Unternehmensführung für Dummies E-Book

Thomas Lauer

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 784

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Unternehmensführung gehört zu den Königsdisziplinen der BWL, weil hier die Weichen für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens gestellt werden. Thomas Lauer wappnet Sie mit allem Wichtigen für Ihren Schein. Zunächst erläutert er das Fundament, die strategische Analyse, und betrachtet dann verschiedene Methoden sowie die Auswahl und Umsetzung. Da die Beschäftigten die Strategien umsetzen, geht es danach um Mitarbeiterführung und unterschiedliche Führungsstile sowie um Leadership und traditionelles Management. Sie erfahren auch etwas über die Bedeutung der Unternehmenskultur und die verschiedenen Ansätze für eine Unternehmensethik. Abschließend erhalten Sie Einblicke in die unterschiedlichen Organisationsformen von Unternehmen und in die Herausforderung, wie planvolles Change Management Unternehmen in Zeiten des Wandels stark machen kann. Immer wieder geben zahleiche Praxisbeispiele interessante Einblicke in die Arbeit bekannter Unternehmen.

Leseprobe

Unternehmensführung für Dummies

Schummelseite

ZIELSETZUNGEN FÜR UNTERNEHMEN

Vision und Mission: Vision bezeichnet ein herausforderndes, aber machbares Zukunftsbild des Unternehmens, das für möglichst alle im Unternehmen wünschenswert sein sollte. Das, wofür ein Unternehmen im Auge seiner Kunden vor allem stehen soll, welche Leistungen es also erbringen möchte, wird vielfach als Mission bezeichnet.Strategie: Strategien sind grobe Marschrichtungen bei der Umsetzung von Visionen. Strategien können sich auf die besonderen Eigenschaften der angebotenen Produkte, die Auswahl der Märkte, auf denen man diese anbietet, oder aber auch auf die zur Leistungserstellung benötigten Ressourcen, etwa Mitarbeiter oder Technologien, beziehen.Shareholder-Value-Ansatz versus Stakeholder-Ansatz: Bei der Führung von Unternehmen kann man sich entweder ausschließlich an den finanziellen Interessen der Eigentümer (englisch: shareholder) oder aber an den Bedürfnissen aller Anspruchsgruppen im Unternehmen (englisch: stakeholder), wie etwa Mitarbeiter oder Kunden, orientieren. Der Shareholder-Value-Ansatz ist vor allem im angloamerikanischen Raum populär, der Stakeholder-Ansatz besitzt hingegen eher eine europäische Tradition.

STRATEGISCHES MANAGEMENT

Resource-based View versus Market-based View: In der Lehre vom strategischen Management ist es umstritten, ob es vor allem darauf ankommt, die richtigen Produkte auf den richtigen Märkten anzubieten (Market-based View) oder die richtigen Ressourcen (zum Beispiel fähige Mitarbeiter oder ein gutes Markenimage) zu besitzen (Resource-based View).Kernkompetenz: Sie bezeichnet eine Fähigkeit eines Unternehmens oder eine Eigenschaft seiner Produkte, die für Kunden eine hohe Wichtigkeit besitzt und zugleich durch den Wettbewerb so nicht auf absehbare Zeit geboten werden kann.Benchmarking: Benchmarking bedeutet, das eigene Unternehmen mit Best-Practice-Unternehmen zu vergleichen. Dabei können verschiedene Wettbewerber in unterschiedlichen Bereichen (etwa Qualität, Kosten oder Design) Best Practice darstellen. Auch der Blick auf Top-Unternehmen über die eigenen Branchengrenzen hinaus kann wertvolle Ideen zur Verbesserung des eigenen Unternehmens und seiner Produkte liefern. Man spricht in diesem Zusammenhang von branchenfremdem Benchmarking.Michael Porters fünf Kräfte (Five Forces): Die Wettbewerbsintensität und damit auch die Rentabilität von Branchen hängt nach Michael Porter von der Macht der Lieferanten, der Macht der Kunden, der Bedrohung der Branche durch Ersatzprodukte (Substitute), dem möglichen Markteintritt mächtiger potenzieller Wettbewerber sowie der Rivalität innerhalb der Branche ab. Je ausgeprägter diese Bedrohungen sind, desto unattraktiver und unrentabler sind Branchen.PEST-Analyse: PEST steht als Akronym für das politische, ökonomische (economic), soziale und technologische Umfeld. In diesen vier Bereichen sollten vor Definition einer Strategie die wichtigsten Trends erkannt und bei der Definition von Strategien berücksichtigt werden.SWOT-Analyse: Sie dient zur strukturierten Zusammenstellung von Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (threats) im Rahmen der strategischen Analyse. Durch systematische Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen mit Chancen und Risiken lassen sich Strategien für Unternehmen ableiten, die unternehmensinterne Voraussetzungen und Gegebenheiten des Unternehmensumfeldes gleichermaßen berücksichtigen.Generische Strategien: Damit werden die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen bezeichnet, die Unternehmen offenstehen. Diese Grundsatzstrategien ergeben sich aus einer Kombination der Form der Marktbearbeitung (Gesamtmarkt versus Teilmarkt) mit der Art des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kosten oder Differenzierung). Die abgeleiteten generischen Strategien umfassen die Kostenführerschafts-, Differenzierungs- und Nischenstrategien.Erfahrungskurve: Sie besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten, also insgesamt produzierten Ausbringungsmenge die inflationsbereinigten Stückkosten um 20 bis 30 Prozent sinken. Hierfür sind vor allem Lern- und Größeneffekte (economies of scale) verantwortlich.Produktportfolio-Analyse: Mithilfe der Produktportfolio-Analyse soll das Spektrum der Produkte eines Unternehmens auf Ausgewogenheit und Zukunftsfähigkeit untersucht werden. Am bekanntesten ist das Boston-Portfolio, auch als Marktanteils-Marktwachstums-Matrix bezeichnet. Demnach sollte ein Unternehmen stets viele Nachwuchsprodukte (question marks), mehrere Wachstumsprodukte mit hohem Marktanteil (stars) und einige große Umsatzträger (cash cows) besitzen. Produkte mit geringem Marktanteil und sinkendem Wachstum (dogs) sollten hingegen aus dem Portfolio genommen werden.Balanced Scorecard: Dieses Instrument des strategischen Controllings definiert und überwacht Kennzahlen (scorecard) nicht nur im Finanzbereich, sondern auch (balanced) in Bezug auf die Zufriedenheit von Kunden, die Qualität der unternehmensinternen Prozesse sowie die Fähigkeiten und Lernpotenziale von Unternehmen.

FÜHRUNG VON MITARBEITERN

Verhaltensgitter (Managerial Grid): Das von Robert Blake und Jane Mouton entwickelte zweidimensionale Raster klassifiziert Führungsverhalten danach, in welchem Maße es aufgabenorientiert (Dimension 1) und mitarbeiterorientiert (Dimension 2) ist. Als optimal wird ein Führungsverhalten angesehen, das in beiden Dimensionen stark ausgeprägt ist.Leadership: Hiermit wird eine Führungsphilosophie bezeichnet, die im Gegensatz zum klassischen Management weniger auf Planung und Kontrolle setzt und stattdessen Mitarbeiter eher zu eigenverantwortlichem Handeln motivieren und inspirieren will. Personen, die Leadership-Verhalten zeigen, formen die Visionen von Unternehmen, dienen ihren Mitarbeitern als Coach und Vorbild und denken bei Erfolgen daran, alle teilhaben zu lassen.Intrinsische versus extrinsische Motivation: Während extrinsische Motivation auf äußere Anreize, etwa ein höheres Gehalt bei mehr Leistung, setzt, beruht intrinsische Motivation auf dem Spaß an der Erledigung einer Aufgabe selbst oder auch dem Sinn, den man darin sieht. Intrinsische Motivation wird zumeist als die wirksamere angesehen.

UNTERNEHMENSKULTUR UND UNTERNEHMENSETHIK

Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur (scheinsches Schema): Gemäß diesem Ansatz, der auch als Eisbergmodell der Unternehmenskultur bezeichnet wird, zeigt sich Unternehmenskultur zugleich auf drei Ebenen. Die unterste, verborgene, Ebene stellt unhinterfragte Weltanschauungen dar. Darauf aufbauend besitzen Unternehmen grundsätzliche Werthaltungen und daraus abgeleitete formelle und informelle Verhaltensregeln. Die oberste, sichtbare, Ebene stellt das Symbolsystem dar. Hierzu zählen etwa die wahrgenommene Atmosphäre im Unternehmen, seine Rituale oder aber auch Geschichten, die man sich über die Unternehmensvergangenheit erzählt.Externe Effekte: Sie bezeichnen vor allem negative Folgen des Handelns von Unternehmen für andere (etwa Umweltverschmutzung), die dadurch zustande kommen, dass für die Nutzung mancher Ressourcen (etwa Luft) kein Markt und damit auch kein Marktpreis existiert. Negative externe Effekte sind ein wichtiger Grund für die Notwendigkeit von Unternehmensethik.Prinzipien- versus Verfahrensethik: Eine Prinzipienethik setzt bestimmte Verhaltensgrundsätze fest (zum Beispiel die Zehn Gebote), die in den entsprechenden Situationen prinzipiell verfolgt werden sollten. Eine Verfahrensethik verzichtet demgegenüber auf konkrete Verhaltensgebote und gibt stattdessen allgemeingültige Verfahren an, wie man die moralische Güte von Handeln überprüfen kann (etwa Kants kategorischer Imperativ).

UNTERNEHMENSORGANISATION

Aufbau- und Ablauforganisation: Die Aufbauorganisation eines Unternehmens bestimmt seine generelle Untergliederung nach Aufgabengebieten sowie Über- und Unterordnung (Hierarchie). Die Aufbauorganisation wird mithilfe eines Organigramms dargestellt. Die Ablauforganisation hingegen beschreibt die korrekte Durchführung von Prozessen (etwa die Bearbeitung einer Kundenreklamation), die im Rahmen der Leistungserstellung oder der Verwaltung zu erbringen sind.Verrichtungs- versus objektorientierte Organisation: Aufbauorganisationen lassen sich grundsätzlich danach unterteilen, ob sie sich in erster Linie an den zu erledigenden Aufgabengebieten (Funktionsbereichen) orientieren oder ob bestimmte Objekte, wie Kundengruppen oder Produktgruppen, im Vordergrund stehen. Eine streng verrichtungsorientierte Organisation ist die funktionale Organisation, eine Spartenorganisation ist demgegenüber objektorientiert ausgerichtet. Die Matrixorganisation stellt eine Mischform aus beiden Grundrichtungen dar.Change Management: Hiermit wird das Management des Wandels bezeichnet. Change Management betont, dass für eine Veränderung in Unternehmen nicht nur Visionen und Strategien definiert werden müssen, sondern dass es auch darauf ankommt, die Beteiligten bei dieser Änderung mitzunehmen. Vor allem die Teilhabe am Veränderungsprozess (Partizipation) und die geeignete Kommunikation von Veränderungsgründen, Zielen und Ergebnissen des Wandels sind maßgebliche Erfolgsfaktoren.Wissensmanagement (Knowledge Management): Wissen wird als Ressource in Unternehmen immer wichtiger. Entsprechend versuchen Unternehmen heutzutage ihr Wissen bewusst zu managen. Wichtige Funktionen in diesem Zusammenhang sind die Identifikation, die Speicherung sowie die Bereitstellung und Nutzbarmachung von Wissen.

Unternehmensführung für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

2. Auflage 2023

© 2023 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Print ISBN: 978-3-527-71990-7ePub ISBN: 978-3-527-83915-5

Coverfoto: © Colin Fearing / stock.adobe.deKorrektur: Frauke Wilkens, München

Über den Autor

Thomas Lauer hat Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Augsburg studiert. Nach mehrjähriger Tätigkeit am Institut für Markt und Konsum der Bergischen Universität Wuppertal hat er 1996 seine Promotion an der Universität Stuttgart abgeschlossen. Seit 2002 lehrt er Unternehmensführung an der Technischen Hochschule Aschaffenburg. Neben seiner akademischen Tätigkeit hilft ihm dabei die jahrelange Berufserfahrung als Unternehmensberater, bei der er nicht nur Einblick in das Innenleben namhafter Unternehmen erlangt hat, sondern als geschäftsführender Partner auch eigene Führungspraxis sammeln konnte. Zu den Spezialgebieten des Autors zählen insbesondere Change Management, Strategisches Management und kundenorientierte Unternehmensführung. Neben fachlichen Aspekten beschäftigt er sich schon längere Zeit mit Hochschuldidaktik und führt unter anderem Trainings zum Einsatz von Fallstudien in der akademischen Lehre durch.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Über den Autor

Einführung

Über dieses Buch

Konventionen in diesem Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I: Unternehmensführung – auf der Kommandobrücke des Schiffes

Kapitel 1: Alles, was man zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens benötigt

Unternehmensführung – Tätigkeit und Personengruppe zugleich

Unternehmensführung – Aufgabe von Top-Managern

Unternehmensführung – der Kapitän des Schiffes

Unternehmensführung – nicht nur für Top-Manager

Kapitel 2: Top-Manager sein – gar nicht so leicht

Das sich wandelnde Bild vom Manager

Aufgaben und Rollen von Managern

Der Alltag von Managern – Stress ist vorprogrammiert

Kapitel 3: Unternehmensziele – nicht nur der Kapitän bestimmt den Kurs

Unternehmensziele – mehr als nur Gewinnerzielung

Die Zielpyramide von Unternehmen

Kapitel 4: Visionsmanagement – Leitbilder für die Zukunft entwickeln

Zweck und Inhalt – darum geht's

Auf dem Weg zum wirksamen Leitbild

Leitfaden zum Leitbild

Teil II: Den Kurs festlegen und das Ziel ansteuern – Strategien und ihre Umsetzung

Kapitel 5: Märkte verstehen und Ressourcen zielgerichtet einsetzen

Resource-based View und Market-based View – ein Scheinkonflikt

Die Stellschrauben zur Kreation von Erfolgsstrategien

Drei Schritte auf dem Weg zum langfristigen Erfolg

Kapitel 6: Unternehmensanalyse – Stärken und Schwächen kennen

Was bin ich? – Das Stärken-Schwächen-Profil

Kernkompetenzanalyse – hier ist das Unternehmen dauerhaft besser

Benchmarking – sich mit anderen messen

Kapitel 7: Marktanalyse – das Wichtigste über Wettbewerb, Kunden und Produkte

Marktstrukturanalyse – Porters fünf Kräfte

Vertiefende Marktanalyse

Kapitel 8: Umweltanalyse: Der Blick in die Zukunft

PEST: Keine Krankheit

Frühwarnsysteme: Nicht nur Risiken rechtzeitig erkennen

Szenariotechnik: Ohne Glaskugel in die Zukunft blicken

Kapitel 9: SWOT-Analyse – alles Wichtige im Überblick

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken – Resultate der strategischen Analyse

Strategieentwicklung durch gezieltes Kombinieren

Kapitel 10: Strategien: So kann man sie einteilen

Die Richtung des Wachstums

Generische Wettbewerbsstrategien

Was man von der Evolution lernen kann

Kapitel 11: Dominanzstrategien: Bigger and better

Erfahrungskurve: Basis der Kostenführerschaft

Differenzierung: Hauptsache der Kunde glaubt's

Produktlebenszyklus: Früher ist meist besser

Mit aggressiven Preisen Dominanz erlangen

Auf ein ausgewogenes Produktportfolio kommt es an

Kapitel 12: Nischenstrategien: Klein, aber fein

Die drei Eigenschaften einer Nische

Vorteile, klein zu sein

Hidden Champions: Ein typisches Beispiel

Die Nische wird schnell zum Grab

Kapitel 13: Blue-Ocean-Strategien: Die Welt ist voller Chancen

Blue Ocean versus Red Ocean: Die Grundphilosophie

Branchenregeln sind nicht bindend

Vier Fragen auf dem Weg zum Blue Ocean

Neues schaffen: Die Buyer Utility Map

Die Masse bestimmt den Preis – Target Pricing

Kapitel 14: Strategien auswählen und umsetzen – aber bitte konsequent

Strategien auswählen

Strategien umsetzen – die Balanced Scorecard

Kapitel 15: Operative Unternehmensplanung: Die Fortsetzung des strategischen Managements

Die nächsten zwölf Monate vorausblicken: Ziele und Aufgaben

Den Ablauf der Planung festlegen

Ja, mach nur einen Plan …

Kapitel 16: Unternehmenscontrolling: Unterstützung für die Unternehmensführung

Controlling: Mehr als nur Kontrolle

Kennzahlen: Harte Fakten bevorzugt

Wertorientiertes Controlling: Gut ist, was den Unternehmenswert steigert

Teil III: Die Mannschaft führen – Unternehmensführung als Führung von Menschen

Kapitel 17: Führung – auf den richtigen Stil kommt es an

Erfolgreiche Führung – davon hängt sie ab

Führungsmodelle – Abbilder der Führungswirklichkeit

Führen oder geführt werden

Kapitel 18: Leadership – mit gutem Beispiel vorangehen

Leadership versus Management – Gegensätze, die sich benötigen

Persönlichkeitsmerkmale von Leadern

Typisches Rollenverhalten von Leadern

Neue Formen der Leadership

Kapitel 19: Der tägliche Umgang mit Mitarbeitern

Nicht alles selbst machen – Delegieren will gelernt sein

Motivation – intrinsische ist der Königsweg

Feedback – willkommen, aber schwierig

Kapitel 20: Unternehmenskultur – die Persönlichkeit von Unternehmen

Kultur – verinnerlichte Problemlösung von sozialen Gebilden

Unternehmenskultur – die Persönlichkeit des Unternehmens

Unternehmenskultur – Wunderpille mit Nebenwirkungen

Kulturwandel – langwierig, aber machbar

Internationale Unternehmenskultur – Cultural Clash vermeiden

Kapitel 21: Unternehmensethik – für Kunden und Mitarbeiter immer wichtiger

Der Markt regelt nicht alles – Gründe für Unternehmensethik

Ethik – Begründung von Regeln und Wertvorstellungen

Ansätze der Unternehmensethik

So lässt sich Unternehmensethik praktisch umsetzen

Teil IV: Für Ordnung sorgen, aber Wandel nicht bremsen – Unternehmensorganisation

Kapitel 22: Organisationstypen auswählen – die Form bestimmt das Verhalten

Organisation betrifft Struktur und Abläufe

Aufbauorganisation – die Eier legende Wollmilchsau gibt es nicht

Trends in der Unternehmensorganisation – Abkehr von starren Konzepten

Kapitel 23: Organisatorischer Wandel – notwendig, aber schwierig

Wandel – extern und intern ausgelöst

Probleme beim Wandel

Change Management – Maßnahmen zum erfolgreichen Wandel

Kapitel 24: Lernende Organisation – permanente Anpassung als Erfolgsfaktor

Auch Unternehmen lernen

Auf dem Weg zur lernenden Organisation

Teil V: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 25: Die zehn wichtigsten Tipps, um Unternehmen erfolgreich zu führen

Selbstkritik ist besser als Selbstüberschätzung

Der Wandel geht schneller vonstatten als erwartet

Sich auf das Wichtigste konzentrieren

Systematik hilft

Vor allem Kunden entscheiden über den Erfolg

Wettbewerber nicht zu wichtig nehmen

Talente fördern

Mitarbeitern Autonomie einräumen

Ehrlich währt am längsten

Als Vorbild vorangehen

Kapitel 26: Zehn Beispiele erfolgreich geführter Unternehmen

Aldi – Einfachheit als Prinzip

dm – Ethik zahlt sich aus

eBay – erkennen, wenn man nicht gebraucht wird

Vaude – nachhaltig erfolgreich

Google – Visionen treiben an

IKEA – schrittweiser Strategieausbau

Miele – Tradition und Innovation sind kein Widerspruch

Ryanair – provokativ anders

Seitenbacher – vom Müller zum Werbestar

Starbucks – Hartnäckigkeit zahlt sich aus

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 8

Tabelle 8.1: Exemplarische PESTEL-Analyse für die deutsche Automobilindustrie

Tabelle 8.2: Stärke eines schwachen Signals und adäquate Reaktionsmöglichkeiten

Tabelle 8.3: Auswirkungen des Szenarios »E-Kleinwagen« auf die Bereiche zur Defin...

Kapitel 11

Tabelle 11.1: Die Erfahrungskurve am Beispiel einer Möbelmanufaktur

Tabelle 11.2: Vor- und Nachteile von Timingstrategien des Markteintritts

Tabelle 11.3: Beispiel zur Berechnung des relativen Marktanteils

Tabelle 11.4: Der Bedeutung des relativen Marktanteils in unterschiedlichen Branc...

Kapitel 14

Tabelle 14.1: Beispiel für das Scoring-Verfahren

Tabelle 14.2: Das Grundgerüst einer Balanced Scorecard

Tabelle 14.3: Balanced Scorecard für das Pizzeria-Beispiel

Kapitel 16

Tabelle 16.1: Errechnung der Eigenkapitalkosten aus den drei Einzelkomponenten

Kapitel 22

Tabelle 22.1: Traditionelles und agiles Projektmanagement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Die Managementpyramide

Abbildung 1.2: Die Aufgabe der Unternehmensführung ist mit der des Kapitäns eines...

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Die Aufgaben von Managern nach Henry Mintzberg

Abbildung 2.2: Der Managementkreislauf als typische Schrittabfolge von Management

Abbildung 2.3: Die Energie-Fokus-Matrix (Quelle: H. Bruch, 2006, Handeln von Lead...

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Die drei Ebenen des Managementprozesses

Abbildung 3.2: Der Zusammenhang zwischen Vision, Strategie und Maßnahmen

Abbildung 3.3: Die fünf grundlegenden Eigenschaften von Strategien

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Der Leuchtturm als Analogie für das Leitbild 2020 des Konzerns Her...

Abbildung 4.2: Prozessschritte, Inhalte und Kriterien zur Erarbeitung eines wirks...

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Resource- und Market-based View – unterschiedliche Wege, am Markt ...

Abbildung 5.2: Gestaltungsparameter (Stellschrauben) zur Definition von Strategie...

Abbildung 5.3: Die drei Ebenen der strategischen Analyse

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Stärken-Schwächen-Profil für eine Airline auf Basis von Produkt-, ...

Abbildung 6.2: Wertschöpfungskettenanalyse am Beispiel einer Mensa

Abbildung 6.3: Klassifikation von Ressourcen und Fähigkeiten mithilfe des VRIO-Sc...

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Die Five Forces der Marktstrukturanalyse im Überblick

Abbildung 7.2: Typische Segmentierungskriterien bei Privat- und Geschäftskunden

Kapitel 8

Abbildung 8.1: Die typischen Dimensionen der PESTEL-Umweltanalyse

Abbildung 8.2: Szenariokonstruktion am Beispiel des zukünftigen Marktes für Autom...

Kapitel 9

Abbildung 9.1: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken am Beispiel eines fiktiven...

Abbildung 9.2: Die generelle Systematik der Strategieentwicklung im Rahmen einer ...

Abbildung 9.3: Ableitung von Strategien mithilfe der SWOT-Analyse am Beispiel ein...

Kapitel 10

Abbildung 10.1: Strategien der Ausbreitung von Unternehmen (Ansoff-Matrix)

Abbildung 10.2: Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Kapitel 11

Abbildung 11.1: Die Entwicklung der Stückkosten in Abhängigkeit vom kumulierten O...

Abbildung 11.2: Der typische Verlauf eines Produktlebenszyklus

Abbildung 11.3: Outpacing als Strategie des späten Markteintritts zur Erlangung v...

Abbildung 11.4: Penetration Pricing als Alternative zur Preiskalkulation auf Voll...

Abbildung 11.5: Beispiel für ein Boston-Portfolio

Abbildung 11.6: Ausgewogene und unausgewogene Produktportfolios

Kapitel 13

Abbildung 13.1: Value Curves für Low-Budget-Hotels

Abbildung 13.2: Die Dimensionen der Buyer Utility Map

Abbildung 13.3: Target Pricing am Beispiel von Flugreisen

Kapitel 14

Abbildung 14.1: Ergebnis einer Analyse zu strategischen Projekten eines Beispiels...

Abbildung 14.2: Strategy Map zum Pizzeria-Beispiel

Kapitel 15

Abbildung 15.1: Typischer Ablauf einer operativen Unternehmensplanung

Abbildung 15.2: Grundsätzliche Verfahren der zeitlichen Planungsabfolge

Kapitel 17

Abbildung 17.1: Aufgabenorientierung oder Personenorientierung – das Verhaltensgi...

Abbildung 17.2: Das situative Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard

Kapitel 19

Abbildung 19.1: Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung 19.2: Die VIE-Theorie der Motivation

Kapitel 20

Abbildung 20.1: Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Unternehmenskultur

Kapitel 22

Abbildung 22.1: Beispiel für eine funktionale Organisation

Abbildung 22.2: Objektorientierte Organisation eines Fahrzeugherstellers

Abbildung 22.3: Matrixorganisation eines Fahrzeugherstellers

Abbildung 22.4: Bestandteile und Prozessschritte von Scrum

Kapitel 23

Abbildung 23.1: Das Lebenszyklusmodell nach Lievegoed

Abbildung 23.2: Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation von Friedemann Schulz vo...

Abbildung 23.3: Die drei Phasen von Veränderungsprozessen

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Über den Autor

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Fangen Sie an zu lesen

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Einführung

Sie studieren BWL oder ein ähnliches Fach der Wirtschaftswissenschaften? Sie haben schon ein paar Vorlesungen im Fach Unternehmensführung besucht und es war Ihnen vielleicht zu theoretisch oder zu trocken? Sie fragen sich, wozu Sie all das in der Vorlesung Vorgetragene im späteren Leben gebrauchen können? Und Ihnen graut schon jetzt davor, sich mit diesem Fach in Vorbereitung auf die Abschlussprüfung eingehender zu beschäftigen? Das muss nicht sein! Gerade das Fach Unternehmensführung bietet so viele Möglichkeiten, den Lehrstoff in einer Weise zu vermitteln, die den Vorlesungsbesuch oder die Lektüre einschlägiger Fachliteratur zu einer guten Mixtur aus Interesse, Unterhaltung und Notwendigkeit machen. Genau hier möchte ich ansetzen!

Über dieses Buch

Unternehmensführung ist durchaus eine Königsdisziplin der BWL – na ja, welcher Prof behauptet das nicht von seinem Fach. Ich kann aber zumindest anführen, dass sich Unternehmensführung ja mit den »Königen« im Unternehmen und ihren Entscheidungen beschäftigt – insofern sei mir diese Behauptung gestattet. Weil das Fach genau diese Top-Führungsentscheidungen beleuchtet, ist das Wissen darum für den Erfolg von Unternehmen so wichtig. Oder umgekehrt, der Misserfolg vieler Unternehmen hat seine Ursache in einer unsachgemäßen Unternehmensführung. Das Sprichwort »Der Fisch fängt vom Kopf her an zu stinken!« hat hier seinen Ursprung.

Unternehmensführung gehört wegen seiner Bedeutung zu den klassischen Fächern eines BWL- oder wirtschaftswissenschaftlich ausgerichteten Studiums. Trotz dieser Tradition handelt es sich bei Unternehmensführung jedoch um ein sehr heterogenes Teilgebiet. Darin unterscheidet es sich von manch anderen Lehrfächern der Betriebswirtschaftslehre – etwa Buchführung oder Personalwesen. Bei der Auswahl der Inhalte dieses Buches haben der Verlag und ich trotz dieser Heterogenität darauf geachtet, dass alle gängigen Themen des Gebiets Unternehmensführung hier abgedeckt werden. Vermutlich wird es deshalb inhaltlich mehr als das umfassen, was Sie für Ihre eigene akademische Ausbildung benötigen. Betrachten Sie den Rest einfach als Gratiszugabe (heute mit 20 Prozent mehr Inhalt!).

Um Ihnen das Fach näherzubringen, verwende ich, wo es sich anbietet, die Metapher des Kapitäns eines Schiffes (zumeist stelle ich mir dabei ein Kreuzfahrtschiff vor, das durch die Karibik schippert), denn Unternehmensführung lässt sich durchaus damit vergleichen. Oben auf der Brücke gibt der Kapitän Kommandos und hofft, dass diese auch befolgt werden und das Schiff so in den sicheren Hafen einläuft. Die Schiffsmetapher spiegelt sich auch im Aufbau des Buches wider, vor allem seiner Untergliederung in Teile (dazu weiter hinten mehr).

Zudem werde ich zwei weitere Beispiele immer wieder heranziehen, um Ihnen den Lehrstoff zugänglicher zu machen (schließlich haben Sie vermutlich noch keine Erfahrung in der Führung von Unternehmen):

»Ich AG«:

Damit meine ich nicht die Gründung kleiner Unternehmen, die Menschen aus der Langzeitarbeitslosigkeit bringen soll, sondern Sie (!) sind gemeint. Sie sind auch eine Art Unternehmen. Sie wollen künftig Ihre Arbeitskraft (das ist Ihr Produkt) erfolgreich am Arbeitsmarkt anbieten. Dafür brauchen Sie eine Vision für Ihre Zukunft, geeignete Strategien, diese zu verwirklichen, Selbstführung in Form von Selbstdisziplin und vieles weitere mehr. Nicht wenige Aspekte der Unternehmensführung lassen sich deshalb am Beispiel dieser »Ich AG« verdeutlichen.

Generationen Y und Z:

Da sich dieses Buch in erster Linie an Studierende richtet, gehören Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zur Generation Y oder Z. Dies sind diejenigen, die nach 1980 geboren wurden. Die Generationen Y und Z zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie im Arbeitsleben einen Sinn erkennen möchten, der über das reine Geldverdienen hinausgeht. Zudem setzen ihre Vertreter Arbeitsaufträge nicht unhinterfragt um, sondern erlauben sich – zum Leidwesen manch älterer Vorgesetzter – die gelegentliche Rückfrage: »Why?« (wie die englische Aussprache des Buchstabens »Y« besagt). Gerade im Hinblick auf die Führung von Menschen bietet der Blick auf die Spezifika dieser Generationen manch gutes Lehrbeispiel.

Nun zu jemandem, der nicht zur Generation Y oder Z gehört, aber durchaus auch vieles hinterfragt hat, ich meine den guten alten Goethe. Der berühmteste der deutschen Dichter soll einmal gesagt haben: »Gewisse Bücher scheinen geschrieben zu sein, nicht damit man daraus lerne, sondern damit man wisse, dass der Verfasser etwas gewusst hat.«

Beim Schreiben dieses … für Dummies-Buches habe ich zwar auch große Teile meines Wissens eingebracht, aber meine Zielsetzung war dabei stets, Ihnen dieses Wissen zu vermitteln, damit Sie es mit mir teilen, es im Studium erfolgreich anwenden können und hoffentlich auch später in der Praxis. Dass … für Dummies-Bücher im Gegensatz zu traditionellen Lehrbüchern dabei auch Raum für Humor lassen, hat einen zweifachen Vorteil. Zum einen hat mir selbst das Schreiben dadurch mehr Spaß gemacht (und bisweilen auch das Korrekturlesen, wenn ich mich an meine eigenen Scherze nicht mehr erinnern konnte – ich gehöre ja nicht mehr zur Generation Y oder Z und das Gedächtnis …). Und zum anderen hoffe ich, dass Ihnen das Lesen dadurch ebenfalls mehr Freude bereitet.

Konventionen in diesem Buch

Die Kapitel in diesem Buch sind so abgefasst, dass Sie sie unabhängig voneinander lesen können. In ganz besonderem Maße gilt dies für die fünf Teile des Buches. Dennoch, je mehr ich mich im Laufe des Lebens mit diesen Teilgebieten beschäftigt habe, desto mehr habe ich verstanden, inwiefern diese miteinander in Verbindung stehen und dass nur die gesamthafte Berücksichtigung all dieser Aspekte zu Führungserfolg führt. Aus diesem Grund zeige ich in den Kapiteln immer wieder Bezüge zu anderen Kapiteln auf. In aller Regel geschieht dies durch entsprechende Klammern im Text. Für die Zwecke des Studiums kann es dennoch hilfreich und effizient sein, sich zunächst auf den Stoff zu konzentrieren, der für die eigene Prüfung relevant ist.

Wie bei … für Dummies-Büchern üblich, helfen Ihnen Symbole bei einer schnellen Orientierung. Etwa wenn Sie ein Kapitel nur überfliegen wollen, um einen ersten Überblick zu bekommen, oder wenn Sie zu Wiederholungszwecken nochmals über den Text schauen. Auch das Auffinden von wichtigen Begriffen wird so erleichtert. Hierbei hilft auch das Stichwortverzeichnis am Ende des Buches.

Zur besseren Orientierung und zum schnelleren Erfassen der Inhalte ist der Text oftmals mit »Häkchen« gegliedert, etwa bei Aufzählungen von Einflussfaktoren oder Argumenten und Gegenargumenten. Das Schlagwort oder die Schlagwörter, die der jeweilige »Häkchentext« enthält, stehen zumeist in fett ausgezeichneter Schrift zu Beginn des Textes und helfen ebenso beim schnellen Auffinden von Begriffen.

Gerade im Fach Unternehmensführung kann man viele Beispiele aus der Praxis anführen. Dies hilft den Stoff zu verstehen und gibt Ihnen manch interessanten Einblick in die Strategien bekannter Unternehmen. Aus diesem Grund habe ich zahlreiche solcher Beispiele im Buch verwendet. Kurze Beispiele werden dabei durch das entsprechende Symbol kenntlich gemacht, längere durch grau hinterlegte Kästen. Darüber hinaus finden Sie auch noch zehn ausführlichere Fallstudien in Kapitel 26.

Törichte Annahmen über den Leser

Eigentlich müsste diese Reihe … für Schlauies heißen. Denn ein Buch zu lesen, und dazu noch eines, das den Stoff verständlich, kurz und unterhaltsam vermittelt, ist alles andere als dumm. Gerade im Hinblick auf das Fach Unternehmensführung gibt es dafür zwei gute Argumente:

Aus der Einführung in die BWL kennen Sie vielleicht schon das

ökonomische Prinzip

. Dieses besagt, dass man einen angestrebten Ertrag, etwa eine gute Note in der Klausur, mit möglichst wenig Aufwand erreichen soll, alles andere ist nicht rational. Wollen Sie irrational sein?

Wenn Sie die Kniffe der Unternehmensführung durch Lektüre dieses Buches besonders gut lernen, dann werden Sie vielleicht selbst einmal

Top-Führungskraft

. Top-Führungskräfte aber haben keine Zeit, sich mit unnötigen Details zu beschäftigen. Mit diesem Buch können Sie diese effiziente Verhaltensweise schon einmal einüben.

Wenn Sie das Buch erst einen Tag vor der Klausur erwerben und sich bisher noch nicht vorbereiten konnten: Gleich zu Beginn finden Sie die Schummelseite. Die wird natürlich nicht zum Bestehen der Klausur reichen, aber ist schon einmal ein Anfang. Für mehr empfehle ich ausdrücklich die eingehende Lektüre des Buches.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Dieses Buch ist in fünf Teile gegliedert. Diese geben Ihnen eine erste Orientierung und sind eventuell auch deckungsgleich mit Vorlesungsgebieten, die Sie besuchen. Hier ein kurzer Überblick zu den Teilgebieten.

Teil I: Unternehmensführung – auf der Kommandobrücke des Schiffes

Im einführenden Teil des Buches möchte ich Ihnen aufzeigen, welche Themen das Fachgebiet Unternehmensführung umfasst. Dann beschäftige ich mich eingehender mit den Personen, die Unternehmen führen, den Top-Managern. Schließlich zeige ich Ihnen noch die typische Struktur von Zielen auf, die Unternehmen und damit auch ihre Führungskräfte verfolgen. Dabei wird der Vision von Unternehmen als oberstem Ziel eine besondere Bedeutung eingeräumt.

Teil II: Den Kurs festlegen und das Ziel ansteuern – Strategien und ihre Umsetzung

Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich mit einer Kernaufgabe der erfolgreichen Führung von Unternehmen, der Strategiewahl. Dazu betrachte ich zunächst die drei Teilgebiete der strategischen Analyse, Unternehmensanalyse, Markt- und Branchenanalyse sowie Umweltanalyse. Diese sollten einer Strategiedefinition stets vorausgehen. Im weiteren Verlauf präsentiere ich Ihnen verschiedene Methoden und Strategiearten, die alternative Ausrichtungen von Unternehmen beschreiben. Da die schönste Strategie nichts bringt, wenn sie nicht umgesetzt und der Erfolg überwacht wird, beschäftigt sich Teil II abschließend mit den Themen Strategieauswahl, Strategieumsetzung, Unternehmensplanung und Controlling.

Teil III: Die Mannschaft führen – Unternehmensführung als Führung von Menschen in Unternehmen

Strategien sind nur dann erfolgreich, wenn sie von den Beschäftigten eines Unternehmens auch motiviert umgesetzt werden. Der dritte Teil des Buches beschäftigt sich deshalb mit den Aktivitäten von Top-Führungskräften, die auf die Mitarbeiter des Unternehmens ausgerichtet sind. Dabei geht es zunächst um Führungsstile und Führungsphilosophien, etwa ob man eher autoritär oder kooperativ führen sollte. Auch Aspekte, die im täglichen Umgang mit Mitarbeitern von Bedeutung sind, etwa das richtige Geben von Feedback, spreche ich an. Mit Unternehmenskultur und Unternehmensethik vertiefe ich dann Themengebiete, die das Verhalten der Unternehmensangehörigen, von Managern wie Mitarbeitern, nachhaltig prägen. Beide Bereiche sind aus diesem Grund sowohl für das Betriebsklima als auch für das Außenbild des Unternehmens von immenser Bedeutung.

Teil IV: Für Ordnung sorgen, aber Wandel nicht bremsen – Unternehmensorganisation

Die Führung von Unternehmen umfasst auch Entscheidungen über den grundsätzlichen Aufbau eines Unternehmens. Diesen Aspekt vertiefe ich im vierten Teil des Buches. Zunächst geht es um die grundsätzliche Organisation von Unternehmen, die in Form von Organigrammen sichtbar wird. Da das Umfeld von Unternehmen nicht stillsteht, müssen sich diese permanent daran anpassen, um nicht gegenüber dem Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten. Deshalb widme ich dem organisatorischen Wandel in Form von Change Management und dem Aufbau sogenannter lernender Organisationen ein ganz besonderes Augenmerk.

Teil V: Der Top-Ten-Teil

Mit dem Top-Ten-Teil möchte ich in diesem Buch eine Brücke zur Praxis der Führung von Unternehmen schlagen. Zum einen nenne ich Ihnen dazu die zehn wichtigsten Ratschläge, die Sie aus meiner Sicht als Top-Führungskraft berücksichtigen sollten. Zum anderen präsentiere ich Ihnen kurze Fallstudien zu zehn erfolgreich geführten und zumeist bekannten Unternehmen. Auf diese Fallstudien weise ich zu Illustrationszwecken auch in den vorangegangenen Teilen immer wieder hin.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Ein wichtiges Stilmittel von … für Dummies-Büchern sind die zahlreichen Symbole. In diesem Buch habe ich die folgenden verwendet:

Besonders wichtig! Hier präsentiere ich Inhalte, die zum Grundwissen des entsprechenden Teilgebiets der Unternehmensführung gehören und die Sie deshalb unbedingt kennen und beherrschen sollten. Wenn Sie also das Buch als Crashkurs nutzen wollen, bietet Ihnen dieses Symbol einen wichtigen Anhaltspunkt.

Vertiefendes Wissen! Im Gegensatz zum Grundlagenwissen geht es hier um Inhalte, die über das Grundlagenwissen hinausgehen und deshalb oftmals illustrierenden oder vertiefenden Charakter besitzen. Sie dienen in der Regel dazu, ein besseres Verständnis oder ein größeres Interesse für einen Gegenstand zu entwickeln.

Achtung! Dieses Symbol verweist auf »Gefahren« und Probleme. Diese Gefahren und Probleme können sich aus einer falschen Anwendung einer Methodik ergeben, dem falschen Verständnis eines Begriffs oder sie stehen im Zusammenhang mit der Unternehmenspraxis im entsprechenden Teilgebiet.

Definition! Für eine korrekte Anwendung von Wissen und eine reibungslose Kommunikation ist es gerade im akademischen Bereich bisweilen unausweichlich, Begriffe zu definieren. Die in diesem Buch getroffenen Definitionen achten vor allem auf eine einfache und eindeutige Verständlichkeit der Begriffe und vermeiden zu akademisch klingende Verklausulierungen.

Beispiel! Das Buch arbeitet mit zahlreichen Beispielen aus der Unternehmenspraxis, bisweilen aber auch solchen aus Ihrem eigenen Studentenalltag. Kurze Beispiele werden mit diesem Symbol ausgewiesen, längere Beispiele finden sich in grau hinterlegten Kästen.

Übung! Sie macht bekanntlich den Meister. Deshalb habe ich an der einen oder anderen Stelle auch kleine Übungen eingebaut, oftmals mit dem Ziel, ein schnelleres Verständnis komplexer Sachverhalte zu erlangen.

Tipp! Hier gebe ich Ihnen Tipps, die entweder für Ihren Alltag als Studierende von Relevanz sind oder sich auf eine Anwendung des vermittelten Wissens in der späteren Unternehmenspraxis beziehen.

Wie es weitergeht

Wie es weitergeht, liegt natürlich vor allen an Ihnen. Wenn ich einmal unterstelle, dass Sie (unter anderem) mithilfe dieses Buches erfolgreich studieren, dann werden Sie vielleicht ein vertiefendes Studium anschließen oder einen Studienschwerpunkt mit Ausrichtung Unternehmensführung wählen. In diesem Fall nutzen Ihnen dann vielleicht auch die Kapitel etwas, die Sie im ersten Durchlauf noch nicht betrachtet haben. Und, wenn Sie dann endlich die Karriereleiter erklommen haben und an der Spitze eines Unternehmens angekommen sind, dann lohnt sich vielleicht ein neuerlicher Blick ins Buch, um erfolgreich zu sein.

Viel Spaß bei der Lektüre und viel Erfolg bei der Anwendung des Erlernten!

Teil I

Unternehmensführung – auf der Kommandobrücke des Schiffes

IN DIESEM TEIL …

… werde ich Ihnen vermitteln, was alles zum Lehrgebiet der Unternehmensführung gehört. Sie werden erfahren, dass man zum Führen eines Unternehmens spezielle Fähigkeiten und Kenntnisse benötigt, die über das normale betriebswirtschaftliche Know-how in Teilbereichen, wie etwa Marketing, Personalmanagement oder Rechnungswesen, hinausgehen. Um das Ganze etwas plastischer zu machen, werde ich die Leitung eines Unternehmens mit der Aufgabe eines Kapitäns auf hoher See vergleichen. Dabei kommt dem Kapitän wie dem Unternehmensführer zu, den Kurs zu setzen und darauf zu achten, dass dieser Kurs auch eingehalten wird. Gefährliche Klippen sind zu umschiffen und die Mannschaft bei Laune zu halten. Diese Führungstätigkeit an der Schnittstelle zwischen innen (Unternehmen) und außen (Umwelt) ist alles andere als einfach und Stress in aller Regel vorprogrammiert. Im Idealfall lohnt sich all dieser Aufwand aber, um eine Vision, ein lohnenswertes Zukunftsbild des Unternehmens in die Tat umzusetzen.

Kapitel 1

Alles, was man zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens benötigt

IN DIESEM KAPITEL

Grundsätzliche Aufgaben der UnternehmensführungUnterschiedliche ManagementebenenBedeutung des Lehrgebiets

Dass sich das Gebiet der Unternehmensführung mit der Führung von Unternehmen beschäftigt, liegt auf der Hand. Dass man dafür spezielle Fähigkeiten und Kenntnisse benötigt, ist vielleicht schon weniger selbstverständlich. Zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens reicht es nicht aus, nur Kenntnisse in den einzelnen Bereichen der Betriebsführung und Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel im Marketing, der Personalführung oder dem Rechnungswesen, zu besitzen. Vielmehr gilt es darüber hinaus eine ganze Reihe spezieller Anforderungen zu berücksichtigen, die mit der Gesamtverantwortlichkeit für ein Unternehmen einhergehen. Dieses Kapitel wird Ihnen dazu einen Überblick vermitteln, sodass Sie den gesamten Aufbau des Buches und die Auswahl der Themengebiete nachvollziehen können.

Unternehmensführung – Tätigkeit und Personengruppe zugleich

Lehrbücher starten oft mit akademisch klingenden Definitionen ihrer Themen, die bisweilen wenig helfen, ein erstes, schnelles Verständnis zu bekommen. Wollen Sie eine einfache Definition für Unternehmensführung? Bitte schön!

Unternehmensführung umfasst all das, was diejenigen, denen die Führung des Unternehmens übertragen wurde, an speziellem Wissen und Können zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens benötigen.

Sie mögen einwenden: »Nicht sehr akademisch«, und vielleicht kommt Ihnen der Satz auch banal vor. Im Verlaufe des Buches, und hoffentlich schon dieses Kapitels, werden Sie diese einfache Definition aber zunehmend zu schätzen wissen.

Zunächst einmal enthält diese Definition zwei Elemente:

Personen, denen die Führung des Unternehmens übertragen wurde

dasjenige, was zum erfolgreichen Führen des Unternehmens notwendig ist

Beides wird mit dem Begriff Unternehmensführung bezeichnet und beides werde ich in diesem Buch behandeln, dabei aber den Schwerpunkt auf das Können, die Fähigkeiten und das Wissen legen, das man zur erfolgreichen Führung eines Unternehmens benötigt.

Sie werden sich jetzt möglicherweise – und zu Recht – fragen: Was ist denn genau mit Erfolg gemeint? Der Gewinn des Unternehmens? Eine Antwort auf diese grundsätzliche Frage muss natürlich gegeben werden, bevor Sie erfahren, was alles zum Erfolg benötigt wird. Die Kapitel 3 und 4 werden aus diesem Grund genau dieser Thematik gewidmet sein, bevor die weiteren Teile des Buches beantworten, welche Fähigkeiten, welches Wissen und welches Können erfolgreiche Unternehmensführer benötigen.

Unternehmensführung – Aufgabe von Top-Managern

Führungsaufgaben allgemein werden üblicherweise mit dem Begriff Management gleichgesetzt. Der Kreis von Personen, der ein Unternehmen führt, wird dabei als Top-Management bezeichnet. Das Fach Unternehmensführung beschäftigt sich tatsächlich streng genommen nur mit diesen Personen und ihren Aufgaben (siehe Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1: Die Managementpyramide

Führungskräfte können im Unternehmen dmnach gemäß ihrer Hierarchiezugehörigkeit grob in drei Ebenen eingeteilt werden – in der Praxis kann es dabei jede Menge an Unterebenen geben, je nachdem, wie groß das Unternehmen ist. Die untersten Führungstätigkeiten spielen sich auf der sogenannten operativen Ebene ab, also dort, wo die grundlegenden Tätigkeiten eines Unternehmens, etwa Produktion und Verwaltung, ausgeführt werden. Man bezeichnet die zugehörige Führungsebene als Lower-Management. In der Produktion sind solche Führungskräfte oft Werk- beziehungsweise Industriemeister oder Vorarbeiter, in der Verwaltung ist die Bezeichnung Gruppenleiter üblich. Dieser Kreis von Führungspersonen leitet nicht selten eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern an. In der Produktion sind dies oft 20 oder mehr. Die Anzahl der direkt einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiter wird dabei als Führungs- oder Leitungsspanne bezeichnet.

Die Führungsspanne beziehungsweise Leitungsspanne bezeichnet die Anzahl der Mitarbeiter, die einer Führungskraft direkt unterstellt sind. Die Führungsspanne ist bei den unteren Managementebenen oft größer als im Top-Management.

Wie aus der charakteristischen Form der Pyramide ersichtlich wird, nimmt die Anzahl der Führungskräfte mit jeder aufsteigenden Stufe der Pyramide ab. Im Lower-Management sind demgemäß zahlenmäßig mehr Führungskräfte vorhanden als in der nächsten Stufe, dem Middle-Management. Personen des Middle-Managements führen diejenigen des Lower-Managements. Die Leitungsspanne ist dementsprechend geringer. Typische Stellenbezeichnungen sind hier Abteilungsleiter oder Hauptabteilungsleiter. Ihre Führungsaufgaben sind nicht mehr nur rein operativer Natur, sie spielen vielmehr eine Mittlerfunktion zwischen Unternehmensführung und operativer Ebene. Einerseits wird der Erfolg der operativen Ebene überwacht, andererseits werden die allgemeinen Vorgaben der Unternehmensführung auf die jeweils verantworteten Bereiche übertragen und spezifiziert. Diese Unternehmensführung wird in der Terminologie der Managementpyramide als Top-Management bezeichnet. Hierunter fallen Personen, die auch von Rechts wegen zur Führung des Unternehmens beauftragt sind. Bei einer Aktiengesellschaft, kurz AG, wären dies etwa die Mitglieder des Vorstands. Bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, kurz GmbH, wie auch den meisten anderen Rechtsformen werden die Top-Manager Geschäftsführer genannt.

In der Praxis finden Sie bisweilen Bezeichnungen wie »Mitglied der Geschäftsleitung«. Träger dieser rechtlich nicht definierten Begriffe, die sich also nicht in den entsprechenden Gesetzen wie Aktiengesetz, GmbH-Gesetz oder Handelsgesetzbuch (HGB) finden, gehören im Normalfall nicht zur Unternehmensführung. Es handelt sich eher um eine symbolische Auszeichnung für verdiente Kräfte des Middle-Managements oder für Nachwuchskräfte, die an das Top-Management herangeführt werden sollen.

Top-Manager sind die letztverantwortlichen Kräfte im Unternehmen. Sie bestimmen alles, was die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens betrifft, und sind rechtlich im sogenannten Außenverhältnis, also mit Vertragsparteien außerhalb des Unternehmens, zu jeder Art von Geschäftsabschlüssen berechtigt. Top-Manager haben wenig direkt unterstellte Mitarbeiter, die unmittelbare Führungsspanne ist also eher gering. Ihre Aufgabe besteht vielmehr im Setzen eines Rahmens für alle und weniger im Erteilen und Überwachen konkreter, detaillierter Arbeitsaufträge.

Das Außenverhältnis einer Vertragsbeziehung bezeichnet Vertragsbeziehungen mit Personen oder Organisationen beziehungsweise Unternehmen, die nicht zum eigenen Unternehmen gehören: zum Beispiel der Abschluss eines Arbeitsvertrags mit einem Bewerber oder eines Liefervertrags mit einem Kunden. Im Innenverhältnis, gemeint ist damit die Vertragsbeziehung, die sich aus dem Arbeitsvertrag zum Beispiel als Geschäftsführer oder einer internen Satzung ergibt, kann diese Entscheidungsfreiheit eingegrenzt sein. Vorstände oder Geschäftsführer müssen sich so Geschäfte ab einem bestimmten Geldvolumen in aller Regel von den Kontrollgremien, bei einer Aktiengesellschaft ist dies der Aufsichtsrat, genehmigen lassen.

In diesem Buch soll es um die Aufgaben dieser Top-Manager bei der – hoffentlich!! – erfolgreichen Führung des ihnen anvertrauten Unternehmens gehen.

Unternehmensführung – der Kapitän des Schiffes

In Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre liest man bisweilen, Unternehmen seien soziotechnische Systeme. Abgesehen von der Komplexität dieses Begriffs ist viel Wahres daran. Sie können sich das aber leichter vergegenwärtigen, wenn Sie die Rolle eines Top-Managers mit der eines Kapitäns auf hoher See vergleichen. Aufgabe des Kapitäns ist es einerseits, den Kurs zu setzen, das Meer, den weiteren Schiffsverkehr, Piraten und das Wetter zu beobachten, um das Schiff mithilfe seiner Maschinen und Steuerungstechnik sicher auf Kurs zu halten. Auf der anderen Seite ist der Kapitän auch Chef der Crew. Er gibt der Mannschaft Anweisungen, kontrolliert deren Ausführung, sorgt für gute Stimmung an Bord und verhindert nach Möglichkeit eine Meuterei.

Im Unternehmen verhält es sich im Prinzip genauso. Es besteht einerseits aus Sachen, Gebäuden, Maschinen. Zu diesen Sachen zählen aber auch immaterielle Dinge wie Markenrechte, Patente, das Unternehmensimage, Wissen und Geschäftsprozesse, also Festlegungen, wie etwas – zum Beispiel die Abwicklung eines Kundenauftrags – genau auszuführen ist. Andererseits ist das Unternehmen nur durch sein Personal, also Mitarbeiter und Führungskräfte, existent und handlungsfähig. Beiden Dimensionen steht das Top-Management in seiner Aufgabe als Unternehmensführung vor.

Dem Kapitän eines Schiffes kommt aber nicht nur die Führung der eigenen Mannschaft und die Überwachung der Maschinen zu, vielmehr ist der Kapitän der Mittler zwischen Schiff und Umwelt. Er bestimmt den Kurs und muss dabei Dinge der Umwelt ständig im Auge behalten, Eisberge, Felsklippen, hohe Wellen, andere Schiffe und so weiter. Diese Mittlerfunktion zwischen Innenwelt und Außenwelt ist charakteristisch für das Top-Management. Abbildung 1.2 bringt diesen Zusammenhang zum Ausdruck.

Abbildung 1.2: Die Aufgabe der Unternehmensführung ist mit der des Kapitäns eines Schiffes auf hoher See vergleichbar.

Der Kapitän kennt oder setzt das Ziel der Reise fest. In der Sprache der Unternehmensführung werden Sie dies als Vision kennenlernen; Kapitel 4 wird sich diesem Thema im Besonderen widmen. Bei der Festsetzung des Kurses ist die Umwelt des Schiffes beziehungsweise des Unternehmens zu beobachten und zu berücksichtigen. Piraten lauern hier, Wettbewerber dort. Und die raue See symbolisiert auf Unternehmensseite den sich beschleunigenden Wandel des Umfeldes. Etwa den rapiden technologischen Fortschritt in Form der Digitalisierung oder Phänomene wie Globalisierung. Kurssetzung unter Berücksichtigung dieser Faktoren der Unternehmensumwelt handelt hauptsächlich von sogenannten Strategien und ist Teil II des Buches vorbehalten. Zu diesem Teil gesellt sich auch die operative Steuerung, also das Kurshalten mit Kompass. Im Unternehmensfachjargon wird dies als Controlling bezeichnet.

Der Kapitän kann das Schiff natürlich nicht allein steuern. Vielmehr muss er Aufgaben an die Crew übertragen. Diese Kommandostruktur entspricht der Unternehmensorganisation, sie wird in Teil IV des Buches thematisiert. Eine solche Kommandostruktur existiert bisweilen nur auf dem Papier und es stellt sich jeweils die Frage, ob sich Crew und Kapitän auch daran halten. Eventuell ist die Mannschaft so unzufrieden, dass sie meutert. Die Atmosphäre an Bord, also auch eine mögliche Meuterei, wird nicht unwesentlich vom Verhalten des Kapitäns bestimmt. Ein Sprichwort sagt: »Der Fisch fängt vom Kopf her an zu stinken.« Auf Schiffen soll es tatsächlich ja schon vorgekommen sein, dass der Kapitän sturzbetrunken einen Eisberg rammte oder nach Kollision mit einer Felsklippe als Erster von Bord ging. Dies ist natürlich kein vorbildliches Führungsverhalten und auch moralisch, also ethisch, in Zweifel zu ziehen. Führungskräfte, die so agieren, sorgen sicherlich nicht für gute und motivierte Stimmung an Bord und Gleiches gilt im übertragenen Sinne auch für Unternehmen. Führungsverhalten wird hier mit Leadership bezeichnet und Führungs- beziehungsweise Unternehmensethik, also moralisch korrektes Handeln, spielen in diesem Zusammenhang ebenfalls eine wichtige Rolle. Die so erzeugte Atmosphäre im Unternehmen spiegelt sich schließlich in seiner Unternehmenskultur wider. All diese Aspekte werden in Teil III des Buches ausführlich behandelt.

Unternehmensführung zeichnet sich durch zwei wesentliche Merkmale aus:

die gleichzeitige Führung des Gegenstands Unternehmen, einschließlich der immateriellen Dinge wie Wissen, Prozesse oder Image, sowie der darin beschäftigten Personen;das Management der Schnittstelle zwischen der Innenwelt des Unternehmens, man könnte auch sagen seinen Personal- und Sachressourcen, und seiner äußeren Umwelt, bestehend zum Beispiel aus Kunden und Wettbewerbern.

Unternehmensführung – nicht nur für Top-Manager

Erinnern Sie sich an Abbildung 1.1, die Managementpyramide? Die Form der Pyramide soll ja unter anderem aufzeigen, dass mit Anwachsen der Hierarchieebenen die Anzahl der Personen, die dieser Hierarchieebene angehören, immer kleiner wird. Die meisten meiner Leser werden nicht zu dem erlauchten Kreis der Top-Manager gehören. Vielleicht sind Sie gerade im Studium oder Berufsanfänger. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in absehbarer Zeit oder überhaupt einmal ins Top-Management aufsteigen, ist rechnerisch nicht sehr hoch. Was sollte Sie also motivieren, sich mit dem Gegenstand Unternehmensführung zu beschäftigen? Halt! Legen Sie das Buch bitte nicht endgültig zur Seite! Ich will Ihnen erst ein paar Antworten auf diese Frage geben.

Die eigene Tätigkeit in einen sinnvollen Gesamtzusammenhang stellen

Vielleicht gehören Sie zur sogenannten Generation Y (zwischen 1980 und 1995 geboren) oder zur nachfolgenden Generation Z (geboren ab 1996). Diese Generationen stehen im besonderen Fokus der personalwirtschaftlichen Forschung, weil Unternehmen festgestellt haben, dass Angehörige dieser Alterskohorten höhere Ansprüche an ihre Arbeitgeber stellen als die Generationen zuvor. So sollten die Unternehmen ein gutes Image haben, sich ethisch korrekt verhalten (etwa in Bezug auf Umweltschutz) und die offerierte Tätigkeit dem Mitarbeiter Sinn vermitteln. Diese Generationen, die ich im weiteren Buch noch öfters erwähnen werde, sind also zunehmend weniger gewillt, ohne Wissen über Sinn und Hintergründe Arbeitsanweisungen oder -aufträge auszuführen. Der Sinn einer Tätigkeit aber ergibt sich erst aus der Gesamtsicht eines Unternehmens, seiner Vision und Strategie, die Sie in den Kapiteln 3 und 4 näher kennenlernen werden. Um das eigene Tun, egal ob als einfacher Mitarbeiter oder im Lower-Management, besser zu verstehen, ist es also sinnvoll, die Dinge von einer übergeordneten Perspektive, der des Top-Managements, aus zu betrachten. Gelingt Ihnen das, so werden Sie höchstwahrscheinlich auch von Führungskräften als kompetenter Gesprächspartner akzeptiert und dann vielleicht schneller befördert, bis in die oberste Führungsetage, und dann benötigen Sie eventuell doch direkt das Wissen über Unternehmensführung …?

Die Unternehmensführung beurteilen können

Da Vertreter der Generationen Y und Z ja nicht bei jedem x-beliebigen Unternehmen arbeiten möchten, benötigt man fundierte Kenntnisse, um die Qualität eines Unternehmens auch bewerten zu können. Solche Kenntnisse helfen Ihnen etwa bei der Auswahl des Jobs oder auch bei der Frage, ob Sie auf Dauer bei einem Unternehmen bleiben sollten oder ob ein Wechsel angezeigt ist. Die Kenntnisse über das Fach Unternehmensführung, die ich Ihnen hier vermitteln werde, sollen Ihnen auch dabei helfen. Sie können dann im Idealfall gut abschätzen, ob ein Unternehmen eine zukunftsträchtige Strategie hat, gut geführt wird oder die Atmosphäre im Unternehmen, seine Kultur, zu Ihnen persönlich passt. Letzteres ist für den individuellen Erfolg und das Fortkommen in der Hierarchie oft maßgeblich. Und vielleicht arbeiten Sie dann motivierter, werden schneller befördert, bis in die oberste Führungsetage, und dann benötigen Sie eventuell doch direkt das Wissen über Unternehmensführung …?

Die »Ich AG« erfolgreich führen

Wir sind alle Unternehmer! Schließlich stehen wir alle unserer privaten »Ich AG

Kapitel 2

Top-Manager sein – gar nicht so leicht

IN DIESEM KAPITEL

Die Entwicklung der Wissenschaft von der UnternehmensführungAufgaben von ManagernDer wahre Alltag von Managern

In diesem Kapitel möchte ich Ihnen mehr zur Tätigkeit von Top-Managern berichten. Sie werden erkennen, dass der Aufgabenbereich von Spitzenführungskräften breit gefächert ist und dass dies das Leben eines Managers in der Praxis nicht immer leicht macht. Gleichzeitig gewinnen Sie dabei einen vertieften Einblick in die Teilgebiete des Fachs Unternehmensführung (vergleiche Kapitel 1).

Das sich wandelnde Bild vom Manager

Das, worauf es bei der erfolgreichen Führung von Unternehmen nach Ansicht der Wissenschaft ankommt, hat sich im Zeitablauf gewandelt. Sie mögen denken, oje, ein theoriegeschichtliches Seminar, wie langweilig! Keine Angst, ich möchte Sie nicht mit Namen und Jahreszahlen einschläfern und das Ganze eher kurz halten. Aus der Entwicklung der Managementtheorie können Sie aber viel von dem lernen, was auch heute noch gilt und wichtig ist. Sie werden sehen, dass es, um die Analogie zwischen Unternehmensführung und Kapitän heranzuziehen, um die schrittweise Entdeckung geht, dass zum Führen eines Schiffes Maschinen und Menschen notwendig sind und man vielleicht auch einen Blick auf die See werfen sollte, um nicht einen Eisberg zu rammen.

Unternehmer als Gründerväter

Zunächst einmal sollten Sie sich vor Augen halten, dass es Manager im engeren Sinne noch nicht so lange gibt wie Unternehmen. Selbst wenn ich meine Betrachtung erst bei der Industrialisierung beginne, so waren es zunächst doch eher Unternehmer und nicht Manager, die den Betrieben vorstanden.

Der Unterschied zwischen Managern und Unternehmern liegt darin, dass der Unternehmer der Gründer und damit auch Eigentümer eines Unternehmens ist, der Manager aber in aller Regel als »Profi« von außen für die Aufgabe der Führung eines Unternehmens berufen wird.

Unternehmer der Frühindustrialisierung haben eher autoritär, im besten Fall patriarchalisch oder charismatisch geführt. Patriarchalisch bedeutet, dass sie sich wie ein Vater um die Kinder als Unternehmer um die Mitarbeiter gekümmert haben. Freilich aber mit dem Anspruch zu bestimmen, was wann wie gemacht wird. Je mehr Charisma, also motivierende und vertrauenerweckende Ausstrahlung, ein Unternehmer dabei hatte, desto weniger musste er direkt autoritär seine Anweisungen erteilen. In Familienunternehmen, auch größeren, gibt es diese Art der Führung zum Teil bis heute noch und das durchaus erfolgreich. Das Unternehmen Miele (siehe Kapitel 26) möge hier als Beleg dienen.

Das Scientific Management – Maschinist statt Kapitän

Mit dem Wachstum von Unternehmen zu großen Konzernen oder der Generationennachfolge nach Ausscheiden des Gründers wuchs zunehmend der Bedarf an Führungskräften, die nicht Unternehmer oder auch Familienmitglieder waren. Dies wurde zudem durch die Verbreitung von spezifischen Rechtsformen für Großunternehmen, wie etwa der Aktiengesellschaft, gefördert, bei der es ja sehr viele Eigentümer (die Aktionäre) gibt, die dann ein Management direkt oder indirekt (über den Aufsichtsrat) wählen. Da die so bestellten externen Führungskräfte vor allem das schon Aufgebaute weiterführen und bewahren sollten, verwundert es nicht, dass diese Manager der ersten Stunde eher Verwalter waren, die das ihnen übertragene (Groß-)Unternehmen vor allen Dingen in Ordnung halten sollten. Ihnen lag in dieser Hinsicht vor allem eine effiziente, das heißt kostengünstige und zugleich mengenmäßig ertragreiche Produktion am Herzen. Um den Absatz der so produzierten Waren musste man sich zu dieser Zeit kaum Sorgen machen. Produkte, gleich welcher Natur, und nicht nur Toilettenpapier während der Coronapandemie, waren in der Regel Mangelware und die nicht ausreichenden Produktionskapazitäten der Engpass, die in großem Maße vorhandene Nachfrage zu stillen. Ein Paradies aus heutiger Unternehmenssicht. Stellen Sie sich vor, Volkswagen zum Beispiel würde seine Jahresproduktion einfach um 1 Million Autos erhöhen und könnte diese Menge sicher und ohne Preisnachlass absetzen. Ja so war sie, die gute (?) alte Zeit!

Einen Markt, auf dem man problemlos seine Ware absetzen kann, weil die Nachfrage nicht gestillt wird, bezeichnet man als Verkäufermarkt. Im umgekehrten Fall, der für die meisten Produkte heutzutage vorliegt, spricht man von einem Käufermarkt. Hier ist der Kunde König.

In dieser Epoche, die von Ende des 19. Jahrhunderts bis in die 1950er-Jahre reichte, fingen langsam auch Wissenschaftler an, sich für Unternehmens- oder eigentlich eher Betriebsführung zu interessieren. Und Wissenschaft konnte zu der Zeit angesichts des enormen Fortschritts der Natur- und Ingenieurwissenschaften nur bedeuten, dass man sich mit ähnlichen Mitteln dem Gegenstand näherte. Da man ja alles Produzierte leicht verkaufen konnte, lautete die sich daraus logisch ergebende Frage, wie man denn mehr produzieren kann. Dazu betrachtete man den gesamten Produktionsablauf als Maschine und Menschen, die darin beschäftigt waren, als »notwendiges Übel« für die Arbeitsschritte, die man damals ohne Roboter noch nicht automatisieren konnte.

Der Mensch, so die Erkenntnis, würde in diesem System am effizientesten funktionieren, wenn er sich auf eine einzige Tätigkeit, einen einzigen, vielleicht winzigen Arbeitsschritt, spezialisiert, denn dann lernt er, den ihm übertragenen Arbeitsschritt immer schneller und besser auszuführen. Zur Umsetzung dieser Idee musste folglich ein Produktionsprozess, etwa der eines Automobils, in viele kleine Einzelschritte zerlegt werden, die dann einzelnen Arbeitern zugewiesen wurden, die den ganzen Tag genau diesen Arbeitsschritt auszuführen hatten. Dabei wurde durchaus berücksichtigt, dass die Anordnung der Tätigkeiten ergonomisch, also zum Beispiel im Hinblick auf die Sitzhaltung, möglichst optimal war, weniger aus Menschenliebe, sondern vielmehr um so die Produktivität in einer zehn bis zwölf Stunden dauernden Schicht aufrechtzuerhalten.

In Anlehnung an seine Vorbilder aus den Naturwissenschaften wird der Ansatz wissenschaftlicher Betriebsführung als Scientific Management bezeichnet. Dessen bekanntester theoretischer Vertreter war Frederick Taylor, weshalb auch die Bezeichnung Taylorismus verbreitet ist. Praktisch fand sich die Auswirkung in hocheffizienter Fließbandarbeit wieder, mit der Automobilproduktion bei Ford in den USA als Vorreiter.

Übertragen auf die Analogie der Schifffahrt war der Manager in diesen Zeiten eigentlich kein Kapitän, sondern lediglich erster Maschinist. Unglücklicherweise haben sich auch die Arbeiter als Maschinenteile und weniger als Menschen empfunden, schon allein wegen der Monotonie der Tätigkeit.

Die Human-Relations-Bewegung – Beförderung zum Staff-Kapitän

Dass der Mensch in seinen vollen Bedürfnissen durch das Scientific Management nicht erfasst wird und eine mögliche Demotivation droht, wurde durch die Wissenschaft interessanterweise eher zufällig entdeckt – so wie ja auch die Teflonpfanne eine Zufallsentdeckung aus der Raumfahrtforschung sein soll. Und ehrlich gesagt, ich als regelmäßiger Zuschauer von Kreuzfahrtsendungen und Kochshows habe davon mehr profitiert als von der Raumfahrt, wobei … empfange ich das Fernsehprogramm nicht über Satellit? Zurück zum Thema.

Um die »Entdeckung« des Menschen in betrieblichen Abläufen zu betrachten, gehe ich zeitlich ein wenig (?) zurück. Etwa bis zum Beginn der 1930er-Jahre, in denen die sogenannten Hawthorne Studies durchgeführt wurden. Drei US-amerikanische Forscher, Elton Mayo, Fritz Jules Roethlisberger und William Dickson, erforschten damals, ganz in der Tradition des Scientific Management stehend, wie Arbeitsbedingungen beschaffen sein müssten, damit Arbeiter bei ihren wenigen Handgriffen besonders effizient sind. So wurde in den Hawthorne-Werken in Illinois (USA) unter anderem mit dem Einfluss der Art und der Stärke der Beleuchtung in Produktionshallen experimentiert.

Bei Experimenten in der Wissenschaft gibt es in der Regel eine Versuchs- und eine Kontrollgruppe. Die Versuchsgruppe bezeichnet diejenigen Personen, bei denen man das, was man untersuchen möchte, variiert und dann den Einfluss der Variation auf ein bestimmtes Ergebnis misst. Versuchsgruppe waren bei den Hawthorne Studies die Arbeiter, bei denen die Beleuchtungsstärke variiert wurde und das so erzielte Arbeitsergebnis, also die produzierte Stückzahl, zu messen war. Die Kontrollgruppe bezeichnet hingegen die Personen, die parallel unter gewöhnlichen Bedingungen weiterarbeiten und deren Arbeitsergebnis als Vergleichsmaßstab dient.

Bei den Hawthorne Studies wollte man so etwa herausfinden, ob bei einer helleren Beleuchtung in der Versuchsgruppe mehr produziert wird als in der Kontrollgruppe mit herkömmlicher Beleuchtung. In diese Richtung, also der Mehrproduktion bei mehr Licht, gingen auch die Erwartungen der Forscher. Interessanterweise entdeckten sie aber etwas ganz anderes: Unabhängig davon, ob in der Versuchsgruppe helles, weniger helles, diffuses oder fokussiertes Licht herrschte, die Versuchsgruppe – und nicht nur diese eine – produzierte stets mehr als die Kontrollgruppen. Bei tiefer gehenden Analysen stieß man auch auf die Ursache. Es war die besondere Aufmerksamkeit, die den Versuchsgruppen zukam, von diesen als Auszeichnung empfunden wurde und so als eine Art Motivator wirkte.

Mayo, Roethlisberger und Dickson erkannten, dass die Arbeitsleistung nicht nur von technischen Komponenten abhing, sondern in ganz besonderem Ausmaß auch von sozialen Einflüssen. Man stellte fest, dass dabei nicht nur Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte oder Forscher die Motivation fördert, sondern die Gruppen sich auch selbst Regeln setzen, die für die Arbeitsleistung erheblich sind. Solche Regeln, die nicht offiziell von der Unternehmensleitung vorgegeben werden, sondern von den Mitarbeitern zum Teil unausgesprochen selbst, werden als informelle Normen