Unternehmenskrisen im Mittelstand managen E-Book

Marcus Linnepe

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 232

Beschreibung

Unternehmen können schnell ins Minus rutschen. Auch die Corona Pandemie hat viele Unternehmen in existenzbedrohende Situationen gebracht. Jetzt heißt es, richtig gegensteuern: Die Lage analysieren, Ballast identifizieren, Überflüssiges aufgeben und die richtige Entscheidungsgrundlage schaffen. Der Autor erläutert Schritt für Schritt, was und wie in der Krise entschieden werden muss, wie ein Krisenmanagement organisiert sein sollte und wie man künftigen Krisen besser vorbeugen kann.

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Die Krise kommt1.1 Die Anzeichen1.2 Die Bankenkrise1.3 Die extern ausgelöste Krise versus die intern ausgelöste Krise1.4 Krisenfestigkeit des Unternehmens1.5 Die Krise als Chance2 Womit sollte man anfangen?2.1 Die Datensammlung2.2 Ballast identifizieren2.3 Überflüssiges aufgeben2.4 Unsicherheit der bisherigen Managementpraxis 3 Die Lage richtig verstehen und interpretieren3.1 Wie erkennt man die Ursachen der Unternehmenskrise, nachdem die Daten aufbereitet sind?3.2 Die richtige Entscheidungsgrundlage schaffen4 Wie kommt man ins Handeln?4.1 Die richtige Haltung4.2 Der Umgang mit »Energievampiren«4.3 Der Umgang mit der Zeit4.4 »The Big Rocks«4.5 Das, was zählt, sind Resultate4.6 Das Erstellen einer Roadmap 4.7 Das Budget4.7.1 Das Operating-Budget4.7.2 Das Innovationsbudget4.7.3 Das Worst-Case-Budget4.8 Verknüpfung von Personen und Budgets5 Finanzierung und Liquidität5.1 Die Banken stellen fällig, was nun?5.2 Die Bedeutung einer Warenkreditversicherung in der Krise5.3 Zahlungsunfähig – Was nun?6 Verhandlungsführung mit Geschäftspartnern6.1 Die Interessen des Verhandlungspartners verstehen6.2 Kommen Sie schnell auf den Punkt6.3 Die eigenen Interessen6.4 Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit7 Verhandlungen mit Banken7.1 Zielerreichung absichern7.2 Die richtigen Unterlagen7.3 Sicherheitenposition7.4 Die Gesprächspartner7.5 Mentale Vorbereitung auf die anstehenden Verhandlungen7.6 Die Gesprächsführung8 Führung8.1 Einige Grundregeln8.2 Das Assignment 8.3 Assignment Control8.4 Die richtigen Assignments 8.5 Regelmäßige Meetings mit den Führungskräften8.6 Führung durch Direct Reports9 Controlling 10 Die Psyche des Unternehmers10.1 Die richtige Bewertung10.2 Woher nimmt man die Kraft?10.3 Unternehmerisches Handeln und die besserwisserischen Zaungäste11 Aufsichts- und Beiräte12 Coronavirus: Der Neustart12.1 Durch Staatshilfen in die Schuldenfalle 12.2 Der Neustart nach der Corona-Pandemie12.3 Mögliche Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität12.4 Verbesserung der Margen13 Unternehmenskäufe und -verkäufe – M&A in der Krise13.1 Zukauf von Unternehmen13.1.1 Identifikation des richtigen Unternehmens13.1.2 Die erste Kontaktaufnahme13.2 Verkauf des eigenen Unternehmens13.2.1 Abhängigkeit der eigenen Kunden13.2.2 Die Ansprache13.2.3 Indikatives Angebot13.2.4 Die Psychologie des Verkaufsprozesses13.2.5 Deal-Struktur13.2.6 Signing und Closing 14 Die Insolvenz als Chance14.1 Worauf muss ich achten?14.2 Was passiert nach dem Insolvenzantrag?15 Die übertragende Sanierung16 Die Fortführung ist gescheitert, was nun?17 Wie findet man den richtigen Berater?17.1 Steuerberater17.2 Unternehmensberater17.3 Rechtsanwälte18 Wie unterbindet man das Eigenleben der Berater?19 Wie stellt man sicher, dass man am Ball bleibt und nicht aufgibt?19.1 Die Bedeutung von Routinen19.2 Mentale und körperliche Fitness19.3 Den Entscheidungsmuskel trainieren20 SchlusswortStichwortverzeichnisDer AutorDie CANEI.digital AG

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-5019-5

Bestell-Nr. 10576-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-5020-1

Bestell-Nr. 10576-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5021-8

Bestell-Nr. 10576-0150

Marcus Linnepe

Unternehmenskrisen im Mittelstand managen

1. Auflage, Dezember 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © S. Kobold, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Heike Münzenmaier

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[5]Vorwort

Wie bin ich zur Beratung gekommen?

Zum besseren Verständnis vorab ein paar Worte zu meiner Person. Ich wurde 1968 in Hagen, Nordrhein-Westfalen, geboren. Aufgewachsen gemeinsam mit Eltern und Großeltern in einem großen Haus genoss ich die Jugendzeit. Mein Opa mütterlicherseits hat mich sicherlich am meisten geprägt.

Ich absolvierte eine Lehre als Schlosser und Industriekaufmann und weiß heute, dass ich auch eine akademische Laufbahn hätte einschlagen können, wenn ich nur den nötigen Ehrgeiz und Fleiß an den Tag gelegt hätte.

Später, als ich eine Zeit lang in Kalifornien lebte, lernte ich auch meinen Mentor, Tom G. Faludy, kennen, der mir viele Seiten der Unternehmensführung beibrachte und mir über lange Zeit als Coach zur Seite stand. Tom ist ein Verhandlungsgenie und ausgewiesener Marketing- und Turnaroundexperte. Ich ging als Sohn meines Vaters und kam als junger Mann mit eigener Meinung zurück. Tom hat mir vermittelt, dass man alles schaffen kann, wenn man es nur wirklich will.

Geplant war immer, dass ich das väterliche Unternehmen übernehme – einen kleinen Metall verarbeitenden Betrieb in Nordrhein-Westfalen. Mein Vater war ein technisches Genie, interessierte sich aber nicht für Themen wie Produktreife, Markteinführung etc. So kam es, dass einige Produkte floppten. Ein wichtiger Kunde, der über 30 % des Umsatzes ausmachte, entschied sich aus Kostengründen unsere Produkte künftig nur noch als Zubehör anzubieten und nicht mehr als Serienausstattung einzubauen. Es kam zu einer immer schwereren Ertragskrise.

Als ich in den väterlichen Betrieb eingestiegen bin, war der eigentlich schon ein ausgewachsener Sanierungsfall. Ich unterschrieb Bürgschaften in Millionenhöhe und fing an, mir das notwendige Handwerkszeug zur Führung eines Unternehmens autodidaktisch anzueignen.

Immer wenn ich wusste, wofür ich Wissen benötigte, fiel es mir sehr leicht, dieses Wissen quasi aufzusaugen. So fing ich an, Bücher regelrecht zu »inhalieren«. Seit meinem 20. Lebensjahr lese ich ca. 50 Fachbücher im Jahr. Ich lese immer und überall. Alles, was mir zu den Themen Führung, Rhetorik, NLP, Marketing, Verhandlungsführung und Coaching in die Hände kommt, muss gelesen und verarbeitet werden. Darüber hinaus besuche ich permanent Seminare und Fortbildungsveranstaltungen, um für mich dabei das Beste herauszufiltern und in die Praxis umzusetzen.

Meine ersten unternehmerischen Erfahrungen im väterlichen Betrieb habe ich auf sehr teure und schmerzhafte Weise gemacht. Dieses Unternehmen habe ich im Wege einer übertragenden Sanierung durch einen Konkurs gerettet und anschließend verkauft. Heute befindet es sich wieder in der Familie und wird von meiner Schwester und ihrem Mann geführt.

[6]Danach wurde ich von Banken angesprochen, ob ich nicht Unternehmen sanieren möchte. Dies habe ich dann jahrelang maßgeblich auf erfolgsabhängiger Basis getan. Anschließend habe ich eine Beteiligungsgesellschaft gegründet und an die Börse gebracht. Sicherlich nicht meine rühmlichste Zeit, aber sehr lehrreich.

Hier habe ich eine Welt kennengelernt, die mir bis dahin verschlossen war, und in die ich aus heutiger Sicht auch nicht mehr zurück möchte. Nach vielen Fehlentscheidungen und Unternehmenskäufen auf Druck der Investmentbanker konnte ich das Schlimmste verhindern. Im Dezember 2012 bin ich aus dieser Gesellschaft ausgestiegen und widme mich nun wieder den Dingen, die mir wirklich Spaß machen.

So helfe ich mit meiner kleinen Beratungsgesellschaft Unternehmern im Umgang mit ihren Banken und bei der Ausrichtung ihrer Unternehmen, arbeite als Coach, Aufsichtsrat und Beirat in den unterschiedlichsten Gesellschaften und Industrien und vermittle die Erfahrung, die ich in all den Jahren machen durfte.

Ich helfe Unternehmern und Führungskräften dabei, die richtige Einstellung zu all den schwierigen Themen zu finden und zeige Wege auf, die Themen im Kopf klar zu bekommen und bei allem Stress das Leben nicht zu vergessen. Im Ergebnis ist es alles eine Frage der Haltung im Kopf.

Über mich

In meinem nunmehr 52 Jahre andauernden und recht bewegten Leben habe ich wiederholt festgestellt, dass zunächst ausweglos scheinende Situationen am Ende doch noch ins Gute gedreht werden können.

Dies gilt gleichermaßen für meine eigenen Situationen als auch für die unzähligen Erlebnisse, die ich während meiner langjährigen Tätigkeit als Begleiter von krisengeschüttelten Unternehmen und Unternehmern in schwierigen Situationen durchlebt habe. Dabei hat die emotionale Seite des Lebens einen mindestens genauso großen Einfluss auf den Ausgang, wie die sachliche. Nur der feste Wille daran, die Lage verändern zu können, gepaart mit Ausdauer, Beharrlichkeit und Konsequenz, führt im Ergebnis zum Ziel.

Mittlerweile freue ich mich schon über neue Herausforderungen in meinem Leben. Ich bin mir sicher, dass ich ohne diese oft ausweglos scheinenden Lebenssituationen niemals zu einem so reichen und erfüllten Leben gelangt wäre, wie ich es jetzt führen darf.

Mit diesem Buch möchte ich all diejenigen ermutigen am Ball zu bleiben, die glauben, sie seien am Ende des Machbaren angekommen. Nur zu oft habe ich von Kollegen, Mandanten und Freunden gehört, dass dies oder das niemals funktionieren wird – zumindest zu Beginn der jeweiligen Herausforderung.

[7]Im Nachhinein hörte ich dann Aussagen wie:

»Ich hätte damals nie geglaubt, dass das möglich ist.«

»Es ist unglaublich, wie weit man kommen kann, wenn man es nur versucht und einige Regeln beachtet.«

»Als wir anfingen das Problem anzugehen, da dachte ich, es wäre das Ende und musste feststellen, es war der Anfang einer nicht erwarteten und sehr positiven Zukunft.«

Es ist mir ein Anliegen, Sie zu ermutigen, nicht aufzugeben und an sich zu glauben, egal wie aussichtslos Ihre Situation für Sie im Moment scheinen mag. Auch wenn Berater, Anwälte, Freunde und Bekannte Ihnen einreden wollen, dass Ihr Vorhaben zum Scheitern verurteilt sei.

Natürlich müssen Sie den Tatsachen ins Auge sehen. Sie werden aber erstaunt sein, was mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation alles möglich ist.

Ja, sogar das fast Unmögliche kann mit der richtigen Haltung durchaus möglich werden. Sie dürfen nur nie aufhören nach der Lösung zu suchen, die es in den meisten Fällen definitiv gibt, auch wenn Sie diese noch nicht direkt vor Augen haben.

Sie werden in diesem Buch viele nützliche Praxistipps erhalten und mit Sicherheit anschließend zahlreiche ausweglose Situationen meistern und stärker daraus hervorgehen, als Sie es vielleicht zurzeit für möglich halten.

»If you can’t you must and if you must you can.«

(Tony Robbins)

Marcus Linnepe

Herdecke, im Juli 2020

[13]1Die Krise kommt

Aus meiner Sicht stehen wir in Deutschland und gegebenenfalls weltweit vor einer ausgewachsenen Wirtschaftskrise. Dies zeichnet sich bereits seit einiger Zeit in der Automobilzuliefererindustrie ab und wurde mit der aktuellen Bedrohung durch das Coronavirus deutlich beschleunigt. Während ich diese Zeilen schreibe, ist das Virus in Deutschland angekommen. Das Ausmaß ist derzeit nicht abzusehen und die Zahl der Infizierten im Verlauf der Pandemie in Deutschland nicht abzuschätzen. Die Crash-Experten prophezeien seit 2–3 Jahren, dass unser System bald kollabieren wird. Die Auswirkungen des Coronavirus werden diese Krise aus meiner Sicht deutlich vorverlagern. Sollte das Coronavirus nicht kurzfristig in den Griff gebracht werden, so drohen Lieferketten weltweit abzureißen, was in der Folge dazu führt, dass die Produktion bei vielen Unternehmen nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Hinzu kommen die Handelskriege und daraus resultierenden Zölle, die ihr Übriges zu Verschiebungen auf internationaler Ebene tun.

Die gesamte Welt befindet sich in einem äußerst fragilen Zustand und es bedarf nur eines kleinen Auslösers, um die Wirtschaftswelt ins Wanken zu bringen.

1.1Die Anzeichen

Wie beschrieben bringt die anhaltende Niedrigzinsphase unser gesamtes System ins Wanken. Die Banken kommen ihrerseits unter immer größeren Druck und halten der Geschwindigkeit, die durch die Digitalisierung vorgegeben wird, nicht stand. Zahlreiche Fintechs bringen sich seit einigen Jahren in Position und werden aus meiner Sicht den Banken in Zukunft sehr gefährlich, auch wenn diese dies vehement und beharrlich negieren. Es ist schon erstaunlich, wie viele Bankvorstände diesbezüglich einfach die Augen verschließen und nicht sehen wollen, was auf sie zukommt.

Hinzu kommt die Tatsache, dass die gesamte deutsche Automobilindustrie den Anschluss an die modernen und »CO2-ärmeren Antriebstechniken« verschlafen hat. Das Coronavirus trifft die ohnehin labile Weltwirtschaft bereits nach wenigen Wochen empfindlich.

Den Autobauer Fiat Chrysler traf es in Europa als Ersten. Der italienisch-amerikanische Hersteller teilte mit, dass eines seiner Werke in Serbien mangels Lieferungen aus China vorerst stillstehe. Es ist das erste Mal, dass ein europäisches Unternehmen wegen des Coronavirus seine Produktion anhalten muss. Dass es das letzte Mal sein wird, scheint unwahrscheinlich. Wir sehen derzeit bei kleineren und mittleren Zulieferbetrieben erste signifikante Einbrüche, die die Unternehmen unter erheblichen Druck setzen. Wenn in Deutschland die Automobilindustrie lahmt, dann folgen weitere Industrien. Auch der Anlagenbau ist bereits betroffen.

[14]1.2Die Bankenkrise

Die Banken leiden immer mehr unter der anhaltenden Niedrigzinspolitik, wobei in den kommenden Jahren die noch mit besseren Margen laufenden Kreditverträge aus der Vergangenheit zunehmend auslaufen und in der Refinanzierung/Anschlussfinanzierung der Margendruck deutlich zunimmt. Hierdurch bedingt werden die Banken mehr und mehr Eigenkapital aufbrauchen und sich wahrscheinlich zunehmend von risikobehafteten Engagements trennen. Dies wird in der Folge immer mehr Mittelständler in die Liquiditätskrise drängen. Laut den Krisenpropheten werden zunächst die Banken kippen, da diese massenhaft Kredite an »Zombieunternehmen« vergeben haben, die nur noch durch die niedrigen Zinsen am Leben gehalten werden. Die Banken haben große Herausforderungen vor der Brust, sie müssen in großem Umfang Personal abbauen und Filialen schließen.

In Europa wären ca. 15 % der Unternehmen nicht lebensfähig, wenn sie in einem normalen Zinsumfeld unterwegs wären. Das würde bedeuten, dass wir eine horrende Zahl an Unternehmenspleiten vor uns herschieben, was bei einem Anstieg der Zinsen oder risikobedingten Ausstieg der Banken zu einem ernsthaften Problem für die Banken würde. Durch die Auswirkungen der Coronaepidemie ist zu vermuten, dass die Insolvenzquote in 2020 auf bis zu 30 % ansteigen wird.

1.3Die extern ausgelöste Krise versus die intern ausgelöste Krise

Die vorgenannten Umstände sind allesamt Gründe für eine extern ausgelöste Krise. Hierbei handelt es sich um Einflüsse, die von außen auf die Unternehmen zukommen und oft nichts mit der eigenen Leistung zu tun haben. Dem entgegen stehen die intern ausgelösten Krisen, bei denen es sich um Fehler in der eigenen Einschätzung des Marktes oder der Zukunftsfähigkeit der Produkte und Leistungen handelt. Auch fehlende Marktbeobachtung und mangelnde Wettbewerbsanalyse führen häufig zu ausgewachsenen Krisen.

Nicht selten werden wir von Unternehmen gerufen, die viel zu lange auf den Faktor Hoffnung gesetzt haben. Wenn nur das Wetter wieder umschlägt, die nächste Messe endlich stattfindet und ähnliche hoffnungstragende Aussagen hören wir nur allzu oft.

Falsche Finanzierung und schlechte Personalentscheidungen können ebenso Ursachen für eine potenzielle Unternehmenskrise sein. In den allermeisten Fällen ist es die schlechte Unternehmensführung, die dann am Ende in die Krise führt.

Bei schlechter Unternehmensführung und einer hervorragenden konjunkturellen Lage fallen die internen Versäumnisse gar nicht auf. Erst wenn dann die externen Einflüsse bedrohlich werden, potenziert sich das Abrutschen des Unternehmens in kürzester Zeit. In diesen Fällen ist der Unternehmer dann völlig überrascht und verliert sich in kopflosem Aktionismus. Nicht [15]selten werden in diesen Situationen Zahlen geschönt, Finanziers belogen und die Augen verschlossen. Durch viel zu langes Warten verliert der Unternehmer wertvolle Zeit und Handlungsspielraum. In der Regel werden Berater wie ich erst viel zu spät hinzugezogen und müssen dann mit den Scherben umgehen, ohne hinreichende Manövrierfähigkeit zu haben. Was zu diesem Zeitpunkt nur durch einen riesigen Kraftakt (wenn überhaupt) gerade gezogen werden kann, hätte 6–12 Monate vorher noch in relativer Ruhe bewältigt werden können.

1.4Krisenfestigkeit des Unternehmens

Viele Unternehmer stellen sich die Frage, wie sie die Krisenfestigkeit ihres eigenen Unternehmens feststellen können. Oftmals ist man sich über Abhängigkeiten gar nicht bewusst. Auch bei gut laufenden Unternehmen kann es durch sogenannte Klumpenrisiken durchaus zu erheblichen Krisen kommen. Solche Klumpenrisiken können auf mehreren Seiten vorkommen. Auf der Abnehmerseite besteht die Möglichkeit, dass der Umsatzanteil eines Großkunden soweit wächst, dass das gesamte Unternehmen beim Ausfall einiger weniger Kunden sofort ins Wanken gerät, ja sogar von einer Insolvenz bedroht sein kann. Ich halte einen Umsatzanteil größer als 10 % bis 20 % je Kunden für durchaus kritisch. Selbstverständlich gibt es Industrien, in denen man dies gar nicht vermeiden kann. Man sollte sich hierüber aber bewusst sein und dann versuchen, auf der Kostenseite das Unternehmen äußerst flexibel aufzustellen. Es geht mir auch nicht darum, dass der Umsatz mit solchen Kunden dann zu reduzieren ist, sondern vielmehr darum, wie wir in den übrigen Segmenten und mit den übrigen Kunden deutlich wachsen können, um diese Abhängigkeit zu reduzieren respektive zu eliminieren.

Im Unternehmen meines Vaters hatten wir genau einen solchen Fall. Einer der wesentlichen Kunden stattete sämtliche Reisemobile mit fünf Produkten unseres Unternehmens serienmäßig aus. Allerdings hat man auf der Seite des Kunden stets versäumt, dies positiv hervorzuheben und dem Käufer gegenüber die besondere Ausstattung herauszustellen. Als die Branche 1997 in eine große Krise geriet, von der auch unser Kunde betroffen war, stand der Kunde vor der Entscheidung, die positiven Eigenschaften dieses Zubehörs fortan zu kommunizieren und sein Produkt damit hervorzuheben und zu bewerben oder schlichtweg das Zubehör in Zukunft nicht mehr einzubauen. Der Kunde entschied sich zu Letzterem. Das Resultat war, dass die Umsätze des elterlichen Betriebes über Nacht um 30 % einbrachen. Da auch die übrigen Kunden von der Krise betroffen waren, war der Gesamteinbruch des Umsatzes noch deutlich größer. Dies ist eine Situation, gegen die man kaum anarbeiten kann.

Gleiches gilt für Zulieferer. Wenn kleine Unternehmen und Mittelständler aufgrund ihrer Größe nicht in der Lage sind, eine Second- oder Third-Source aufzubauen und mit bestimmten Artikeln von einer einzigen Lieferantenquelle abhängig sind, dann kann auch dies schnell zum Aus des Unternehmens führen.

[16]Ein weiteres erhebliches Risiko stellt die Finanzierungsseite dar. Sofern ein Unternehmen ausschließlich durch eine einzige Bank finanziert ist, wird es in einer Krise sehr schnell Probleme haben, die eigene Finanzierung sicherzustellen. Ebenso habe ich Situationen erlebt, in den Banken aus eigenen strategischen Überlegungen die Entscheidung treffen, sich aus ganzen Segmenten kreditseitig zu verabschieden. Auch dies setzt den Unternehmer unter großen Druck. Es geht darum, solche Risiken visibel zu machen und für sich selbst abzuschätzen. In meiner langjährigen Beratungspraxis habe ich es oft erlebt, dass gut laufende Unternehmen plötzlich in eine Krise geraten und ins Trudeln kommen.

Es gilt also, sich in guten Zeiten ein Bild davon zu machen, wo das eigene Unternehmen steht, erkannte Risikopotenziale zu verdeutlichen und rechtzeitig daran zu arbeiten, die Anfälligkeit des eigenen Unternehmens so gering wie möglich zu gestalten.

Auch der Wettbewerb sollte regelmäßig beobachtet werden. Allzu oft glaubt man, fest im Sattel zu sitzen und wird durch den Wettbewerb völlig überrascht – gerade in Zeiten wie diesen, wo die Digitalisierung viele etablierte Geschäftsmodelle infrage stellt und gefühlt über Nacht ablösen kann.

Bezüglich der Einschätzung der eigenen Krisenfestigkeit gilt es also einmal mehr, die Lage so zu sehen, wie sie ist, nicht schlechter und nicht besser. Auch die Überprüfung des eigenen Unternehmens anhand von Benchmarkdaten ist hier von Bedeutung. Wenn man also erkennt, dass der Wettbewerb zum Beispiel mit Wareneinsatzquoten von 35 % arbeitet, das eigene Unternehmen aber eine Wareneinsatzquote von 40 % und mehr aufweist, ist zu hinterfragen, ob Kalkulationen, Geschäftsmodelle, Preispolitik etc. stimmen. Das Gleiche gilt im Übrigen für alle anderen Aufwandspositionen, wie die Personalaufwandsquote, die Quote des sonstigen betrieblichen Aufwandes, die Abschreibungsquote oder die Zinsaufwandsquote.

Wenn die Wettbewerber zum Beispiel über viele Jahre hohe Abschreibungen haben und das eigene Unternehmen kaum Abschreibungen hat, so ist zu hinterfragen, ob die Firma in der Zukunft überhaupt noch lebensfähig ist. Offensichtlich investiert der gesamte Wettbewerb im Schnitt deutlich mehr in neue Anlagen und könnte hierdurch in der Zukunft einen erheblichen Produktivitätsvorteil gegenüber dem eigenen Unternehmen haben. Es ist äußerst interessant, was aus solchen Benchmarkanalysen abzulesen ist. Dies haben wir mit unserem Softwaretool CANEI.digital1 jedem Unternehmer auf Knopfdruck zugänglich gemacht.

Dies alles ist mit einem sehr schlagkräftigen Messinstrument namens GMV relativ schnell sichtbar zu machen. Kennen Sie das Instrument? GMV steht für gesunden Menschenverstand. Natürlich könnte man sich für hohe Honorare zahlreiche Unternehmensberater ins eigene Haus holen und all diese Analysen durchführen lassen. Man kommt allerdings mit gesundem [17]Menschenverstand und überschaubarem Zeitaufwand sehr schnell zu einer aussagekräftigen Unterlage. Eine 70 %-Lösung kann mit eigenen Bordmitteln sehr schnell erarbeitet werden und ist auf jeden Fall ein guter Anfang. Hier gilt das Motto:

Besser ungefähr richtig als präzise falsch.

Wir müssen genau an diesen Stellen ansetzen, um zu sehen, wo im Unternehmen der dringlichste Handlungsbedarf besteht.

Wenn diese Bestandsaufnahme einmal gemacht ist, dann kann man auch sehr gut die nächsten Schritte planen. Auf der Kundenseite könnte der Vertrieb incentiviert werden, den Umsatzanteil des größten Kunden durch die Ausweitung der Kundenbasis deutlich zu reduzieren. Ebenso kann die Kostenseite untersucht werden, um zu sehen, wo ggf. fixe Kosten variabilisiert werden können, um das Unternehmen darauf vorzubereiten, schnell auf Einbrüche reagieren zu können.

TIPP

Auf der Lieferantenseite sollten Sie unbedingt nach einer Second Source (zweiten Lieferquelle) Ausschau halten und diese aufbauen, wenn entsprechende Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten erkannt werden. Auch bezüglich der Bankfinanzierung sollten Sie aus meiner Sicht unbedingt auf zwei bis drei Banken setzen. Zusätzlich können alternative Finanzierungskomponenten hinzugezogen werden. Möglichkeiten des Factorings, der Einkaufsfinanzierung und alternativer Finanzierungsansätze könnten hier zusätzlich nützlich sein.

Auch Fintechs sind eine wachsende Alternative zu den herkömmlichen Finanzierungen über die Hausbanken. Finanzierungen wie Crowdlending und Crowdfunding werden auch in Deutschland immer populärer.

Ebenso kann eine gezielte Bilanzpolitik dazu beitragen, das Unternehmen deutlich stabiler aufzustellen. So ist die Eigenkapitalquote doch eine sehr entscheidende Größe für Finanzierungspartner, die durch eine solide Bilanzpolitik ordentlich positiv beeinflusst werden kann. Bei Anschaffungen durch Leasing zum Beispiel, man spricht hier auch von Off-Balance-Finanzierungen, werden die Bilanzsummen gekürzt und das relative Eigenkapital steigt. Auch über eine bewusste Steuerung des Working Capitals kann hierauf Einfluss genommen werden. Nicht selten sind mittelständische Unternehmen, ob gezwungenermaßen oder freiwillig, durch Gesellschafterdarlehen finanziert. Auch diese können durch entsprechende Qualifikation zu wirtschaftlichem Eigenkapital gemacht werden, was die wirtschaftliche Eigenkapitalquote ebenfalls erhöht.

[18]1.5Die Krise als Chance

Aus meiner Sicht kann man die Krise auch immer als eine Chance begreifen. Oftmals weiß man als Unternehmer, dass in seinem Unternehmen einiges verbessert werden könnte, verschiebt dies aber in gut laufenden Zeiten immer wieder auf morgen und widmet sich den relevanten Dingen nicht, da ja zu dem Zeitpunkt nichts wirklich brennt. Man könnte also viele Unternehmenskrisen verhindern, wenn man sich rechtzeitig mit seinem Unternehmen auseinandersetzt und bestimmte Dinge ohne den Druck von außen einfach tut. Nun ist es nur allzu menschlich, dass man das, was man eigentlich tun müsste, immer wieder auf die lange Bank schiebt. Wenn die Krise dann erst einmal da ist, ärgert man sich darüber, nicht schon früher angefangen zu haben. Ist die Krise angekommen, so sollte man den Kopf nicht in den Sand stecken und sie besser als Chance verstehen. Die Krise zwingt uns nun, uns mit der harten Realität und den gegebenen Umständen zu beschäftigen. Aus Sicht des persönlich nicht betroffenen Beraters kann eine solche Situation sogar Spaß machen, da Krisen es ermöglichen, viele Situationen völlig neu zu definieren und Lösungen herbei zu verhandeln. Keiner der Stakeholder hat ein Interesse daran, den Worst Case, die Insolvenz, hinzunehmen, und ist in der Regel in der Krise zu unglaublichen Zugeständnissen bereit. Wenn wir offen kommunizieren, können wir Unwahrscheinliches erreichen. Nicht selten habe ich in solchen Situationen für Mandanten an allen Fronten Konditionen nachverhandelt, um das Unternehmen wieder lebensfähig aufzustellen. So sind zur Vermeidung einer Insolvenz Mitarbeiter fast immer bereit, erhebliche Zugeständnisse in Form von Gehaltsverzicht, Stundung oder Verzicht auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld zu akzeptieren, wenn hierdurch das Unternehmen abgesichert werden kann. Auch mit Banken kann man über Tilgungsaussetzung, Sanierungszinsen und Ähnliches verhandeln, sofern man ein glaubwürdiges Fortführungskonzept vorlegen kann, das alle Beteiligten mit einbinden muss. So sind Banken oft nur dann zu Zugeständnissen bereit, wenn auch alle übrigen Stakeholder (Beteiligten) einen Beitrag leisten. In der Regel erwartet man in solchen Situationen, dass die Gesellschafter, die Mitarbeiter und die Lieferanten gleichermaßen einen Beitrag leisten und die Restrukturierung und Neuausrichtung auf den Schultern aller getragen wird.

TIPP

Sehen Sie die Krise als Chance. Führen sie offene Gespräche mit allen Betroffenen, den Banken, den Mitarbeitern, den Lieferanten. Stellen Sie sich der Situation Ihres Unternehmens und setzen Sie eine realistische Planung für eine Neuausrichtung auf, die auch die Grundlage für jede Kommunikation ist. Es ist wichtig, dass Sie die Umsetzung des Planes zielstrebig verfolgen und sowohl das Erreichen als auch das Verfehlen von Planzielen regelmäßig nach außen kommunizieren.

Wenn man sich erst einmal hinsetzt und sich ein Bild darüber macht, wie die Realität aussieht und mit welchen realistischen Umsätzen – bereinigt um jeden Hoffnungsfaktor – gerechnet werden kann, dann kommt man auch sehr schnell zu dem Ergebnis, wie viel Liquidität benötigt wird und in welchem Umfang die Kostenstruktur anzupassen ist, damit das Unternehmen [19]weiterlebt. Ich rate in diesen Situationen immer dazu, den schlechtesten Fall anzunehmen und dann nochmals einen Sicherheitsabschlag von 5 bis 10 % zu machen, um wirklich auf der sicheren Seite zu sein. In dieser Situation ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass man in der Regel nur einen Schuss hat. Nichts ist in solchen Situationen schlimmer, als in einigen Wochen oder Monaten auf die Partner zugehen zu müssen, um nachzuverhandeln. Dies wird nur in den seltensten Fällen gelingen und erhöht auch nicht gerade die Glaubwürdigkeit des eigenen Handelns. Man sollte den Partnern proaktiv anbieten, monatlich über die Fortschritte zu berichten und ein entsprechendes Reporting an alle Beteiligten, die hier zur Sanierung des Unternehmens und Überwindung der Krise beitragen, regelmäßig und unaufgefordert übersenden. In einem solchen Monatsreporting vergleicht man den präsentierten Plan mit den tatsächlichen Zahlen und zeigt die Abweichung auf. Es ist unglaublich mühsam, bei permanenten Planverfehlungen allen Beteiligten immer wieder erklären zu müssen, warum der Plan verfehlt wurde und dass es doch in Zukunft garantiert wieder besser wird. Es ist viel glaubwürdiger und kommt allen entgegen, wenn man zunächst einen konservativen Plan aufstellt, der auch von den Unterstützern als solcher erkannt wird, und diesen dann Monat für Monat positiv übertrifft. Dies gibt dem Unternehmer Ruhe und Luft und reduziert den Gesprächsbedarf deutlich.

Meine Erfahrung ist, dass die meisten Mandanten völlig überrascht sind, was man durch offene Kommunikation, eine konservative Planung und konsequente Umsetzung des Plans alles erreichen kann. Es ist also wichtig zu wissen, wo man aktuell steht, wo die Reise unter konservativen Planungsannahmen hingeht und wie man dies erreicht. Ein früherer Mandant pflegte immer zu sagen: »Wer nicht handelt, wird behandelt.« Also mit anderen Worten: Besser agieren, als reagieren. Und dies geht nur, wenn man an eine Krise und Restrukturierung beherzt herangeht. Die meisten Unternehmer haben Angst davor, das, was es eigentlich zum Überleben bräuchte, von den unterschiedlichen Partnern und Interessengruppen zu fordern und dies offen anzusprechen. Insofern ist der häufigste Fehler darin zu suchen, dass der Unternehmer versucht, die Lage so positiv wie eben möglich darzustellen, was sich in der Realität und Praxis dann aber meistens als völlig unrealistisch herausstellt. Hier kann ich nur zu Mut raten, den Bedarf auch wirklich offen anzusprechen und anzufordern. Ebenso fordere ich Sie auf, die Dinge unmittelbar in den ersten Minuten des Gespräches auf den Tisch zu legen und in völliger Offenheit auszusprechen. Es bringt nichts, erst lange um den heißen Brei herumzureden, und erst später im Gespräch auf den Punkt zu kommen. Dies irritiert den Zuhörer und Verhandlungspartner nur und schafft eine unangenehme Gesprächsatmosphäre, da der eine nicht offen kommuniziert, und der andere sich die ganze Zeit die Frage stellt, wann die Katze endlich aus dem Sack gelassen wird. Insofern nochmals mein Rat: Sprechen Sie die Dinge unmittelbar nach der Begrüßung völlig offen an und erklären im Anschluss, wie der zukünftige Weg aussehen wird und warum es Sinn macht, Ihnen die geforderten Zugeständnisse zu machen. Ich verspreche Ihnen, Sie werden von den Reaktionen positiv überrascht sein. Das A und O in einer Krise ist eine völlig offene und ehrliche Kommunikation. Wenn Sie dies berücksichtigen, können Sie die Krise in der Tat als Chance verstehen und Ihr Unternehmen in der Regel völlig neu aufstellen und die Rahmenbedingungen weitestgehend selbst bestimmen. Natürlich ist es wichtig, auch das Handwerkszeug [20]zu kennen. So können Sie z. B. auch bei Illiquidität über Mittel wie Factoring oder Einkaufsfinanzierung noch einmalig Ihre Liquidität sichern, um die Krise bewältigen zu können.