Touchpoint Live E-Book

Bernhard Keller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 444

Beschreibung

Thematisch geht es beim Thema Touchpoint Management in den letzten Jahren nicht deutlich genug voran. Doch im Zeitalter von CSR und durch das sich ändernde Nutzerverhalten durch Corona, kommt es mehr denn je auf die richtige Umsetzung an. Der 3. Band der Touchpoint-Management-Reihe fühlt den Praktikern auf den Zahn und spürt auf, wo die entscheidenden Stellschrauben für erfolgreiches TPM liegen. Dabei legt er aber auch einen Finger in die Wunde und untersucht, warum viele Ansätze auch scheitern. Eine Übersicht der Touchpoint-Management Buchreihe finden Sie unter shop.haufe.de/touchpointmanagement

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort der WissenschaftVorwort der HerausgeberEinführung: Begriffsdschungel, Status quo der Entwicklung, Herausforderungen1 Einleitung zum Buch: Touchpoint Management im digitalen Zeitalter1.1 Der aktuelle Entwicklungsstand1.2 Voraussetzungen für die Umsetzung einer gelebten Kundenorientierung (Innensicht)1.3 Ansätze eines praktizierten TPM mit direktem Blick auf den Kunden1.4 Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: Anwendungsbeispiele in der Digitalisierung1.5 Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: besondere Tools und Methoden1.6 Ausblick und Fazit1.7 Literatur1.8 Die Autoren2 Der Kunde als Triebfeder für die Transformation von Unternehmen2.1 Der Siegeszug des CX-Management im Experience-Zeitalter2.2 Was genau ist CX – und was nicht?2.3 CX-Management als Methodik für viele Kontexte2.3.1 Unterschiedliche Einsatzgebiete von CX 2.3.2 Strukturelle Unterschiede2.4 Fazit: Chancen und Grenzen von CX 2.5 Die Autorin und die AutorenTeil 1: Umsetzungsvoraussetzungen für gelebte Kundenorientierung im Unternehmen schaffen3 Kundenorientierung im regionalen Fachhandel am Beispiel Brillen Bott Hörgeräte GmbH3.1 Einführung3.2 Hereinspaziert3.3 Die Perspektive des Kunden verstehen3.4 Auf die Ohren, fertig, hört!3.4.1 Ersttermin3.4.2 Aufklärung und Beratung zum Angebot von Hörsystemen3.4.3 Folgetermine3.5 Nach dem Kauf ist vor dem Kauf3.5.1 Wir denken an dich!3.5.2 Ein besonderer Service3.6 Schlüsselfaktor: ein engagiertes und kompetentes Team3.7 AusKLANG 3.8 Die Autorin und der Autor4 Einführung und Implementierung eines CXM-Systems am Beispiel der LV 18714.1 Einleitung: Das Vertriebsmodell der LV 18714.2 Customer Experience Management in Theorie und Praxis4.2.1 Was ein Customer-Experience-Manager leisten muss4.2.2 Customer Experience Management bedarf der Aufklärung4.3 Von der Vision zur CX-Strategie4.3.1 Die Stakeholder von der CX-Strategie überzeugen4.3.2 Die richtige CX-Strategie: Umfassender Roll-out oder agile Entwicklung?4.3.3 Strategie in Teilziele unterteilen4.4 Strategieansatz in das Unternehmen transportieren4.4.1 Hospitieren in anderen Abteilungen4.4.2 Errichten einer Wissensbibliothek4.4.3 Gewinnen von Unterstützern und Sponsoren4.4.4 Grundlagenworkshops für interessierte Mitarbeiter4.4.5 CX-Pilotprojekte starten4.5 Aufbau eines Customer-Experience-Management-Teams4.5.1 Wie findet man die richtigen Teammitglieder? 4.5.2 Welche Rolle spielt der CX-Manager im CX-Team?4.5.3 Welche Voraussetzungen braucht das CX-Team?4.5.4 Vom CXM-Team zur CX-Community4.6 Fazit4.7 Die Autorin5 Exkurs: Einsatzmöglichkeiten von Video während der gesamten Talent Journey5.1 Einleitung: Zum Begriff der Digitalisierung5.2 Was war noch einmal Video-Recruiting?5.2.1 Video-Messaging5.2.2 Video-Stellenanzeigen5.2.3 Video-Bewerbungen5.2.4 Zeitversetzte Video-Interviews5.3 KI-Anwendungen im Video-Recruiting5.4 Wo schließt sich der Kreis?5.5 Der Autor6 Die Einführung eines NPS-gestützten Customer Experience Managements6.1 Die Krankenversicherung Sympany 6.2 Ausgangslage und Vorwort zur Strategie6.3 Schwerpunkte zum Aufbau eines Customer Experience Managements6.4 Neues Fragebogenkonzept und Kennzahlen6.4.1 Fragebogenlänge6.4.2 Kennzahl: Net Promoter Score (NPS)6.4.3 Kennzahl: Customer Satisfaction Score (CSS)6.4.4 Ursachenerfassung 6.5 Die Aufgaben des Touchpoint-Verantwortlichen6.6 Messstart mit neuem CXM-System6.6.1 Erste Ergebnisse im Bereich Leistungen6.6.2 Pain-Point-Analyse im Bereich Leistungen6.6.3 Die Pain Points im Detail und ihre Auswirkungen6.7 Erfolgreiche Pain-Point-Bearbeitungen im Bereich Leistungen6.7.1 Optimierung des Pain Points »Unzufrieden mit Leistungsentscheid«6.7.2 Optimierung des Pain Points »Dauer der Leistungsfallbearbeitung«6.7.3 Optimierung des Pain Points »Unübersichtliche Leistungsabrechnung«6.8 Fazit: Bewertung nach zweieinhalb Jahren Customer Experience Management6.9 Die Autoren7 Aufbau eines Customer-Experience-Management-Systems bei der Viessmann Group 7.1 Einleitung7.2 Problemstellung und Zielsetzung7.3 Gestaltung eines Customer-Experience-Konzeptes7.3.1 Kundenperspektive: Personas 7.3.2 Inside-out: Customer Journey Maps 7.3.3 Outside-in: Touchpoints 7.3.4 Aufbau eines Customer-Experience-Systems nach Journey-Phasen7.4 Erfahrungen, weitere Schritte und Schlusswort7.5 Literatur7.6 Die AutorinTeil 2: Praktiziertes TPM mit direktem Blick auf den Kunden: Generelle Ansätze8 Differenzierung im Energiemarkt: Konsequente Kundenzentrierung der Energie Steiermark8.1 Einleitung: Energie Steiermark8.2 Customer Experience @Energie Steiermark8.2.1 Begriffseinordnung8.2.2 Voice-of-Customer8.2.3 Use Cases aus der CX-Welt8.3 Empfehlungen für eine kundenzentrierte CX-Strategie8.4 Fazit8.5 Literatur8.6 Der Autor9 Design Thinking und Customer Journey Mapping im agilen CXM am Beispiel einer Spa Guest Journey 9.1 Einleitung9.2 Dem Problem auf die Spur kommen: Situationsanalyse 9.3 Die Lösungsfindung: Ein Methodenmix aus Design Thinking und Customer Journey Mapping 9.3.1 Mitarbeiterauswahl für den Guest-Journey-Workshop9.3.2 Definition der Persona 9.3.3 Mapping der Spa Guest Journey9.3.4 Vom Pain Point zum Upselling-Potenzial9.4 Fazit9.5 Die Autorinnen10 Die Macht des Motivs: Marktbearbeitung mit Personas 10.1 Einleitung10.2 Warum die Zielgruppe alleine nicht reicht10.3 Warum? Warum? Warum? – Das Motiv im Mittelpunkt10.3.1 Das Motiv suchen und finden10.3.2 Strategische oder taktische Personas? 10.3.3 Personas für den Ist- oder Soll-Zustand?10.3.4 Die Marktforschungsmethoden: Raten oder Daten?10.3.5 Wann ist die Persona-Entwicklung abgeschlossen? Und wie machen Sie die Personas bekannt?10.4 Das Persona Activation Canvas (PAC)10.5 Fazit10.6 Literatur10.7 Die Autorin und der Autor11 Kunden gewinnen und halten – So funktioniert Touchpoint Management im Bereich der Nachhilfe11.1 Der Studienkreis – Digitalisierung von Nachhilfe-Institutionen11.2 Unternehmerische Ziele und Besonderheiten im Nachhilfemarkt11.3 Marketingmaßnahmen im Bereich der Nachhilfe11.3.1 Das überregionale Marketing und die zentrale Marktforschung11.3.2 Das standortbezogene Marketing11.4 Die Herausforderungen vor Ort11.5 Fazit11.6 Die AutorinTeil 3: Praktiziertes TPM mit direktem Blick auf den Kunden: Anwendungsbeispiele in der Digitalisierung12 »Schuhe kauft man online einfacher« – das Beispiel Toyota12.1 Die Bedeutung des Online-Verkaufs im Automobilvertrieb12.1.1 Branchentrends12.1.2 Grundsätzliche Komplexität im Vergleich zu Fast Moving Consumer Goods 12.1.3 Erfahrungen von Toyota12.2 Der Ansatz von Toyota Deutschland12.2.1 Grundlegende Ziele12.2.2 Maximen bei der Umsetzung12.3 Die Umsetzung der Online-Vertriebsstrecke12.3.1 Von Einstieg zu Einwilligung12.3.2 Von Einwilligung zu Vertrag12.3.3 Die zugrunde liegende Datenarchitektur12.3.4 Optimierung der Kundeninteraktion mit dem Ziel einer besseren Konvertierung12.4 Erste Resultate12.4.1 Einfach mehr Interessenten12.4.2 Was Interessenten schätzen und was ihre Kaufbereitschaft erhöht12.4.3 Wo Automatisierung endet und das Persönliche beginnt12.4.4 Der Schulterschluss von Hersteller und Handel12.5 Literatur12.6 Die Autoren13 Digitalisierung und ihre Chancen: Self-Service am Beispiel von Samsung Electronics13.1 Digitalisierung: Veränderte Rahmenbedingungen und Chancen13.1.1 Transformation des stationären Handels13.1.2 Fachkräftemangel13.1.3 Veränderung der Kundenerwartungen und Chancen13.2 Self-Service13.2.1 Vorteile durch Self-Service13.2.2 Resistenz und Akzeptanz13.2.3 Chancen durch Digitalisierung13.2.4 Wie fange ich an?13.2.5 Wie mache ich weiter?13.3 Fazit13.4 Literatur13.5 Der Autor14 Live Touchpoints ohne Verluste in die digitale Welt überführen – das Beispiel SAP14.1 Einleitung14.2 Schritt 1: Markt- und Kundensegmentierung – Segmentstrategie als Basis für das Touchpoint Management14.3 Schritt 2: Die Markenwahrnehmung prägen und Markenwerte vermitteln14.4 Schritt 3: Die Zielgruppe abholen, kanalübergreifend und always-on begleiten14.5 Schritt 4: Kontakte vertiefen über automatisierte, digitale Touchpoints 14.6 Exkurs: Live-Momente als Highlights der virtuellen Customer Journey14.7 Schritt 5: Den richtigen Moment zum persönlichen Kontakt erkennen und nutzen14.8 Schritt 6: Digitales Lifecycle-Management von Nutzung bis Wiederkauf14.9 Fazit14.10 Literatur14.11 Die AutorinnenTeil 4: Praktiziertes TPM mit direktem Blick auf den Kunden: Besondere Tools und Methoden15 Touchpoint Management im Buchmarkt – eine gemeinsame Herausforderung für Verlage und Handel15.1 Der deutsche Buchmarkt und seine Dynamik15.2 Das Touchpoint Management gibt Antworten für eine verbesserte Kundenbindung15.3 Touchpoint Management im Verlag heute15.4 Touchpoint Management im Handel heute15.5 Potenziale durch Professionalisierung, Kollaboration und verbesserte Übergabepunkte15.6 Fazit15.7 Die Autorin16 Customer Experience kontaktlos erfassen und managen16.1 Einleitung: Orientierung an den Erfahrungen und Wünschen der Kundschaft16.2 Das Prinzip der kontaktlosen Feedbackerfassung mithilfe künstlicher Intelligenz16.3 Vorteile und Besonderheiten der intelligenten Feedback-Stele16.4 Image-Aufwertung als positiver Nebeneffekt des kontaktlosen Feedbacksystems16.5 Das Feedbacksystem als Baustein im Touchpoint Management16.6 Der Autor17 Iconic Brand Building – Von Purposeful Brand Identities zu Immersive Design Experiences 17.1 Brand Contextual Framework17.1.1 Von globalen Megatrends zu Brand-Design-Trends17.1.2 The Next New Normal und der Covid-19-Turbo17.1.3 Millennial Change Transformation – Gen Y und Z 17.2 Brand Building und Design Experience 17.2.1 Brand Purpose – Gestaltung ist Haltung17.2.2 Brand Essence – Nucleus und Konnectum 17.2.3 Brand Identity – Faktizität und Narrativität17.2.4 Brand Properties – Relevanz und Distinktivität17.2.5 Brand Architecture – Selbstähnlichkeit und Gravität17.3 Brand Communication Touchpoints17.3.1 Consumer-Shopper-Ambidextrie17.3.2 Shopper Ideal Path-to-Purchase17.3.3 Brand Journey – Salienz und Kohäsion17.4 Implikationen und Ausblick17.5 Literatur17.6 Der AutorTeil 5: Ausblick und Fazit18 Irrweg Customer Centricity – Notwendigkeit einer Ökosystemorientierung des Touchpoint Managements (TPM)18.1 Alter Wein in neuen Schläuchen – Kundenzentrierung vs. Kundenorientierung18.2 Lippenbekenntnis und Umsetzungsdefizite 18.3 Konzeptionelle Defizite der Kundenzentrierung 18.4 Wertorientierte Ökosystem- statt Kundenzentrierung 18.5 Prinzipien der Ökosystemorientierung18.6 Fazit18.7 Literatur18.8 Der Autor19 FazitDie HerausgeberDie Autorinnen und AutorenAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnis

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Bernhard Keller/Cirk Sören Ott (Hrsg.)

Touchpoint Live

1. Auflage, Januar 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © A Stefanovska, Adobe Stock

Produktmanagement: Judith Banse

Lektorat: Peter Böke

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[13]Geleitwort der Wissenschaft

Professor Dr. Jörg Tropp, Hochschule Pforzheim

Die beiden ersten Bände (2019, 2020) zum Themenkomplex Customer Journey und Touchpoint Management der Herausgeber Bernhard Keller und Cirk Sören Ott haben eindrucksvoll die Grundlagen, die grundsätzliche Komplexität und Dynamik des Managements der Kundenkontaktpunkte mit dem Unternehmen sowie die Grundzüge der Operative Excellence des Touchpoint Managements aufgezeigt. Im hier vorliegenden dritten Band werden nun verstärkt aus der Sicht der Praxis konkrete Herausforderungen und Erfolgshebel aufgezeigt – sei es die Integration von Customer Journey Mapping in einen Design-Thinking-Prozess in der Touristikbranche, die Identifikation der Stellschrauben für ein erfolgreiches Touchpoint Management in der Buchbranche, die Einsatzmöglichkeiten von Bewegtbild in der Candidate Journey des Recruiting-Prozesses oder der Einsatz eines KI-gestützten Customer-Experience-Tools.

Ebenso werden Fragen der Organisations- und Vertriebsstruktur zur Schaffung von bestmöglichen Kundenerlebnissen erörtert, einschließlich der Automatisierung der Befriedigung von Kundenbedürfnissen im Segment komplexer und teurer Produkte, sowie des Potenzials von Self-Services zur Schaffung einer optimalen Customer Experience.

Mit dem kritischen Blick auf das Buzzword »Persona« aus motivationsanalytischer Perspektive und der abschließenden Feststellung, dass es aus der Perspektive einer Ökosystemorientierung treffender ist, nicht von »Customer Centricity«, sondern von »Value Centricity« zu sprechen, zeigt der Band auf, dass es an der Zeit ist, das Customer-Journey-Konzept in der Praxis nicht länger in der Experimentierphase zu verorten. Vielmehr gilt es, eine erste Bilanz zu ziehen und nach dem erzielten Mehrwert zu fragen. Welche tatsächlich neuen Erkenntnisse hat bislang der Customer-Journey-Ansatz geliefert und wie hat er die Wertschöpfung und das Marketing der Unternehmen nachweislich optimiert?

Aus einer kommunikationswissenschaftlichen Sicht kann heute konstatiert werden, dass das Konzept Annahmen impliziert, die teilweise zu korrigieren sind, da sie auf eine Überhöhung der Rolle des Konsumenten, der Kundinnen und Kunden hinauslaufen. Das für das Gelingen von Kommunikation – und damit auch von jeglicher Form der Marketing- und Kundenkommunikation – notwendige Kriterium der Reflexivität wird vernachlässigt. Behebt man dieses Manko, wird deutlich, dass Customer Centricity im Sinne der Zentrierung und Fokussierung auf die Kundinnen und Kunden das Resultat eines reflexiven Erwartungs- und Managementprozesses ist. Das Unternehmen [14]erwartet, dass der Kunde erwartet; das Unternehmen meint zu wissen, dass der Kunde weiß, etc. Customer Centricity ist also das Produkt eines reflexiven Prozesses, der – und das ist das Entscheidende – Sozialität und Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden überhaupt erst ermöglicht. Dank reflexiver Prozesse können Kommunikationen und Handlungen aufeinander abgestimmt werden, kann das Unternehmen die vermuteten Erwartungen des Kunden bedienen, der seinerseits gemäß seinen eigenen Erwartungen das Unternehmen erlebt und auf dieses bezogen handelt. Das Unternehmen muss folglich zunächst bei sich ansetzen. Es muss seine eigenen Voraussetzungen, auf denen seine Customer-Experience-Strategie beruht, klären. Dies betrifft seine Erwartungen, Organisation und Struktur, Aufwandsbereitschaft etc., mit denen es dem Kunden zu einer aus seiner Sicht schätzenswerten Customer Experience verhelfen möchte. Diese initiale Zentrierung des Unternehmens auf sich selbst (»Corporate Centricity«) schützt dieses davor, nicht in die Customer-Centricity-Falle zu tappen und strategisch Jahrzehnte zurückzufallen, da es auf Basis eines impliziten neo-behavioristischen Ansatzes sich verkürzt auf die optimale Ausgestaltung der Touchpoints (Stimulus) zur Erzielung eines bestmöglichen Kundenerlebnisses (Reaktion) konzentriert und sich dabei selbst als zentralen Erfolgsfaktor vergisst.

In Anlehnung an Peter Ustinov könnte man sagen, dass ein Unternehmen, wenn es schon ein Gefangener seines eigenen Managements ist, wenigstens dafür sorgen kann, dass die Zelle anständig möbliert ist. Kurzum: Die Unternehmen müssen bei ihren eigenen Voraussetzungen, vor allem ihren Erwartungen ansetzen und diese kritisch prüfen, damit sie professionell und d. h. reflexiv mit den Erwartungen ihrer Kundinnen und Kunden managen können.

Apropos (Neo-)Behaviorismus: Eine beliebte Prüfungsfrage im Studiengang Marketingkommunikation unserer Hochschule ist derzeit, dass die Studierenden die konzeptionellen Unterschiede zwischen den Stufenmodellen der Werbewirkung und dem Customer-Journey-Konzept erläutern sollen. Interessant ist, dass – rund 120 Jahre nach AIDA – die Studierenden zwar vor allem digitalisierungsbedingte Unterschiede nennen, aber keine wesentlichen konzeptionellen Differentiatoren erkennen können – so intensiv sie sich auch mit einem Literaturstudium auf die Prüfung vorbereitet haben.

Es ist daher sehr begrüßenswert, dass mit den Beiträgen dieses Bandes die nächste Evolutionsstufe des Customer-Journey- und Touchpoint-Management-Konzepts in der Praxis eingeleitet wird. Die zahlreichen Beispiele lassen die ungebrochen große, branchenübergreifende Bedeutung des Themas erkennen. Die Herausgeber, Autorinnen und Autoren des Bandes liefern der Praxis wie auch der Lehre interessante Impulse, zeigen Erfolgsfaktoren sowie Pain Points des Konzepts auf und regen zu kritischer Reflexion an. Der Band verdient daher eine breite Rezeption. Ich wünsche dem Werk [15]diese ihm gebührende Aufmerksamkeit und dass es zusammen mit den beiden vorhergehenden und eventuell folgenden Bänden zum Standard der praxisorientierten Literatur im Bereich Customer Journey und Touchpoint Management wird.

Prof. Dr. Jörg Tropp

Professor für Strategische Kommunikation und Medienökonomie an der Hochschule Pforzheim

[17]Vorwort der Herausgeber

Das vorliegende Buch ist unser dritter Herausgeberband rund um das Thema Touchpoint Management – genauer sogar bereits unser vierter Band, denn der erste wurde schon in einer zweiten Auflage ausgeliefert.

Das Buch ist nicht entstanden, weil wir Herausgeber so erfahrene Forscher bzw. Experten sind. Da würden wir uns mit fremden Federn schmücken. Das Buch »lebt« von den Beiträgen der Autorinnen und Autoren, die sich die Zeit genommen haben, neben ihrer täglichen Arbeit gerade diese mit ihren Tücken und Erfolgen zu beschreiben. Es geht darum, über die geschilderten Aktivitäten zu motivieren, Ähnliches voranzutreiben, ein inspirierendes Beispiel zu sein und, wo gewünscht, mit praktischer Erfahrung beiseitezustehen. Treten Sie, liebe Leserinnen und Leser, mit den Autorinnen und Autoren oder mit uns in Kontakt – und unserem Netzwerk bei.

Unseren Autorinnen und Autoren sind wir zu großem Dank verpflichtet, denn natürlich schildern wir bei der Akquisition zumeist die Lust und Freude, eigenes Wissen zu Papier zu bringen. Das ist unsere Marketingseite. Viele Autorinnen und Autoren haben aber auch den Frust erfahren, wenn es mal nicht so richtig voranging und die Deadline den Wecker bestimmte, aber sie haben alle geliefert – nicht nur Gehaltvolles im gegebenen Format, sondern auch erkenntnisreiche Leseerlebnisse – Reader Experience sozusagen.

Daneben möchten wir uns auch bei zwei Personen bedanken, ohne die dieses Buch nicht zustande gekommen wäre: bei Judith Banse von der Haufe Group, die unsere Buchentstehungsherausforderungen immer schnell und unbürokratisch gelöst hat. Und bei unserem Lektor Peter Böke, der nicht nur schneller redigierte als wir mit dem Nachkorrigieren hinterherkamen, sondern der uns auch die teils stilistische Unbeholfenheit so gut ausbügelte, dass wir seine Vorschläge immer akzeptieren konnten.

Und Peter Böke hat uns den stilsicheren Gender-Hinweis geliefert, mit dem er die verschiedenen Be- und Umschreibungen von Menschen einheitlich zu erfassen versucht. Wir sind ihm gerne gefolgt:

»Sprache spiegelt unser Bewusstsein und unsere gesellschaftliche Entwicklung. Die gendergerechte Sprache ist ein wichtiger Schritt zu einer gleichberechtigten Gesellschaft. An manchen Stellen im Buch haben wir deswegen die weibliche und männliche Form ausgeschrieben (»Kundinnen und Kunden«). Dennoch haben wir uns zugunsten der besseren Lesbarkeit des Buches entschlossen, in der Regel das generische Mas[18]kulinum bzw. geschlechterneutrale Formen zu verwenden. Selbstverständlich sind dabei immer beide Geschlechter gemeint sowie diejenigen Menschen, die sich keinem oder einem dritten Geschlecht zuordnen.«

Mutterstadt und München

Bernhard Keller und Cirk Sören Ott

[19]Einführung: Begriffsdschungel, Status quo der Entwicklung, Herausforderungen

[21]1Einleitung zum Buch: Touchpoint Management im digitalen Zeitalter

Ohne Marktforschung geht es nicht

Bernhard Keller und Cirk Sören Ott

Gliederung

1.1 Der aktuelle Entwicklungsstand

1.2 Voraussetzungen für die Umsetzung einer gelebten Kundenorientierung (Innensicht)

1.3 Ansätze eines praktizierten TPM mit direktem Blick auf den Kunden

1.4 Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: Anwendungsbeispiele in der Digitalisierung

1.5 Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: besondere Tools und Methoden

1.6 Ausblick und Fazit

1.7 Literatur

1.8 Die Autoren

Das Managen der Kundenzufriedenheit begleitet uns Herausgeber schon seit Beginn unserer oft gemeinsamen Berufsarbeit. Weil die Kundenzufriedenheit zu den zentralen Themen unserer marktforscherischen Tätigkeit gehört und natürlich auch, weil zumeist nur die zufriedenen Kundinnen und Kunden uns wieder beauftragt haben.1

Es gab jedoch einen Scheitelpunkt, auf dem die Kunden zwar noch mit unserer Arbeit zufrieden waren, aber nur noch eingeschränkt mit den Erkenntnissen daraus. Die Limitierungen waren schnell auszumachen: Was nutzt unserem Kunden, einer Bank oder einem Händler, die Erkenntnis, dass die eigene Kundschaft nur teilweise zufrieden ist, wenn nicht klar ist, mit welchem Teil?

Mit der zunehmenden Computerisierung in den 90er Jahren konnten wir die Fragen nach der genauen Quelle der Unzufriedenheit exakter beantworten: Fragebögen werden im Telefon- oder Online-Interview so programmiert, dass zuletzt genutzte Touchpoints vom Kunden benannt und in allen Facetten analysiert werden konnten.

Leider war das zunächst nur für sehr unpräzise definierte Zielgruppen wie beispielsweise nach Altersspannen, Einkommen oder Nutzungsintensität möglich. Erst die [22]technologischen Entwicklungen in den 2000er Jahren und die rasante Verbreitung der Smartphones ermöglichten den Unternehmen, praktisch an jedem Kontaktpunkt und zu jedem Zeitpunkt von jedem Menschen eine Rückmeldung zur Customer Journey (z. B. zu einer gerade genutzten Dienstleistung oder zu einer kurzen Produktbewertung) zu erhalten.2 Das Managen von Kaufentscheidungen wurde so professioneller und steuerbarer.

Was zu Anfang wie die Erfüllung eines CEO-Traums aussah (welcher Mitarbeiter hat an welcher Stelle der Customer Journey, zu welcher Uhrzeit, welchem Kunden gegenüber optimal bzw. auch falsch gehandelt?), entwickelte sich schnell zu einer sehr komplexen, langwierig zu implementierenden und im Unternehmen gegen vielerlei Hindernisse zu etablierenden »Maschine«. Dabei waren Marktforscher nur am Rande beteiligt, IT-Spezialisten übernahmen zunehmend Vertrieb und Steuerung. Softwaresysteme mit Kontroll-Dashboards wurden implementiert, aber nur wenige Anwender wussten, wie sie die Maschine steuern mussten. Daher wurden mit viel Trial and Error die ersten eigenen Erfahrungen gemacht, und wo dafür die Kapazitäten fehlten, wurden Berater eingesetzt. In Akademien wurde die Aus- und Weiterbildung organisiert und schleichend war eine neue Branche entstanden – die CX-Branche, die viele eigene Titel für die diversen CX-Manager und CX-Zertifizierungen schuf, Wettbewerbe organisierte und das Zeitalter der Customer Centricity ausrief. Hochschulen schufen Forschungsbereiche,3 Professorinnen und Professoren fanden neue Tätigkeitsfelder und zeitgleich wurden immer neue Dienstleistungsunternehmen gegründet, die mit innovativen Methoden oder Programmen ein Stück des CX-Kuchens ergattern wollen. Oftmals ging es dabei weniger um CX als um die Optimierung und/oder Kostenreduzierung von einzelnen Touchpoints (z. B. ein Call Center). Hier fehlte nicht selten der Bezug zum Rest des Unternehmens, zum großen Ganzen – zum Management.

Und der Kunde? Was hat der davon, ständig neue Feedback-Fragebögen zu erhalten und in den immer gleichen nervtötenden Hotlines hängenzubleiben? Selbst E-Mail-Adressen fungieren immer mehr als Dead-End-Kanal. Manche Unternehmen nutzen Q&A als »Self-Service-Innovation«, die den Kundinnen und Kunden schneller die benötigte Antwort zu ihren Anfragen liefern soll. Aber die vielgepriesene KI kann Fragen abseits des Mainstreams auf der Q&A-Seite nicht beantworten. Dann konterkariert Automation die zuweilen Hoffnung weckende Ankündigung, dass Menschen »… die beste Erfahrung machen, die es überhaupt gibt, damit sie glücklich sind«.4

Als wir 2017 unser erstes Buch »Touchpoint Management« herausbrachten, konstatierten wir einen hohen Bedarf an Informationen zum Thema und waren optimistisch, [23]mit dem Fachwissen unserer Autorinnen und Autoren gezielt zur organisatorischen und inhaltlichen Weiterentwicklung der Thematik beitragen zu können. Mit unserer Feststellung, dass gerade größere Unternehmen und Konzerne sich des Themas angenommen haben, publizierten wir 2020 den Band »Touchpoint Culture«. Da die Zahl der Kongresse schnell zunahm, konnten wir auch auf neue und vor allem weiter entwickelte Prozesse zugreifen. In Theorie und Praxis wurden Probleme aufgegriffen, erörtert und Ergebnisse geteilt. Die neue Branche ist jung und agil, vertraulich im Umgang, es scheint, als sei der Hype in eine neue Bewegung übergegangen.

(Gelernte) Marktforscher werden dazu scheinbar nur noch am Rande benötigt, dafür aber dort umso dringender. Die frühere Marktforschung und das neue CX lernen langsam, dass sie einander brauchen – weil die zahlenfixierten CX-Manager immer noch das dahinterliegende »Warum« beantworten müssen. Und die (früheren) Marktforscher haben gelernt, mit den Methoden und Programmen der CX-Branche ihr Kundenportfolio zu erweitern. Dafür stehen die vielen Beiträge in unserem vorliegenden Buch sowie die Ergebnisse aus unserer Webdiskussion mit CX- und Marktforschungsexperten im März 2021.5 Exemplarisch formulierte dort Marcus Wegmann, Director CX der BASF, CX und MRX hätten »… ein gemeinsames Ziel: Beide Fraktionen versuchen zu verstehen, was ein Unternehmen für seine Kunden machen muss, um im Markt weiterhin wettbewerbsfähig zu sein.« Dem gemeinsamen Ziel stimmte Kai Stahr (Union Investment) zu. Für ihn gibt es keine genauen Abgrenzungen zwischen CX und MRX. »Ich bin Marktforscher, sehe mich selbst aber auch als CX-Forscher«, so Stahr. Marktforschung sei im Unternehmen oft einfach länger etabliert und stoße somit auf ein klareres Verständnis, während Customer Experience oft mit neuen Themen wie Digitalisierung einhergeht, bei deren Integration sich viele Unternehmen schwertun.« (Müßigmann 2021). Die Unterschiede: »CX misst bei uns den Puls und den Blutdruck, während das Röntgenbild eher durch eine Marktforschung gemacht werden kann«, erklärt Wegmann. Um die Customer Journey zu optimieren, sei man bei BASF auf schnelle Feedbacks angewiesen, welche die CX liefere. Auch bei Samsung komme laut Marcus Neßler die Marktforschung eher in den jährlichen oder quartalsweisen standardisierten Analysen zum Einsatz. Für Ad-hoc-Analysen, die zeitnah geliefert werden müssen, nutze das Unternehmen Tools aus der CX« (Müßigmann 2021).

Vieles spricht dafür, dass CX-Messung in Echtzeit einiges über Bord werfen muss, was der Marktforschung bzw. dem Qualitätsanspruch in der Marktforschung heilig ist. Aber: Wenn Unternehmen steuern wollen, wo man anfangen sollte, das Kundenerlebnis zu verbessern, wo ein positives Kundenerlebnis besonders wichtig ist; wenn wir wissen wollen, wo der Kunde seine Entscheidung trifft, welche Touchpoints für verschiedene Zielgruppen die höchste Bedeutung haben, dann wird die Marktforschung benötigt bzw. deren Instrumente. Dafür reicht ein bisschen Customer Journey Map[24]ping nicht aus. Es kommt hinzu, dass es immer wichtiger wird, die Touchpoint-Qualität zu ermitteln (als Ausgangspunkt für eine positive CX, die z. B. nach der Erlebnisintensität fragt), statt allein auf die Touchpoint-Quantität (als reine Reichweite) abzuzielen.

Aktuell verschmelzen CX und Marktforschung immer mehr – mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Touchpoint Management mit seinen Metriken wird dabei immer stärker zur Steuerung von Vertriebsprozessen (Außenwirkung) und Unternehmensentwicklung (Innenwirkung) genutzt. TPM ist also auch ein Instrument für Veränderungen im Unternehmen geworden: Change-Management in allen Bereichen – um sich erfolgreich am Markt zu behaupten.

Mit den Beiträgen in diesem Buch können wir die Entwicklung unter dem Etikett »Touchpoint Live« dokumentieren. Fast alle Beiträge sind Schilderungen aus dem laufenden Betrieb. Manche stehen noch am Anfang, andere sind schon weiter fortgeschritten. Die unter dem Label »CX« dokumentierten Aktivitäten dienen jedoch vielfach nicht dem komplexen Umbau des Unternehmens zu umfassender Customer Centricity, vielmehr wird der Begriff CX auch gebraucht, um Maßnahmen zu beschreiben, die dazu dienen, Kundenzufriedenheit zu erhöhen, Kosten zu minimieren, Neukunden zu gewinnen oder (Stamm-)Kunden zu halten. Letztlich geht es um den Unternehmenserfolg, darum, die Customer Journey – und damit oftmals auch die Kaufentscheidung – zu seinen Gunsten zu entscheiden. Wie unser Fazit zeigt, eine – leider – unzureichende Sichtweise.

1.1Der aktuelle Entwicklungsstand

Wir haben Judith Güsenkamp, Michael Kullmann und Torben Tietz, Partner der Beratungsgesellschaft MSR, gebeten, uns einen umfassenden Überblick über die Entwicklungen im CX-Management zu geben. Aus der Kundenzufriedenheitsforschung kommend begleitet MSR die CX-Forschung und die Etablierung in den Unternehmen von Beginn an. Der Titel ihres Beitrags lautet »Der Kunde als Triebfeder für die Transformation von Unternehmen«. Sicher ist der Kunde nur ein Stakeholder für den Erfolg – aber ein sehr wichtiger.

1.2Voraussetzungen für die Umsetzung einer gelebten Kundenorientierung (Innensicht)

Viele der dargelegten Entwicklungen beruhen auf dem althergebrachten Miteinander zwischen Kunden und Unternehmen bzw. deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im lokalen Umfeld: auf dem Kümmern, Dienen und Wertschätzen. Aus diesem Grund haben wir als Leuchtturm ein lokales Unternehmen mit seiner Kundenausrichtung an den Anfang unserer Praxisberichte gestellt. Was dort Matthias Kling und Lea Koch[25]von Brillen Bott Hörgeräte »im Kleinen« unter dem Titel »Kundenorientierung im regionalen Fachhandel« vorstellen (und was einer der Herausgeber aus eigener Erfahrung bestätigen kann), versuchen viele große Unternehmen mit der CX-Maschine einzulösen. Sagen Sie nicht, hier werden Äpfel mit Birnen verglichen. Nils Hafner hat es in seinem Buch »Die Kunst der Kundenbeziehung« auf den Punkt gebracht, wenn er schreibt, dass die wenigsten Kunden aus Mitleid kaufen. »Daher muss die gesamte Organisation im Kundenkontakt kompetent und sympathisch sein. Dies erfordert besondere Management-Anstrengungen im Bereich der Unternehmenskultur« (Hafner 2019, S. 31).

Es sind die Mitarbeiterqualitäten, die zählen. Kompetenz und Sympathie stehen aber nicht allein, das Unternehmen muss auch partnerfähig sein. »Partnerfähig zu sein heißt, Vertrauen zu all seinen Stakeholdern aufzubauen. Das beginnt bei den Mitarbeitern und endet bei den Kunden. Vertrauen bedingt Fairness, eine verständliche Sprache und eine klare stimmige Kommunikation. Aus Verlässlichkeit in der Vergangenheit entsteht Vertrauen ‒ und damit entstehen Beziehungen.« (ebenda, S. 38). Hafner ist damit nicht allein. Mitarbeiter müssen zuverlässig sein, denn »… sie setzen sich sehr dafür ein, dass vereinbarte Termine eingehalten werden« (Stock-Homburg 2012, S. 169). Kurz: Mitarbeiter sind die wichtigsten Touchpoints (Tiffert 2019, S. 23), sie »… machen Marken erlebbar« (Bacher 2019, S. 123).

Ohne die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht es nicht, was oft betont, aber in deutlich geringerem Maße gelebt wird. (Die Berichte über die Systemrelevanz von Berufsgruppen gerade, aber nicht nur in Pandemie-Zeiten füllen Medien aller Art – aber ebenso deutlich ist die Lücke zwischen Applaus auf den Balkonen und Bereitschaft, dafür auch die Brieftasche zu öffnen.)

Doch wie können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Transformationsprozesse gewonnen werden? Amelie Höllersberger, zum Zeitpunkt der Beitragsentstehung für dieses Buch bei der LV 1871 tätig, beschreibt detailliert, wie es bei diesem Versicherer gelungen ist, bei der Einführung und Implementierung eines CXM-Systems die Mitarbeiter einzubinden und zu motivieren. Unverzichtbare Hilfsmittel: Hospitieren in anderen Abteilungen, Grundlagenworkshops für Kolleginnen und Kollegen, CX-Pilotprojekte und Errichten einer Wissensbibliothek. Gerade Letzteres, Begriffsklärung und Begriffserklärung, sind Grundlagen für ein einheitliches Verständnis von Etikettierungen und Inhalten.

Die Employee Journey ist das unternehmensinterne Pendant zur Customer Journey. Und ebenso wie die Customer Journey auch für Nichtkunden betrachtet werden sollte (denn Touchpoints sind nicht nur die, die dem Vertrieb dienen), müssten auch Nochnicht-Mitarbeiter eingebunden werden. Wertschätzung beginnt bereits im Recruiting. Potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten schon im Bewerbungsprozess als [26]interne Kunden des Unternehmens angesehen werden (Rollmann 2019). Doch wie ist diese »Candidate Journey« zu gestalten – vor allem, wenn persönliche Begegnungen massiv eingeschränkt werden? Dimitri Knysch von Cammio Video Recruiting Experts zeigt in einem Exkurs die Einsatzmöglichkeiten von Video während der gesamten Talent Journey auf und erläutert, wie das gängige Gesamtspektrum der Einsatzmöglichkeiten von Video entlang der Candidate Journey in einen Gesamtkontext gebracht werden kann.

Ein erfolgreiches Customer Experience Management ist nur möglich, »wenn alle Beteiligten auf einer klaren Datengrundlage mitmachen und einbezogen werden«. So beschreiben Boris Jacklowsky und Stefan Schneider vom Schweizer Versicherer Sympany das Involvement im gesamten Unternehmen von der Geschäftsführung bis zu den Kundendienstmitarbeitern. In ihrem Beitrag »Die Einführung eines NPS-gestützten Customer Experience Managements« skizzieren sie, wie sie mit einem neuen Fragebogenkonzept und einer Erweiterung der Kennzahlen die Pain Points in einzelnen Leistungsbereichen identifiziert haben.

Mit einer anderen Perspektive beschreibt Annkatrin Baars von Viessmann Climate Solutions den Aufbau eines Customer-Experience-Management-Systems bei der Viessmann Group. Ihre zentrale Frage lautet: »Wie ist es möglich, in einer zweistufigen Vertriebsstruktur mit Customer Journeys von bis zu 30 Jahren eine nahtlose Customer und damit Brand Experience zu erreichen und die Kunden zu Markenbotschaftern zu entwickeln?« Mit ihren Erfahrungen zeigt sie auf, dass Umdenken allein nicht ausreicht, sondern eine neue Struktur aufgebaut und Ressourcen bereitgestellt werden müssen. Und sie weist auf die Tücken von NPS-Messungen hin.

1.3Ansätze eines praktizierten TPM mit direktem Blick auf den Kunden

Christoph Ehrenhöfer, Energie Steiermark Kunden, stellt heraus, wie die Differenzierung im Energiemarkt gelingen kann: durch konsequente Kundenzentrierung. Er unterscheidet zwischen CXM und CXD. Zu Letzterem gehört es, die Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen der Kundinnen und Kunden zu kennen und zu verstehen. Dafür nutzt er eine Reihe von Datenquellen, die er ausführlich darstellt.

Wie man die Instrumente der Marktforschung nutzt, um Kundenfrust aktiv und direkt am Problempunkt anzugehen, schildern Eva Langner (CXM Coach) und Catrin Stoppa (Stoppa Touristik Consulting) in »Design Thinking und Customer Journey Mapping im agilen CEM am Beispiel einer Spa Guest Journey«. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hotels hatten ausreichend Erfahrungen mit den Kundenbeschwerden, sodass ein Mix aus verschiedenen Abteilungen ausreichte, um Spa-Nutzer-Unzufrie[27]denheit detailliert zu erfassen und über Persona-Bildung anschaulich darzustellen. Gleichzeitig wurde dieser umfassende Ansatz genutzt, um ein »kundenzentriertes Mindset im Unternehmen zu etablieren«.

Apropos Personas: Was unerfahrene CX-Manager gerne als schnell erledigte Zielgruppenetikettierung bezeichnen, ist in der Realität ein komplexer Findungsprozess, wie Antje Beck von Marketingstrategin.de und Kai Stahr von Union Investment darlegen. Denn: »In der Praxis lassen unsauber ausgearbeitete und fehlinterpretierte Persona-Beschreibungen die Anwender meist genau da im Stich, wo der eigentliche Nutzen für die Umsetzung beginnt. Denn Persona-Beschreibungen sind kein Selbstzweck. Sie dienen einem simplen Ziel: das Motiv der Kundinnen und Kunden zu erkennen und danach zu handeln.« In »Die Macht des Motivs: Marktbearbeitung mit Personas« erklären sie, warum die »Datenbank-Analyse erstmal unwichtig wird und die Frage nach dem »Warum?« in den Mittelpunkt rückt«.

Institutionalisierte Nachhilfe für Schülerinnen und Schüler kennen alle Eltern und Lehrer – und wahrscheinlich auch die Beschreibungen, mit denen diese Organisationen etikettiert werden. Wie kann in einem solchen Markt Touchpoint Management implementiert werden – und funktionieren? Doris Lange, Franchise-Partnerin des Studienkreises, beschreibt die Herausforderungen vor Ort vor dem Hintergrund eines überregionalen Marketings und der Besonderheiten im Nachhilfemarkt in ihrem Beitrag: »Kunden gewinnen und halten – So funktioniert Touchpoint Management im Bereich der Nachhilfe«.

1.4Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: Anwendungsbeispiele in der Digitalisierung

»Schuhe kauft man online einfacher« – am Beispiel Toyota stellen Claus Keller (Toyota Customer Experience) und Robert Martignoni (Toyota Digital Experience) einen Lösungsansatz für den digitalen Vertrieb komplexer, erklärungsbedürftiger Produkte mit hoher finanzieller Bindung vor. Ihr »Beitrag verdeutlicht, wie unterschiedliche Kundenbedürfnisse automatisiert und doch individuell erfasst werden können und sich auf diesem Weg die Kaufbereitschaft für ein in Erwägung gezogenes Produkt steigern lässt«. Da aber die Komplexität des Onlinekaufes sehr hoch ist, stößt die Automatisierung an Grenzen, die letztlich nur ein Produktberater überwinden kann – und hier beginnt der persönliche Kontakt, ohne den es bei aller Digitalisierung doch nicht zu gehen scheint.

Die Digitalisierung und ihre Chancen thematisiert auch Marcus Neßler von Samsung. Er beschreibt Self-Services am Beispiel von Samsung Electronics. Obwohl Kunden Self-Service lange Zeit negativ betrachtet haben, weil es nach ihrer Erfahrung dazu [28]diente, sie auf Abstand zu halten und den Unternehmen Personal und Kosten zu sparen, gewinnt Self-Service heute immer mehr an Bedeutung. Sinnvoll eingesetzt und smart in die Abläufe integriert, so die Grundbedingungen, hilft Self-Service dabei, steigende Kundenerwartungen zu erfüllen, die Reichweite der Self-Services stetig weiter zu erhöhen, Kosten zu reduzieren und die Kundenbindung langfristig zu steigern.

Kerstin Köder und Friederike Kohl von SAP zeigen, wie ein Unternehmen Live Touchpoints ohne Verluste in die digitale Welt überführen kann. Vor allem sind digitale Touchpoints die Conditio sine qua non in Pandemie-Zeiten. Die Herausforderung, vor der SAP zu Beginn des Jahres 2020 stand, bedeutete, »innerhalb kürzester Zeit eine digitale Touchpoint-Architektur zu schaffen, die Kunden die richtigen Informationen zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal bereitstellt, die geeignet ist, ohne physische Berührungspunkte Nachfrage zu generieren, und zudem die Werte der Marke SAP überzeugend transportiert«. Die Autorinnen zeigen entlang von sechs Schritten zunächst allgemein und dann jeweils anhand eines konkreten Beispiels, wie sich das Touchpoint Management bei SAP verändert hat und wie ein Lösungsweg gestaltet werden kann.

1.5Praktiziertes TPM mit Blick auf den Kunden: besondere Tools und Methoden

Amazon hat den Buchmarkt umgekrempelt, in eine Schieflage gebracht (Bischoff 2014) und Verlage wie Buchhändler mussten reagieren. »Erfolgreiches Touchpoint Management im Buchmarkt – eine gemeinsame Herausforderung für Händler und Verlage« steht über dem Beitrag, in dem der Frage nachgegangen wird, wie Verlage und Buchhandel die Notwendigkeit meistern, »sich dem Leser zuzuwenden, ihn wahrzunehmen, anzunehmen mit seiner Komplexität und Wandelbarkeit«. Lesen als Flucht aus dem Alltag braucht Fluchthelfer, die dem Leser das »richtige« Buch vermitteln. Wie das geht, zeigt Stephanie Lange, Vertriebsberatung und Coaching für die Buchbranche, auf.

»Customer Experience kontaktlos erfassen und managen«, so lautet der Beitrag von Alexander Laska, TNG Technology Consulting. Der Einsatzbereich ist weit gefächert, Buchhandel, Möbelhäuser, Lebensmittel oder Flughäfen (vgl. Schamberger 2020) nutzen Bildschirme, die in Stelen integriert den Kunden Fragen anzeigen. »In die Stele ist ebenfalls eine Kamera integriert, von welcher kontaktlos Handgesten aufgenommen und dann mithilfe eines künstlichen neuronalen Netzwerkes zuverlässig identifiziert werden.« Ein großer Vorteil in Pandemie-Zeiten: kontaktlos bedeutet hygienisch, weil keine Berührung stattfindet – was viele Kundinnen und Kunden von der Nutzung einer solchen Kontaktfläche abschreckt. Vor- und Nachteile des neuartigen CX-Messtools arbeitet der Autor detailliert heraus.

[29]Um Markenidentität geht es im Beitrag von Thorsten Rudeck von Roman Klis Design. Vor dem Hintergrund der generellen gesellschaftlichen Veränderungsprozesse und den speziellen Auswirkungen der Pandemie zeigt der Autor in »Iconic Brand Building – Von Purposeful Brand Identities zu Immersive Design Experiences« auf, wie sich »eine starke und distinktive Markenidentität – über alle Consumer- und Shopper-Touchpoints der Brand Journey hinweg – zielgerichtet konzeptionell entwickeln und kreativ gestalten« lässt.

1.6Ausblick und Fazit

Konrad Zerr, Professor an der Hochschule Pforzheim, erörtert unter dem provokanten Titel »Irrweg Customer Centricity – Notwendigkeit einer Ökosystemorientierung des TPM« detailliert, warum eine immer stärkere Fokussierung auf den Kunden auch schnell an den Realitäten heutiger komplexer Marktstrukturen vorbeigehen kann. Denn die Kundinnen und Kunden seien nicht die einzigen Akteure des Marktgeschehens. Da Märkte komplexe Systeme bilden, muss das TPM neben der Wertschaffung für den Kunden auch die für andere Akteure und Partner zu schaffenden Werte innerhalb des Ökosystems im Blick haben. Für uns Herausgeber ist dieser Beitrag Ansporn, die Praxistauglichkeit von TPM weiter kritisch zu hinterfragen und die konsequente Weiterentwicklung kontinuierlich zu bewerten. Dies tun wir im Schlussteil des Buches Touchpoint Live.

Der Schlussteil bzw. das Fazit von uns Herausgebern wird angereichert mit den Meinungen von ausgewählten Expertinnen und Experten. Den Kreis der Experten bilden unsere Autorinnen und Autoren aus den bisherigen TPM-Büchern, Webinar-Teilnehmer sowie zahlreiche interessante Korrespondenzkontakte. Sie stellen kein repräsentatives Abbild des Marktes dar, sondern liefern ein kommentiertes Stimmungsbild zu folgenden Themen:

Was wird übergreifend unter »Customer Centricity« verstanden?Worin liegt der Mehrwert von Customer Centricity für das Unternehmen?Wie grenzt sich Customer Centricity von Kundenorientierung ab?Welche neuen Erkenntnisse hat der Customer-Journey-Ansatz geliefert?Konnte der TPM-Ansatz die Wertschöpfung der Unternehmen verbessern?Welche neuen Aufgaben hat das Marketing unter der TPM-Fokussierung erhalten – oder wurde es durch TPM geschwächt?

Unseren Leserinnen und Lesern wünschen wir viel Freude beim Schmökern und Lesen, beim Weiterbilden, Inspirieren und Ableiten sowie bei der Fortentwicklung eigener Ansätze.

[30]1.7Literatur

Bacher, Karin (2019): Mitarbeiter – sie machen Marken erlebbar, in: Schulte, Stefan & Torsten Schwarz (Hrsg.): Customer Experience – wie positive Erlebnisse Kunden binden, Waghäusel (marketing-BÖRSE), S. 122 – 130.

Bischoff, Björn (2014): Wie Amazon den Buchhandel in die Schieflage bringt, https://www.nordbayern.de/2.5886/schlagzeilen/wie-amazon-den-buchhandel-in-die-schieflage-bringt-1.3932692, Abrufdatum: 11.07.2021.

Georgi, Dominik, Jan-Erik Baars & Andreas Brandenberg (2020): Der Customer Centricity Score: Guide auf dem Weg zur kundenzentrierten Organisation, in: Keller, Bernhard & Cirk Sören Ott (Hrsg.): Touchpoint Culture, Freiburg (Haufe), S. 29 – 43.

Hafner, Nils (2019): Die Kunst der Kundenbeziehung, 2. Aufl., Freiburg (Haufe).

Keller, Bernhard (2019): Die Reise(n) durchs Touchpoint Management, in: Keller, Bernhard & Cirk Sören Ott (Hrsg.): Touchpoint Management, Freiburg (Haufe), 2. Aufl., S. 35 – 69.

Müßigmann, Linn (2021): Marktforschung und Customer Experience – Gegenpole oder Partner, DAIS: Diskussionsrunde: Marktforschung und Customer Experience – Gegenpole oder Partner?, https://www.horizont.net/planung-analyse/nachrichten/dais-diskussionsrunde-marktforschung-und-customer-experience--gegenpole-oder-partner-190338, Abrufdatum: 26.03.2021.

Ott, Cirk Sören (2019): Erfolgreich verkaufen in einer digitalisierten Welt, in: Keller, Bernhard & Cirk Sören Ott (Hrsg.): Touchpoint Management, Freiburg (Haufe), 2. Aufl., S. 71 – 92.

Rollmann, Theresa (2019): Undercover im eigenen Unternehmen beworben, https://www.haufe.de/personal/hr-management/candidate-experience-mit-undercover-bewerbung-testen_80_482502.html, Abrufdatum: 05.02.2019.

Schamberger, Tanja (2020): »Time to change« am Airport Nürnberg – elektronische Feedback-Terminals, in: Keller, Bernhard & Cirk Sören Ott (Hrsg.): Touchpoint Culture, Freiburg (Haufe), S. 347 – 359.

Stock-Homburg, Ruth (2012): Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit: Direkte, indirekte und moderierende Effekte Basel (Springer Nature).

Tiffert, Alexander (2019): Customer Experience Management in der Praxis – Grundlagen – Zusammenhänge – Umsetzung, Wiesbaden (Springer Gabler).

Tönnesmann, Jens (2021): Die teure Suche nach dem Flow, in: Die Zeit, Nr. 23, 02.06.2021, S. 24.

[31]1.8Die Autoren

Bernhard Keller ist Sozialwissenschaftler und enthusiastischer Marketingforscher. Für ihn stand schon immer der Mensch im Mittelpunkt der Forschung ‒ als Wähler, als Kunde und als engagierter Bürger.

Die Praxis der Meinungs- und Marktforschung hat er bereits während des Studiums in wissenschaftlichen Forschungsgruppen kennengelernt (u. a. European Election Study, Forschungsgruppe Wahlen e. V.). Nach seinem Studium war er in verschiedenen Positionen an den Universitäten Mannheim, Waterloo (Kanada) und Augsburg tätig, bevor er in die kommerzielle Marktforschung (u. a. GfK-Gruppe, Emnid, TNS Infratest, MaritzCX) wechselte. Seit nunmehr 35 Jahren schreibt und spricht er zu Themen mit dem Menschen und Kunden im Fokus.

E-Mail: [email protected]

Cirk Sören Ott ist Vorstand und Partner bei der Gruppe Nymphenburg Consult AG, München, einem Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, das Insight-basiert berät und seine Kunden bei der Umsetzung, bis zur erfolgreichen Implementierung, begleitet. Beratungsschwerpunkte des Unternehmens sind Shopper Insights, Neuromarketing, POS-/ Handels- und Vertriebsberatung sowie »Future Success«.

Der Diplom-Kaufmann Ott verantwortet bei der Gruppe Nymphenburg die Bereiche Marketing und Business Development. Zudem ist er Head of Consumer & Shopper Research. Ott hat über 20 Jahre Marktforschungs- und Beratungserfahrung und ist Experte auf den Gebieten der Konsumgüterforschung und Beratung auf der Schnittstelle zum Handel.

Seine Arbeitsschwerpunkte liegen auf den Konsequenzen aus dem veränderten Multi-Channel-Kundenverhalten, dem Customer Journey Mapping und Touchpoint Management sowie Shopper Marketing. Ott ist Lehrbeauftragter an den Hochschulen [32]Ingolstadt und Pforzheim. Früher war er in leitenden Funktionen bei EMNID und TNS Infratest tätig, zuletzt als Mitglied der Geschäftsleitung im Forschungsbereich Consumer. Er hat Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing, Statistik und Europäisches Management an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg studiert.

E-Mail: [email protected]

Website: www.nymphenburg.de

1 Für eine ausführliche Darstellung der Entwicklung der Kundenzufriedenheitsforschung inklusive eines detailliertem Literaturverzeichnisses vgl. Keller (2019).

2 Vgl. dazu Ott (2019): »Erfolgreich verkaufen in einer digitalisierten Welt«.

3 Vgl. exemplarisch zur Entwicklung eines Customer Centricity Scores: Georgi, Baars & Brandenburg (2020).

4 Tönnesmann (2021) zitiert einen als Customer Experience Specialist bezeichneten Mitarbeiter eines Fitness-Studios, der nach eigenen Worten dafür zuständig sei, dass Mitglieder die beste Erfahrung machen, die es überhaupt gibt, damit sie glücklich sind.

5 DAIS – Data Analytics & Insights Salon: https://dfvcg-events.de/dais/

[33]2Der Kunde als Triebfeder für die Transformation von Unternehmen

Ein Überblick über Vielfalt und Wirksamkeit in der Praxis

Dr. Judith Glüsenkamp, Michael Kullmann, Torben Tietz, MSR Consulting

Gliederung

2.1 Der Siegeszug des CX-Management im Experience-Zeitalter

2.2 Was genau ist CX – und was nicht?

2.3 CX-Management als Methodik für viele Kontexte

2.3.1 Unterschiedliche Einsatzgebiete von CX

2.3.2 Strukturelle Unterschiede

2.4 Fazit: Chancen und Grenzen von CX

2.5 Die Autorin und die Autoren

Abstract

Im Fahrwasser des Experience-Zeitalters ist das Customer Experience Management als gefragte Managementmode gestartet und mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. Aber was genau ist CX und was auch nicht? Das Label CX wird mittlerweile fast schon inflationär verwendet und eine Diskussion über Abgrenzungen ist notwendig. Zwei grundsätzliche Fragestellungen sind dabei besonders hilfreich: Zu welchem Zweck (z. B. kontinuierliche Verbesserung, Unternehmenskultur, Innovation) wird CX in Unternehmen und Organisationen eingesetzt? Und welche Implikationen haben strukturelle Besonderheiten der Unternehmen (z. B. Unternehmensgröße, Zielgruppenschwerpunkte, Geschäftsmodell) auf die Ausgestaltung von CX-Programmen? Im Bewusstsein dieser Unterschiedlichkeiten kann CX-Management es schaffen, den Weg vom Lippenbekenntnis hin zu einer gelebten kundenzentrierten Unternehmenskultur zu ebnen – als verbindendes Element zwischen Strategie und Umsetzung sowie dem Potenzial, Ressortgrenzen dauerhaft zu überwinden.

2.1Der Siegeszug des CX-Management im Experience-Zeitalter

Was wäre IKEA ohne Köttbullar? Der Flug in den Urlaub ohne Tomatensaft? Redbull ohne Flügel?

Auch wenn das ein oder andere Beispiel die Gesellschaft in Befürworter und Gegner spaltet: Die Verbindungen kennen wir alle. Wir können sie als gekonnten Aufbau von starken Markenwelten verstehen – oder sie im Kontext der heutigen Experience Eco[34]nomy betrachten. Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen unterscheiden sich in vielen Industrien nur noch bedingt durch die »harten«, die »eigentlichen« Produkteigenschaften. Den Unterschied machen vielmehr alle Aspekte rund um Marke, Service und damit das Kundenerleben. Am Eingangsbeispiel von IKEA zeigt sich: Möbel gibt es in vielen Geschäften – aber das original schwedische Do-it-yourself-Lebensgefühl inklusive Köttbullar gibt es nur bei IKEA. Für Unternehmen stellen sich also viele Fragen rund um das Erlebnis- und Kontaktmanagement: Was erlebt der Kunde, wenn er ein Produkt bestellt oder einen Vertrag abschließt? Wie verläuft der Erhalt des Produkts, das »Unboxing« und das »Onboarding«? Und wie läuft der Service bei weiteren Anliegen? All diese Faktoren spielen eine wesentliche Rolle für die Kundenbindung, späteres Cross-Selling und Weiterempfehlungen und damit für den Unternehmenserfolg. Dieser Logik kann sich kaum eine Branche entziehen – selbst nüchterne Wasserversorger und notorisch klamme Kommunen machen sich heutzutage Gedanken um das Erleben ihrer Kunden.

Im Fahrwasser des Experience-Zeitalters ist das Customer Experience Management als gefragte Managementmode gestartet und mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. In vielerlei Facetten und unter verschiedensten Begriffen wird sich um den Kunden gekümmert: Kundenorientierung, Customer Centricity, User Centric Business Development. Die wortgewaltige Umtriebigkeit sollte allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass nur wenige Unternehmen es richtig ernst meinen mit ihren »Customer first«-Slogans. Ein strategisches und systematisch implementiertes CX-Management, das auch interne Konflikte aushält und Entscheidungen im Sinne des Kunden beeinflusst, ist nach wie vor eher die Ausnahme. Womit wir bei der unternehmensinternen Perspektive des Themas angelangt sind: Die Orientierung an externen Kundenbedürfnissen ist nicht zuletzt die Antwort auf strukturelle interne Probleme, mit denen viele Organisationen zu kämpfen haben. Hierzu gehören Partikularinteressen der Bereiche, unzureichende Kooperation und fehlende Veränderungsbereitschaft. Gerade in gewachsenen, lange erfolgreichen Strukturen verzweifeln Vorstände regelmäßig an inneren Widerständen, wenn sie das Unternehmen verändern wollen. Da kommt der Kunde als externer Kompass und Wegweiser manchmal gerade recht, um der Eigendynamik größerer Organisationen etwas entgegenzusetzen. Denn der Kunde ist ja bekanntlich König und wer wollte ihm da widersprechen?

2.2Was genau ist CX – und was nicht?

Dass man als Dienstleister mit dem Label CX Aufmerksamkeit bekommt und Geld verdienen kann, ist bekannt. Daher wird das Label CX mittlerweile fast schon inflationär verwendet. Sobald beispielsweise eine Softwarelösung etwas mit dem Kunden zu tun hat, ist es heute eine CX-Plattform. Eine Bestandskampagne wird ebenso schnell zum CX-Booster.

Aber was ist CX? Definitorisch geht es beim CX-Management um die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundinnen und Kunden. Ein wesentlicher Bestand[35]teil ist Kundenfeedback bzw. eine Messung des Kundenverhaltens. Denn nur wer die Kundensicht kennt, kann sicherstellen, dass Aktivitäten zur Verbesserung des Kundenerlebnisses wirken. CX-Management stellt also einen generellen Managementansatz dar, der dem Kunden dauerhaft eine Stimme bei allen Unternehmensentscheidungen gibt.

Dabei verschwimmen die Grenzen zu den bisherigen Unternehmensaktivitäten auf den ersten Blick. Die Marktforschung gibt es beispielsweise schon lange und auch sie hat den Anspruch, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und Veränderungen in Richtung Verbesserung des Kundenbedürfnisses zu bewirken. Auch haben die operativen Einheiten beispielsweise im Rahmen von UX-Projekten von jeher an einem besseren Kundenerlebnis gearbeitet. Neu am CX-Management ist die Nähe zwischen Kundenfeedback und operativen Einheiten. Diese beziehen unmittelbar und dauerhaft Kundenfeedback in ihre tägliche Arbeit mit ein. Über Closing-the-Loop-Kontakte wird sogar der direkte Eins-zu-eins-Dialog mit dem Kunden hergestellt. Kundenfeedback wird damit anfassbar und bekommt eine enorme Mobilisierungswirkung.

Darüber hinaus bewirkt der konsequente Kundenfokus beim CX-Management das Aufbrechen von Silos. Wer die Kundenperspektive einnimmt, denkt in Customer Journeys. Die Journey dient der Erfüllung eines Customer Jobs und daran sind in der Regel verschiedene Unternehmenseinheiten beteiligt. Durch das optimale Zusammenspiel aller an der Journey Beteiligten kann das perfekte Kundenerlebnis geschaffen werden. Hier unterscheidet sich CX-Management fundamental von anderen Managementansätzen, die typischerweise auf die Optimierung einzelner Unternehmensbereiche anhand von Prozess-KPI fokussieren.

Es wird deutlich: CX ist kein Projekt, CX ist auch nicht gleichzusetzen mit Kundenfeedback. CX bewirkt durch einen permanenten Fokus auf die Frage »Wie kommt das beim Kunden an?« einen Kulturwandel im Unternehmen, denn es verändert die Haltung der Akteure. Dabei werden Bereichsgrenzen aufgebrochen und Energien durch die Beteiligung der operativen Einheiten an der Gestaltung des perfekten Kundenerlebnisses freigesetzt. Da CX-Management die gesamte Organisation betrifft, ist ein Zusammenspiel mit der Organisationsentwicklung notwendig. Nicht zuletzt bedarf es als Managementansatz der konsequenten Unterstützung des Top-Managements. Es kann seine volle Wirkung nur entfalten, wenn das Zusammenspiel aus Top-down-Strategie und Bottom-up Umsetzung optimal funktioniert.

2.3CX-Management als Methodik für viele Kontexte

Nachdem CX-Management nun bereits seit vielen Jahren nicht nur ein hot topic für die Beratungsindustrie ist, sondern branchenübergreifend breiten Einzug in die praktische Realität der Unternehmen gehalten hat, lohnt sich ein empirischer Blick auf [36]die unterschiedlichen Ausprägungsformen von CX. Diese Analyse erscheint vor allem entlang von zwei grundsätzlichen Fragestellungen interessant: Zu welchem Zweck wird CX in Unternehmen und Organisationen eingesetzt? Welche Implikationen haben strukturelle Besonderheiten der Unternehmen auf die Ausgestaltung von CX-Programmen?

2.3.1Unterschiedliche Einsatzgebiete von CX

Hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung dominieren in der Praxis im Kern drei unterschiedliche Varianten:

a) CX als Technologie für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Viele Organisationen begreifen CX vor allem als eine Technologie, um systematisch und kontinuierlich aus der Kundensicht Verbesserungen, Optimierungen und Modernisierungen für die entscheidenden Kundenprozesse und -abläufe zu realisieren. Den Moment of Truth zum begeisternden Erlebnis für den Kunden zu gestalten, ist in diesem Verständnis ein häufiger anzutreffender Programmslogan. Unternehmen mit substanziellen Defiziten an wichtigen Kundenreiseabschnitten und Touchpoints profitieren stark und vor allem auch schnell von der Fokussierung auf diese Facette von CX.

Im Zentrum aller CX-Aktivitäten steht dabei häufig eine Technologie für ein Kundenfeedbacksystem, die im besten Fall den gesamten Prozess von der Einladung der Kunden, über die Feedbackbefragung selbst bis zum Reporting und Case-Management vollumfänglich integriert. Die Realität ist hier jedoch sehr vielfältig und so manches CX-Feedbacksystem unterscheidet sich inhaltlich nicht substanziell von einer soliden klassischen Marktforschung.

b) CX als Kulturprogramm

Die Kraft von CX liegt nur selten im klassischen Zählen, Messen und Wiegen – sondern vor allem in der daraus resultierenden Veränderung. Diese schmerzhafte Erfahrung machen viele Unternehmen, nur wenige haben ein Erkenntnisproblem, aber vielfach eine ausgeprägte Umsetzungsschwäche. Viele gute Ideen bleiben auf dem Status von Konzeptpapieren stecken, weil die Verantwortlichen und Zuständigen fürchten, einen Fehler zu begehen und deshalb die x-te absichernde Zusatzanalyse einer Testphase mit schnellem praktischem Erkenntnisgewinn vorziehen.

Organisationen, die dieses Dilemma erkannt und den Befund für sich auch als unerträglich bewertet haben, bietet sich die Chance, mit der richtigen Ausrichtung von CX eine mobilisierende Veränderungskultur zu schaffen. Solche Transformationen gelingen in der Praxis nicht durch eine Top-down-Order-Kultur nach dem Motto »Ab [37]Morgen sind wir alle kundenorientierter«. Vielmehr braucht es einen Graswurzelansatz, der durch dauerhafte und individuelle Kundenimpulse die Organisation in Schwingung und Vibration und damit auf der Höhe der Anforderungen des Marktes hält. Moderne Führung muss diese Art von Veränderungsbereitschaft annehmen, wollen und aktiv einfordern. Der schnelle gescheiterte Test ist in diesem Verständnis einer kundenorientierten Organisation wertvoller als die tiefe Analyse bis in den letzten Winkel, ohne dass man in die Nähe der Umsetzung gekommen ist. Und auch das kritische Kundenfeedback rückt in einer veränderungsoffenen Kultur die Chancen auf Verbesserung ins Blickzentrum und nicht die Frage nach dem Schuldigen.

Auf diesem Weg hin zu einer an den Bedürfnissen des Marktes orientierten Organisation können CX-Programme ein sehr wirksamer Katalysator sein. Bereichsdiskussionen, die bereits nach wenigen Minuten aufgrund gegenseitiger pauschalisierender Vorwürfe und Angriffe lösungsunfähig sind, finden durch die tiefe Befassung mit bereits wenigen Kundenfeedbacks einen Ausweg aus der Starre. Die Probleme sind dadurch nicht gleich gelöst, aber der Dialog wird versachlicht.

c) CX als Innovationstreiber

Eine dritte Stoßrichtung von CX-Programmen schaut weniger zurück, wie man existierende Produkte und Services für die Kunden verbessern kann, sondern richtet den Fokus klar nach vorne in Richtung Innovationen. Führende CX-Organisationen zeichnen sich dabei vor allem durch zwei Besonderheiten aus.

Customer-Feedbacksysteme sind im Kern Tools zum Aufspüren von Defiziten in eingefahrenen Kundenreiseabschnitten, an wichtigen Touchpoints und Produkteigenschaften. Der so gesetzte Fokus versperrt in der Regel den Blick der CX-Analysten für enthaltene Innovationsimpulse. Diese werden dazu von Kunden auch nur selten geäußert. Die Kunst besteht darin, die Stecknadel im Heuhaufen zu finden, also aus Tausenden von Einzel-Feedbacks die wenigen zu identifizieren, die Hinweise hierauf enthalten. Das funktioniert in den meisten Umfeldern nicht automatisiert über einen smarten Algorithmus. Hier zahlt sich – zumindest bis heute – eher mühevolle Fleißarbeit aus, d. h. es braucht Zeit und Kapazitäten, um ganz gezielt nach solchen Innovationsimpulsen zu suchen.

Die CX-Champions zeichnet bei aller Heterogenität gemeinschaftlich aus, dass die Stimme des Kunden fest verankert ist in den relevanten Entscheidungsprozessen. Das bedeutet z. B., dass eine Produkt- oder Serviceidee nur dann zur Marktreife kommt, wenn die »Voice of the Customer« im Entwicklungsprozess auch maßgeblich berücksichtigt wurde. Was so selbstverständlich klingt, ist leider bislang nur selten Realität. Das tiefe fachliche und technische Expertenwissen in den Produktentwicklungseinheiten der Unternehmen ist nach wie der dominierende Faktor für den Innovationszyklus. Und ein Wettbewerber mit einer überraschenden marktreifen Innovation [38]beeinflusst die eigene Strategie dabei häufig stärker als der solide und unverfälschte Blick auf die Bedürfnisse der eigenen Kunden.

CX-Programme, die diese beiden Facetten für die Produkt- und Serviceentwicklung konsequent unterstützen und auch einfordern, bieten sehr gute Chancen, die Floprate spürbar und nachhaltig zu senken.

2.3.2Strukturelle Unterschiede

Die Ausgestaltung, Schwerpunkte und Einsatzgebiete von CX unterscheiden sich allerdings auch hinsichtlich wesentlicher struktureller Besonderheiten der Unternehmen. Abhängigkeiten bestehen hier insbesondere zur Größe der Organisationen (Konzern vs. Mittelstand), zum Zielgruppenschwerpunkt der Marktbearbeitung (B2C vs. B2B) und zum grundsätzlichen Geschäftsmodell (Kauf vs. Beziehung).

Organisationsgröße: Konzern vs. Mittelstand

Als Daumenregel lässt sich festhalten: Mit der Größe und Komplexität der Unternehmen steigt auch der Organisationsgrad von CX-Management. Während in den kleineren Mittelstandsbetrieben häufig ein »Freiwilliger« gefunden werden muss, der das Thema CX zusätzlich zu seinem eigentlichen Aufgabenfeld übernimmt, leisten sich Großkonzerne teilweise ein eigenes Ressort (z. B. Marktbearbeitung) mit einer Vielzahl von Fulltime-Stellen, die sich zu 100 % auf das Aufgabenfeld CX konzentrieren können.

Dies hat natürlich massive Auswirkungen auf die Inhalte der Programme. In Konzernumfeldern treiben neben den relevanten Akteuren auch ausgefeilte KPI- und Zielsysteme das Thema. Die Stimme des Kunden wird hier systematisch über unterschiedliche Messsysteme dauerhaft eingeholt mit dem Ziel, die Kundensicht ganz selbstverständlich in die Alltagsroutinen zu integrieren. Bei Mittelständlern ist viel davon bereits in der Unternehmens-DNA angelegt, d. h. hier sind eher ganz gezielte punktuelle Impulse nötig, um die Unternehmen noch besser an den Markterfordernissen auszurichten.

Zielgruppenschwerpunkt: B2C vs. B2B

Wenn man CX-Verantwortliche nach branchenübergreifenden Best-Practice-Beispielen fragt, werden in der Regel B2C-Beispiele aus der »digital economy« genannt. Das Verbindende dieser Beispiele ist aber nicht zwingend das Digitale, sondern vor allem die B2C-Retail-Ausrichtung. Häufig wirken hier mehrere Unternehmensbereiche gleichermaßen mit am Kundenerlebnis und die Synchronisierung und Koordination zwischen den Bereichen wird zum Schlüsselfaktor für Kundenbegeisterung. Es kommt hinzu, dass die einzelne Kundenstimme für sich genommen keine besondere Relevanz hat, sie steht aber häufig exemplarisch für eine Vielzahl von Kunden.

[39]