Unternehmensführung und -organisation E-Book

Prof. Evelin Schmidt

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 234

Beschreibung

Dieses Buch richtet sich an angehende „Geprüfte Betriebswirte/-innen nach der Handwerksordnung“ sowie an Führungskräfte aus dem Handwerk. Ein Unternehmen erfolgreich zu führen bedeutet, alle Prozesse, die zur Leistungserstellung, zur Güterproduktion und zum Absatz dieser Güter und Leistungen erforderlich sind, zu steuern. Darüber hinaus sehen sich Führungskräfte aus dem Handwerk vor immer neue Herausforderungen gestellt: Komplexe Aufgaben in sich verändernden Märkten, der zunehmende nationale und internationale Wettbewerb sowie die Anforderungen an eine ethisch vertretbare Unternehmensführung seien nur beispielhaft genannt. Das vorliegende Werk „Unternehmensführung und -organisation“ unterstützt Inhaber und Führungskräfte in handwerklichen Betrieben nicht zuletzt bei der strategischen und zielorientierten Unternehmensführung, erfolgreichen Identifizierung von Erfolgspotenzialen Organisationsgestaltung, -entwicklung und langfristigen Anpassung an neue Herausforderungen. Die Ausführungen stärken das Verständnis für die Komplexität der Führungs- und Realisierungsprozesse. Theoretische Grundlagen werden durch Praxisbeispiele und fallbezogene Situationsaufgaben veranschaulicht. Diese fördern einerseits das theoretische Verständnis und unterstützen andererseits durch Anwendung von Instrumenten und Verfahren die Lösungsfindung für eigene unternehmerische Aufgabenstellungen.

Leseprobe

Evelin Schmidt

Unternehmensführung und -organisation

Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Aus Gründen der Vereinfachung und der Lesbarkeit wird auf die Wiedergabe männlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Wo also zum Beispiel „Arbeitnehmer“ oder „Arbeitgeber“, „Meister“ oder „Geselle“ geschrieben steht, ist stets auch „Arbeitnehmerin“ und „Arbeitgeberin“, „Meisterin“ und „Gesellin“ zu lesen.

2., überarbeitete Auflage 2021

© 2021 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Layout: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Satz: Da-TeX Gerd Blumenstein, Leipzig

Bildquelle (S. 99): © digitalefotografien/fotolia.com

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH | Rudolstadt

ISBN (Print): 978-3-7783-1549-1 | Artikel-Nr. 1814.02

ISBN (EPUB): 978-3-7783-1550-7 | Artikel-Nr. 1814.98

ISBN (MOBI): 978-3-7783-1558-3 | Artikel-Nr. 1814.98

Vorwort der Herausgeber

Am 1. April 2011 ist die nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.

Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „… in der Vertiefung des betriebswirtschaftlichen-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,

• das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;

• ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und

• diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.

Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/r „Geprüfte/n Betriebswirt/in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.

Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (ZWH) in der „Information zur Umsetzung der Verordnung“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:

„Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.

Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung des Rechnungswesens die Finanzierung und Liquidität gesichert werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.

Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.

Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.

Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.“

Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.

Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:

Band 1:

Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie

Band 2:

Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht

Band 3:

Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung

Band 4:

Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Band 5:

Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung

Band 6:

Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege

Band 7:

Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Band 8:

Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen

Band 9:

Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln

Band 10:

Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen

Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großer Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauffolgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/r Dozenten/Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung der/die Lernende sich das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/ihre (Fach-)Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.

Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/ Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.

Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/ Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.

Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort der Autorin

Unternehmen und das Management sehen sich vor neue, größere Herausforderungen gestellt: Komplexe Aufgaben in sich verändernden Märkten, der zunehmende nationale und internationale Wettbewerb sowie die Anforderungen an eine ethisch vertretbare Unternehmensführung seien nur beispielhaft genannt.

Untersuchungen des Bundeswirtschaftsministeriums zu Ursachen von Unternehmenskrisen und Insolvenzen zeigten, dass davon etwa 60 % auf Managementfehler zurückzuführen sind. Dabei ist augenfällig, dass Unternehmen, die sich fast ausschließlich auf operative Arbeit und Fragen konzentrieren, schlechter auf Krisen und ihre Bewältigung vorbereitet sind als Unternehmen mit einer strategisch ausgerichteten Unternehmensführung. Ausschlaggebend ist aber nicht nur der Zeithorizont von mehr als 5 Jahren. Vielmehr spielt die langfristige und zielorientierte Unternehmensführung eine wesentliche Rolle.

Der Unterschied zwischen einem erfolgreichen Unternehmen und einem weniger erfolgreichen Unternehmen besteht also in der Entwicklung und konsequenten Umsetzung einer Unternehmensstrategie.

Diese Überzeugung hat sich auch bei Handwerksbetrieben durchgesetzt.

In Konzernen und großen Industrieunternehmen gibt es dafür ganze Strategieabteilungen; das ist lange bekannt. Aber können sich kleine und mittelständische Handwerksunternehmen das überhaupt leisten? Wie müssen und können sie ihre Besonderheiten und charakteristischen Merkmale wie etwa Betonung individueller Kundenwünsche und personelle Einheit von Eigentümer und Geschäftsführung für diesen Prozess nutzen?

Der vorliegende Band „Unternehmensführung und -organisation“ aus der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ soll darauf Antworten geben. Er soll theoretische Grundlagen als Basis für praktische Entscheidungen vermitteln, Verallgemeinerungen hervorheben und mögliche Handlungsalternativen sowie einen Planungsrahmen aufzeigen.

Entsprechend den Vorgaben des Rahmenlehrplanes ist der Band in folgende Kapitel gegliedert:

• Theoretische Grundlagen der Unternehmensführung

• Grundlagen des Managements

• Identifizierung von Erfolgspotenzialen

• Controlling als Instrument der Unternehmensführung

• Unternehmensorganisation als Voraussetzung und Rahmenbedingung für Führung und Management

• Managementsysteme und Managementtechniken

• Produktionsplanung und Steuerung

Dabei konzentrieren sich die Ausführungen auf die für Handwerksunternehmen relevanten theoretischen Aspekte, sollen aber gleichzeitig das Verständnis für die Komplexität der Führungs- und Realisierungsprozesse stärken. Grundlagen werden durch Praxisbeispiele und fallbezogene Situationsaufgaben veranschaulicht. Diese fördern einerseits das theoretische Verständnis und unterstützen andererseits durch Anwendung von Instrumenten und Verfahren die Lösungsfindung für eigene unternehmerische Aufgabenstellungen.

In diesem Sinne wünsche ich allen Leserinnen und Lesern anregende Einblicke und erfolgreiche Anwendung.

Im Frühjahr 2021

Evelin Schmidt

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autorin

1. Theoretische Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Aufgaben und Ziele

1.1.1 Aufgaben und Ziele von Unternehmen

1.1.2 Aufgaben und Ziele der Unternehmensführung

1.2 Normativer Rahmen

1.2.1 Werte

1.2.2 Ziele

1.2.3 Verfassung

1.2.4 Kultur

1.2.5 Mission

1.3 System der Unternehmensführung

2. Grundlagen des Managements

2.1 Führung und Management

2.2 Strategisches und operatives Management

2.2.1 Strategieverständnis

2.2.2 Instrumente des strategischen Managements

2.3 Strategieprozess

3. Identifizierung von Erfolgspotenzialen

3.1 Wettbewerbskräfte und ihre Bestimmungsfaktoren

3.2 Konkurrenzanalyse

4. Controlling als Instrument der Unternehmensführung

4.1 Vom operativen zum strategischen Controlling

4.2 Controlling für KMU

5. Unternehmensorganisation als Voraussetzung und Rahmenbedingung für Führung und Management

5.1 Prinzipien und Einflussfaktoren der Organisationsgestaltung

5.2 Aufbauorganisation

5.2.1 Bildung von Organisationseinheiten

5.2.2 Organisationsformen

5.3 Ablauforganisation

5.3.1 Gliederung und Prinzipien

5.3.2 Darstellungsformen der Ablauforganisation

5.4 Prozessorganisation

5.5 Projektorganisation

5.6 Organisationsentwicklung

6. Managementsysteme und Managementtechniken

6.1 Managementsysteme

6.1.1 Risikomanagement

6.1.2 Qualitätsmanagement

6.1.3 Umweltmanagement

6.1.4 Change Management

6.2 Managementtechniken

7. Produktionsplanung und Steuerung

7.1 Aufgaben und Ziele

7.2 PPS- und ERP-Systeme

7.3 Auftragsorganisation

7.4 Zeitwirtschaft im Unternehmen

Die Autorin

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1. Theoretische Grundlagen der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung steht immer stärker im Rampenlicht der Öffentlichkeit.

Ein Unternehmen zu führen bedeutet, alle Prozesse, die zur Leistungserstellung, zur Güterproduktion und zum Absatz dieser Güter und Leistungen erforderlich sind, zu steuern. Um diese Komplexität der Unternehmensführung zu verstehen, muss man sich zunächst mit Begriff, Gegenstand und Aufgaben der Unternehmensführung auseinandersetzen. Daher soll im Rahmen dieses Kapitels erläutert werden, welche Aufgaben Unternehmen und Unternehmensführung haben, auf welcher Basis Unternehmen ihre Ziele festlegen und welche Rahmenbedingungen zu beachten sind, um die Ziele in ihrer Gesamtheit zu erreichen.

Lernziele und Kompetenzen

Sie erwerben die Kompetenz,

• den Zusammenhang von Werten, Zielen und Rechtsform der Unternehmung zu erfassen und zu begründen,

• Aufgaben und Ziele von Unternehmen zu erarbeiten und zu bewerten und

• die Unternehmensführung als einen ganzheitlichen Prozess zu betrachten.

Handlungssituation

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Horst Peters arbeitet seit seiner Berufsausbildung als Tischler vor sieben Jahren in der Möbeltischlerei Martin e. K. Es macht ihm Spaß, für Kunden individuelle Möbel zu entwerfen und zu bauen, und er würde gern mehr Verantwortung übernehmen. Deshalb absolviert er erfolgreich seine Ausbildung zum Meister und plant, seine eigene Tischlerei zu gründen.

Ausgerüstet mit diesem Wissen beobachtet er Marktentwicklung und Konkurrenzsituation genauer, um Zielgruppen und Leistungsangebot seines künftigen Unternehmens bestimmen zu können. Sein Ziel besteht darin, durch kreative Lösungen seinen Kunden spezifische, hochwertige Funktionsmöbel anzubieten.

Ausgehend davon entwirft er sein Unternehmenskonzept und will dafür seine Vision, das Leitbild und die langfristigen Zielstellungen formulieren, um danach die einzelnen Maßnahmen und Rahmenbedingungen für deren Erreichung abzuleiten und seine Führungsaufgaben als Meister zu bestimmen.

Situationsbezogene Fragen

• Welche Aspekte sollte das Unternehmensleitbild von Herrn Peters beinhalten?

• Welche strategischen Ziele schlagen Sie Herrn Peters vor?

• Welche Führungsaufgaben sollen im Unternehmen durch wen übernommen werden?

1.1 Aufgaben und Ziele

1.1.1 Aufgaben und Ziele von Unternehmen

Zunächst wird betrachtet, wodurch ein Unternehmen gekennzeichnet ist:

Sehr oft werden die beiden Begriffe Unternehmen und Betrieb dem Verständnis nach gleichgesetzt. Der „Handwerksbetrieb“ und das „Handwerksunternehmen“ sind durchaus zwei übliche und im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendete Bezeichnungen. Dennoch sind unter betriebswirtschaftlichen Aspekten folgende Abgrenzungen zu beachten:

Betrieb

Der Betrieb ist gekennzeichnet durch

• die Kombination von Produktionsfaktoren zum Zweck der Erstellung neuer Güter oder Leistungen.

– volkswirtschaftlich: Boden, Arbeit und Kapital

– betriebswirtschaftlich: Betriebsmittel, Arbeit und Werkstoffe

• die Arbeit nach dem wirtschaftlichen oder Wirtschaftlichkeitsprinzip, was besagt, dass das Verhältnis von Aufwand und Ertrag optimal gestaltet werden soll. Es ist die Übertragung des Rationalitätsprinzips menschlichen Handelns auf die Wirtschaft und kann allgemein als sparsamer Umgang mit Ressourcen interpretiert werden.

• das Prinzip des finanziellen Gleichgewichtes.Das Unternehmen muss in der Lage sein, seine Verbindlichkeiten in der geforderten Höhe termingemäß zu begleichen.

Unternehmen

Das Unternehmen hat zusätzlich die folgenden Merkmale:

• das AutonomieprinzipDas Unternehmen ist in seiner Leistungs- und Wirtschaftsplanung eigenverantwortlich, selbstbestimmt und unabhängig von äußeren Eingriffen oder Vorgaben.

• das Prinzip der AlleinbestimmungEntscheidungen im Unternehmen werden durch den Eigentümer der Produktionsmittel, d. h. durch den Eigenkapitalgeber, getroffen. Es wird deshalb auch als Prinzip der inneren Autonomie bezeichnet.

• die Arbeit nach dem erwerbswirtschaftlichen PrinzipDas Unternehmen strebt in seiner wirtschaftlichen Tätigkeit langfristig nach Gewinnmaximierung.

Merkmale von Unternehmen und Betrieb

Zusammenfassung

Der Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung.

Das Unternehmen ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung.

Diese ist verbunden mit Produktionsaufgaben und Wertschöpfung.

Beide treffen in der Regel selbstständige Entscheidungen und gehen Risiken ein.

Als Schlussfolgerung ergibt sich: Jedes Unternehmen ist ein Betrieb, aber nicht jeder Betrieb ist gleichzeitig ein Unternehmen.

Handlungssituation

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Die Möbeltischlerei Meyer hat ihren Sitz in Zwickau und wird von Tischlermeister Manfred Meyer als Einzelunternehmen geführt. Seit acht Jahren fertigt die Tischlerei Möbel auf Kundenwunsch, von Einbauschränken bis zu kompletten Büroausstattungen. Die Unternehmensphilosophie beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Die Aufgabe des Unternehmens besteht in der Deckung des Bedarfs der Kunden an individuellen Möbeln.

Das Ziel des Unternehmens ist die Wirtschaftlichkeit der Produktion, gemessen an dem Verhältnis von Ertrag zu Aufwand.

Grundfunktionen des Unternehmens

Grundfunktionen des Unternehmens

Tischlermeister Meyer hat bei der Gründung seines Unternehmens vor acht Jahren Werkstatträume angemietet, in Maschinen investiert und zwei Gesellen eingestellt.

Material und Zubehör kauft er auftragsbezogen und verarbeitet es entsprechend der Kundenaufträge. Die fertigen Möbel verkauft er an die Kunden.

Gut läuft das Geschäft von Tischlermeister Meyer dann, wenn

• die Aufträge mehr Umsatzerlös bringen, als sie Kosten verursachen,

• der Zahlungseingang termingemäß erfolgt,

• kontinuierlich neue Aufträge erteilt werden.

1.1.2 Aufgaben und Ziele der Unternehmensführung

Begriff „Unternehmensführung“

Im ersten Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass die Betriebswirtschaftslehre die Grundlage jeder Unternehmensführung ist. Jedes Unternehmen muss nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten, also gewinnorientiert geführt, werden.

Unter Unternehmensführung wird folglich die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens verstanden. Die Qualität der Unternehmensführung entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der künftigen Unternehmensentwicklung.

Daraus abgeleitet ergeben sich für die Unternehmensführung folgende Aufgaben:

• zielgerechtes Gestalten, Steuern und Entwickeln des Unternehmens mit Beantwortung der Frage, wie sich das Unternehmen erfolgreich am Markt positionieren soll,

• Schaffung von Planungs- und Kontrollmechanismen, d. h. Einzelpläne abstimmen, umsetzen und überwachen sowie die Einzelpläne zum Gesamtplan zusammenfassen,

• Schaffung adäquater Strukturen und Organisationsformen,

• Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Realisierung der Planaufgaben,

• Realisierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt.

Die im Folgenden vorgestellte Systematik der Funktionen orientiert sich am „Managementkreis“, den die Deutsche Managementgesellschaft als Darstellungsform entwickelt hat. Danach lässt sich der Führungsprozess grundsätzlich in folgende Führungsfunktionen gliedern:

Funktionen der Unternehmensführung

• Ziele setzenJeder Führungsprozess, jede Führungsentscheidung wird nur so gut sein wie die Unternehmenspolitik insgesamt. Es ist unerlässlich, ausgehend von den Unternehmenszielen entsprechende Führungsziele zu bestimmen.

• PlanenPlanung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungs- und Führungsprozessen. Ausgehend von den Zielen werden Handlungsalternativen gedanklich durchgespielt, auf Wirkungen und evtl. Hemmnisse geprüft. Diese „Planspiele“ sind die einzigmöglichen Experimente in der Unternehmensführung. Sie liefern Erkenntnisse über mögliche Wege und Ergebnisse.

• EntscheidenSehr oft wird in der Wirtschaftspraxis Entscheidung als Synonym für Führung verwendet. Sie erscheint als die hauptsächlichste Führungsaufgabe. Allein eine Entscheidung macht jedoch noch keinen Führungsprozess aus.

• RealisierenRealisieren im allgemeinen Sprachgebrauch erfasst die eigentliche Durchführung von Maßnahmen oder Handlungen. Durchführung oder Ausführung bestimmter Arbeitsaufgaben gehört zum Produktionsfaktor menschliche Arbeit, wird aber gerade als Pendant zur führenden Tätigkeit gesehen. Realisieren als Führungsfunktion bezeichnet im Unterschied dazu die Fähigkeit, jemanden zur Ausführung zu veranlassen und die Ausführung zu organisieren.

• KontrollierenKontrollieren als Führungsaufgabe umfasst die Kontrolle der Realisierungsbedingungen ebenso wie die Kontrolle der Mittel, Methoden und Ergebnisse.

Diese einzelnen Führungsfunktionen können nur dann erfolgreich zu einem Prozess zusammengeführt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, wenn die an Führung und Ausführung Beteiligten sich entsprechende Informationen übermitteln, miteinander kommunizieren.

Im Regelkreis der Führung werden diese Aufgaben zusammengefasst:

Regelkreis der Führung (nach der Deutschen Managementgesellschaft)

Regelkreis der Führung

Die Darstellung als Führungskreis soll vier Aspekte der Führung veranschaulichen:

1. Der Führungsprozess ist ein in sich geschlossenes System. Die einzelnen Phasen laufen nacheinander und parallel zueinander ab.Wie die Produktions- und Leistungsprozesse sind auch dazugehörige Führungsprozesse durch Kontinuität und Wiederholbarkeit gekennzeichnet.

2. Der Führungsprozess ergibt sich aus der Aufeinanderfolge der Führungsfunktionen. Er kann auf unterschiedlichen Führungsebenen zeitlich unterschiedlich verlaufen.

3. Die kreisförmige Darstellung soll verdeutlichen, dass die Abfolge der Führungsfunktionen zwangsläufig ist. Ganz gleich, in welchem Führungssystem, auf welcher Führungsebene man sich bewegt, auf Zielsetzung folgt Planung usw. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass in Einzelfällen auch das Überspringen einzelner Funktionen oder die Realisierung von Nebenfunktionen möglich sein kann.

4. Gleichzeitig macht die Kreisdarstellung deutlich, dass es sich bei der Unternehmensführung um einen dauerhaften, kontinuierlichen und in diesem Sinne unendlichen Prozess handelt. Sind gestellte Ziele erreicht, beginnt der Prozess für neue, erweiterte Zielstellungen erneut.

5. Die zentrale Anordnung der Kommunikation, ihre Berührung mit allen genannten Führungsfunktionen verdeutlicht, dass Kommunikation wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Führungsprozess darstellt. Sie begleitet den gesamten Prozess, ist Voraussetzung und gleichzeitig Realisierungsbedingung. Von der Qualität der Kommunikation hängt die Ausgestaltung, die Homogenität und Effizienz des Führungsprozesses ab.

1.2 Normativer Rahmen

Normative Unternehmensführung

Im Rahmen der normativen Unternehmensführung werden Entscheidungen zusammengefügt, die von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Der normative Rahmen wird zur Orientierung in der Unternehmensumwelt benötigt, damit sich das Unternehmen ausrichten und entwickeln kann.

Deshalb steht am Beginn der Aufstellung des normativen Rahmens die Betrachtung der Unternehmensumwelt mit den entsprechenden Interessen- oder Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Diese Anspruchsgruppen wollen durch die Gestaltung der Beziehung zum Unternehmen ihre Ziele verwirklichen. Je besser ihnen das gelingt, desto größer ist ihr persönlicher Nutzen, weshalb sie auch als Nutzergruppen bezeichnet werden. Für diesen Nutzen müssen sie auch einen eigenen Beitrag leisten. Je höher der mögliche Nutzen, desto größer auch die Leistungsbereitschaft und der Anreiz, die Beziehung zum Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Stakeholder

Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Ansprüche an das Unternehmen. Der Stakeholder-Value-Ansatz berücksichtigt die Interessen aller am Unternehmen beteiligten Interessensgruppen, der Stakeholder, und versucht diese aufeinander abzustimmen.

Shareholder

Einen anderen Ansatz stellt der Shareholder Value dar. Hierbei strebt das Unternehmen danach, den Wert des Eigenkapitals, den Shareholder Value, zu erhöhen, um so den Ertrag und damit die Rendite der Eigentümer oder Anteilseigner zu steigern.

Zu den internen Anspruchsgruppen gehören die Mitarbeiter und die Kapitalgeber/ Anteilseigner. Bei Unternehmen, die nicht von den Inhabern selbst geführt werden, gehört auch das Management zu dieser Kerngruppe.

Kunden, Kreditgeber, Lieferanten, Wettbewerber und Staat i. S. d. Gesetzgebers gehören zu den direkten externen Anspruchsgruppen.

Die durch gewählte Organe betriebene (staatliche) Politik ist den indirekten externen Nutzergruppen zuzuordnen.

Die folgende Abbildung konzentriert sich dabei auf die internen sowie die direkten und indirekten externen Nutzergruppen. Auf eine Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen, wie z. B. Medien, Religionsgemeinschaften, Bürgerinitiativen u. Ä., wird zugunsten der Übersichtlichkeit verzichtet.

Beziehungsnetzwerk des Unternehmens

Zentrale Aufgabe ist es, in diesem Rahmen das Selbstverständnis des Unternehmens zu definieren, das seinen Ausdruck in der Vision, Mission und den Unternehmenszielen findet. Weitere Aufgaben sind die Gestaltung der Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur.

1.2.1 Werte

Werte

Ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung sind Werte. Sie liefern grundlegende Orientierungen für Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse.

Eine Wertedefinition nach Brockhaus lautet: „Werte sind Eigenschaften von Dingen und Sachverhalten, die zum Ziel menschlichen Strebens werden können.“ 1Nach Kant sind Werte „spezifische Beschaffenheiten, die zur Hochschätzung würdig machen; spezifische positive Qualitäten, die Norm- und Soll-Charakter haben.“ 2

Bezogen auf Unternehmenswerte bedeutet das: Die jeweilige Vorstellung über Werte, Normen und Regeln des Zusammenwirkens des Unternehmens mit den externen Anspruchsgruppen einerseits und den internen Anspruchsgruppen andererseits ist entscheidend für die Art und Weise, wie das Unternehmen seinen Geschäftszweck erfüllt. Ihren Ausdruck finden diese Werte in der Unternehmensphilosophie.

Unternehmensphilosophie

„Die Unternehmensphilosophie ist die Gesamtheit der angestrebten Werte und Normen. Sie ist die Grundlage für qualitative Ziele und das gedankliche Prinzip für die Gestaltung der Handlungen der im Unternehmen tätigen Menschen nach innen und außen.“ 3

Im Zusammenhang mit der Erarbeitung ethischer Grundlagen des unternehmerischen Handelns wurde die Wertediskussion in den vergangenen Jahren intensiviert. Maßgeblich dafür war auch der sogenannte Wertewandel, der die Veränderung von individuellen wie gesellschaftlichen Werten und Normen beinhaltet. Durch zunehmenden Wohlstand und wachsendes Anspruchs- und Bildungsniveau hat sich das Gewicht der Bedürfnisse verändert.

Ursachen für den Wertewandel

Weitere Ursachen für den Wertewandel in der Arbeitswelt sind u. a.:

• technologische Entwicklungen

– ein technischer Vorteil allein ist keine Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil

– in neuester Zeit gilt Humankapital als die beste Voraussetzung für Erfolg

• ökologische Herausforderungen

– Ökologie umfasst nicht nur die Umweltverschmutzung, sondern auch die ökologische Produktion, d. h. im weiteren Sinne den sparsamen und sorgsamen Umgang mit Ressourcen

– Ökologie schließt Erhaltung und Verbesserung der Lebensqualität ein

• demografische Entwicklung

– die Bevölkerung in den entwickelten Industrieländern nimmt zahlenmäßig ab

– das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt

– Wanderungsbewegungen verstärken die daraus resultierenden Tendenzen, wie z.B. Fachkräftemangel

• Globalisierung

– bedeutet Wanderung von Kapital und Arbeitskräften

– Internationalisierung von Faktor- und Gütermärkten

– Sprachkenntnisse und Auslandserfahrungen gewinnen am Arbeitsplatz an Bedeutung

– in den Unternehmen arbeiten zunehmend interkulturelle Belegschaften

• Dynamik in Segmenten

– Beispiel: IT-Branche, deren rasche Veränderung sowohl Organisationen als auch Arbeitsprozesse nachhaltig verändert

– Visionen der Zukunft:

– Verzicht auf jegliche Anwesenheitspflicht, Arbeitszeit sollte sich nach dem Arbeitsanfall regeln

– Beteiligung der Arbeitnehmer am Unternehmenserfolg (völlige Flexibilisierung von Arbeitszeit und Entlohnung)

Die Wertediskussion impliziert die Erkenntnis, dass Menschen sich nicht nur nach äußeren Normen richten, sondern dass ihr Handeln maßgeblich von ihrer inneren Wertestruktur, ihren Überzeugungen und Moralauffassungen geprägt ist.

Das Erkennen dieser Werte, ihre Ausprägung sowie die bewusste Nutzung für die Steigerung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft stellen wesentliche Erfolgsfaktoren für die Unternehmen dar.

In der Konsequenz findet man zunehmend auch bei Klein- und mittelständischen Unternehmen eine ausformulierte Unternehmensphilosophie.

Beispiel

Beispiel: Heizung Lüftung Klima GmbH4

„Unsere Leistung für Ihr Vertrauen“

Als qualitätsorientiertes Handwerksunternehmen streben wir täglich nach dem Ziel, individuelle Lösungen für die Aufgaben unserer Kunden zu entwickeln. Ihre persönlichen Bedürfnisse und Wünsche setzen den Rahmen für unser Handeln, nachhaltiger Nutzen ist der Antrieb unseres Tuns. Und das, was wir tun, tun wir stets mit Freude.

Mit unseren eigenen Ressourcen – Zeit, Energie, Kraft – und denen der Umwelt gehen wir zum Wohle der Gesellschaft schonend um, den Einsatz kalkulieren wir stets mit dem Blick auf das Gesamtwerk.

Jeder, der mit uns arbeitet – ob Kunde, Lieferant oder der eigene Mitarbeiter –, kann einen ehrlichen und fairen Umgang erwarten. Mit Respekt treten wir einander gegenüber und sind für das geschenkte Vertrauen in unsere Leistungen dankbar.

Stolz macht uns unsere ständige Weiterentwicklung in allen Bereichen: Als aktive Gestalter unserer Umwelt erreichen wir durch die stetige kritische Durchleuchtung unseres Tuns kontinuierliche Verbesserung. Unsere Leistungen zeichnen sich durch enormen Einsatz und ganzheitliche Planung aus. So können wir behaupten: ‚Wir schaffen das!‘“

Die Unternehmensphilosophie unseres Beispielunternehmens, der Möbeltischlerei Meyer, beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Situationsbezogene Aufgabe

Ergänzen Sie diese Unternehmensphilosophie, z. B. durch Anforderungen an die Art und Weise des Zusammenarbeitens mit Kunden und Lieferanten, durch Führungsgrundsätze und die Positionierung der Tischlerei in ihrem Umfeld!

1.2.2 Ziele

Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen im Sinne des Regelkreises der Führung setzen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Sachkenntnis und Entscheidungsbefugnis voraus. Sie sind als richtungweisende ganzheitliche Entscheidungen existenziell für das langfristige Bestehen von Unternehmen am Markt. Aus diesem Grund können Führungsentscheidungen auch nur unter Kenntnis und Berücksichtigung der komplexen Zusammenhänge sowohl der Geschäftsprozesse im Unternehmen selbst als auch der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Umfeld getroffen werden. Sie setzen folglich das umfassende Verständnis der Gesamtzusammenhänge voraus.

Prinzipielles Ziel von Führungsentscheidungen ist die Sicherung der Existenz und die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.

Jedoch gibt es für jede einzelne Führungsentscheidung separate Zielstellungen in Abhängigkeit vom jeweiligen Funktionsbereich, von der Hierarchieebene und vom Zeithorizont. Ausgehend von der Begriffsbestimmung soll deshalb im Folgenden das betriebliche Zielsystem untersucht werden.

Ziel: Definition und Merkmale

Ziel ist zunächst Ausdruck für einen in Zukunft angestrebten Zustand oder einen Entwicklungsprozess bzw. eine generelle Verhaltensvorschrift. Spezifiziert für Unternehmensziele definiert das Gabler Wirtschaftslexikon:

„Ein wirtschaftliches Ziel ist ein festgelegter wirtschaftspolitischer oder unternehmensrelevanter Sollzustand, z. B. Vollbeschäftigung, Preisniveaustabilität oder eine bestimmte Absatzmenge, ein Qualitätsstandard in der Produktion, eine Senkung der Personalfluktuation oder Fehlzeiten.“ 5

Merkmale von Zielen

Ein Ziel ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

Merkmale von Zielen

Die Klassifizierung der Unternehmensziele resultiert aus dem Spannungsdreieck der Leistungserstellung:

Spannungsdreieck der Leistungserstellung

Die aufgeführten Zielstellungen stehen teilweise zueinander im Widerspruch, d. h. die Erfüllung eines Ziels behindert die Erfüllung des anderen Ziels. Beispielsweise sind mit der humanen Gestaltung der Arbeitsbedingungen häufig zusätzliche Kosten verbunden. Aus der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erwächst aber zumindest kurzfristig kein höheres Ergebnis, sodass sich die Wirtschaftlichkeit verschlechtert. Deshalb kann es bei den Entscheidungen in der Unternehmensführung stets nur um den Interessenausgleich, d. h. die Optimierung zwischen den unterschiedlichen Zielen, gehen.

Zielarten

Je nachdem, unter welchem Aspekt Ziele betrachtet werden, können folgende Zielarten unterschieden werden:

1. nach dem Inhalt

• Erfolgs- oder auch Formalziele

generelle wirtschaftliche Ziele wie z. B. Gewinnmaximierung und Liquiditätssicherung

• Sachziele

Produkt- und Dienstleistungsziele wie z. B. Produktneuentwicklungen oder Produktvariationen

• Wertziele

Ergebnisziele, Umsatzziele, Liquiditätsziele wie Umsatz, Umsatzsteigerung, Liquidität 1., 2. oder 3. Grades

• Sozialziele

Verhaltensziele gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, Öffentlichkeit und sonstiger Umwelt wie z. B. Arbeitsplatzsicherung, Mitbestimmung, menschengerechte Gestaltung der Arbeitsplätze

• Umweltziele

Verhaltensziele gegenüber der natürlichen Umwelt, z. B. Erhaltung der natürlichen Umwelt, sparsamer Umgang mit Rohstoffen und Materialien, geschlossene Stoffkreisläufe

2. nach der Quantifizierbarkeit

• quantifizierbare Ziele

Ziele, die mit konkreten zahlenmäßigen Werten verbunden werden

• absolute Ziele

z. B. Umsatzsteigerung oder Kostensenkung um 10 %

• relative Ziele

z. B. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, Erhöhung der Rentabilität oder des relativen Marktanteils oder Verringerung des Fremdkapitalanteils

• nicht quantifizierbare Ziele

Ziele, die nur verbal beschrieben bzw. in ihrer Qualität beurteilt werden können, z. B. Verbesserung des Mitarbeiterverhaltens oder Verbesserung des Firmenimages; Erhöhung der Kundenbindung u. Ä. Dafür sind Bewertungskriterien oder/und Bewertungsskalen erforderlich.

3. nach dem Zeithorizont

• Zeitpunktziele

Ziele, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden sollen, z. B. am Ende des Geschäftsjahres oder am 1.1.2015

• Zeitraumziele

Ziele, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen, z. B. innerhalb des nächsten Quartals oder im nächsten Geschäftsjahr oder in der Abrechnungsperiode vom 1.1. bis 31.12.2015

• Fristigkeit

– kurzfristige/ operative Ziele

Ziele, die in einem Zeitraum bis zu einem Jahr erreicht werden sollen, z. B. Festlegung von Maßnahmen und Instrumenten zur Erreichung mittel- und langfristiger Ziele

– mittelfristige/ taktische Ziele

Ziele, die in einem Zeitraum zwischen einem und drei bzw. fünf Jahren erreicht werden sollen, sie stellen das Bindeglied zwischen kurz- und langfristigen Zielen dar und markieren Etappenziele auf dem Weg zur Erfüllung langfristiger Ziele

– langfristige/ strategische Ziele

Ziele, die in einem Zeitraum über drei bzw. fünf Jahren erreicht werden sollen, z. B. Festlegung von Rahmenzielen wie Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien

4. nach dem Zielausmaß

• Punktziele

Ziel wird exakt (auf den Punkt) in wertmäßiger Form vorgegeben, z. B. Umsatzsteigerung um 100 Tsd. Euro oder um 10 %

• Intervallziele

Festlegung eines Zielkorridors, z. B. Umsatzsteigerung zwischen 7 % und 10 % oder Kostensenkung um 3 % bis 5 % oder Realisierung eines Gewinns zwischen 100 und 200 Tsd. Euro

• relative Ziele

Ziele in Beziehung zu anderen vergleichbaren Organisationen, z. B. 3 % höhere Umsatzsteigerung als der Hauptwettbewerber oder 5 % höhere Kostensenkung als die Niederlassung

• Extremalziele

unbegrenzte Ziele, z. B. Gewinnmaximierung oder Kostenminimierung

5. nach der Rangordnung

• Oberziele

Ziele, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Sie sind nie unmittelbar und werden nicht mit einer Maßgröße angegeben, dienen jedoch als Vorgabe für nachgeordnete Unternehmensbereiche, z. B. langfristige Gewinnmaximierung.

• Zwischenziele

Ziele, die in engem Zusammenhang zum eigentlich angestrebten Ziel stehen. Das sind Teilziele oder Abschnittsziele auf dem Weg zur Zielerreichung, z. B. Kostenminimierung bei Sicherung der Qualität.

• Unterziele

Zielstellungen, die mit konkreten Maßnahmen verbunden sind und der Erreichung der Zwischenziele dienen, z. B. Produktivitätssteigerung um 10% durch Umorganisation des Fertigungsprozesses.

Ziele und Zielerreichung sind ein Maßstab für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Deshalb ist die Zielformulierung eine Grundaufgabe der Unternehmensführung.

Dabei sind die Rangfolge und die Beziehungen der einzelnen Ziele zueinander von ausschlaggebender Bedeutung. Wie bereits beim Spannungsdreieck der Leistungserstellung angemerkt, können nicht alle Ziele gleichzeitig oder gleichermaßen erfüllt werden.

Zielhierarchie