.1 Hintergrund3.2 Vorgehen (Grundsätze)3.3 Vor- und Nachteile3.4 Ausblick4 Die Prozesslandkarte: Grundlagen für das Organisationsdesign schaffen4.1 Hintergrund4.2 Vorgehen4.3 Vor- und Nachteile4.4 Ausblick5 Die Story Map: Prozesse für Menschen dokumentieren5.1 Hintergrund5.2 Vorgehen5.3 Vor- und Nachteile5.4 Ausblick6 Rollenverträge: Die flexible Alternative zur Stellenbeschreibung6.1 Hintergrund6.2 Vorgehen6.3 Vor- und Nachteile6.4 Ausblick7 Das Delegation Board: Teamentscheidungen gezielt nutzen7.1 Hintergrund7.2 Vorgehen7.3 Vor- und Nachteile7.4 Ausblick8 Die Teamcharta: Ein Führungsinstrument zur Förderung von Selbstorganisation und Agilität8.1 Hintergrund8.2 Vorgehen8.3 Vor- und Nachteile8.4 Ausblick9 Der Team-Leistungsauftrag: Teams über ­Ergebnisse lenken9.1 Hintergrund9.2 Vorgehen9.3 Vor- und Nachteile9.4 Ausblick10 Das Task Board: Mehr Zug im Team10.1 Hintergrund10.2 Vorgehen10.3 Vor- und Nachteile10.4 Ausblick11 Die Designleiter: Der Weg zur passenden Organisationsform11.1 Hintergrund11.2 Vorgehen11.3 Vor- und Nachteile11.4 Ausblick12 Netzwerke, Gilden und Kreise: Wie sich die Sekundärorganisation für Innovation nutzen lässt12.1 Hintergrund12.2 Vorgehen12.3 Vor- und Nachteile12.4 Ausblick13 Lab: Freiraum für Experimente im Unternehmen13.1 Hintergrund13.2 Vorgehen (Grundsätze)13.3 Vor- und Nachteile13.4 Ausblick14 Das Cut-the-Crap-Komitee: Den Abwurf von Ballast im Unternehmen verankern14.1 Hintergrund14.2 Vorgehen14.3 Vor- und Nachteile14.4 Ausblick15 Die Entwicklungsspirale: Beweglichkeit bei klarer Richtung15.1 Hintergrund15.2 Vorgehen15.3 Vor- und Nachteile15.4 Ausblick16 Ko-kreative Arbeitsformate: Alle denken mit16.1 Wo lohnt sich Ko-Kreation?16.2 Vorgehen (Grundsätze)16.3 Vor- und Nachteile16.4 Ausblick17 Smart Meetings für Smart Work17.1 Hintergrund17.2 Vorgehen (Grundsätze)17.3 Vor- und Nachteile17.4 Ausblick18 Das Insights Board: Erneuerung und Reflexion erleichtern18.1 Hintergrund18.2 Vorgehen18.3 Vor- und Nachteile18.4 Ausblick19 Der Fluss der Zeit: Entwicklungen sichtbar und bearbeitbar machen19.1 Hintergrund19.2 Vorgehen19.3 Vor- und Nachteile19.4 AusblickLiteraturverzeichnisDer AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ePDF:

ISBN 978-3-7910-6065-1

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Daniel Marek

Toolbox Organisationsentwicklung

1. Auflage, Juli 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Corina Alt, Publicate, Birkenwerder

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Dieses Buch vereinigt eine Sammlung von Tools zur Entwicklung von Organisationen, die sich in meiner eigenen Beratungspraxis bewährt haben. Sie sind grundsätzlich für den Einsatz in privaten wie in öffentlichen Unternehmen gedacht, die die Leistungsfähigkeit und Flexibilität ihrer Organisation erhöhen möchten. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob eine punktuelle Verbesserung in einzelnen Teams oder eine tiefergehende »Transformation« angestrebt wird. Viele der hier vorgestellten Werkzeuge sind für beides geeignet.

Die Zusammenstellung erfolgte bewusst mit Blick auf die Bedürfnisse und Möglichkeiten von kleineren und mittelständischen Unternehmen oder kleineren öffentlichen Einrichtungen. Sie können aber auch in größeren Unternehmen oder in Tochtergesellschaften großer Konzerne eingesetzt werden. Die Tools eignen sich vor allem für den Dienstleistungssektor, in dem Produkt und Prozess zusammenfallen und nicht selten eine intensive Interaktion mit Kunden oder Zielgruppen stattfindet.

Dieses Buch ist keine »agile Toolbox«, allerdings bedient es sich aus dem agilen Repertoire. Die hier vorgestellten Tools setzen auch kein spezielles Organisationsmodell wie Holokratie oder Soziokratie voraus. Vielmehr sind sie so ausgewählt und zugeschnitten worden, dass sie sich sofort und als »Insellösung« einführen lassen. Dennoch gibt es Verknüpfungen zwischen einzelnen Tools, diese sind jeweils an der passenden Stelle vermerkt.

Um den institutionellen Aspekt von Organisationen vom instrumentellen abzugrenzen, ist hier stets von »Unternehmen« oder »Betrieb« die Rede, wenn das Gebilde bzw. die Institution angesprochen ist. Dies umfasst auch Non-Profit-Organisationen und Verwaltungen. »OrganisationOrganisation« bezeichnet dagegen eine bestimmte Organisationsform bzw. die Summe der organisatorischen Regelungen, die im betreffenden Unternehmen gelten (instrumenteller Aspekt der Organisation).

In diesem Buch habe ich versucht, nach Möglichkeit geschlechtsneutrale Formen zu verwenden. Wo ich keine neutrale Bezeichnung gefunden habe, die mir sinnvoll und lesbar erschien, habe ich mich für die herkömmliche Form entschieden. Dies hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

Zum Schluss möchte ich allen danken, die mir bei der Zusammenstellung dieser Toolbox geholfen haben. Mein besonderer Dank gilt Benjamin Künzli und Daniel Herzog für ihre wertvollen Hinweise sowie Dave Husi, Thomas Berner und Frank Baumgärtner für ihre Unterstützung bei der Verwendung der Texte. Mehrere Tools stammen aus der Zeitschrift Führung + Organisation und aus anderen Publikationen, zwei weitere aus meinem Buch »Organisationsdesign« (Marek, 2020a).

Zürich, im Februar 2024

Daniel Marek

1 Einleitung und Übersicht

1.1 Anforderungen einer bewegten Arbeitswelt

Die Arbeitswelt ist in Bewegung geraten. Scheinbare Gewissheiten haben sich aufgelöst. Flexibles und mobiles Arbeiten hat in zahlreichen Branchen traditionelle Arbeitsformen verdrängt oder ergänzt.1 Der Wissensvorsprung der Hierarchie ist geschrumpft, während die Mitarbeitenden zunehmend höhere Qualifikationen mitbringen. Technologische Errungenschaften und politische Kehrtwenden führen in zahlreichen Wirtschaftszweigen zu Veränderungen, die sich bis in das einzelne Team auswirken. Dafür sind nicht nur krisenhafte Entwicklungen verantwortlich, sondern auch länger anhaltende Trends wie die Digitalisierung oder der demografische Wandel. Sie führen zu Verschiebungen auf dem Arbeitsmarkt und zu Phänomenen wie dem Fachkräftemangel oder einer neuen Einstellung zur Arbeit.

In dieser Situation werden die Steigerung der Produktivität und das Halten von ­Mitarbeitenden für jedes Unternehmen zu zentralen Herausforderungen. Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, müssen bestimmte organisatorische Voraussetzungen erfüllt sein. Auf der einen Seite sind Zuständigkeiten, Abläufen und Spielregeln zu klären. Erst dies gewährleistet Produktivität; zudem wünschen nicht wenige Mitarbeitende – in unberechenbaren Zeiten – Sicherheit und Struktur. Davon sind alle Stufen eines Betriebs und alle Organisationsformen betroffen. Selbst solche Unternehmen, die weitgehend selbstorganisiert sind, benötigen Klarheit und Struktur. Auf der anderen Seite sollen die Mitarbeitenden für neue Arbeitsformen, Technologien oder gar für neue Geschäftsmodelle gewonnen werden. Lernen und der konstruktive Umgang mit Veränderungen sind ein Anspruch, der nicht zuletzt mit Werten, dem Arbeitsklima und dem Führungsverständnis eng verknüpft ist.

Diesen Spagat müssen Führungskräfte bewältigen. Interne Coaches, Scrum Master oder Personalfachleute sind damit ebenfalls konfrontiert. Alle Verantwortlichen sind gefordert, einen guten Ausgleich zwischen Klarheit und Orientierung sowie InnovationInnovation und LernenLernen zu finden. Auf den ersten Blick scheinen sich diese Anliegen zu widersprechen. Aber in einer schnelllebigen Welt verlieren Klarheit und Struktur keineswegs an Bedeutung, sie unterstützen vielmehr Veränderungen. Es sind zwei Pole, keine Widersprüche. Die Fähigkeit, einen guten Ausgleich zwischen diesen Polen zu finden, wird sich auf die Wettbewerbsposition und die Arbeitsmarktattraktivität eines Unternehmens auswirken.

Eine Möglichkeit, wie dieser Ausgleich zu erreichen ist, beschreibt das Wertequadrat von Friedemann Schulz von Thun (Schulz von Thun, 1997, S. 38 ff.). Klarheit und Orientierung auf der einen sowie Lernen und Innovation auf der anderen Seite sind sogenannte Schwestertugenden, die Führungskräfte, Personalfachleute und Coaches im Blick behalten sollten (siehe Abbildung 1).

Abb. 1:

Wertequadrat von Klarheit, Lernen und Innovation

Die beiden Schwestertugenden weisen überdies in Richtung »AmbidextrieAmbidextrie« oder »Beidhändigkeit« (siehe Kasten in Kapitel 12.1). Damit ist ein Unternehmen gemeint, dessen Organisation EffizienzEffizienz (Exploit) und Erneuerung (Explore) in sich vereinigt, um zukunftsfähig zu bleiben. Das ist zugegebenermaßen ein hoher Anspruch, als Idealbild kann er aber so stehen bleiben. In der Praxis ist es bereits hilfreich, wenn sich ein Unternehmen diesem Idealbild langsam annähert oder einzelne Aspekte davon verwirklicht.

Umgekehrt zeigt das Wertequadrat auf, dass die Untugenden auf der unteren Ebenen nach Möglichkeit vermieden werden sollten. Einerseits dürfen Lernen und Innovation nicht zu einem Durcheinander oder »Hin-und-her« führen. Stattdessen wäre Orientierung in der Veränderung anzustreben; die EntwicklungsspiraleEntwicklungsspirale (siehe Kapitel 15) ist ein Tool, das dieses Anliegen unterstützt. Andererseits sollte der Wunsch nach Klarheit und Orientierung nicht zu Strukturen oder Regeln führen, die so starr sind, dass jede Änderung viel Aufwand verursacht. Im Idealfall bieten Strukturen Orientierung und lassen genügend Freiraum für Innovationen. Die Prozessdokumentation mithilfe des Tools »Story Map« (siehe Kapitel 5) entspricht dieser Anforderung.

1 Zum Erleben der mobilen Arbeit vgl. z. B. die Studie der Technischen Universität Darmstadt (Pfnür et al., 2023) und zu den weltweiten Auswirkungen von Homeoffice auf den Immobilienmarkt vgl. die Studie des McKinsey Institute vom Juli 2023, https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/empty-spaces-and-hybrid-places (Zugriff: 18.12.2023); eine Umfrage des Münchner ifo-Instituts im August 2023 bestätigt diese Einschätzung: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben, https://www.ifo.de/fakten/2023-11-16/unternehmen-wollen-homeoffice-vereinbarungen-behalten (Zugriff: 17.11.2023).

1.2 Das Zusammenwirken organisieren

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein Veränderungsansatz, der den Anspruch hat, den beiden Polen LernenLernen und InnovationInnovation sowie Klarheit und Orientierung Rechnung zu tragen. Effiziente Strukturen und Lernen sollen in Organisationsentwicklungsprojekten gleichermaßen berücksichtigt werden, unter hoher Beteiligung der Mitarbeitenden (siehe Kasten).

OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung (OE)

»Organisationsentwicklung ist ein Sammelbegriff für theoretische Ansätze, Diagnoseverfahren, Interventionsmaßnahmen und Evaluationsmethoden, die EffektivitätEffektivität und EffizienzEffizienz einer Organisation erhöhen und die organisationale sowie individuelle Lernfähigkeit fördern. Die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse der Organisation, und der in ihr und für sie tätigen Menschen, sollen dabei von diesen selbst aktiv getragen und bewusst gelenkt werden […].« (Anderl/Reineck, 2018, S. 14.)

In der Praxis freilich neigen die meisten OE-Projekte zu einem der beiden Pole. Es gibt ­Reorganisationsprojekte, die sich auf die Gestaltung von Strukturen beschränken und an denen die Betroffenen mehr oder weniger intensiv mitwirken. Andere Projekte konzentrieren sich auf dagegen auf die Lernfähigkeit der Organisation und ihrer Angehörigen. Dies hat mit dem Beratungsverständnis vieler OE-Fachleute zu tun, die ihre Aufgabe in der Gestaltung des Entwicklungsprozesses sehen, also vorwiegend in der Mobilisierung und Beteiligung der Mitarbeitenden.2 Für die Beantwortung von Sachfragen vertrauen sie auf die Expertise des »Klientensystems« bzw. auf dessen Mitarbeitende.

Die vorliegende Toolbox möchte hier einen anderen Akzent setzen, um beiden Seiten die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken. Es beginnt mit dem Stichwort Zusammenarbeit. Das Hauptziel der meisten organisatorischen Maßnahmen besteht darin, die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern. Das Zusammenwirken von Menschen (in Verbindung mit ihren Werkzeugen) soll im Hinblick auf bestehende oder neue Anforderungen organisiert werden.

Organisation ist folglich so zu gestalten, dass Menschen optimal zusammenwirken können. Das ist der eigentliche Auftrag des OrganisationsdesignOrganisationsdesigns. Um ihn zu erfüllen, müssen zwei grundlegende Aufgaben gelöst werden:

Die Arbeit soll sinnvoll aufgeteilt (DifferenzierungDifferenzierung) und

die Gesamtleistung sichergestellt werden (IntegrationIntegration).

Einige der vorgestellten Tools bedienen beide Aspekte, andere legen den Schwerpunkt auf die Integration, d. h. die KoordinationKoordination der Arbeit.

Da es sich um das Zusammenwirken von Menschen und nicht von Maschinen handelt, reicht es nicht aus, nur die technisch effektive Lösung zu suchen. Die Beziehungsebene bzw. das Wohlbefinden der Menschen hat einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation, wie die Human-Relations-Bewegung der ­Managementlehre schon vor fast 80 Jahren dargelegt hat (Glasl/Lievegoed, 2004, S. 16). Das Organisationsdesign verlangt auf der Beziehungsebene Vorstellungen, wie die einzelnen Mitarbeitenden eingebunden, wie ihre Motivation und Kompetenz gefördert werden können – bei gleichzeitiger Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und der Wahrung des Zusammenhalts (siehe Tabelle 1).

Merkmal

Differenzierung

Integration

Sachebene

Arbeiten sinnvoll aufteilen

Arbeitsteilung: Verteilung von Zuständigkeiten bzw. Bildung von Einheiten unter Nutzung von Größen- bzw. Wissensvorteilen

Gesamtleistung sicherstellen

Koordination: Prinzipien und Instrumente der Führung, des Controllings, Standards etc.

Beziehungsebene

Beziehungen gestalten

Motivation der einzelnen Beteiligten, persönlicher Bezug und individuelle Kompetenzen beachten und fördern

Zusammenhalt erreichen

KommunikationKommunikation gewährleisten, Klarheit über gemeinsame Ziele und Werte anstreben, Zusammenarbeit fördern

Tab. 1: Grundaufgaben des Organisationsdesigns (nach Marek, 2020a, S. 23)

Organisatorische Maßnahmen sind so auszuwählen, dass eine sinnvolle Arbeitsteilung resultiert, die wiederum eine befriedigende Beziehungsgestaltung ermöglicht und zentrale Motivationsfaktoren beachtet.3 Das gilt insbesondere für die Wahl der Koordinationsinstrumente, die die Gesamtleistung sicherstellen sollen. Die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse (sogenannte vertikale Arbeitsteilung), Zielsysteme, Standards und Controlling können Klarheit und Orientierung bringen, aber auch viel Leerlauf. Nichts behindert die Zusammenarbeit so nachhaltig wie untaugliche Koordinationsinstrumente. Im schlimmsten Fall dominiert das Berichtswesen über das persönliche Gespräch, und die Mitarbeitenden beschäftigen sich mehr mit Zuständigkeitsfragen als mit Innovationen.

Die vorliegende Toolbox berücksichtigt beide Ebenen:

Auf der Beziehungsebene sollen Werkzeuge die KommunikationKommunikation erleichtern und ein individuelles Engagement ermöglichen.

Auf der Sachebene sollen sie für Klarheit sorgen und Führungskräfte oder Teams ­darin unterstützen, passende organisatorische Lösungen (Zuständigkeiten, Abläufe, Koordinationsformen) zu erarbeiten.

Zweifellos erfordert das Organisieren des Zusammenwirkens die Arbeit an der Kommunikation und an Lernprozessen. Die Klärung organisatorischer Fragen auf der Sachebene bildet aber die Grundlage jeglicher Zusammenarbeit. Dabei geht es etwa um die optimale Aufteilung in Teams oder die Gliederung der Abfolge von Tätigkeiten in ArbeitsprozesseArbeitsprozessen. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass klare Zuständigkeiten und Abläufe viel zur Arbeitszufriedenheit und zur Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden beitragen. Auch SelbstorganisationSelbstorganisation bedeutet nicht den Verzicht auf »Organisation«, sondern Strukturen und Regeln, die dem Prinzip der SelbststeuerungSelbststeuerung folgen.

2 Sogenannte Prozessberatung, vgl. dazu die Zusammenstellung in Boos/Heitger/Hummer, 2005, S. 10 f.

3 Damit ist jedoch keine »Organisation ad personam« gemeint, bei der organisatorische Regelungen auf die Vorlieben und Fähigkeiten einzelner Individuen Rücksicht nehmen. Dennoch sind organisatorische Maßnahmen immer auch im Hinblick auf ihre Wirkung auf die Motivation und den Zusammenhalt zu prüfen, bevor sie umgesetzt werden.

1.3 Verortung der Tools

Die Einteilung der Toolbox nimmt die beiden Pole wieder auf, die als Erwartungen an eine Organisation formuliert wurden (siehe Kapitel 1.1). Darüber hinaus wird zwischen den Ebenen Betrieb und Team unterschieden (siehe Abbildung 2).

Abb. 2:

Verortung der Tools nach Ansatz und Ebene

Bei der Einteilung Klären/Struktur geben und Lernen/Innovation handelt es sich um die primäre Zweckbestimmung dieser Tools. Tools aus der ersten Kategorie dienen der Klärung von Zuständigkeiten und Abläufen. Sie ermöglichen einerseits die Aufteilung der Arbeit und erlauben andererseits die Kommunikation und Vermittlung, da sie mit Visualisierungen arbeiten. Damit leisten sie ebenfalls einen Beitrag zur Sicherstellung der Gesamtleistung (Integration).

Tools aus der Kategorie Lernen/Innovation unterstützen bei der Initiierung und Realisierung von Innovation im Unternehmen, die sich keineswegs nur auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen beschränken muss, sondern auch die Erneuerung von Verfahren und Arbeitsweisen umfassen kann. Manche der Werkzeuge aus der zweiten Kategorie können darüber hinaus der »Prozessgestaltung« im Sinne der klassischen Organisationsentwicklung dienen.

Die Einteilung in die Einsatzbereiche Betrieb (Unternehmensebene) und Team erfolgte, weil einzelne Tools auf der unmittelbaren KommunikationKommunikation zwischen den Beteiligten ­beruhen und vorwiegend für einen eingeschränkten Personenkreis sinnvoll sind, etwa der Team-Leistungsauftrag oder das Insights Board. Natürlich ist es möglich, diese Tools in allen Teams eines Unternehmens »auszurollen«.

Andere Tools richten sich wiederum explizit an größere Einheiten, wie die Enterprise-Kanban oder die zelluläre Organisation. Bei ihnen ist die teamübergreifende KoordinationKoordination ein wichtiger Aspekt. Gewisse Tools eignen sich mit geringfügigen Anpassungen für beide Einsatzbereiche, sie befinden sich in der mittleren Zone der Abbildung 2. Die EntwicklungsspiraleEntwicklungsspirale ist ein Beispiel dafür. Ein möglicher Wechsel des Einsatzbereichs ist im Abschnitt »Ausblick« des entsprechenden Tools vermerkt.

1.4 Werte und Prinzipien

Hinter der Auswahl und dem Zuschnitt der Tools stehen bestimmte WerteWerte (siehe Tabelle 2). Insofern gibt es keine »wertfreien« Tools. Mit einer bestimmten Vorgehensweise sind immer Annahmen zu Prinzipien einer »guten Organisation« und zum Menschenbild verbunden.

Wert

Übertragung auf Arbeitsprinzipien im Alltag

VertrauenVertrauen

• Spielraum bei hohen professionellen Standards

Mut zu Experimenten

AutonomieAutonomie

• Mitarbeitende sind verantwortlich handelnde Individuen; sie wissen, was zu tun ist

Selbstgesteuertes LernenLernen ist für Erfolg und Motivation wichtig

Beteiligung

• Die Abstimmung der Arbeit erfolgt im Team und nicht am Schreibtisch der Vorgesetzten

Nutzung des kollektiven Wissens im Team anstelle von »allwissenden Vorgesetzten«

WertschöpfungWertschöpfung

• Denken in Leistungsbündeln bzw. »Produkten« statt in Aufgaben und Positionen

Management-Managementprozesse und UnterstützungsprozesseUnterstützungsprozesse folgen der Wertschöpfung

Verbesserung

• Reflexion bzw. Überprüfung der Arbeitsweise, um stetige Verbesserung zu erzielen

Veränderungen erfolgen in mehreren Schritten mit greifbaren Erfolgen

Tab. 2: Werte hinter der Toolbox

Die Werte beruhen auf einem neuen Organisationsparadigma (Marek, 2020a, S. 20–22), das in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen hat. Es zeichnet sich unter anderem durch Dezentralisierung, SelbststeuerungSelbststeuerung und eine entschiedene Ausrichtung auf die WertschöpfungWertschöpfung aus. Nach diesem Paradigma sind eine Lenkung von oben und spezialisierte Einheiten vor allem dort sinnvoll, wo sie für die Leistungserstellung unverzichtbar sind.

Allen Tools in diesem Buch ist daher gemeinsam, dass sie eine Beteiligung der Mitarbeitenden verlangen und die SelbstorganisationSelbstorganisation im Team unterstützen oder zumindest nicht behindern. Das setzt Professionalität und Verbindlichkeit voraus sowie VertrauenVertrauen zwischen den Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen. Die Tools lassen sich kombinieren und erlauben eine schrittweise, »iterative« Weiterentwicklung. Sie folgen dem Prinzip, bei Veränderungen klein anzufangen und rasch spürbare Verbesserungen zu erzielen, ohne dass dabei Bewährtes über Bord geworfen werden muss. Diese Werte vertragen sich mit Ansätzen der OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung und stimmen weitgehend mit den Ideen überein, die hinter den Bewegungen von »New WorkNew Work« und »AgilitätAgilität« stehen.

Experimente sollten erlaubt sein, denn die meisten Tools sind so offen konzipiert, dass Anpassungsmöglichkeiten bestehen. Sie geben eine Methode vor, jedoch keine Inhalte. Die Wahl der Inhalte bleibt stets den Verantwortlichen vor Ort überlassen. Denn jedes Unternehmen muss für sich die passende Organisationsform finden. Jedes Unternehmen und jede öffentliche Einrichtung hat seine Geschichte und bestimmte Eigenheiten.

Die Eigenheit, die vielleicht die größte Auswirkung auf das Funktionieren von Tools hat, ist die »OrganisationskulturOrganisationskultur«, verstanden als die Summe der gewachsenen Wertvorstellungen, die das Verhalten der Unternehmensangehörigen prägen. Wenn ein Unternehmen etwa die Hierarchie betont (große Machtdistanz), dann wird es sich zu Beginn mit ko-kreativen Methoden eher schwertun. Umgekehrt dürfte eine rigide Regelung von Arbeitsabläufen in einem Betrieb mit hoher AutonomieAutonomie tendenziell auf Widerstand stoßen. Daher sollten sich Verantwortlichen bei der Auswahl einzelner Tools die Frage stellen, welche davon sich mit den geltenden Werten und Haltungen des Unternehmens vertragen. Möglicherweise verspricht der Umweg über die Einführung eines anderen Tools oder einer »vorgelagerten Intervention« mehr Erfolg (siehe unten). ­Andererseits können Veränderungen in Zuständigkeiten und Verfahren oder besondere Lernerlebnisse langfristig auf die Unternehmenskultur zurückwirken. Die Hoffnung, die Unternehmenskultur werde sich durch den Gebrauch neuer Tools automatisch in die gewünschte Richtung verändern, ist allerdings trügerisch.

1.5 Zum Gebrauch dieser Toolbox