Unternehmenskultur in Aktion E-Book

Barbara Graf-Detert

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 227

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Unternehmenskultur ist der unsichtbare Treiber für wirtschaftlichen Erfolg – oder Misserfolg. Sie beeinflusst das Verhalten und die Entscheidungen von Mitarbeitenden weit stärker, als es vielen Führungskräften bewusst ist. Barbara Graf-Detert, Jessica Calaminus und Ralph Detert bieten eine praxiserprobte Handlungsanleitung zur wirkungsvollen Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur – stets mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu steigern. Mit kurzen theoretischen Hintergrundinformationen und einem klaren Fokus auf die praktische Umsetzung im unternehmerischen Alltag enthält es konkrete Empfehlungen, die Sie in die Lage versetzen, die Transformation Ihrer Unternehmenskultur ohne externe Unterstützung erfolgreich selbst in die Hand zu nehmen. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte und HR-Profis, die erkannt haben, dass eine wertschöpfende Unternehmenskultur in Zeiten steigender Komplexität entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Mit Moderationsplänen, Präsentationen und Checklisten. Inhalte: - Kulturanalyse: die Basis für zielgerichtete Veränderungen - Subkulturen und Silodenken: Ursache von Konflikten entschlüsseln - Partizipative und transparente Werteentwicklung    - Ableitung konkreter Maßnahmen zur Steigerung der Wertschöpfung - Praktische Ansätze für Unternehmen mit bestehenden Werten - Vorurteile und Missverständnisse zu Werten und Kulturentwicklung aufdeckenEin unverzichtbarer Leitfaden für alle, die Unternehmenskultur als strategischen Erfolgsfaktor begreifen und aktiv gestalten wollen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort: Unternehmen in einer Ära der Krisen1 Kulturanalyse: Die eigene ­Unternehmenskultur verstehen1.1 Warum eine gründliche Kulturanalyse entscheidend ist1.2 Verkettete Gespräche – ein Schlüsselwerkzeug zur ­Analyse der Unternehmenskultur1.2.1 Was sind verkettete Gespräche?1.2.2 So führen Sie verkettete Gespräche1.2.3 Konsolidierung der Erkenntnisse 1.2.4 Zusammenfassung: So gehen Sie vor1.3 Welche Unternehmenskulturen gibt es?1.3.1 Die Gemeinschaftskultur1.3.2 Die Durchsetzungskultur1.3.3 Die Ordnungskultur1.3.4 Die Leistungskultur1.3.5 Die Harmoniekultur1.3.6 Die Fortschrittskultur 1.4 Wechselwirkungen zwischen den Subkulturen1.4.1 Ordnungskultur trifft auf Gemeinschaftskultur1.4.2 Leistungskultur trifft auf Ordnungskultur1.4.3 Fortschrittskultur trifft auf Durchsetzungskultur1.4.4 Konfliktdynamiken aus sich irritierenden Subkulturen in Unternehmen 1.5 Der Ergebnisbericht zur Kulturanalyse1.6 Wie Unternehmenswerte als Brücke zwischen den ­Subkulturen fungieren können2 Die partizipative Wertefindung2.1 Was sind Unternehmenswerte?2.1.1 Wie Unternehmenswerte wirken2.1.2 Was Unternehmenswerte leisten können2.2 Welche Vorarbeiten sind nötig?2.2.1 Kick-off des Prozesses zur partizipativen Wertefindung2.2.2 Bildung eines repräsentativen Werteteams2.2.3 Bildung einer Spiegelgruppe2.3 Die gemeinsame Werteentwicklung – auf dem Weg zu einer wertschöpfenden Arbeitskultur2.3.1 Übersicht zur Workshop-Reihe – Struktur und Ablauf2.3.2 Planung und Umsetzung der Workshops2.3.3 Workshop 1: Erarbeitung erster Wertevorschläge und Beschreibungen2.3.4 Workshop 2: Reflexion der ersten Wertevorschläge und Beschreibungen durch die Spiegelgruppe2.3.5 Workshop 3: Schärfen der Werte und Erarbeitung der Verhaltensanker2.3.6 Formulierungsschleife 1 für Werte und deren Beschreibungen2.3.7 Partizipationsschleife: Reflexion der Werte und Wertebeschreibungen mit MitarbeitendenMaximaler Partizipationsgrad: World CaféMittlerer Partizipationsgrad: Town Hall mit FeedbackschleifeMinimaler Partizipationsgrad: Town Hall mit Option auf Feedback im Nachgang 2.3.8 Formulierungsschleife 2 für Werte, Beschreibungen und Verhaltensanker2.3.9 Workshop 4: Spiegeln des Erarbeiteten durch die Spiegelgruppe2.3.10 Workshop 5: Finalisierung der Werte, Beschreibungen und Verhaltensanker2.3.11 Workshop 6: Ableitung der Führungsleitlinien3 Roll-out der Werte und Führungsleitlinien3.1 Roll-out der Führungsleitlinien 3.2 Erarbeitung des Kaskadierungsprozesses für das Roll-out der Werte im Unternehmen3.3 »Train the Trainer« zur Durchführung von ­Werte-Workshops3.3.1 Train-the-Trainer-Workshop: den Gruppenworkshop erleben3.3.2 Train-the-Trainer-Workshop: Übung zur Umsetzung eines Roll-out-Workshops3.4 Durchführung der Roll-out-Workshops3.5 Konsolidierung der Roll-out-Ergebnisse und ­Verbesserung der Transformationsfähigkeit 3.5.1 Konsolidierung der Ergebnisse aus dem Roll-out3.5.2 Transformationsfähigkeit verbessern: Triple-Loop-Reflexion 3.5.3 Reflexion des Roll-out-Prozesses und der konsolidierten Ergebnisse3.6 Town Hall zur Vorstellung der Ergebnisse aus dem ­Roll-out4 Steigerung der Wertschöpfung 4.1 Workshops zur Umsetzungsplanung der Maßnahmen auf Gruppenebene 4.2 Konsolidierung der Vorschläge zur Umsetzung auf ­Unternehmensebene4.3 Workshop zur Umsetzungsplanung auf ­Unternehmensebene 4.4 Kommunikation der Maßnahmen4.5 Umsetzung der Maßnahmen4.6 Etablierung eines Review- und Steuerungsprozesses zur Ergebniskontrolle5 Was tun, wenn bereits Unternehmenswerte existieren?5.1 Den partizipativen Werteprozess ganz oder in Teilen ­umsetzen5.2 Alternative Partizipationsmöglichkeiten, um Kultur in ­Bewegung zu bringen5.2.1 Kulturanalyse zur Ableitung gezielter Maßnahmen verwenden5.2.2 Partizipativer Zielbildprozess zur Ableitung von Maßnahmen6 »It’s the culture, stupid!«: Gängige ­Vorurteile und Missverständnisse zu Werten und Kulturentwicklung6.1 Steuerung durch Führungsmacht hat Grenzen6.2 Kulturveränderung ist Chefsache6.3 Unternehmenswerte sind das Instrument, nicht die Lösung6.4 Zukunftsfähigkeit durch Agilität6.5 Arbeitskultur als nachhaltiger WettbewerbsvorteilSchlusswortLiteraturverzeichnisDie Autor:innenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-648-18433-2

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Barbara Graf-Detert/Jessica Calaminus/Ralph Detert

Unternehmenskultur in Aktion

1. Auflage, Februar 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Anne Kaiser Photography, Grafiken (Innenteil): Klement Design (Klement Design, 63839 Kleinwallstadt)

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Maria Ronniger, Text + Design Jutta Cram

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Vorwort: Unternehmen in einer Ära der Krisen

Das Tempo unserer globalisierten Welt ist durch die fortschreitende Digitalisierung der vergangenen Jahre extrem hoch, und gleichzeitig ist klar, dass die rapide Entwicklung der künstlichen Intelligenz die Geschwindigkeit und damit die Geschwindigkeit der Veränderung noch weiter erhöhen wird. Diese technologischen Megatrends – Digitalisierung und KI – treffen auf eine weitere Qualität unserer Zeit: eine ebenfalls ansteigende Unsicherheit, die zur Unvorhersehbarkeit beiträgt und die mittelfristige Unternehmensplanung erschwert. Die Treiber dieser Unsicherheit sind permanenter Bestandteil des öffentlichen Diskurses und uns allen hinreichend bekannt: Klimawandel, abreißende globale Lieferketten, eine überstandene Pandemie, deren Auswirkungen uns noch immer begleiten, demografische Herausforderungen und geopolitische Spannungen.

Diese Kombination aus steigender Veränderungsgeschwindigkeit und zunehmender Unvorhersehbarkeit ergibt als Rahmenbedingung ein Mehr an Komplexität. Der Umgang mit dieser Komplexität und hohen Dynamik stellt Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen. Die Betonung liegt dabei auf »zusätzlich«, denn die Dinge, die Unternehmen bisher getan haben, um Wertschöpfung zu betreiben, fallen deswegen nicht weg. Prozessoptimierung und Standardisierung zur Effizienzsteigerung, konsequente Leistungsorientierung, Wissensmanagement und -absicherung, um nur einige zu nennen, bleiben wesentliche Bestandteile der Unternehmensführung. Die zunehmende Komplexität im Außen fordert Unternehmen jedoch wesentlich mehr ab, denn sie sehen sich immer öfter mit Problemen konfrontiert, für die noch kein Wissen im Unternehmen vorhanden ist. Ohne dieses Wissen – gegossen in Prozesse, Checklisten und Handlungsvorgaben – bekommt die Unternehmenskultur als handlungsleitende Entscheidungsgrundlage eine noch größere Bedeutung. Das herkömmliche Managementsystem greift für diese »Ausnahmen« nur noch bedingt. Für den Umgang mit komplexen Problemen werden neue Wege gesucht. Neue Organisationsformen wie selbstorganisierte Teams, neue Formen der Zusammenarbeit, neue Kompetenzen in der Führung, der Einsatz neuer technischer Möglichkeiten – all das sind wahrnehmbare Ansätze, neue Wege zu gehen.

Ein Begriff, der im Zuge von Komplexität in aller Munde ist, lautet: Transformation. Die Fähigkeit zur Transformation geht weit über die Anforderungen an bisher bekannte »Change-Initiativen« hinaus. Sie macht Unternehmen anpassungsbereit für eine sich schnell verändernde Zukunft. Unternehmen werden durch Transformation in einer Art und Weise veränderungsbereit, die sich an einer möglichen Zukunft orientiert, auch wenn diese unsicher ist, anstatt in bestehenden Mustern im ständigen Krisenmodus zu verharren. Es geht darum, Zukunft aktiv zu gestalten, statt Veränderungen nur als Notwendigkeit zu sehen, wenn bereits akute Probleme bestehen.

Gelingende Transformation ist anspruchsvoll. Aus der Systemtheorie und der Praxis wissen wir, wie viel Beharrungsvermögen in Unternehmen herrscht und wie konsequent jeglicher Versuch, bestehende Muster und Verhaltensweisen zu verändern, abgewehrt wird. Die Fachliteratur ist voll von Beispielen gescheiterter Veränderungsinitiativen. Im Ergebnis wird Veränderung in Unternehmen mithilfe der formalen Macht der (Geschäfts-)Führung erzwungen. Ändert sich die Führung, zum Beispiel durch Geschäftsführungswechsel oder durch Änderungen in der Eigentümerstruktur, schwingt das System in seinen Ausgangszustand zurück und die erzwungene Veränderung verpufft.

Die Rolle der Unternehmenskultur in dynamischen Zeiten

Auch wenn das Thema Unternehmenskultur in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat und in aller Munde ist, ist es nach wie vor schwer greifbar. Was ist eigentlich die Kultur eines Unternehmens? Kann man sie beschreiben, entwickeln und nach Belieben gestalten? Und warum ist sie in Umfragen mittlerweile ganz oben auf der Prioritätenliste der CEOs erfolgreicher Unternehmen angelangt und wird als wichtigster Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg gesehen und in ihrer Bedeutung mittlerweile höher bewertet als die klassischen Themen Strategie und Prozesse sowie die Herausforderung der Gewinnung und Bindung von Talenten? So viel möchten wir an dieser Stelle vorwegnehmen: Kultur kann nicht auf Knopfdruck und zielgenau nach Vorgabe gestaltet werden. Dennoch kann sie in Bewegung gebracht und zielgerichtet in einem iterativen Prozess weiterentwickelt werden.

Transformation durch Unternehmenswerte

Eine wirkungsvolle Möglichkeit, Kultur in Bewegung zu bringen, sind Unternehmenswerte. Doch wie Kapitel 6 zeigt, sind Werte kein Allheilmittel. Ein bloßes Aufhängen von Wertetafeln wird keine nachhaltige Veränderung bewirken. Werte können nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn sie in einem partizipativen Prozess gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeitet und tief in die Organisationspraxis integriert werden.

Dieser partizipative Werteentwicklungsprozess (im Weiteren auch kurz »Werteprozess« genannt) stellt sicher, dass alle Ebenen des Unternehmens einbezogen werden und dadurch die notwendige Akzeptanz und Verbindlichkeit entstehen. Werteprozesse sind keine Schnellschüsse – sie erfordern Zeit, Engagement und eine konsequente Umsetzung, um wirklich zur Transformation der Unternehmenskultur beizutragen. Doch genau dieser Einsatz ist der Schlüssel zu einer agilen und widerstandsfähigen Organisation, die nicht nur auf äußere Veränderungen reagiert, sondern diese aktiv mitgestaltet.

Abb. 1:

Der partizipative Werteprozess

Begriffsklärung

In diesem Buch nutzen wir vorwiegend den Begriff des Unternehmens und damit der UnternehmenskulturUnternehmenskultur, abweichend zur Alternative der Organisation und Organisationskultur. UnternehmenUnternehmen sind komplexe Einheiten, die innerhalb eines wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Umfelds agieren. Sie funktionieren ähnlich wie lebendige Organismen, indem sie ständig mit ihrer Umwelt interagieren und auf Veränderungen reagieren müssen. Ein Unternehmen ist nicht nur eine ökonomische Einheit, die Produkte oder Dienstleistungen produziert und verkauft, sondern auch ein komplexes soziales System, das sich durch ständige Interaktion seiner Mitglieder selbst organisiert und erhält. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine entscheidende Rolle, da sie das Verhalten, die Entscheidungen und die Interaktionen innerhalb des Unternehmens tiefgreifend prägt. Sie wird durch die Unternehmenswerte gefestigt, die als grundlegende Überzeugungen und Prinzipien dienen, an denen sich alle Aktivitäten und Entscheidungen des Unternehmens orientieren können.

Die Frage nach der Entwicklung von Unternehmen führt zwangsläufig auch zur Unternehmenskultur. Unternehmenskultur ist das unsichtbare Gewebe, das die DNA eines Unternehmens ausmacht. In einer Metapher gesprochen ist Kultur die Musik, die keiner hört, zu der aber alle tanzen. Sie prägt, wie Mitarbeitende miteinander interagieren, welche Werte und Glaubenssätze sie teilen und wie sie Entscheidungen treffen. Unternehmenskultur ist für die Unternehmensentwicklung also in hohem Maße relevant.

Bezug zur Systemtheorie und Unternehmenskultur

Bettet man das Thema Unternehmenskultur in eine systemische Perspektive auf Unternehmen ein, so kann man darunter »gemeinsam geteilte Werte« oder eine Menge »kohärenter Glaubenssätze«, also kultureller Regeln, verstehen (Schein 2003), die erst beobachtbar werden, wenn man ihnen nicht folgt. Diese kulturellen Regeln und Muster unterliegen dem systemischen Phänomen des Selbsterhalts (der Autopoiese). Möchte man ein solches System, also eine Unternehmenskultur, verändern, sind Irritationen nötig, die im System so anschlussfähig sind, dass neue Regeln und Muster entstehen können. Der in diesem Buch beschriebene Prozess der partizipativen Erarbeitung von Unternehmenswerten mit daraus abgeleiteten Maßnahmen für die Veränderung der Rahmenbedingungen und Praktiken stellt eine solche Irritation und damit Chance zur Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Systems Unternehmenskultur dar.

Warum dieses Buch?

Unser Anspruch an dieses Buch ist es, Unternehmenskultur und Werteprozesse als strategische Instrumente zu verstehen, die weit über bloße Fassadenarbeit hinausgehen. Denn Kultur ist, wie wir im Buch immer wieder betonen, mehr als nur ein »weiches Thema«. Sie ist der unsichtbare Motor, der Verhaltensweisen, Entscheidungen und die Wertschöpfung in einem Unternehmen steuert.

Ohne einen nachhaltigen partizipativen Erarbeitungsprozess bleiben Werte nur schöne Worte, die keine tiefere Wirkung entfalten. Wenn es Ihnen aber wirklich um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur geht, dann bietet Ihnen dieses Buch praxisnahe Methoden und bewährte Ansätze, um dies zu erreichen. Sie werden sehen, wie ein sorgfältig gestalteter Werteprozess alle drei Seiten Ihrer Organisation – die Fassade, die formale Struktur (»Maschine«) und das informale Zusammenspiel (»Spiel«) – miteinander in Einklang bringt und so eine nachhaltige Veränderung bewirkt (Deep Dive hierzu in Kapitel 6.1).

Wie ist dieses Buch zu gebrauchen?

Dieser Leitfaden ist praxisorientiert gestaltet. Jedes Kapitel beinhaltet die konkrete Vorgehensweise zur Umsetzung des Prozesses, handlungsorientierte Tipps und Checklisten, die Ihnen helfen, das Gelesene direkt umzusetzen. Beginnen Sie mit der Analyse Ihrer aktuellen Unternehmenskultur, folgen Sie dann unseren Schritten zur Entwicklung neuer Werte und lernen Sie schließlich, wie Sie daraus partizipativ Handlungsfelder und Maßnahmen ableiten, die sich auf das Verhalten der Mitarbeitenden und damit auf die Kultur Ihres Unternehmens auswirken. Das Buch ist so strukturiert, dass Sie es entweder von vorn bis hinten durchlesen oder sich direkt auf jene Kapitel konzentrieren können, die für Ihre momentanen Herausforderungen am relevantesten sind.

Fazit

Wir laden Sie ein, Ihre Unternehmenskultur mithilfe eines partizipativen Werteprozesses in Bewegung zu bringen. Mit praxisnahen Tipps, Fallbeispielen und bewährten Methoden unterstützen wir Sie dabei, eine Kultur zu gestalten, die Veränderungen nicht nur standhält, sondern diese aktiv nutzt, um die Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen zu steigern. Als Führungskraft und Personalverantwortliche tragen Sie die Verantwortung, die Kultur Ihres Unternehmens so zu prägen, dass sie zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele und zum langfristigen Erfolg beiträgt.

Nutzen Sie diesen Leitfaden, um Ihre Organisation zu einem Ort zu machen, an dem Kultur nicht nur ein abstraktes Konzept ist, sondern aktiv gelebt wird und dadurch die Wertschöpfung verbessert.

Willkommen in der Welt der Unternehmenskultur – einer Welt, in der Kultur in Bewegung ist und Erfolg greifbar wird.

1 Kulturanalyse: Die eigene ­Unternehmenskultur verstehen

Bevor wir Sie durch die konkreten Schritte des Unternehmenskultur, KulturentwicklungsprozessKulturentwicklungsprozessesKulturentwicklungsprozesses, Beteiligte führen, möchten wir Ihnen einen Überblick darüber geben, wie eine sinnvolle Aufteilung von Beteiligten und Verantwortlichen für diesen Prozess im Unternehmen aussieht (vgl. Abb. 2).

Abb. 2:

Übersicht der am Gesamtprozess beteiligten Stakeholder

Für diesen gesamten Prozess benötigen Sie ein SteuerungsteamSteuerungsteam, das aus Geschäftsführung als sogenanntem »Sponsor« des Prozesses sowie einem »Prozessverantwortlichen(-Team)«, bestehend aus ein bis zwei Kollegen oder Kolleginnen, die den Gesamtprozess im Blick haben, dessen Qualität sicherstellen und ihn vorantreiben, besteht. Die unternehmensinterne Aufgabe liegt oft bei Personen aus dem Personalbereich mit Erfahrung in der Umsetzung von Entwicklungsprozessen, einem systemischen Grundverständnis und Moderationserfahrung. Die die Prozessverantwortung innehabenden Personen stellen im späteren Verlauf des Prozesses auch das Prozessteam zusammen (siehe dazu Kapitel 2 »Die partizipative Wertefindung«).

Welche Aufgaben jeweils bei den Beteiligten liegen, erfahren Sie im Laufe der jeweiligen Kapitel. Im vorliegenden Kapitel, bei der Kulturanalyse, treten erst einmal die Mitglieder des Steuerungsteams in Aktion.

Abb. 3:

Die Kulturanalyse

1.1 Warum eine gründliche Kulturanalyse entscheidend ist

Willkommen in der Welt der KulturanalyseKulturanalyseUnternehmenskultur, Kulturanalyse, der Enthüllung der unsichtbaren Kräfte, die Ihr Unternehmen prägen! Hier zeigen wir Ihnen, wie Sie die Kultur Ihres Unternehmens erkennen können, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse für positive, anschlussfähige Veränderungen zu nutzen.

Die Basis für anschlussfähige Veränderungsprozesse, für Transformation und dafür, Kultur in Bewegung zu bringen, ist ein tiefes Verständnis der bestehenden Ist-Kultur im Unternehmen. Es ist eine weit verbreitete Annahme, dass Mitarbeitende und Führungskräfte, die täglich in einem Unternehmen tätig sind, dessen Kultur genau kennen und verstehen würden. Unsere Praxis zeigt jedoch, dass dies selten der Fall ist. Das genaue Begreifen der bestehenden Ist-Kultur ist allerdings essenziell, um anschlussfähige Veränderungsprozesse einzuleiten und die Unternehmenskultur nachhaltig in Bewegung zu bringen.

Eine gründliche Kulturanalyse leistet also ganz konkret Folgendes:

Sie entdeckt verborgene kulturelle Muster: Eine gründliche Kulturanalyse offenbart verborgene kollektive Glaubenssätze und Verhaltensnormen. Diese tief verwurzelten Muster zu erkennen, ist entscheidend, da sie unbewusst das Verhalten im Unternehmen steuern und auf diese Weise den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsinitiativen beeinflussen.

Sie ermöglicht maßgeschneiderte Interventionsstrategien: Ein detailliertes Verständnis der Ist-Kultur ermöglicht es, spezifische Ansätze zu entwickeln, die nicht nur theoretisch überzeugen, sondern auch praktisch umsetzbar sind. Interventionen können so gestaltet werden, dass sie auf die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen des Unternehmens zugeschnitten sind.

Sie reduziert Widerstände: Veränderungen erzeugen Widerstand, insbesondere, wenn sie als aufgezwungen empfunden werden. Durch die Analyse der Ist-Kultur können Veränderungsprozesse so gestaltet werden, dass sie an bestehende Werte und Überzeugungen anknüpfen, wodurch die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden erhöht wird.

Sie fördert die partizipativen Prozesse: Eine gründliche Kulturanalyse schafft eine gemeinsame Wissensbasis für alle Beteiligten. Dadurch wird ein partizipatives Umfeld gefördert, in dem Mitarbeitende sich eingeladen und befähigt fühlen, aktiv am Wandel teilzuhaben.

Das Problem der selektiven Wahrnehmung

Kulturanalyse, selektive WahrnehmungMenschen nehmen »die Realität« nicht so wahr, wie sie ist, sondern so, wie die sogenannten Filter der eigenen Wahrnehmung es ihnen ermöglichen. Hier zeigt sich das psychologische Phänomen der selektiven Wahrnehmungselektive WahrnehmungWahrnehmung, selektive. Es beschreibt, dass Menschen nur bestimmte Aspekte der Umwelt aufnehmen, meistens die, die bekannten Mustern, eigenen Überzeugungen und der eigenen Logik folgen. Darüber hinaus werden die selektierten Informationen, die den Filter durchlaufen haben, unbewusst und wieder entsprechend den eigenen Mustern, Überzeugungen und der eigenen Logik bewertet und interpretiert. Diese Filter spiegeln prägende Elemente wie z. B. gemachte Erfahrungen, Erziehung, Ideologien, Vorurteile oder Glaubenssätze wider.

Für die Kulturanalyse bedeutet das, dass wir die Mitarbeitenden nicht einfach bitten können, die Unternehmenskultur zu beschreiben, da jede und jeder lediglich das wiedergeben würde, was der eigenen selektiven Wahrnehmung entspricht.

Was also können Sie tun, um Ihre Unternehmenskultur tatsächlich sichtbar und damit besprechbar zu machen?

1.2 Verkettete Gespräche – ein Schlüsselwerkzeug zur ­Analyse der Unternehmenskultur

1.2.1 Was sind verkettete Gespräche?

Kulturanalyse, verkettete Gesprächeverkettete GesprächeTraditionelle Methoden wie Fragebögen erreichen oft nur die Oberfläche der Unternehmenskultur, die sogenannte Vorderbühne. Um jedoch die tiefer liegenden, steuernden Muster der »Hinterbühne« zu erfassen, haben sich verkettete Gespräche als besonders wirksames Werkzeug erwiesen. Diese Methode verbindet mehrere, aufeinander aufbauende Einzelgespräche mit Mitarbeitenden, die darauf abzielen, die wahren kulturellen Muster eines Unternehmens zu erfassen und zu analysieren.

Die Methode der verketteten Gespräche ermöglicht es,

verborgene kulturelle Muster zu identifizieren,

echte Verhaltensursachen – nicht nur Symptome – zu erkennen und

ein umfassendes Bild der Ist-Kultur zu gewinnen, das für effektive Veränderungsstrategien notwendig ist.

Abb. 4:

Verkettete Gespräche ermöglichen den Blick auf die Hinterbühne der Kultur

Das Ziel verketteter Gespräche ist es nicht, die individuellen Persönlichkeiten der Mitarbeitenden zu analysieren, sondern das soziale System des Unternehmens zu verstehen. Es geht darum, durch gezielte Hypothesen tiefere Einsichten zu gewinnen, und nicht darum, oberflächliche Herausforderungen zu diskutieren.

Kern der verketteten Gespräche: die Hypothesenbildung

verkettete Gespräche, AblaufKulturanalyse, HypothesenbildungDie Hypothesenbildung ist der Dreh- und Angelpunkt der verketteten Gespräche. Eine Hypothese ist eine vorläufige Annahme, die auf Beobachtungen und Erfahrungen basiert. Sie dient dazu, die Komplexität der beobachteten sozialen Interaktionen zu vereinfachen.

Vorgehensweise

Erstellung einer Ausgangshypothese: Basierend auf initialen Beobachtungen (z. B. zum Verhalten, zu Statussymbolen etc.) der Gesprächsführenden wird eine provokante Hypothese formuliert, die im ersten Gespräch getestet wird.

Anpassung der Hypothesen: In jedem Gespräch werden die Hypothesen je nach den erhaltenen Antworten nachgeschärft, verworfen oder bestätigt.

Kontinuierlicher Prozess: Die Hypothesen entwickeln sich mit jedem Gespräch weiter, bis die wesentlichen Kulturmuster klar erkennbar sind.

Kein Gesprächspartner kann die Hinterbühne gänzlich beleuchten. Mit jedem Gespräch wird ein Stück sichtbar gemacht, wie bei einem Scheinwerfer, der einen Teil der Hinterbühne ausleuchtet. Ziel der verketteten Gespräche ist es, am Ende eine gut ausgeleuchtete Hinterbühne zu haben. Und damit die unsichtbare Macht kultureller Muster, die das Verhalten der Mitarbeitenden im Unternehmen steuern, sichtbar zu machen.

Im Folgenden schauen wir uns die Rahmenbedingungen für verkettete Gespräche sowie ein konkretes Vorgehen im Detail an.

Gesprächsdauer und -setting

verkettete Gespräche, GesprächsdauerEin typisches Gespräch dauert zwischen 60 und 90 Minuten und kann sowohl persönlich als auch virtuell in dezentralen oder größeren Unternehmen effektiv durchgeführt werden.

Auswahl der Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen

verkettete Gespräche, Auswahlkriterien für GesprächspartnerDie Anzahl an Mitarbeitenden, die für die verketteten Gespräche notwendig sind, ist überschaubar. 10 bis maximal 20 Mitarbeitende reichen aus, abhängig von Kontext und Unternehmensgröße. Wir planen gern mit 10 bis 15, wobei sich im Laufe der Gespräche oft noch ein paar weitere Mitarbeitende finden, mit denen zusätzlich gesprochen werden sollte. Wenn zum Beispiel der Name »Frank« immer wieder fällt, ergibt es Sinn, auch noch mit Frank zu sprechen.

Um in diesem Prozess möglichst viele verschieden Perspektiven zu integrieren, liegt in der Auswahl der Personen ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg.

Folgende Kriterien sollten zur Auswahl der Gesprächspartner Orientierung geben

Diversität: Die Auswahl sollte divers sein und verschiedene Bereiche, Hierarchieebenen, Geschlechter, Dauern der Betriebszugehörigkeit und Persönlichkeits­typen umfassen.

Freiwilligkeit: Die Teilnahme sollte auf freiwilliger Basis erfolgen, um ehrliche und offene Antworten zu fördern.

Umgang mit den Gesprächspartnern und Gesprächspartnerinnen

Es ist wichtig, die Gesprächsführung zu behalten und sicherzustellen, dass das Gespräch auf die Ebene der Kulturbeobachtung fokussiert bleibt. Die Herausforderung besteht darin, offene Diskussionen zu ermöglichen, ohne dass das Gespräch in Beschwerden oder irrelevante Details abdriftet.

Framing und Unterstützung durch das Management

Die Unterstützung durch die Geschäftsführung (Sponsor) und die klare Kommunikation der Zielsetzung der Kulturanalyse an alle Mitarbeitenden sind entscheidend für den Erfolg des Prozesses. Darüber hinaus hilft es, wenn Sie die Gesprächsbeteiligten ermutigen, sich offen und ehrlich einzubringen.

Die Teilnehmenden sollten vorab den Ablauf der Gespräche, den hypothesenbasierten Ansatz und den zeitlichen Rahmen kennen. Das hilft, eventuell vorhandenes Misstrauen gegenüber den Gesprächsführenden und dem Prozess zu zerstreuen. Die Gesprächspartner sollen im Gespräch von Hypothesen nicht erschreckt werden. Sie sollen wissen, was auf sie zukommt, damit sie sich dem weiteren Gespräch nicht verschließen.

Rolle der Gesprächsführenden

verkettete Gespräche, Aufgaben der GesprächsführendenDie Gesprächsführenden, meist die Prozessverantwortlichen, müssen gut geschult sein in Beobachtung und Kommunikation. Sie sollten die Fähigkeit haben, einen geschützten und vertraulichen Rahmen für die Gespräche zu schaffen. Unterstützend ist darüber hinaus ein systemtheoretisches Grundverständnis der Gesprächsführenden, um sinnvolle Hypothesen ableiten zu können. Größere Organisationen beschäftigen interne Coaches, die diese Fähigkeiten mitbringen, ebenso wie viele Organisationsentwickler im Personalbereich. Hier können sich Prozessverantwortliche ggf. Unterstützung für die Gesprächsführung holen.

Falls intern keine geeigneten Gesprächsführer verfügbar sind, kann externe Unterstützung hinzugezogen werden, um eine objektive und unvoreingenommene Durchführung zu gewährleisten.

1.2.2 So führen Sie verkettete Gespräche

verkettete Gespräche, AblaufKulturanalyse, HypothesenbildungDie Voraussetzung für sinnvolle Hypothesen sind also Beobachtungen des Verhaltens und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. In der Situation der verketteten Gespräche beobachtet der Gesprächsführer also Gesprächspartner (Mitarbeitende) bei deren Beobachtung des Unternehmens (des sozialen Systems). Diese Beobachtung der Beobachtung wird auch als Beobachtung zweiter Ordnung bezeichnet. In der Praxis benötigen Sie zum Einstieg also eine Hypothese für das erste Gespräch, die im weiteren Verlauf des Gesprächs und der Folgegespräche geschärft oder verworfen wird, während sich neue Hypothesen im Verlauf der Gespräche ergeben. Bei der ersten Hypothese ist es hilfreich, möglichst knackig einzusteigen, indem Sie beispielsweise ein offensichtlich relevantes, weitgehend tabuisiertes Problem und dessen Auswirkung klar und direkt formulieren. Es geht am Anfang weniger darum, mit der Hypothese möglichst richtigzuliegen, sondern vielmehr darum, eine Reaktion beim Gegenüber auszulösen: »Nein, so ist das nicht! Es liegt viel mehr an …«. Man geht dahin, wo die Schmerzpunkte und damit auch die Emotionen liegen.

Beobachtung

Einstiegshypothese

• Der Geschäftsführerparkplatz ist direkt neben dem Eingang.

Die Geschäftsführung hat ihre Büros im obersten Stockwerk.

Die Büros sind für Mitarbeitende nicht sichtbar oder zugänglich.

Hier werden Entscheidungen hierarchisch getroffen. Als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin ist man in Entscheidungen nicht eingebunden, sondern führt lediglich Anweisungen des direkten Vorgesetzten aus.

• In der Belegschaft bilden sich Grüppchen.

Es gibt immer wiederkehrende Konfliktthemen.

Probleme werden in Verbindung mit Personen benannt.

Hier wird mehr übereinander als miteinander gesprochen.

• Die Führungskräfte grüßen am Morgen nicht, sondern stürzen direkt in ihr Büro.

In Mitarbeitergesprächen zählen nur Leistungen und Ergebnisse.

Mitarbeitende werden nicht gebührend in die Rente verabschiedet/Jubilare werden nicht »gefeiert«.

Den Führungskräften hier fehlt es an Empathie und Menschenorientierung.

1.2.3 Konsolidierung der Erkenntnisse

Die aus den verketteten Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse bieten eine wertvolle Grundlage zur Beschreibung der vorherrschenden Kulturmuster. Diese Beschreibung ist entscheidend, da die vorherrschenden Kulturmuster innerhalb des Unternehmens dadurch sichtbar und damit besprechbar gemacht werden. In einem ausführlichen Bericht zur Kulturanalyse (siehe Kapitel 1.5) werden die Erkenntnisse zusammengefasst. Dadurch können alle Beteiligten im Unternehmen verstehen, wie die existierenden Kulturmuster das tägliche Handeln, die Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit im Unternehmen beeinflussen.

Praxisbeispiel: Verkettete Gespräche im Rahmen einer Kulturanalyse bei einem mittelständischen Handelsunternehmen

Hintergrund

verkettete Gespräche, PraxisbeispielKulturanalyse, PraxisbeispielEin mittelständisches Handelsunternehmen verzeichnete eine besorgniserregende Zunahme von Krankenständen und Mitarbeiterfluktuation. Ein Jahr nach der Einstellung eines neuen Geschäftsführers, dessen Managementstil stark von seinen Erfahrungen in großen Konzernen geprägt war, suchte der Gesellschafter nach Ursachen und möglichen Lösungen für diese Entwicklungen.

Initiale Herausforderung

Die Kernfrage war, ob das Führungsverhalten des neuen Geschäftsführers in der existierenden Unternehmenskultur anschlussfähig ist. Zur Klärung dieser Frage wurde beschlossen, eine tiefgehende Kulturanalyse durchzuführen.

Erste Schritte

Durch die gemachten Beobachtungen und geführten Gesprächen wurde für die verketteten Gespräche folgende provokante Eingangshypothese formuliert: »Verantwortung und Entscheidungskompetenz werden in einem zu hohen Maß auf die Mitarbeitenden übertragen. Da das in der Vergangenheit nicht der Fall war, führt das zu Überlastung und Überforderung der Mitarbeitenden.«

Durchführung der verketteten Gespräche

Es wurden verkettete Gespräche mit insgesamt zwölf Mitarbeitenden geplant und durchgeführt, um Einblicke in die Unternehmenskultur zu erhalten. Die Gespräche dauerten jeweils eine Stunde und fanden an zwei aufeinanderfolgenden Tagen statt.

Ergebnisse der Gespräche

Im Laufe der verketteten Gespräche bestätigte sich die Hypothese. Viele Mitarbeitende fühlten sich durch die plötzliche Übertragung von Entscheidungskompetenzen überfordert. Es stellte sich heraus, dass der neue Geschäftsführer eine signifikante Irritation der vorherrschenden Kulturmuster bewirkt hatte, die einer Gemeinschaftskultur (Beschreibung siehe Kapitel 1.3.1) entsprach. Das Führungsverhalten des Geschäftsführers entsprach eher den Kulturmustern einer Ordnungskultur (Beschreibung siehe Kapitel 1.3.3) und stand im Kontrast zu der langjährigen Fürsorge und direkten Unterstützung des vorherigen Inhaber-Geschäftsführers.

Schlussfolgerungen und Maßnahmen

Die Kulturanalyse offenbarte nicht nur die Ursachen der gestiegenen Krankenstände und Fluktuationen, sondern auch die tiefer liegenden Spannungen, die durch das Aufeinanderprallen verschiedener Kulturmuster entstanden waren. Das fehlende Bewusstsein dafür löste Konflikte zwischen Belegschaft und Führung aus. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde das Bewusstsein im Unternehmen gestärkt, dass die Konflikte nicht aus Personen heraus resultieren, sondern aus unterschiedlichen unternehmenskulturellen Prägungen.

Unter anderem wurden folgende gezielte Maßnahmen empfohlen und umgesetzt:

Einzelcoaching für den Geschäftsführer zur anschlussfähigeren Führung

Etablierung eines Lenkungskreises, bestehend aus weiteren Führungskräften, die in der Gemeinschaftskultur geprägt wurden, um Führungsentscheidungen partizipativer zu treffen und das richtige Maß an Verantwortungsübergabe in die Teams zu finden

Training für die Mitarbeitenden zur Stärkung der Bereitschaft und Kompetenz zur Verantwortungsübernahme

1.2.4 Zusammenfassung: So gehen Sie vor

Abb. 5:

Prozessschritt verkettete Gespräche

Vorbereitung der Gespräche

Kontext klären: verkettete Gespräche, VorbereitungKlären Sie den Anlass der Kulturanalyse und welche Probleme dadurch gelöst werden sollen. In den meisten Fällen ist die Kulturanalyse in einen ganzheitlichen Kulturentwicklungsprozess eingebunden, z. B. wie hier im Fokus eines Werteprozesses. In anderen Fällen geht es um die Erreichung konkreter Ziele wie z. B. die Steigerung der Wertschöpfung, den Umgang mit Veränderung, Silodenken, die Senkung der Fluktuation im Unternehmen, die Stärkung des Wir-Gefühls und vieles mehr.

Teilnehmende auswählen: Wählen Sie eine repräsentative Gruppe aus Ihrem Unternehmen, die verschiedene Abteilungen, Hierarchieebenen, Betriebszugehörigkeiten, Geschlechter und Standorte umfasst. Achten Sie auf die Freiwilligkeit der Teilnahme.

Schulung der Gesprächsführenden: Stellen Sie sicher, dass die Gesprächsführenden in Techniken der qualitativen Befragung geschult sind und verstehen, wie sie Hypothesen aufstellen und testen können.

Durchführung der verketteten Gespräche

Erstgespräch führen: verkettete Gespräche, AblaufBeginnen Sie mit einer starken Hypothese, die auf vorläufigen Beobachtungen basiert, und nutzen Sie das erste Gespräch, um diese Hypothese zu testen.

Hypothesen anpassen: Passen Sie Ihre Hypothesen basierend auf den Rückmeldungen aus jedem Gespräch an. Dies erfordert Flexibilität und ein tiefes Verständnis der gesammelten Informationen.

Verknüpfung herstellen: Jedes Gespräch sollte auf den Erkenntnissen des vorherigen aufbauen, wodurch sich eine kumulative Wissensbasis entwickelt, die ein detailliertes Bild der Unternehmenskultur ergibt.

Checkliste für verkettete Gespräche

1.3 Welche Unternehmenskulturen gibt es?

Unternehmenskultur, Subkulturen