Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Die Keure Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Niederländisch
Hoe kan je jouw werknemers dan juist motiveren en engageren ?
Trots. Na verliefdheid is dit wellicht het mooiste gevoel ter wereld. Het is iets waar we actief naar op zoek gaan, ook in onze werkomgeving. In de realiteit blijkt die ‘trots’ nochtans schaars te zijn op de werkvloer. Zo gaat meer dan 70 % van de werknemers zonder enthousiasme werken. Maar hoe kan je jouw werknemers dan juist motiveren en engageren? Dit boek vertelt over een bedrijfscultuur die meer is dan een eenmalige campagne. Een bedrijfscultuur die toelaat medewerkers te vinden, te boeien en te binden. Een boek met bruikbare tips om je eigen bedrijfscultuur te ontplooien en cultiveren. Laat je inspireren door het Protime-verhaal, verteld door oprichter en CEO Peter s’Jongers.
Een boek met bruikbare tips om je eigen bedrijfscultuur te ontplooien en cultiveren. Laat je inspireren door het Protime-verhaal, verteld door oprichter en CEO Peter s’Jongers !
EXTRAIT
Dit boek is geen boek voor starters, maar als ik ze één advies kan geven ? Met passie alleen kom je er meestal niet. Hou voor ogen dat jouw idee zo snel mogelijk een winstgevende activiteit moet worden. Enkel winst zorgt voor bedrijvigheid en succes. Enkel wanneer er meer geld binnenkomt dan er weer verdwijnt, ben je levensvatbaar.
Dit doel zie ik vandaag helaas te weinig bij jonge start-ups. Vaak bulken ze van risicokapitaal en maken ze verlies na verlies met als enige doel om snel een groot deel van de markt te veroveren. Een gevaarlijke evolutie en iets waar ik als ondernemer niet in geloof. Het creëert een fictieve markt van geldwolven naast de echte markt waar klanten en leveranciers elkaar vinden in een win-winrelatie. Ik geloof in toegevoegde waarde. Je voegt iets toe en een klant betaalt daar een correcte prijs voor. Noem het old fashioned maar voor mij is het een basisbegrip in zakendoen en in ondernemen.
Ook de dividendpolitiek die opduikt wanneer het goed gaat, bekijk ik met wantrouwen. ‘Hoeveel dividend keren we uit aan de stichters?’, wordt soms te snel het belangrijkste onderwerp. Zo hebben wij nooit het bedrijf geleid. Ook vandaag niet.
À PROPOS DE L'AUTEUR
Peter s’Jongers (1969) stond op 25-jarige leeftijd aan de wieg van
Protime. Vandaag leidt hij dit internationaal vertakte bedrijf en brengt hij zijn passie voor bedrijfscultuur in de praktijk. Peter is een gevraagd spreker over bedrijfscultuur en employer branding. Hij bedacht een methode om organisatiecultuur meetbaar te verbeteren.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 203
Veröffentlichungsjahr: 2019
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Cover
Title
Inhoud
Voorwoord
Dé manier om de beste bedrijfscultuur ter wereld op te bouwen bestaat niet. Net zoals er geen beste route bestaat om de Mount Everest te beklimmen of geen beste manier om je op die beklimming voor te bereiden. Het doel mag dan duidelijk zijn – het dak van de wereld bereiken – de weg ernaartoe moet je uitstippelen volgens omstandigheden en eigen vaardigheden.
Er bestaat ook geen beste manier om een marathon te lopen. Wel vond ik míjn beste manier door urenlang te trainen, door mijn loopstatistieken te analyseren, door verschillende loopschoenen te passen en door met voeding te experimenteren.
Dit boek gaat dus over bedrijfscultuur. Niet zomaar een bedrijfscultuur, neen, de bedrijfscultuur van Protime. Een bedrijf gespecialiseerd in oplossingen voor tijdregistratie, personeelsplanning en samenwerkingssoftware. Opgericht door mezelf en enkele vrienden in 1995.
De cultuur van Protime zorgt ervoor dat we al bijna 25 jaar een groeibedrijf zijn waar meer dan 250 medewerkers verspreid over België, Nederland, Luxemburg en Frankrijk, veelal met de glimlach komen werken. Elf keer werden we daarvoor al genomineerd in België, Nederland en Europa als een van de Great Places to Work®.
Het is een cultuur die volgens mij te kopiëren valt naar andere organisaties omdat hij uitgaat van de kracht van mensen. Een cultuur waarin ik geloof omdat hij trotse medewerkers oplevert, die elkaar helpen en samen resultaten neerzetten.
Ik hoop dat dit boek zo een vliegwiel mag worden. Niet alleen voor onze organisatie, maar voor elke organisatie die mensen centraal stelt. Voor elk bedrijf dat wil groeien, niet ten koste van zijn mensen, maar net dankzij zijn mensen.
Voor elke organisatie die vooruit wil. Voor elke zaakvoerder en manager die het belang van bedrijfscultuur erkent en tips zoekt om ermee aan de slag te gaan. Voor iedereen die niet langer gelooft in grote hiërarchische structuren.
Het kan anders.
Het kan origineler.
Protime doet het.
Peter s’Jongers
CEO Protime
Inleiding
We zouden een hippe start-up geweest zijn
Laat me starten met wat achtergrond over het bedrijf en over mezelf.
Van kleins af aan wist ik dat ik ondernemer zou worden. Ik wist niet in wat, maar ik wist wel dat ik iets zou creëren. Het feit dat mijn ouders een kleine kruidenierszaak hadden, heeft er mogelijk toe bijgedragen dat ik het niet onlogisch vond om zelf voor brood op de plank te zorgen.
Toch zou ik niet zeggen dat het ondernemerschap me met de paplepel is ingegeven. Dat is zeker niet zo.
Maar zoals ik verder in het boek zal toelichten, ben ik ervan overtuigd dat elk kind als ondernemer wordt geboren. Alvast volgens mijn definitie van ondernemer.
Helaas, dit gedrag wordt vaak niet gestimuleerd op school en zeker niet later op de werkvloer. Het ondernemen wordt ons afgeleerd.
Ik ben dit ondernemerschap gelukkig niet verloren op het pad naar volwassenheid. Tijdens mijn studies was ik dan ook met allerlei initiatieven bezig. Vaak zat ik te tellen wat iets zou kunnen opleveren of hoe je iets zou kunnen verbeteren. Handeldrijven.
Na mijn marketingstudies had ik beslist dat mijn eerste job iets in business-to-business verkoop zou zijn. Dat wilde ik doen. Het leek me de beste leerschool. We spreken 1991, het pre-internettijdperk. Solliciteren was toen een duidelijk proces: je kocht op zaterdag de krant en bladerde door naar de personeelsadvertenties. Vervolgens koos je de advertentie die je het meeste aansprak en waarvan je dacht een kans te maken. In mijn geval was het een advertentie van de Japanse parkingsysteem- en tijdregistratieleverancier Amano. Die zochten een junior sales, een verkoper. Het is tot op vandaag mijn eerste en enige sollicitatie.
Kort na mijn indiensttreding nam Amano een sectorgenoot over. Daar kwam ik in contact met Luc, mijn collega-verkoper bij het overgenomen bedrijf. Met Luc klikte het snel. Tussen pot en pint spraken we vaak over hoe de wereld aan het veranderen was en hoe wij daaraan zouden kunnen bijdragen. Ja, toen ook al evolueerde alles snel.
We zagen software oprukken. Het zou wel eens het belangrijkste deel in de creatie van de toegevoegde waarde van bedrijven kunnen worden, dachten we. Het plan een bedrijf te starten werd daar geboren.
We zouden een bedrijf starten dat zich louter zou focussen op software en diensten. Dit stond in schril contrast met de bedrijven die tot dan actief waren op de markt van tijdregistratie. Zij ontwikkelden en verkochten hardware, zoals badgelezers en de oude getrouwe tikklokken. Maar je moest geen helderziende zijn om te zien dat de evolutie niet echt daar zat. We konden iets verbeteren op een bestaande markt.
Luc sprak er ook over met zijn broer Eric, die in de telecomsector werkte. Het duurde niet lang of we smeedden met z’n drieën een businessplan waarmee we een starterskrediet van omgerekend 30.000 euro losweekten bij de bank.
Ons enige probleem was dat geen van ons een technische achtergrond had. Met andere woorden, niemand die software kon ontwikkelen. Dit lijkt onoverkomelijk wanneer je net een softwarebedrijf wil starten. Om dit op te vangen, gingen we op zoek naar een technisch geschoold iemand die mee de sprong durfde te wagen. We vonden die in de persoon van Piet. Piet was eveneens een twintiger die al meerdere jaren in de sector werkte en een visie had op hoe een modern tijdregistratiesysteem er zou moeten uitzien.
Met ons vieren, drie hoofd- en één minderheidsaandeelhouder, stonden we op 12 januari 1995 bij de notaris om Protime boven de doopvont te houden. Vier jonge mensen tussen 25 en 30 jaar met een droom: een écht bedrijf creëren waar mensen graag werken en dat een alternatief zou bieden voor de gevestigde namen op de markt.
In deze tijd zouden we een hippe start-up zijn geweest maar het woord start-up bestond helaas nog niet in 1995. Als tech-starter werden we eerder meewarig bekeken.
Lang voor de tafeltennistafels hun intrede deden op bedrijfsvloeren en bedrijven elkaar beconcurreerden met de hipste bedrijfscultuur, zaaiden we de eerste zaadjes van het bedrijf zoals het vandaag is en van onze unieke werksfeer. Zonder het te beseffen uiteraard.
De rest is geschiedenis.
Protime groeide sneller dan verwacht en dit ontging de buitenwereld niet, integendeel. We ontvingen meerdere awards, werden vermeld als snelgroeiend bedrijf, scoorden meermaals als Beste Werkgever en werden onlangs als Best Managed Company gelabeld door Deloitte.
Maar we kenden ook tegenslagen. In 2005 moest Eric omwille van gezondheidsredenen stoppen met werken en in 2009 moest ook Luc Protime verlaten omwille van gezondheidsperikelen. De meerderheid van de aandeelhouders waren dus niet langer actief. Dit was twee keer een groot verlies voor Protime. Ik heb het namelijk altijd een grote meerwaarde gevonden om het bedrijf met z’n drieën te hebben kunnen leiden, terwijl Piet zich kon focussen op de software. Vooral het feit om niet alleen te moeten werken, maar van bij de start in team te kunnen werken, heb ik steeds een kracht gevonden.
Wanneer ik terugkijk op de begindagen van Protime, dan vind ik dat ik geluk heb gehad. Geluk omdat ik mijn medeoprichters heb ontmoet. Zonder dat we het wisten of gepland hadden, vulden we elkaars sterktes en zwaktes op een ideale manier aan. Het team bleek te werken. Daar moet je als starter wat geluk bij hebben.
Het goede is dat Protime lang geen afgewerkt verhaal is. We schreven geen bijbel met verhaaltjes en richtlijnen voor de toekomst. Nee, het is een evolue-rende tocht met heel wat avontuur.
Verbeter iets dat bestaat
Ik hoor vaak dat je pas een ondernemer kan worden wanneer je iets nieuws naar de markt kan brengen of een brandend verlangen hebt om een probleem op te lossen.
Ik ben het daar niet mee eens. Volgens mij kan iedereen ondernemen. En bijna alles wat al bestaat, kan nog worden verbeterd of aangepast. Hierdoor kan je er opnieuw een markt mee ontginnen.
Verbeter iets dat bestaat. Bijna alles kan verbeterd of aangepast worden.
Ondernemen kan altijd. Zolang je het maar gepassioneerd en berekend doet. Ook binnen elk bedrijf kan er steeds meer ondernomen worden.
Dit boek is geen boek voor starters, maar als ik ze één advies kan geven? Met passie alleen kom je er meestal niet. Hou voor ogen dat jouw idee zo snel mogelijk een winstgevende activiteit moet worden. Enkel winst zorgt voor bedrijvigheid en succes. Enkel wanneer er meer geld binnenkomt dan er weer verdwijnt, ben je levensvatbaar.
Dit doel zie ik vandaag helaas te weinig bij jonge start-ups. Vaak bulken ze van risicokapitaal en maken ze verlies na verlies met als enige doel om snel een groot deel van de markt te veroveren. Een gevaarlijke evolutie en iets waar ik als ondernemer niet in geloof. Het creëert een fictieve markt van geldwolven naast de echte markt waar klanten en leveranciers elkaar vinden in een win-winrelatie. Ik geloof in toegevoegde waarde. Je voegt iets toe en een klant betaalt daar een correcte prijs voor. Noem het old fashioned maar voor mij is het een basisbegrip in zakendoen en in ondernemen.
Ook de dividendpolitiek die opduikt wanneer het goed gaat, bekijk ik met wantrouwen. ‘Hoeveel dividend keren we uit aan de stichters?’, wordt soms te snel het belangrijkste onderwerp. Zo hebben wij nooit het bedrijf geleid. Ook vandaag niet.
Geen van de medeoprichters bleek geld-gedreven. We konden dus volop investeren in de groei van het bedrijf. De gemaakte winsten hebben we altijd geïnvesteerd in een onderbouwde groei. Daar ben ik iedereen tot vandaag nog dankbaar voor en het heeft ons geen windeieren gelegd. Langetermijnmeerwaarde haalt het van kortetermijnwinsten.
We werden vrienden die professioneel veel respect voor elkaar hadden en elkaar niet afrekenden op fouten. Iets wat in elk team de norm zou moeten zijn.
“Iedereen had zijn meerwaarde in het bedrijf. Dit is nog steeds de basis van het DNA van Protime vandaag.”
Toen SD Worx in 2011 instapte in het kapitaal van Protime konden mijn, intussen stille vennoten, het bedrijf verlaten. Het was ook voor hen een goede investering gebleken en daar ben ik blij om.
Het viertal van toen is uitgegroeid tot een uniek team van meer dan 250 Protimers. Ook medeoprichter Piet doet nog steeds wat hij het liefste doet: mee softwaretoepassingen bedenken en schrijven. Ik sta er dus lang niet alleen voor. Integendeel. Graag zet ik me aan de zijlijn om te kijken wat onze medewerkers verbeteren, hoe ze successen boeken, hoe ze onze organisatie doen groeien door zelf te groeien en genieten van de Protime-bedrijfscultuur.
Natuurlijk ben ik emotioneel betrokken
Doorheen de jaren werd het ondernemen zelfs leuker. Want om eerlijk te zijn: alleen tijdregistratie zou me niet blijven boeien… Aan het bedrijf bouwen en de mensen die dit realiseren samenbrengen: die zaken geven mij energie.
Toen ik destijds voor het eerst besefte dat 20 mensen zich niet alleen met hart en ziel gaven voor Protime, maar dat ze ook de lening van hun huizen deels terugbetaalden met het geld dat we samen verdienden, liet dat op mij een beklijvende indruk na. Een ideetje waar wij vier ooit mee begonnen zorgde toen voor brood op de plank bij zoveel gezinnen. Ik vind het nog steeds een van mijn mooiste verwezenlijkingen als ondernemer. Nu doen honderden mensen dit in verschillende landen. En ze komen veelal met plezier werken. Het mooiste wat er is.
“Is een bedrijf niet gewoon een verzameling van mensen die zich achter dezelfde vlag scharen?”
Bij zulke bedenkingen merk ik dat ik emotioneel sterk betrokken ben bij mijn bedrijf. Het is voor mij vooral een verzameling van mensen. Het zou dan ook, bij wijze van spreken, volledig in rook opgaan als morgen iedereen beslist dat er voortaan geen boterhammen meer moeten worden gesmeerd, er geen huizen meer moeten worden afbetaald en er samen geen plezier meer moet worden gemaakt.
Zo leid ik mijn bedrijf toch nog behoorlijk emotioneel, wat ik herken bij collega-ondernemers die hun eigen zaak hebben gestart en deden groeien. Ik voel veel liefde voor het bedrijf, het logo en de mensen die er werken.
Daarom kan ik echt kwaad worden van daden die in mijn ogen het bedrijf schade berokkenen en vooral van alles wat met nalatigheid te maken heeft. Dat kunnen kleine dingen zijn, waar anderen misschien enkel eens om zuchten, zoals iemand die zijn wagen niet goed verzorgt of die geen respect toont voor de kantoren. Daar heb ik het moeilijk mee. Net zoals wanneer een klant me zou bellen om te vertellen dat hij onbeleefd behandeld is.
Ik merk dat ik kwaad word over zaken die verbonden zijn aan engagement en respect. Nooit wanneer iemand een verkeerde keuze maakt of fouten maakt. Fouten maken gebeurt nu eenmaal wanneer mensen handelen en beslissingen nemen. Twee dingen die ik wil aanmoedigen en waarvoor ik alle ruimte wil geven zoals je verder in het boek zal lezen.
Mensen zijn de enige waarde van Protime en van zovele andere bedrijven en organisaties. Zij zijn het belangrijkste in een onderneming. Hoewel ze nooit op de balans worden uitgedrukt, vormen ze vaak het enige actief dat er écht toe doet.
Mensen vormen meestal het enige actief op de balans dat er écht toe doet. Behandel hen zo.
Grote dromen zijn een valkuil
Opvallend misschien, en hierin wijk ik mogelijk af van andere ondernemers: ik jaag geen grote dromen na. Ik wil geen verdubbeling van het bedrijf over 5 jaar. Ik zet geen omzettargets die vandaag onhaalbaar lijken om het hele bedrijf in beweging te krijgen. Ik wil niet binnen x jaar een sterke speler in het Verenigd Koninkrijk zijn. Of binnenkort 400 mensen tewerkstellen.
Dit heeft ongetwijfeld te maken met het parcours dat we al gereden hebben. Stel dat ze me in het begin hadden gezegd dat Protime ooit 100 mensen tewerk zou stellen? Ik zou het nooit geloofd hebben. Nu tellen we een veelvoud daarvan en er komen er meer dan 40 per jaar bij. Het gaat snel.
Daarom klinkt ons doel misschien wat vaag: over vijf jaar nog altijd een autonoom bedrijf zijn. We blijven de marktreferentie in België, Nederland en Luxemburg en de marktuitdager in Frankrijk. Daarom zullen we nog technisch geschoolde mensen, managers en mensen voor de klantendienst aanwerven. We zullen blijven inzetten op digitale oplossingen, kennis en efficiëntie waardoor de personeelsgroei binnen rendabele perken kan blijven.
Ok, goed. Dat zegt iets over onze doelstellingen. Maar daarin verschillen we niet echt van anderen. Het zegt ook iets over onze niet-aflatende investeringen in software, ontwikkeling, innovatie en mensen, om onze klanten state-of-the-art oplossingen te blijven voorschotelen, met nieuwe modules en doelen. Professioneler en flexibeler dan ooit tevoren, al horen we onze klanten zeggen dat we het op dat vlak al niet slecht doen.
Maar op zich kan je deze doelstelling niet ambitieus noemen. Dit is inderdaad niet de verdubbeling of het ronden van een historische kaap.
“Grootse, heldere doelen stellen op lange termijn doe ik niet. Niet omdat ik het niet durf. Integendeel. Zulke grootse doelen zijn vaak niet relevant. Ze belemmeren alleen maar.”
Het gaat me meer over painting the future. Niet haarscherp zeggen waar je naartoe wil, maar ongeveer. De wereld verandert zo snel dat je je doelen vooral bereikbaar en dichtbij moet houden. De metafoor ‘We’re putting a man on the moon’ zoals John F. Kennedy in 1961 speechte, lijkt me dan ook niet meer van deze tijd.
Het management en ik stellen elk jaar in september een richtinggevend document op voor het volgende jaar. We kijken bewust niet verder. Dat is onze painting the future. Maar daarover verder meer.
De wereld verandert te snel om zeker te kunnen zijn van waar je naartoe vaart. Wel moet je de richting aangeven.
Mijn basis is: hoe ben ik relevant voor mijn klanten, werknemers en aandeelhouders? Daarbij geloof ik meer in kortetermijndenken als methode om het bedrijf in goede banen te leiden.
Doelen op korte termijn zijn niet alleen echte drijfveren voor mensen, ze zijn ook onmisbaar om ruimte te laten voor bijsturing in deze woelige tijden. Daarom geloof ik niet in langetermijndoelen.
Zelf krijg ik ook de meeste energie van het surfen op de golven in de wereld die één woelige zee geworden is. Waar pak ik de wind mee? Waar plaats ik me in de luwte? Dat uitzoeken en daarop inspelen. Dat vind ik leuk. Daarbij is het zaak om op korte termijn bij te sturen en de juiste golven te kiezen. Agiliteit is meer dan een buzzword en verkrijg je door kortetermijndoelen te zetten. Niet door langetermijndoelen.
Wanneer managementdenkers vaak hameren op dat grotere doel dat je ook als surfer en zeiler in het oog moet houden, formuleer ik dat doel op een andere manier.
Waarom zijn we er?
Wat is onze relevantie voor klanten en medewerkers?
Wat zijn de opportuniteiten?
Hoe spelen we erop in?
Waar sturen we bij?
Dat is de horizon waarop we mikken.
Ooit hadden we het ook wel, die grote bedrijfsbrede droom. We wilden internationaliseren via een netwerk van verdelers in Europa en de Verenigde Staten. Maar onze droom bleek een valkuil. Voor ons werd het de grootste mislukking bij het uitbouwen van Protime.
We kozen er bij de start voor om onze software meteen in het Engels te ontwikkelen omdat we zo verwachtten ook in andere landen door te breken. Maar de strategie om via verdelers actief te worden in heel Europa en de Verenigde Staten moesten we na tien jaar opbergen.
Het werkte niet.
Het wel of niet slagen van onze strategie lag te veel in de handen van onze verdelers. Maar konden zij het niet juist communiceren en servicen, dan kon de klant niet goed werken met onze oplossingen.
Tegelijkertijd en na veel frustraties begrepen we ook dat die leveranciers onze software onmogelijk vlekkeloos konden implementeren. Onze producten groeiden zo sterk. Er waren telkens nieuwe mogelijkheden, waardoor veranderingen continu en te groot waren. We konden niemand verwijten dat die niet kon volgen, want zelfs onze eigen organisatie kon amper volgen. Toch bleven we er te lang veel energie en tijd in investeren met enkel vele frustraties als resultaat. De grote droom was te lang bepalend waardoor we doof en blind waren voor de marktomstandigheden en de feedback van onze mensen.
De wereldwijde activiteit borgen we op. We schroefden de strategische keuze terug. Een zucht van opluchting ging doorheen het bedrijf.
Wel besloten we te investeren in de markten die we zelf konden aansturen: Nederland waar we onze verdeler overnamen en het bedrijf lieten groeien tot Protime Nederland. En Frankrijk, waar we nu 30 procent per jaar groeien. Veelbelovend in een markt die dubbel zo groot is als de hele Benelux samen.
De grote droom was dat wereldwijde netwerk van verdelers. Hadden we minder grote dromen gehad en eerder gekeken naar kortetermijnopportuniteiten en marktomstandigheden, dan hadden we verder gestaan. Ik heb er alleszins veel van geleerd.
Ik wil in deze veranderlijke wereld goed doen voor mijn klanten. Ik wil ze zo flexibel mogelijk helpen. Tijdbeheer wordt steeds belangrijker in de flexibele arbeidsmarkt waarin we ons vandaag bevinden. Hoe kunnen we organisaties helpen in de veranderende omgeving en ze toelaten het hoofd te bieden aan alle vraagstukken rond tijd en flexibiliteit?
Net zo voor onze medewerkers, de Protimers. Samen creëren we een omgeving waarin we flexibel inspelen op uitdagingen. Dat gaat ook vaak over TIJD. Ze moeten hun tijd optimaal inzetten in een uitdagende omgeving, met respect voor hun leven en privacy. Zodat ze kunnen werken, hun huis kunnen afbetalen en aan zingeving kunnen doen.
De gevolgen hiervan?
Het mooie verhaal dat we schrijven.
De groei die we realiseren.
Elk jaar groeien we met meer dan 15 procent, steeds met een gezonde winst die ons toelaat voortdurend te herinvesteren.
Laten we dus zorgen dat we op de juiste manier groeien. Met kortetermijndoelen als gids.
Essentieel voor ons succes is dat we niet in de valkuil trappen waarin grote organisaties belanden. Namelijk, de wildgroei aan structuren en processen. Groei brengt die namelijk vaak met zich mee.
“We hebben groeipijnen. Het heeft geen zin om dit te verbloemen. Iedereen binnen Protime voelt dit.”
Ook onze klanten ervaren soms dat we er niet altijd gemakkelijk in slagen onze groei bij te benen.
Zo ervaren we soms dat de recent bedachte structuur die ik in dit boek zal beschrijven, mogelijk moet aangepast worden in de toekomst. En dat ligt niet aan het grondige werk waarmee we aan de structuur gekapt, gezaagd, geschaafd en geschilderd hebben. Dat zal je merken wanneer je erover leest. Maar niets is voor altijd en verandering is de enige constante, zoals de Griekse filosoof Heraclitus ons heeft geleerd.
Hoe houden we ons groeibedrijf samen? Het antwoord hoeven we niet ver te zoeken. Het is onze bedrijfscultuur die het hoofd biedt aan de uitdagingen die we hebben. Aan de constante groeipijnen. Hierdoor nemen we een horde die voor andere bedrijven een zeer hoge hindernis blijkt te zijn.
In een ideale wereld kiezen medewerkers er bewust voor om deel uit te maken van jouw organisatie. Dat heeft te maken met het aantrekkelijk vinden van een bepaalde jobinvulling en voorwaarden. Maar wat hen écht over de streep trekt, is het feit dat er gevoelsmatig iets klopt. Meer dan bij een andere organisatie. Ik heb het over een gevoel van herkenning, van inpasbaarheid en vertrouwen waardoor een sollicitant voelt dat hij of zij zichzelf kan zijn in jouw organisatie.
Dit gevoel wordt nog belangrijker wanneer iemand een tijd werkzaam is in diezelfde organisatie. Dat gevoel is de cultuur die gedeeld wordt. Een cultuur die je zelf uitdraagt en mee bepaalt.
“De bedrijfscultuur bepaalt of mensen al dan niet het beste van zichzelf kunnen én willen geven.”
Cultuur zorgt voor een verbinding die sterker is dan eender welke structuur of procedure. Het maakt dat een organisatie dezelfde blijft, ook wanneer ze volledig op haar kop gezet wordt.
Dat doen we dan ook bij Protime. Onze groei verplicht ons regelmatig om alles op z’n kop te zetten. Tegelijkertijd is onze groei misschien wel de grootste uitdaging voor onze specifieke cultuur.
Hoe bewaren we onze cultuur wanneer er op een paar maanden tijd 40 nieuwe
Protimers in de organisatie aan de slag gaan?
Hoe laten we onze cultuur mee evolueren met de groei?
Hoe houden we onze cultuur relevant in deze disruptieve tijden?
De enige manier om dit te doen, is van cultuur geen bijkomstige HR-aangelegenheid maken. Daarentegen is het volgens ons een belangrijke medeverantwoordelijkheid van elke medewerker. En om er bewust mee bezig te kunnen zijn, dien je een aantal zaken zo scherp mogelijk te stellen.
Trots als het ultieme doel
#proudtobeaprotimer
Deze hashtag hebben wij niet uitgevonden. Hij is niet bedacht door spindoctors. Neen, plotseling zagen we die verschijnen op sociale media. Protimers voegden plots deze hashtag spontaan toe aan hun posts op Facebook, LinkedIn, Twitter en andere socialemediakanalen. Ik nam het graag over.
