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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Praxisratgeber
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Die Autoren dieses Ratgebers stellen Ihnen ihr Expertenwissen zur Verfügung, damit Sie zielgerichtet und effizient im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern vorgehen. Inhalte - Die unterschiedlichen Ursachen für schlechte Leistungen und schwieriges Verhalten erkennen und analysieren: mangelnde Kompetenz, mangelndes Verständnis für die Aufgabe, fehlende Motivation, fehlendes Potenzial, fehlendes Problembewusstsein u.v.m. - Wie Sie Ihre Führungsinstrumente wirkungsvoll nutzen: von der Aufgabenklärung über die Nutzung der Hierarchie und von Zielvereinbarungen bis zur Ausübung des Weisungsrechts - Wie Sie die arbeitsrechtlichen Möglichkeiten juristisch korrekt einsetzen: von der Versetzung über die Abmahnung bis zur Kündigung - Schnelleinstiege: Die richtige Vorgehensweise, 22 typische Fälle aus dem betrieblichen Alltag mit Lösungsmöglichkeiten und die 15 wichtigsten Führungsinstrumente
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Seitenzahl: 255
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Inhaltsverzeichnis
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-08180-8 Bestell-Nr. 04257-0003
ePub: ISBN 978-3-648-08181-5 Bestell-Nr. 04257-0101
ePDF: ISBN 978-3-648-08182-2 Bestell-Nr. 04257-0151
Yvonne Faerber · Daniela Turck · Dr. Oliver Vollstädt · Patrick Wiederhake
Umgang mit schwierigen Mitarbeitern
3. Auflage 2016© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]
Produktmanagement: Anne Rathgeber
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Was bietet Ihnen dieses Buch?
Hier geben wir Ihnen einen kurzen Überblick über den Aufbau und die Inhalte des Buches.
Die richtige Vorgehensweise
Hier erfahren Sie, wie Sie generell Schritt für Schritt vorgehen, wenn Ihre Mitarbeiter nicht die geforderte Leistung bringen.
Typische Fälle aus der Praxis
Hier beschreiben wir 22 typische Fälle aus dem betrieblichen Alltag. Diese Übersicht fungiert als erste Orientierung und Lesehilfe: Suchen Sie Ihre konkrete Situation heraus – wir ordnen sie dann einem der hinteren Kapitel 1[2] bis 8 zu. Dort können Sie weiterlesen, welcher Grundkonflikt Ihrem Fall zu Grunde liegt und welche Lösungsmöglichkeiten Sie haben.
Die wichtigsten Führungsinstrumente
Wir zeigen Ihnen die 15 wichtigsten Führungsinstrumente. So erhalten Sie einen schnellen Überblick über alle Maßnahmen, die Sie im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern prinzipiell ergreifen können. Deren Anwendung am konkreten Fall zeigen wir dann wiederum in den hinteren Kapiteln 1 bis 8.
So durchschauen Sie psychologische Spiele Ihrer Mitarbeiter
Hier lernen Sie typische psychologische Spiele Ihrer Mitarbeiter kennen und erfahren, wie Sie sich in festgefahrenen Gesprächssituationen geschickt verhalten.
Arbeitsrechtliche Grundlagen
In der Personalarbeit und besonders beim Einsatz der Führungsinstrumente Abmahnung und Kündigung müssen Sie viele arbeitsrechtliche Regelungen beachten. Deswegen haben wir den acht Hauptkapiteln ein Kapitel zu den arbeitsrechtlichen Grundlagen vorangestellt. Hier werden typische rechtliche Fehler im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern beschrieben und arbeitsrechtliche Grundbegriffe, wie Leistungspflicht, Schlechtleistung und Direktionsrecht, erläutert.
Kapitel 1 bis 8: Acht Grundkonflikte mit schwierigen Mitarbeitern
Die Kapiteln 1 bis 8 bilden die Hauptkapitel des Buches. Hier werden acht Grundkonflikte im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern dargestellt. Ausgehend von einem längeren Fallbeispiel erfahren Sie, wie Sie vorgehen und welche Führungskompetenzen jeweils besonders gefordert sind. Jedes Kapitel enthält Hinweise zu arbeitsrechtlichen Problemen. Abschließend nehmen wir die weiteren, im „Schnelleinstieg 2: Typische Fälle” aufgelisteten Situationen noch einmal auf und stellen einen Leitfaden für die Lösung vor.[3]
Das Buch bietet Ihnen konkrete praktische Unterstützung …
durch zahlreiche Checklisten zur Diagnose der individuellen Ursachen für die Minderleistung des Mitarbeiters,
durch konkrete Schritt-für-Schritt-Anleitungen für die häufigsten, schwierigen Situationen,
durch die intensive Bearbeitung von typischen Praxisfällen mit konkreten Lösungsvorschlägen,
durch fundierte psychologische Hintergrundinformationen, mit deren Hilfe Sie das Verhalten des Mitarbeiters besser verstehen können,
durch praxisorientierte Übersichten zu den wesentlichen arbeitsrechtlichen Grundlagen
durch verschiedene arbeitsrechtliche Musterschreiben
durch die Darstellung der wichtigsten Führungsinstrumente
Sie können dieses Buch nutzen, wenn …
Sie ganz gezielt Anregungen und Lösungsvorschläge für einzelne Praxisfälle suchen
Sie Ihr Repertoire im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern grundlegend verbreitern wollen
Sie Ihr bisheriges Vorgehen überprüfen und verbessern möchten
Sie Ideen für verschiedene Führungsinstrumente für Ihr Unternehmen suchen.
Sie Ihre Kompetenzen in der Unterstützung und im Coaching von Führungskräften weiterentwickeln wollen.
Schnelleinstieg ins Thema
[4]Die richtige Vorgehensweise
Führungskräfte verwenden viel Energie auf die Fragestellung, wie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessert werden kann. Die größte Herausforderung stellt insbesondere die Auseinandersetzung mit schwierigen Mitarbeitern oder auch Low Performern dar. Hier sind sowohl psychologisches Geschick wie auch individuelle Führungskompetenz im besonderen Maße gefragt. Je schlechter die Leistungen der Mitarbeiter sind, desto anspruchsvoller ist die Führungsarbeit. Steigendes Arbeitspensum und zunehmende Rationalisierungen in den Unternehmen haben dazu geführt, dass Schlecht- oder Minderleister heute viel stärker ins Gewicht fallen.
Führungskräfte werden an den Leistungen ihrer Mitarbeiter gemessen
Nach wie vor werden Führungskräfte an den erreichten Ergebnissen des gesamten Teams gemessen und auch hier sind die Vorgaben für Führungskräfte eher noch gestiegen. Dabei wird selten berücksichtigt, wie leistungsstark oder leistungsschwach einzelne Mitarbeiter sind. Zudem führen die wachsenden Anforderungen und schnellen Veränderungen im Unternehmen dazu, dass immer mehr Mitarbeiter in ihren Leistungen zurückfallen.
In drei Schritten das Leistungspotenzial der Mitarbeiter verbessern
Wenn Sie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessern wollen, empfehlen wir Ihnen ein dreistufiges Vorgehen:
Methodisches Vorgehen
Innerhalb jedes dieser drei Schritte gehen Sie wiederum in vier Teilschritten vor:
Sie beschreiben das Problem.
Sie erstellen eine Hypothese bzw. eine genaue Diagnose.
Sie formulieren das Ziel.
Sie definieren die Vorgehensweise.
Problembeschreibung: Sie ist wichtig, um die geeigneten Maßnahmen abzuleiten. Wie bei einem Arzt müssen zunächst die Symptome für das auffällige Verhalten genauer beschrieben werden. Für den Vorgesetzten ist es wichtig, die Schwierigkeiten des Mitarbeiters zunächst für sich selbst differenzierter zu erfassen, um diese dann auch dem Mitarbeiter nachvollziehbar darstellen zu können.
Die Ursachen sind die Grundlage
Erstellung einer Hypothese bzw. der Diagnose: Insbesondere wenn sich eine Führungskraft schon längere Zeit mit dem schwierigen Mitarbeiter befasst hat, besteht die Tendenz, von der Problembeschreibung ausgehend sehr schnell nach möglichen Maßnahmen und Tipps zu suchen. Um dieser Gefahr nicht so leicht zu erliegen, hilft wiederum der Vergleich mit dem Besuch bei einem Arzt. Wer nur die Symptome behandelt, findet keine nachhaltige Problemlösung. Häufig tauchen die Schwierigkeiten nach einer kurzen Phase der Besserung dann wieder in gleichem oder sogar stärkerem Umfang auf. Um dies zu vermeiden, ist eine gezielte Diagnose der möglichen Ursachen des Verhaltens des Mitarbeiters umso wichtiger. Ohne zuvor mit dem Mitarbeiter gesprochen zu haben, kann die Führungskraft hierzu im Vorfeld nur erste Hypothesen bilden. Wie Sie dann die Ursachen näher beleuchten, beschreiben wir ab Seite 15 noch genauer.[6]
Festlegung des Ziels: Nachdem Sie das Problem genauer beschrieben und die Ursachen analysiert haben, formulieren Sie den gewünschten Zielzustand.
Formulieren Sie keine „Nicht-Ziele”
Bei der Formulierung des gewünschten Zielzustandes sollten Sie darauf achten, keine so genannten „Nicht-Ziele” zu definieren. Ein solches Nicht-Ziel wäre z. B.: „Der Mitarbeiter soll sich nicht mehr so aufbrausend gegenüber Kunden verhalten”. Stattdessen sollten Sie den gewünschten Zielzustand positiv beschreiben: Also sollte die Frage beantwortet werden, welches Verhalten der Mitarbeiter zukünftig zeigen soll, und nicht, welches Verhalten er nicht mehr zeigen soll.
Je klarer das Ziel beschrieben und mit dem Mitarbeiter besprochen wird, umso besser dient es als gemeinsame Handlungsanleitung für alle Beteiligten. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich auch ein Blick auf die so genannten SMART-Kriterien. Diese werden im Kapitel 3.3 näher beschrieben.
Festlegung der Vorgehensweise: Jetzt ist es an der Zeit, die nächsten Schritte zu definieren, um den gewünschten Zielzustand zu erreichen. Hierbei sollte die Führungskraft zunächst eigene Ideen entwickeln. Zugleich ist es aber wichtig, im Gespräch mit dem Mitarbeiter darauf zu achten, dass dieser eigene Vorschläge und Ideen einbringen kann. Wenn der Mitarbeiter mit dem gemeinsamen Ziel wirklich einverstanden ist und auch den festen Willen hat, es zu erreichen, hat er häufig klare Vorstellungen darüber, welche Unterstützung er benötigt. Wenn die Führungskraft im Gespräch zu schnell mit eigenen Vorschlägen aufwartet, besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter in eine passive Rolle verfällt. Dadurch fühlt er sich weniger selbst verpflichtet, seinen Beitrag zum Erreichen des Zieles zu leisten.[7]
1. Schritt: Ihre Analyse im Vorfeld
Perspektive der Führungskraft
Bevor Sie als Führungskraft oder Personaler aktiv werden und die ersten Schritte einleiten, müssen Sie zunächst ein genaues Verständnis des Problems und seiner möglichen Ursachen haben. Machen Sie sich ein differenziertes Bild von den Schwierigkeiten des Mitarbeiters.
In der nachfolgenden Checkliste finden Sie die zentralen Leitfragen, die Sie bei Ihrer Analyse im Vorfeld unterstützen.
Arbeitshilfe online
2. Schritt: Erfassen Sie die Sichtweise des Mitarbeiters
Perspektive des Mitarbeiters
Im zweiten Schritt geht es darum, im Dialog mit dem Mitarbeiter dessen eigene Sichtweise genau zu erfassen. Hierfür bietet sich meist das gemeinsame Gespräch zu zweit oder zu dritt (Mitarbeiter, Führungskraft und Personaler) an, um durch entsprechende Fragen ein besseres Verständnis von der Sichtweise des Mitarbeiters zu erhalten.
In der nachfolgenden Checkliste finden Sie die zentralen Leitfragen, die Sie bei dem Erfassen der Sichtweise des Mitarbeiters unterstützen.[9]
Arbeitshilfe online
3. Schritt: Entwickeln Sie ein gemeinsames Verständnisses oder setzen Sie Zielvorgaben
Erarbeitung eines gemeinsamen Bildes
Aufbauend auf der Sichtweise des Vorgesetzten und/oder des Personalers sowie der Sichtweise des Mitarbeiters werden diese beiden Perspektiven zu einem gemeinsamen Bild verdichtet. Im Idealfall entsteht zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft im Dialog ein gemeinsames Verständnis.
Wenn dies nicht gelingt, wird die Führungskraft Vorgaben im Hinblick auf das zu erreichende Leistungs- und Entwicklungsziel machen.[10]
Abschließend sollten verbindliche Vereinbarungen über die nächsten Schritte und das weitere Vorgehen getroffen werden.
In der nachfolgenden Checkliste finden Sie die zentralen Leitfragen, die Sie dabei unterstützen, mit Ihrem Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis der Problemlage zu entwickeln.
Arbeitshilfe online
Die präzise Diagnose – warum sie so wichtig ist und wie Sie dabei vorgehen
Keine Therapie ohne genaue Diagnose
Ihre Hypothese bzw. die Diagnose des Problems bilden die Grundlage für Ihr gesamtes weiteres Vorgehen. Hier gilt: Erst wenn wir das Handeln oder die (unbewusste) Intention des Mitarbeiters verstehen und die Ursachen dafür kennen, können wir uns für die richtigen Schritte im Umgang mit Minderleistern oder schwierigen Mitarbeitern entscheiden. Je präziser die Diagnose, desto genauer die Therapie![11]
Die innere Logik von Handlungen verstehen: Sinn oder Unsinn?
Beispiel
Ein Mitarbeiter versäumt es, pünktlich aus dem Urlaub zurückzukommen und am Montagmorgen wieder seinen Dienst zu beginnen. Er ist sogar erstaunt, über die Ermahnung seines Vorgesetzten. Ein anderer Mitarbeiter arbeitet seit vielen Jahren in der gleichen Abteilung und hat eine große Routine in der Abwicklung bestimmter Aufträge. Und obwohl er über diese Routine verfügt, macht er mit schöner Regelmäßigkeit immer wieder einzelne, sehr gravierende Fehler bei einfachen Abläufen.
Niemand handelt vollkommen grundlos
Kann ein solches Verhalten sinnvoll sein? Von außen betrachtet, erscheint es unvernünftig oder unsinnig. Aber niemand handelt vollkommen grundlos. Es gibt immer eine Antwort auf die Frage: „Warum oder wozu handelt jemand so?” Also in den Beispielfällen: Warum erscheint der eine Mitarbeiter verspätet aus dem Urlaub? Warum macht ein erfahrener Mitarbeiter Fehler bei Routineaufgaben? Der Vorgesetzte mag dieses Verhalten aus seiner Perspektive als unsinnig einschätzen. Für den Mitarbeiter aber ist das eigene Verhalten oft erklärbar und damit auch sinnvoll. Der Schlüssel zum Erfolg im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern liegt genau in dem Verständnis für Gründe und Ursachen.[12]
Dieses Verständnis fällt allerdings nicht immer leicht. Bei vielen Führungskräften und auch Personalern hat sich oftmals über einen langen Zeitraum einiges angestaut. Verschiedene Beobachtungen und Eindrücke und auch der damit einhergehende Ärger wurden gesammelt. Manchmal dauert es einen längeren Zeitraum, bis der Vorgesetzte aktiv wird. In der Zwischenzeit kann die Verärgerung so groß geworden sein, dass zunächst die eigene emotionale Entlastung im Vordergrund steht. Wenn die Vorfälle jemand anderem mitgeteilt werden, liegt dann die Priorität manchmal erst darauf, Verständnis für die eigene Verärgerung über den „doch wirklich schwierigen und unmöglichen Mitarbeiter” zu finden.
Mit diesem Buch unterstützen wir Sie darin, die innere Logik des Handelns Ihres Mitarbeiters zu verstehen, um darauf aufbauend gezielte weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungen Ihres Mitarbeiters abzuleiten.
Achtung
Das Ziel ist es, zu einer Lösung zu kommen, die Sie akzeptieren und tragen können.
Die Ursachen für schlechte Leistungen verstehen: Nicht-Können oder Nicht-Wollen?
Hintergründe verstehen
Es gibt also immer einen Grund, warum ein Mitarbeiter schwierig geworden ist oder nicht mehr die gewünschten Leistungen erbringt. Um die Hintergründe zu verstehen, hilft ein Blick auf die Zeit davor. Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf Mitarbeiter, die in der Vergangenheit einmal zufrieden stellende Leistungen und gutes Verhalten gezeigt haben.
Wenn andere Ursachen eine Rolle spielen
[13]Selbstverständlich gibt es auch Mitarbeiter, die schon immer schwierig waren. Sollte dies der Fall sein, gilt es als erstes, die Rekrutierungsprozesse des Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. Weiterhin sollte der verantwortungsbewusste Umgang im Unternehmen mit den Möglichkeiten der Probezeit genauer betrachtet werden. Zudem stellt sich die Frage, wie tolerant die Organisation bisher gegenüber Minderleistern und schwierigen Mitarbeitern gewesen ist und was dazu geführt hat, ein solches Verhalten jetzt nicht mehr zu tolerieren. Wenn in einer Organisation auf einmal zahlreiche Problemfälle auftauchen, werden Maßnahmen im Bereich der Organisationsentwicklung benötigt.
Einflussfaktoren und persönliche Ursachen differenzieren
Im Folgenden fokussieren wir uns auf Interventionsmöglichen, die im individuellen Handlungsspielraum von Vorgesetzten und Personalmitarbeitern liegen. Die Ursachen für auffälliges Verhalten von Mitarbeitern können dabei auf zwei Gründe zurückgeführt werden:
Können
Ein erster Ansatzpunkt stellt die Frage dar, „Kann der Mitarbeiter nicht anders handeln?”. Dies setzt voraus, dass der Mitarbeiter ausreichend motiviert und willig ist, gute Leistungen zu erbringen, aber seine Kompetenzen und Fähigkeiten nicht oder noch nicht dazu ausreichen oder die Rahmenbedingungen ihn hindern.
Wollen
Der zweite Hauptgrund betrifft den mangelnden Willen und die mangelnde Bereitschaft des Mitarbeiters, die von ihm erwarteten Leistungen bzw. ein adäquates Verhalten zu zeigen. Dies sind die Gründe, die im Wollen des Mitarbeiters begründet liegen. Es gibt auch Mitarbeiter, die weder können noch wollen. Dies stellt dann eine besondere Herausforderung für die Führungskraft dar.[14]
Die beiden Hauptgründe des Könnens bzw. des Wollens lassen sich noch weiter differenzieren.
Ursachen für fehlendes Können
Fehlendes Können des Mitarbeiters kann im Wesentlichen auf folgende Ursachen zurückgeführt werden:
Nicht ausreichende Kompetenzen und Fertigkeiten Ein Grund ist möglicherweise, dass er die mit der Tätigkeit einhergehenden Kompetenzen nicht oder noch nicht gelernt hat. Dies findet man oft bei jungen Mitarbeitern oder Neueinsteigern. Auch routinierte Mitarbeiter, bei denen sich das Tätigkeitsspektrum z. B. durch die Übernahme einer weiterführenden Aufgabe oder durch eine Verbreiterung des Aufgabenspektrums verändert hat, müssen die neuen Anforderungen erst erlernen. Hier handelt es sich meist um methodisches oder fachliches Know-how. Aber auch soziale Kompetenzen, wie z. B. das geschickte Führen von Kritikgesprächen oder das Ziel führende Vorgehen in Verhandlungen können hiervon betroffen sein.
Begrenztes Potenzial Während wir davon ausgehen, dass nicht ausreichende Kompetenzen und Fertigkeiten bei ausreichender Motivation grundsätzlich erlernbar sind, stoßen wir bei limitiertem Potenzial an die Grenzen der Veränderbarkeit von Menschen. Das heißt, auch wenn der Mitarbeiter noch so sehr bereit ist, sich die entsprechenden Kompetenzen anzueignen, kann er bisweilen an den Rand seiner persönlichen Möglichkeiten stoßen. Hiervon betroffen sind häufig Aspekte, die im intellektuellen und analytischen Bereich liegen. Die Fähigkeit, vernetzt zu denken sowie komplexe Sachverhalte zu erkennen, analysieren und auf das Wesentliche zu reduzieren, ist z. B. grundsätzlich nur sehr schwer erlernbar. Zwar können Methoden und Techniken erworben werden, mit denen Defizite im intellektuellen Potenzial in Grenzen kompensiert werden können, aber die individuelle Intelligenz oder das Analysevermögen eines Menschen sind dadurch kaum veränderbar.[15]
Mangelndes Verständnis und Unklarheit über die Aufgaben und Erwartungen Manchmal kann es vorkommen, dass der Mitarbeiter zwar über ausreichende Kompetenzen und ein angemessenes Potenzial verfügt, er aber dennoch mit großem Engagement in die falsche Richtung läuft. Möglicherweise hat der Mitarbeiter dann ein anderes Verständnis von seiner Aufgabe und dem, was von ihm erwartet wird, als seine Führungskraft. Dies ist ein Grund, warum gute Zielvereinbarungsgespräche und eine klare Delegation so wichtig sind.
Ursachen für fehlendes Wollen
Wenn der Mitarbeiter nicht will, können folgende Ursachen vorliegen:
Motivation Dies ist häufig der Grund, der uns spontan als erster einfällt, wenn wir an schwierige Mitarbeiter oder Minderleister denken: Der Mitarbeiter ist entweder für die entsprechende Aufgabe nicht ausreichend motiviert oder aber seine grundsätzliche Leistungsbereitschaft ist eher gering ausgeprägt.[16]
Rebellion Mangelnde Motivation kann in der Folge oft zu Rebellion führen. Dabei kann der Mitarbeiter entweder gegen seinen Vorgesetzten oder aber gegen das Unternehmen rebellieren. Im ersten Fall stimmt oftmals „die Chemie” zwischen Mitarbeiter und Chef nicht. Ebenso wie Vorgesetzte an ihre Mitarbeiter haben umgekehrt auch Mitarbeiter an ihre Chefs bestimmte Erwartungen. Sie haben Vorstellungen darüber, wie sie geführt werden möchten. Entspricht ein Vorgesetzter diesen Erwartungen nicht, kann ein rebellierendes Verhalten seitens des Mitarbeiters die Folge sein.Der Mitarbeiter kann sich aber auch gegen das Unternehmen auflehnen. Menschen entscheiden sich aus bestimmten Gründen für oder gegen ein Unternehmen. Wenn ein Bewerber das Angebot eines Unternehmens annimmt, macht er das auch, weil er bestimmte Erwartungen an das Unternehmen hat. Durch ihren Auftritt in der Öffentlichkeit und auch die Darstellung im Rahmen des Rekrutierungsprozesses geben Unternehmen ein explizites oder aber auch implizites Versprechen an Bewerber und Mitarbeiter ab. Der zunehmende Wettbewerb und die Veränderungen des Marktumfeldes haben dazu geführt, dass zahlreiche Unternehmen ihr früher einmal gegebenes Versprechen heute nicht mehr in dieser Form halten können. Beispielsweise haben sich viele Mitarbeiter für die Arbeit in einem Bankinstitut entschieden, weil sie glaubten, dadurch einen sicheren und soliden Arbeitsplatz zu haben. Die Nachrichten der jüngsten Zeit zeigen, dass auch die Arbeitsplätze in „sicheren” Branchen heute mehr und mehr auf dem Prüfstand stehen. Aus Sicht der Mitarbeiter kann es sich dann so darstellen, dass das Unternehmen sein gegebenes Versprechen gebrochen hat. Zwar sind die Gründe dafür, dass Unternehmen sich ändern und neue Anforderungen an Mitarbeiter stellen, rational oft nachvollziehbar, dennoch reagieren einzelne Mitarbeiter hierauf mit Enttäuschung. Schließlich sind sie die gleichen geblieben, nur das Unternehmen hat sich verändert. Die Folge kann Rebellion gegen das Unternehmen sein.[17]
Einstellungen und Sichtweisen Manchmal behindern auch die eigenen Einstellungen in Bezug auf die Arbeit und die Tätigkeit die individuellen Leistungen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter den Anspruch an sich hat, 120-prozentig korrekt zu arbeiten, hat er zwar auf der einen Seite ein hohes Qualitätsbewusstsein, benötigt auf der anderen Seite aber deutlich mehr Zeit für einzelne Aufgaben, als ihm zur Verfügung steht. In der Folge wird dieser Mitarbeiter vielleicht häufiger verspätet seine Aufgaben abgeben. In einem solchen Fall ist es die persönliche Einstellung, die diesem Mitarbeiter im Wege steht.
Persönliche Gründe Persönliche Gründe wirken sich sowohl auf das Wollen, wie auch auf das Können aus. Solche persönlichen Gründe können beispielsweise schwere Schicksalsschläge, wie der Verlust eines Menschen sein, eigene Krankheiten oder drastische Veränderungen der eigenen Lebenssituation. Auch finanzielle Schwierigkeiten können dazu führen, dass ein Mitarbeiter sein Verhalten deutlich ändert. Die schwere Krankheit des Lebenspartners kann beispielsweise dazu führen, dass ein bisher sehr engagierter Mitarbeiter andere Prioritäten setzt und nicht mehr die Arbeit in den Vordergrund stellt, sondern seine familiären und privaten Interessen. Folglich kann es passieren, dass der Mitarbeiter verspätet zur Arbeit erscheint und auch ansonsten eine deutlich geringere Leistungsbereitschaft zeigt.[18]
In den Kapiteln 1 bis 8 erfahren Sie zum einen, wie Sie anhand bestimmter Indikatoren erkennen können, welche dieser verschiedenen Ursachen und Gründe vorhanden sind. Zum anderen zeigen wir, wie Sie in dem jeweiligen Fall vorgehen können. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass mit Ausnahme des begrenzten Potenzials die Aspekte des Könnens leichter veränderbar und beeinflussbar sind als die des fehlenden Wollens.
Typische Fälle aus der Praxis
22 Fälle aus der Praxis
Auf den folgenden Seiten finden Sie 22 konkrete, typische Situationen im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern. Wenn Sie diese durchsehen, werden Ihnen viele bekannt vorkommen. Unsere Erfahrung ist, dass es zwar unendlich viele Situationen geben kann, sich aber alle Konflikte auf letztlich acht Grundkonflikte zurückführen lassen – entsprechend den acht Ursachen, die wir im vorigen Kapitel vorgestellt haben. Diese Übersicht gibt Ihnen eine erste Orientierung: Sie ordnet „Ihr” Problem mit einem schwierigen Mitarbeiter einem der acht Grundkonflikte zu, die wir in Kapitel 1[19] bis 8 ausführlich darstellen. Die Übersicht leitet Sie also zum entsprechenden Kapitel des Buches, in dem Sie die Lösungsvorschläge für Ihren Fall finden. Dort spielen wir dann einen der Fälle durch und geben eine ausführliche Anleitung – quasi als Musterbeispiel. Für alle anderen unten aufgelisteten Fälle geben wir eine Kurzanleitung.
