Top-Down zum Digitalen Unternehmen E-Book

Peter Samulat

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 224

Beschreibung

„Deutsche Unternehmen verschlafen die Digitalisierung.“ An dieser vielfach zu hörenden Aussage muss etwas dran sein – zu häufig gibt es warnende Berichte dazu in den Medien. Auf Fachtagungen diskutieren Führungskräfte, Beratungsunternehmen und die Politik intensiv darüber, was zu tun sei. Allianzen werden geschmiedet. Euphorisch werden die Chancen dargestellt oder düstere Bilder davon gezeichnet, was die erfolgreich agierenden Konkurrenten schon so alles auf die Beine gestellt haben. Führungskräfte stehen nun vor der Herausforderung, Antworten auf die Digitalisierung zu finden, Orientierung zu geben und eine Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategien vorzunehmen. Mutige Entscheidungen über das zu treffen, was genau zu tun ist, ist ein komplexer und von vielen Faktoren abhängiger Prozess: Was häufig fehlt, ist eine (lukrative) Digitalstrategie. Dieses Buch soll Sie als Führungskraft aus dem Business, dem Öffentlichen Dienst oder der Unternehmens-IT von der Digitalisierung überzeugen, die Digitalisierung konkreter beschreiben und aufzeigen, wie eine digitale Transformation gelingen kann.

Leseprobe

Der Autor

Dr.-Ing. Peter Samulat absolvierte 1982 das Studium der Elektrotechnik an der Universität der Bundeswehr Hamburg. Nach langjähriger freiberuflicher Tätigkeit als IT-Berater, Dozent und IT-Projektleiter folgten von 2002 bis 2015 eine Reihe von Aufgabenstellungen als IT-Manager in dem in der digitalen Transformation sehr erfolgreichen Medienkonzern Axel Springer SE und der OTTO GmbH und Ko KG. Impulsgeber in Innovationszirkeln und Expertengremien.

Promotion im Jahre 2014 bei Prof. Zarnekow, TU Berlin. Aktuelle Arbeiten und Publikationen mit dem Fokus auf den IT-Wertbeitrag (Business Value of IT), die Digitalisierung von Unternehmen und die Transformation von IT-Organisationen. Initiator des itSMF-Fachforums "Wertbeitrag der IT".

Aktuell ist Dr. Samulat freiberuflich tätig als Management-Berater für IT,Strategie und Steuerung.

Foto: Anne Samulat

Für Anne und Marie

Vorwort

„Deutsche Unternehmen verschlafen die Digitalisierung.“ An dieser vielfach zu hörenden Aussage muss etwas dran sein – zu häufig gibt es warnende Berichte dazu in den Medien. Auf Fachtagungen diskutieren Führungskräfte, Beratungsunternehmen und die Politik intensiv darüber, was zu tun sei. Allianzen werden geschmiedet. Euphorisch werden die Chancen dargestellt oder düstere Bilder davon gezeichnet, was die erfolgreich agierenden Konkurrenten schon so alles auf die Beine gestellt haben.

Dabei ist die Digitalisierung ein Hype, ein Megatrend, der nicht erst gestern begonnen hat, sondern schon eine Historie vorweist: Sind Klassiker der Digitalisierung wie Amazon, Facebook/WhatsApp, Uber, Apple oder Google wirklich nur Ausnahmeerscheinungen, die als Vorbilder für typische deutsche, mittelständische Unternehmen wenig taugen?

Ist der Zug schon abgefahren, oder kann man von diesen Klassikern lernen?

Wo findet man sie, die lukrativen, digitalen Geschäftsmodelle? In vielen Unternehmen hat sich über viele Jahre ein nahezu blindes Verständnis davon entwickelt, was der Kunde will, welchen Wert das eigene Unternehmen am besten erbringen kann, was am besten zugekauft wird und was die Wettbe-werber besser oder schlechter machen.

Führungskräfte wie Sie stehen nun vor der Herausforderung, Antworten auf die Digitalisierung zu finden, Orientierung zu geben und eine Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategien vorzunehmen. Mutige Entscheidungen darüber zu treffen, was genau zu tun ist, ist ein komplexer und von vielen Faktoren abhängiger Prozess: Was häufig fehlt, ist eine (lukrative) Digital-Strategie.

„Digitalisierung geht nun mal ohne IT nicht.“ Diese Feststellung eines Vorstandes in einem Medienkonzern geht mir nicht aus dem Sinn. Gedanklich streiche ich aber IT und ersetze es durch Technik. Denn IT steht an dieser Stelle als Synonym für die Unternehmens-IT und genau die sollte auch in Ihrem Unternehmen Mitwirkender der Digitalisierung sein, der Enabler lukrativer Geschäftsmodelle – Sie haben richtig gelesen: Mitwirkender, nicht Treiber! Aber kann eine über Jahre gewachsene IT das überhaupt sein, will sie das überhaupt oder ist das nicht eine Überforderung? Wird die IT an dieser Stelle tatsächlich nur die Rolle einer unterstützenden Funktion wahrnehmen, so wie Human Resources (HR), Finance, die Infrastruktur (verstanden als Gebäudetechnik mit der Bereitstellung geeigneter Flächen und Büroeinrichtungen) und der Betriebsbzw. Personalrat?

Wenn ja, wer (oder was) ist dann der Treiber der Digitalisierung? Denn es ist nicht der eine Megatrend, das eine Buzzword oder die eine Idee, die diesen Wandel auslösen. Sondern es sind gleich eine Vielzahl von Entwicklungen, die nun ineinander greifen und in der Summe eine radikale Veränderung bewirkt haben – und bewirken werden.

In drei sich überlagernden Sphären Mobilität, Agilität und Elastizität erleben wir heute bereits Entwicklungen, die uns das Morgen der Digitalisierung erahnen lassen.

Dieses Buch soll Sie als Führungskraft aus dem Business oder der Unternehmens-IT von der Digitalisierung überzeugen, die Digitalisierung konkreter zu beschreiben und aufzeigen, wie eine digitale Transformation gelingen kann.

Dazu werden aktuelle Digitalisierungstrends vorgestellt, diskutiert und bewertet. Daraus abgeleitete, konkrete und praxisorientierte Handlungsempfehlungen unterstützen Ihre Führungsentscheidungen für eine erfolg-reiche Transformation und ebnen den Weg zu Ideen für lukrative, digitale Geschäftsmodelle.

Falls ich an der einen oder anderen Stelle doch zu technisch werden sollte, bitte ich jetzt schon einmal um Nachsicht: Aber Digitalisierung geht nun mal ohne Technik nicht.

TREFFEN SIE MUTIGE ENTSCHEIDUNGEN!

GEHANDELT WERDEN MUSS JETZT: WARTEN IST KEINE OPTION.

INHALTSVERZEICHNIS

MOTIVATION

1.1 Die digitale Transformation gestalten

1.2 Die Buzzwords der Digitalisierung

1.2.1 Commodity

1.2.2 Cloud Computing

1.2.3 Industrie 4.0

1.2.4 Internet of Things (IoT)

1.2.5 Big Data

1.2.6 Cyber War

1.2.7 Mobile

1.2.8 BYOD – Bring Your Own Device

1.2.9 Social Media

1.2.10 Continuous Delivery

1.2.11 Microservices

1.2.12 Omni-Channel

DIE TECHNOLOGIETRENDS

2.1 Der Geräte-Mix (The Device Mesh)

2.1.1 Fazit

2.2 Erfassung der unmittelbaren Umgebung

2.2.1 Fazit

2.3 Neue Materialien im 3D-Druck

2.3.1 Fazit

2.4 Ordnung in Daten (Information of Everything)

2.4.1 Fazit

2.5 Lernfähige Maschinen (Advanced Machine Learning)

2.5.1 Fazit

2.6 Autonome Assistenten (Autonomous Agents and Things)

2.6.1 Fazit

2.7 Lernfähige Sicherheits-Architekturen (Adaptive Security Architecture)

2.7.1 Fazit

2.8 Lernfähige System-Architekturen (Advanced System Architecture)

2.8.1 Fazit

2.9 Agile App- und Service-Architekturen (Mesh App and Service Architecture)

2.9.1 SOA richtig gemacht: Microservices!

2.9.2 Wenn Entwickler überflüssig werden

2.9.3 Fazit

2.10 Plattformen für das Internet der Dinge

CUSTOMERIZATION – DER KUNDE SAGT, WO ES LANG GEHT

3.1 Hürde Anwender?

3.2 (M)Ein Entwicklungssystem für 5 Dollar

DIE TRANSFORMATION DER UNTERNEHMENS-IT

4.1 Lernen aus der Private Cloud?

4.2 IT der zwei Geschwindigkeiten

4.3 Automatisierung der IT-Organisation

4.3.1 Das Software-Defined Data Center (SDDC)

4.3.2 Die Ressourcen der Private Cloud steuern

4.4 Die Hybrid Cloud orchestrieren

4.5 Geschäftsprozessbezogene Überwachung von IT-Services

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

5.1 Entwickeln und vermitteln Sie Ihre Digitalstrategie

5.1.1 Digitalisierung nach innen: Prozesse automatisieren

5.1.2 Digitalisierung nach außen: Digitale Produkte

5.1.3 Machen Sie Ihre Digitalstrategie im Unternehmen transparent: Das ValueBoard

®

5.1.4 Management of Change – den Wandel steuern

5.1.5 Überfordern Sie Ihre IT nicht

5.2 Passen Sie die Organisation an

5.3 Von legitimierter Hierarchie zur digitalen Selbstorganisation

5.4 Die eigene IT auf Vordermann bringen

5.4.1 IT as a Service

5.4.2 Value-orientierte IT-Organisation

5.4.3 Commodity-IT-Services identifizieren und auslagern

5.4.4 Die Ära der Dienstleister

5.4.5 Nutzen Sie ihre Schatten-IT

5.4.6 IT-Manufaktur und IT-Industrie trennen

5.4.7 Den Chief Digital Officer (CDO) etablieren

5.4.8 Brauchen Sie den „Technology Evangelist“?

5.5 Geben Sie dem CIO ein starkes Mandat

5.6 Nehmen Sie den Menschen mit

5.6.1 Der „Personal Change“: Hürde Mensch

5.6.2 Kritischer Faktor Führungskräfte

5.6.3 Lernformate nutzen, die Menschen begeistern

5.7 Pflanzen Sie „innovative Keime“

5.7.1 Lassen Sie ihre Kunden für Ihr Unternehmen arbeiten

5.7.2 Nutzen Sie die Performance des Start-ups

5.7.3 Warum interne Start-ups nicht funktionieren

5.8 Be „always on“: Omni-Channel

5.9 Nutzen Sie Microservices

5.10 Agile Softwareentwicklung unterstützen

5.11 Digital Design und das Edison Prinzip

5.11.1 Digital Design Thinking

5.11.2 Edison-Prinzip

5.11.3 SWOT-Analyse

5.11.4 Fazit

ZUSAMMENFASSUNG

6.1 Die Transformation der Unternehmens-IT

6.2 Aufbruch in eine neue Welt voller (digitaler) Mythen?

6.3 Warten ist keine Option

ABBILDUNGEN

TABELLEN

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

LITERATUR

1 Motivation

Große, etablierte Unternehmen stehen plötzlich mit kleinen flexiblen Unternehmen im Wettbewerb und heimische Unternehmen plötzlich mit Anbietern vom anderen Ende der Welt.

Warum tun sich manche Unternehmen so schwer, mit den Veränderungen des Digitalzeitalters zurechtzukommen, und warum sind andere so erfolgreich dabei? Tim Cole fragt sich 2015 zu recht: „Warum gibt es kein einziges deutsches Unternehmen, dass es mit den „Big 4“ – Apple, Google, Facebook und Amazon – aufnehmen kann? Wird in den deutschen Vorstandsebenen geschlafen? Ist der deutsche Unternehmer besonders zukunftsresistent?“1

Die Digitalisierung verändert Unternehmen. Dabei ist dies heute nur ein Vorgeschmack auf das, was in den nächsten 10 bis 20 Jahren passieren wird.

Und: Digitalisierung ist ein Thema für alle Branchen. In Deutschland ist somit auch der Öffentliche Dienst davon nicht ausgenommen: Streiche Verfahren, setze Prozesse – die Probleme, Herausforderungen und Chancen sind die gleichen.

In den drei sich überlagernden Sphären Mobilität, Agilität und Elastizität erleben wir heute bereits Entwicklungen, die uns das Morgen der Digitalisierung erahnen lassen:

Alles wird mobil, hochmobil. Dies gilt nicht nur für Endgeräte, sondern auch für die Geschäftsprozesse.

Was sich nach über zehn Jahren nach dem

Agilen Manifest

wie ein alter Hut anhören mag, erfährt derzeit einen erneuten Aufschwung in Unternehmen. Neue Formen der Zusammenarbeit und die Auf-lösung kommerzieller Knoten sind nur der Anfang.

Die IT, genauer die zur Digitalisierung notwendige Technik, muss „elastisch“ sein, sie muss sich mehr denn je an durch das Business getriebene Skalierungen anpassen, wobei die Effizienz des IT-Betriebes und die Stabilität unverändert im Vordergrund stehen.

Unternehmen suchen lukrative, digitale Geschäftsmodelle: Woher kommen die dafür notwendigen Ideen, warum klappt das so selten mit der „Innovation“?

Warum können das andere besser?

Im Dezember 2015 durfte ich auf einer Veranstaltung erleben, wie der Vertreter eines großen deutschen Technikkonzerns ein sehr düsteres Bild zeichnete: Da hätte sich doch Google in nicht mal zwölf Monaten durch ein paar geschickte Aktionen am Markt die Marktführerschaft im „Smart Home“-Segment gesichert – und damit ein Geschäftsfeld besetzt, in dem dieser Technikkonzern seit Jahren Fuß zu fassen versucht. Und was genau hat dieser deutsche Konzern als Antwort darauf: die eigenen Rasenmäher-Roboter erhalten QR-Codes und es wurde sofort eine bundesweite „Private Cloud“ aufgebaut, über die diese Geräte Daten austauschen können.

Kein Wunder, dass das schlecht läuft ...

Und die Nachrichten werden nicht besser: Unter den OECD-Ländern liegt Deutschland in punkto Breitbandausbau weltweit an vorletzter Stelle. Nur 1,1 Prozent der Haushalte haben Ende des Jahres 2015 Anschluss an die Zukunft! In Japan sind es 71,5 Prozent, in Südkorea 66,3 Prozent2!

Ich wohne in so einem ländlichen Entwicklungsgebiet, wo DSL mit 1 MBit/ s die Nutzung aktueller digitaler Produkte nahezu unmöglich macht. Aber es gibt ja dort LTE – mit 64 kBit/s, wenn mal wieder das Limit des monatlichen Volumens erreicht wurde. Der Breitbandanschluss kommt bundesweit? Ja, schon 2020 soll es bei mir so weit sein.

Digitale Transformation ist ein großes Rennen, und der Preis ist heiß: Es geht um die Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland. Der Startschuss ist schon lange gefallen ...

Die immer größere Erwartungshaltung von Kunden sowie die immer kürzeren Innovationszyklen machen eine grundsätzliche Neuausrichtung der Technik und der zugrundeliegenden Steuerungsmechanismen unumgänglich. Die Schere zwischen den unterschiedlichen Veränderungsgeschwindigkeiten bei Produkten und den Dienstleistungen der Unternehmens-IT darf nicht noch weiter auseinandergehen.

Überhaupt interagieren viele Branchen heute intensiver denn je mit ihren Kunden.

Ein Anfang ist also gemacht und anders als in 2015 werden im nächsten Jahr Unternehmen über die ersten „digitalen Leuchttürme“ hinaus, in weitere Transformationsprojekte eintreten: Nur, wer sind diese „Leuchttürme“?

Wesentlicher Treiber ist hier die Mobilität, die über die Nutzung der Cloud erst möglich wurde.

Waren die Folgen der Digitalisierung und Vernetzung in den letzten 20 Jahren eher im Bereich der Wissensarbeit zu spüren, werden sie in den nächsten 20 Jahren vor allem bei der Fertigung von Gütern des täglichen Bedarfs sichtbar.

„Digitale Medien verändern nicht nur die Art des Zusammenarbeitens und Führens und damit den Leistungserstellungsprozess selbst, sondern auch direkt das Performance Management.“3 Veränderungen also im gesamten Unternehmen.

Digitalisierung ist somit nicht nur Thema der Unternehmens-IT, sie betrifft jeden Bereich, jeden Menschen in Ihrem Unternehmen!

1.1 Die digitale Transformation gestalten

In Gesprächsrunden zur Digitalisierung stelle ich gerne die Frage, was denn überhaupt darunter – mit Blick auf das eigene Unternehmen – zu verstehen sei.

Die Antworten sind umfänglich und gleichzeitig ernüchternd: In immer ähnlicher Reihenfolge wird eine lange Liste von technisch geprägten Begriffen aufgezählt, die „Buzzwords“4 der Digitalisierung. Es wird von Konkurrenten berichtet, die viel schneller und wirksamer agieren als man selbst.

Ein wenig Resignation ist schon spürbar, wenn die Erfolge anderer nicht nur als Herausforderung für das eigene Unternehmen gesehen werden, sondern auch die Frage gestellt wird: Wie soll man hier mithalten, woher kommen die Impulse für die lukrativen digitalen Produkte?

Warum können andere Unternehmen das? Was haben die „Big 4“ anders gemacht, bzw. was macht sie weiterhin so erfolgreich?

Meine Sicht ist an dieser Stelle einfach: Die „Big 4“ sind nicht so technikverliebt, wie es in der Diskussion deutsche Firmen häufig zu sein scheinen. „Buzzwords“ führen nicht zu neuen Geschäftsmodellen, nicht zu neuen digitalen Produkten – zumindest nicht zwingend und erst recht nicht automatisch.

Sie sind ein Start-up? Dann sieht die Sache etwas anders aus: Dann liegt Ihr Geschäftszweck möglicherweise genau im Ausprobieren neuer Technik, eines neuen IT-Services auf dem Markt, ohne dass Sie sich im Korsett der Regeln eines großen Unternehmens befinden. „Grüne Wiese“, wie es so schön heißt. Sie sind kein Start-up, sondern ein etabliertes Unternehmen? Dann haben Sie Prozesse und Produkte, mit denen Sie heute Ihr Geld verdienen. Das ist nicht die „grüne Wiese“ eines Start-up – hier geht es um die Weiterentwicklung des Unternehmens: Die Digitalisierung muss helfen, die Effizienz zu erhöhen und die Produkte weiterzuentwickeln.

In Ihrem Unternehmen geht es um den Blick „von oben“, um Ihre Vision und darum, wie Sie die Digitalisierung dafür nutzen können.

Wird an dieser Stelle „technikverliebt“, also bottom-up, die Sicht auf Buzzwords und aktuelle Digitalisierungstrends beschränkt, wird es kaum möglich sein, Ihr Unternehmen voranzubringen. Für die „Big 4“ ist die Digitalisierung das Werkzeug zur Realisierung der Vision: So hat Google deutlich gemacht, dass die Vision der „Smart City“ realisiert werden soll, in der Verkehrs- und Warenströme ebenso optimiert ablaufen werden, der Energieverbrauch minimiert und der persönliche Komfort für die dort lebenden Menschen größtmöglich werden soll. Schöne neue Welt ...?

Die technische Plattform, die Google das ermöglicht, ist die Cloud. Darüber laufen die Datenströme, die für die Realisierung dieser Vision benötigt werden. Google hat die Werkzeuge dazu und entwickelt diese zielgerichtet weiter.

In Ihrem Unternehmen finden Sie vielleicht ein hohes Interesse daran, sich mit den digitalen „Gimmicks“ auseinander zu setzen, zu experimentieren. Das ist sicherlich auch ein Weg, nur hilft er Ihnen in der Digitalisierung wirklich weiter? Warum machen Sie es nicht wie Google „top-down“: Fragen Sie, was Ihre Produkte, Ihre Prozesse voranbringen kann. Folgen Sie dem Edison-Prinzip (auf das ich später noch eingehen werde): Wo sind aktuelle Probleme/Themen, was muss sich ändern, welche Technik benötige ich dazu?

Auch wenn es fast wie ein vorweggenommenes Fazit klingt, können deutsche Unternehmen von den „Big 4“ sehr wohl lernen: Folgen Sie Ihrer unternehmerischen Vision und nutzen Sie die Digitalisierung zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Nutzen Sie die Cloud zur Erreichung der notwendigen Mobilität, so wie es die „Global Player“ erfolgreich vormachen.

Aber zurück zu den Buzzwords und Trends der Digitalisierung. Ich möchte Sie auf den folgenden Seiten auf eine Reise in diese „Abgründe“ der Technik mitnehmen, wobei ich – wo immer es geht – darstellen werde, welche Risiken, Herausforderungen und Chancen jeweils zu sehen sind.

Abbildung 1: Buzzwords der Digitalisierung5

An dieser Stelle (Abbildung 1) verknüpfen sich Technologien wie Mobile, Big Data/Analytics, M2M-Kommunikation6, Industrie 4.0, Cloud und Social Media zu einem Gesamtsystem „Digitalisierung“.

Technologien, die Sie in Ihrem Unternehmen in zwei Richtungen nutzen könnten:

Nach innen

zur Automatisierung und Effizienzsteigerung der internen Prozesse.

Nach außen

zur Weiterentwicklung der heutigen Produkte, zur Interaktion mit Ihren Kunden und für neue, lukrative digitale Produkte.

Abbildung 2: Automatisierung nach innen und außen7

Bei der vergleichsweise noch einfach erscheinenden „Digitalisierung nach innen“ werden Sie die ersten Hürden finden: Dies sind häufig wohlwollend formulierte Bedenken von Datenschützern und Aussagen zu unkalkulierbaren (Betriebs-)Risiken, insbesondere – was mich nicht überrascht – aus Ihrer eigenen IT-Organisation.

Insbesondere die Digitalisierung nach innen bietet hohes Konfliktpotential: Es geht um veränderte Arbeitsabläufe, den Wegfall einfacher Tätigkeiten, um geänderte Skillsets, um die Unternehmenskultur. So sinnvoll wie Automatisierungsmaßnahmen auch zu sein scheinen, so intensiv erwartet Sie der Widerstand gegen diese Veränderung.

Ein Beispiel dazu sind selbstfahrende, autonome Systeme, wie z.B. Autos oder Schienenfahrzeuge. Schon heute wäre hier deutlich mehr an Automatisierung möglich, als es tatsächlich bisher umgesetzt wurde. Warum die eher zögerliche Umsetzung? Es sind zu viele Betroffene.

Abbildung 3: Digitalisierung? Das geht doch gar nicht!8

Ist Ihr Unternehmen vorbereitet auf die Digitalisierung, haben Sie die Menschen – insbesondere Ihre Führungskräfte – mitgenommen?

Haben Sie Ihre Vision vermitteln können, kennt jeder im Unternehmen seine Aufgabe, seine Rolle in der Transformation?

Unterschätzen Sie die „Hürde Mensch“ nicht: „Ich will das nicht“ ließ schon viele Transformationen scheitern oder hat diese gefährlich verzögert9.

Werden Sie sich bewusst, ob und wo Sie es in Ihrem Unternehmen mit Gestaltern, Mitwirkenden und Betroffenen zu tun haben – identifizieren Sie die Stakeholder.

Treffen Sie Maßnahmen!

1.2 Die Buzzwords der Digitalisierung

„Der Begriff „Digitalisierung“ darf unter keinen Umständen zum Buzzword verkommen“, schreibt die Mittelstandsinitiative digitalize your business10.

Dabei werden Buzzwords gerne benutzt, „um bestimmte Sachverhalte prägnant und überzeugend mitzuteilen. Da ihrem Gebrauch eine (unbewusste) Überzeugungsabsicht zugrunde liegt, verknappen oder vereinfachen diese Wörter den beschriebenen Sachverhalt oft auf zweifelhafte Weise zugunsten des Wohlklangs und zu Lasten der vermittelten Information ...“11.

So wird das beim Begriff der Digitalisierung tatsächlich nicht passieren können – zu intensiv wird die Diskussion darum geführt, insbesondere darüber, ob deutsche Unternehmen diese Entwicklung „verschlafen“.

Ich sehe aber die Entwicklung mit Sorge, dass mir auf die Frage „Was heißt Digitalisierung bei Ihnen im Unternehmen?“ mit einer Flut von technisch orientierten Buzzwords geantwortet wird. Da geht es fast nie um den Nutzen der Digitalisierung nach innen oder außen – es geht um technische Gimmicks, um Geräte und Begriffe, deren Inhalt letztendlich nicht so 100%ig klar ist.

Aus diesem Grund möchte ich zunächst ein paar dieser Buzzwords aufgreifen, sie erläutern und eine Bewertung abgegeben, welchen Einfluss die dahinter stehende Thematik auf Ihre Entscheidungen haben kann.

Teilweise ist das sicherlich eine eher technische Sicht – aber die Digitalisierung geht nun mal ohne Technik nicht.

1.2.1 Commodity

Zur Klärung des Begriffs „Commodity“ folgen Sie mir bitte in ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, die IT-Unterstützung Ihres Unternehmens kann „auf der grünen Wiese“ komplett neu geplant werden. So wie ein Start-up es kann. Sie hätten keine Einschränkungen durch bei Ihnen vorhandene Rechenzentren, keine Unternehmens-IT, keine Verträge über IT-Dienstleistungen. Jetzt überlegen Sie bitte, was Sie an IT-Services tatsächlich brauchen. Ich bin mir sicher, dass davon einige aus der Cloud unmittelbar bezogen werden könnten. Die Verrechnung würde nach „pay as use“ erfolgen. Sie könnten so die Kosten der IT-Unterstützung optimieren.

Das könnten Sie für alle IT-Services überlegen, die nicht zwingend ein Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens darstellen. In diesem Experiment wäre es also wichtig, dass Sie sich Gedanken über diese Trennlinie zwischen Commodity-Services (also die Services „von draußen“) und dem machen, was Sie nicht nach draußen geben wollen.

Software, Hardware und Betriebsdienstleistungen, die nicht wettbewerbsdifferenzierend sind, werden Gegenstand von Preiskämpfen und Sourcing, sie folgen den Mechanismen der Skalierung: Das ist Commodity. Bestes Beispiel dafür: Die Cloud.

Bei Commodity-IT-Diensten ist der Wettbewerb um die Kunden intensiv und wird vorwiegend über den Preis ausgetragen. Er trägt mitunter ruinöse Züge. Von den Anbietern verlangt der Konkurrenzkampf ein extremes Kostenbewusstsein. Trotzdem behaupten doch unternehmenseigene IT-Organisationen gerne, dass deren „interne Cloud“ dazu konkurrenzfähig sei.

Glauben Sie, dass die Technik der Unternehmens-IT preislich konkurrenzfähig sein kann zu global tätigen, hochindustriellen Anbietern wie Amazon oder Google? Nicht wirklich.

IT-Services werden Commodity, wie Strom, Wasser, etc.

Vorausgesehen hat diese Entwicklung einer der wenigen kritischen Geister in der Informatik sowie seit vielen Jahren aktiver Querdenker und Aufrüttler: Nicholas G. Carr. Sein 2003 in der Harvard Business Review erschienener Artikel IT doesn't matter12 (zu Deutsch: Auf die IT kommt es nicht an) erzeugte einen Shit-Storm (damals nannte man es nur noch nicht so) sondergleichen. Im Buch The Big Switch, erschienen 2008, legte Carr nach und skizzierte die aus seiner Sicht kommenden Veränderungen in der Informationsgesellschaft.

Seit 2003 macht so ein Slogan die Runde, der Vielen aus dem IT-Betrieb in den Unternehmen den Schlaf raubt: „IT ist Commodity!“ IT ist also Gebrauchsware? Die bis zum heutigen Tag manufaktur-geprägte IT in vielen Unternehmen wehrt sich vehement gegen das aufkommende Bewusstsein, dass der Betrieb der eigenen Infrastruktur weder standardisiert noch aus dem Haus gegeben werden kann.

Fazit

IT-Commodity, die keine Branchenkenntnis erfordert und nicht hilft, den Wettbewerb zu gewinnen, wird dort hergestellt, wo billig und massenhaft produziert werden kann: In der Cloud!

Nutzen Sie Commodity-IT-Services wie Bausteine, die Sie je nach aktueller Anforderung kombinieren und entsprechend der tatsächlichen Nutzung bezahlen.

Überprüfen Sie kritisch, wo in Ihrem Unternehmen Commodity noch in der eigenen IT-Organisation ausgeliefert wird. Ändern Sie das!

1.2.2 Cloud Computing

Gut aufgestellte, industrielle IT-Serviceprovider positionieren sich im IT-Markt als Vorreiter und bieten die selbst vorangetriebenen Leistungen und Produkte branchenübergreifend an.

Den Kunden werden IT-Services off premise (auch OffPremise, also extern) angeboten.

Google, Microsoft und Amazon sind Beispiele für in diesem Markt gut sichtbare Treiber, die weltweit sehr erfolgreich – weil benutzerzentriert – agieren. Dabei kommen ihnen industrielle Prozesse zugute, die deren Produkte in sehr großen Mengen im Markt verfügbar machen. Dies erfolgt zu Preisen, zu denen eine interne Cloud nicht mehr konkurrenzfähig sein kann.

Bei dieser Industrie der IT-Serviceprovider gibt es auch definitiv keine Diskussion mehr darüber, ob Prozesse notwendig sind: Die Schnittstellen zwischen ihnen und den die Leistungen abnehmenden Kunden funktionieren sonst nicht: Die IT-Fabrik der Zukunft ist hochautomatisiert, flexibel, nachhaltig und kostengünstig.

Hört sich gar nicht gut an – mit Blick auf die interne IT-Organisation und On-Premise im Unternehmen.

IT-Serviceprovider stellen sich „im Zeitalter des Kunden“ (also: benutzerzentriert) der Aufgabe, gemeinsam mit den Unternehmen an einem Strang zu ziehen und sie auf Augenhöhe bestmöglich bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Damit wird den Kunden langfristig die Lösung „IT aus der Steckdose“ zur Verfügung gestellt.

1.2.2.1 Enterprise Public Cloud Services

Die Spitze der aktuellen Entwicklung stellen „Enterprise Public Cloud Services“ dar, die auch als „Managed Cloud Services“ bezeichnet werden.

Enterprise Cloud Services bieten den Unternehmen SLAs, die auch den hochverfügbaren Betrieb im 24/7-Modus abdecken und somit den Anforderungen an den Betrieb unternehmenskritischer Workloads nachkommen.

Die Provisionierung der Ressourcen funktioniert automatisiert, so dass Lastspitzen über „On-Demand“-Kapazitäten abgefangen werden. Dies kann durch entsprechende Dashboards nachvollzogen und gesteuert werden. Da „reservierte“ Kapazitäten günstiger als „On-Demand“-Kapazitäten sind, ergibt es für den Auftraggeber, d.h. die Unternehmen, den Sinn und die wichtige Aufgabe, sich vorab über das Lastverhalten seiner Anwendung klar zu werden und den Vertrag mit dem Provider entsprechend abzustimmen.

Im Managed-Cloud-Modell stehen den Kunden zusätzlich die Support- und Engineering-Teams des Providers, im Rahmen eines bestmöglich ITIL-konformen Service- und Change-Managements zur Verfügung, um auch technisch komplexe Anpassungen oder die Integration der Technologien von Drittanbietern zu ermöglichen.

„Die Managed-Cloud verbindet die Auslegung einer skalierungsfähigen, geteilten Infrastruktur mit dem Service-Modell des klassischen Managed Service bzw. Managed Hosting. Die Provider steuern und managen einen größeren Teil der infrastrukturbezogenen Implementierungs-, Wartungs- und Serviceprozesse und übernehmen so deutlich mehr Verantwortung gegenüber dem Kunden.“14

Die Managed Cloud versteckt Komplexität, so wie wir es von vielen anderen Dienstleistungen kennen – nur bisher bei der IT nicht unbedingt erwarten.

Also ein Blick über den „Dienstleistergartenzaun“: Wir als Fluggäste erleben einen Flug als einfache Transportleistung von A nach B. Diesen jedoch anzubieten und durchzuführen, ist hochgradig komplex. Wir merken in aller Regel nur nichts davon.

So ist es auch mit den aus der Managed Cloud angebotenen IT-Commodity-Services.

1.2.2.2 Vom Verschwinden des Local Area Network (LAN)

Die Umstellung vom OnPremise15-Betrieb im reinen LAN hin zum Cloud-Betrieb aus externen Ressourcen bedingt ein großes Maß an Planung und Fingerspitzengefühl, damit die Modernisierung keinem Rückschritt gleicht.

Das LAN wird dabei aus verschiedenen Gründen uninteressant. Zum einen ist ein LAN per se für die lokale Datenverteilung zuständig und zum anderen werden Clients in den Unternehmen dank mobiler Zugangstechnologien zunehmend autonomer.

Abbildung 5: LAN-Knotenpunkt16

Unabhängig vom Zugang zum Netzwerk sind für die User-Akzeptanz von Cloud-IT-Services im Vergleich zu herkömmlichen OnPremise-IT-Services stets eine hohe Bandbreite und eine niedrige Latenz entscheidend für die langfristige Nutzung.

„Das WAN17 entwickelt sich also zunehmend zum neuen LAN, spielt doch die Musik inzwischen immer häufiger in externen Rechenzentren, die den internen und externen Datenaustausch übernehmen und über private MPLS18 zur Verfügung stellen. Mobilität erfordert Anbindungen für Funktechnik (WLAN), und diese kann auch wiederum ein externer Provider für das Unternehmen bereitstellen.

Die Rechenzentren von heute entwickeln sich also zu Netzwerk-Hubs bzw. Cloud-Knotenpunkten und -Brokern für interne und externe Beziehungen“19.

1.2.2.3 Fazit

„Die immer größer werdende Welt der externen Cloud-Anbieter höhlt die Exklusivität für die Leistungserbringung durch die eigene IT-Mannschaft aus und bedient sich am Kuchen „IT-Budget“. Obwohl es alles andere als trivial ist, cloud-basierte Angebote zu offerieren, gelingt es den Dienstleistern immer besser, die Komplexität geschickt „zu verstecken“.

Der Bezug von Cloud-Services ist qualifiziertes Outsourcing.

Die Erkenntnisse sind nach Peter Bergmann für die Unternehmens-IT schmerzhaft: „Die IT-Abteilungen in den Unternehmen sind in der heute bekannten Form nicht überlebensfähig und gelten als Auslaufmodell“. Ergänzend dazu muss festgestellt werden: Eine Unternehmens-IT kann und wird nach aktuellem Verständnis niemals ein zuverlässiger, rentabler und rechenschaftspflichtiger Service Provider.“ [Bergmann 2015]

Auf der anderen Seite wird zwar immer noch viel und intensiv über die rechtlichen Rahmenbedingungen und Risiken der Nutzung von Commodity-IT-Services aus der Cloud diskutiert – in der Praxis zwingen aber Anforderungen an Mobilität und Flexibilität in der Nutzung von IT-Ressourcen und – vor allem – der Kostendruck Unternehmen heute dazu, genau diese „.. as a Service“-Angebote intensiv zu nutzen.

Dies betrifft zunehmend auch viele IT-Services, die im weitesten Sinne als Kommunikations- und Office-Dienste bezeichnet werden können und bisher im internen Rechenzentrum liefen. Insbesondere Leistungen, die nicht Bestandteil der Kernkompetenzfelder von Unternehmen sind, werden konsequent ausgelagert, z.B.

Telefonie

Fax (ein immer noch gerne verwendeter Dienst)

Unified Communication and Collaboration (UCC)

File

Mail

Textverarbeitung, Tabellenkalkulation

...

Damit erfolgt eine technologische und strukturelle Weiterentwicklung, die interne Rechenzentren zunehmend leert.

Diese neue und zukunftsfähige IT-Fabrik, die nebenbei auch noch den nachhaltigen Umgang mit Ressourcen wie Rechnerkapazitäten und Energie sicherstellen soll, überfordert aktuell IT-Organisationen mit einer Dynamik, die insbesondere „langsame“ IT schnell an ihre Grenzen bringt.

Interne IT-Organisationen werden sich damit abfinden, zunehmend mit den gleichen Maßstäben bewertet und gesteuert zu werden, wie sie auch für externe IT-Provider gelten. Neben einer erhöhten Verbindlichkeit in der Erbringung von IT-Services bedeutet dies Transparenz und ist die Voraussetzung für eine Vergleichbarkeit mit anderen Anbietern. Das offenbart Optimierungspotenziale – schafft aber auch Vertrauen in die Leistung der eigenen IT-Organisation.

Hat Ihre Unternehmens-IT die Steuerungsfähigkeit für diese „hybriden“ Umgebungen, in denen der Bezug externer Dienstleistungen eine wesentliche Rolle spielt?

Wo sehen Sie die Trennlinie zwischen IT-Commodity und der IT, die für Sie das Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens unterstützt? Entspricht die aktuelle Organisation dieser Trennlinie?

1.2.3 Industrie 4.0

Roboter, die sich reproduzieren und sich dann selbst ihre Arbeit suchen. Maschinen, die ohne menschliche Hilfe Material anfordern können. Drucker, die fertige Produkte wie Kirschkerne ausspucken ...

Wie die Vision der neuen industriellen Welt praktisch aussieht, fasst ein Zitat der offiziellen Industrie-4.0-Plattform von BITKOM, VDMA und ZVEI (www.plattform-i40.de) zusammen:

„Welches Waschmittel gehört in die Flasche? Wie muss der Rohling geschliffen werden? Wohin muss das Ersatzteil gesandt werden? Im Zeitalter der Industrie 4.0 geben die Produkte selbst die Antwort und informieren die Maschinen, was mit ihnen passieren soll. Kurz: Die Objekte werden intelligent. Sie tragen Barcodes oder RFID-Chips auf der Oberfläche, die die entsprechenden Informationen enthalten.

Scanner und Computer lesen die Daten aus, übermitteln sie online weiter – und sorgen dafür, dass die Maschinen richtig agieren. Auf diese Weise kommunizieren die smarten Objekte miteinander. Es entsteht ein Internet der Dinge und Dienste.

Die physikalische Welt und die virtuelle Welt verschmelzen zu cyberphysischen Systemen.

Die Praxis dieser „Smart Factory“ sieht in deutschen Industriebetrieben anders aus: Da wird meist noch kräftig selbst Hand angelegt und ein schweres Werkstück noch lange nicht mit einem Fingerwisch über den Bildschirm angehoben.