Unternehmensnachfolge in KMU E-Book

Christian Schuchardt

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Dein Business
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 181

Beschreibung

Wettbewerbsvorteil Wissen in der Unternehmensübergabe - Arbeitsmaterialien und Vorlagen, um das Know-how Ihres Unternehmens strukturiert zu sichern - Autor mit fundierter Expertise zu Change-Prozessen und Generationswechsel im UnternehmenWenn es von heute auf morgen einen Führungswechsel in einem Unternehmen gibt, bricht meistens das Chaos aus. Plötzlich fehlt wertvolles Wissen und Workflows funktionieren nicht mehr. Und selbst, wenn ein Inhaberwechsel von langer Hand geplant war, tauchen doch klaffende Wissenslücken auf und lassen viele Probleme entstehen. Der Unternehmer und seine Mitarbeiter müssen eine harte Zeit durchlaufen, bis sie diesen Wissensverlust wieder gut gemacht und sich die neuen Workflows eingespielt haben.  Und auch, wenn ein Inhaberwechsel von langer Hand geplant war: Sobald alles unter Dach und Fach und der oder die "Neue" beginnt, merkt man, dass sich viele unerwartete Fragen im neuen Alltag stellen. Die Mitarbeiter müssen dann improvisieren und sich neu sortieren und auch der neue Chef oder die neue Chefin müssen eine harte Zeit durchlaufen, in der alles länger und umständlicher läuft, bis sich erstmal alles eingespielt hat. Fakt ist: Mit dem Weggang des Inhabers droht der Verlust von Know-how, Arbeitsabläufen, essenziellen Kontakten und Wissensschätzen. Die Aufarbeitung und Neu-Sortierung verbraucht wertvolle Zeit, die anders eingesetzt werden könnte. All das können Sie vermeiden: Dieser Leitfaden bietet Senior-UnternehmerInnen und Nachfolgern eine aktive Hilfestellung, damit Sie das unersetzliche Wissen Ihres Unternehmens nicht verlieren, sondern bewahren und weitergeben können. Dies ist essentiell, um die Unternehmensnachfolge strategisch und klug vorzubereiten und durchzuführen. - In der Einführung werden die grundlegenden Arten und Phasen der Unternehmensnachfolge sowie die entsprechenden Handlungsfelder für KMU aufgezeigt - Weiter werden die verschiedenen Wissensarten sowie Methoden vorgestellt, wie diese übertragen werden können. Dadurch können Leser ihren methodischen Werkzeugkoffer bestücken. - Mit dem 5-Phasen-Modell des Wissenstransfers wird eine Möglichkeit aufgezeigt, wie ein Übertragungsprozess effektiv und nachhaltig gestaltet werden kann - Arbeitsmaterialien und Vorlagen als Anhang helfen bei der praktischen Umsetzung des eigenen Wissenstransferprozesses

Leseprobe

CHRISTIAN SCHUCHARDT

Unternehmensnachfolge in KMU

Wissen bewahren

Change anstoßen

Zukunft gestalten

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© 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2023 erschienenen Buchtitel »Unternehmensnachfolge in KMU. Wissen bewahren, Change anstoßen, Zukunft gestalten.« von Christian Schuchardt © 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-140-4

ISBN epub: 978-3-96740-254-4

Lektorat: Christoph Landgraf | www.lektoratlandgraf.de

Umschlaggestaltung: SCOPE we think design / Insa González | scope-ffm.com

Autorenfoto: studioline Photography

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

Copyright © 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhalt

Einleitung: Königsdisziplin Unternehmensnachfolge

Aufbau dieses Buchs

Teil A: Generationswechsel im Mittelstand

1. Der Mittelstand: Rückgrat der deutschen Wirtschaft

1.1. Quantitative Merkmale von KMU

1.2. Qualitative Merkmale von KMU

1.3. Der Mittelstand als Wertegemeinschaft

2. Die Unternehmensnachfolge: Staffelübergabe als geplanter Prozess

2.1. Ist die Nachfolge wirklich ein Thema für kleine und mittlere Unternehmen?

2.2. Die demografische Entwicklung: Ein Treiber der Unternehmensnachfolge

2.3. Ein Blick auf die Zahlen: Wie viele KMU sind betroffen?

2.4. Die Arten der Unternehmensnachfolge

2.5. Phasen in der Unternehmensnachfolge

2.6. Vom Unternehmenswert zum Kaufpreis

2.7. Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Nachfolgesituation in Deutschland

2.8. Zusammenfassung: Demografischer Wandel fordert KMU zum Handeln auf

Teil B: Wissen

3. Wissen als Wettbewerbsfaktor

3.1. Wissen als Wettbewerbsvorteil für KMU

3.2. Wissens- und Kompetenzbündelung beim Inhaber

3.3. Was ist eigentlich Wissen?

3.4. Wissensarten

3.5. Wissensträger

3.6. Wissensbasis

3.7. Wissensgegenstände

3.8. Wie Wissensarten übertragen werden können

3.9. Wissenstransfer in der KMU-Nachfolge: Vier Stufen zum Erfolg

3.10. Zusammenfassung: Wissen ist ein essenzieller Wettbewerbsfaktor für KMU

Teil C: Unternehmenskultur und Change

4. Die Unternehmenskultur: Mehr als nur Betriebsklima

4.1. Die Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor

4.2. Unternehmenskultur – was ist das eigentlich?

4.3. Die Unternehmenskultur verstehen

4.4. Zielsetzung, Leitbild und Soll-Kultur: Wohin geht die Reise?

4.5. Das Feuer entzünden: Gibt es die ideale Unternehmenskultur?

4.6. Die Unternehmenskultur verändern: Geht das?

5. Wissenstransfer und Transformation der Unternehmenskultur als Change-Prozess

5.1. Das Change-Management-Modell nach Kotter: Acht Stufen zum erfolgreichen Wandel

5.2. Die Change-Kurve

5.3. Emotionale Barrieren im Nachfolgeprozess

5.4. Zusammenfassung: Emotionen spielen eine entscheidende Rolle im Veränderungsmanagement

6. Bonus: Das Momentum nutzen – Zukunft gestalten

6.1. Der PDCA-Zyklus für kontinuierliche Verbesserung

6.2. Das 7S-Modell von McKinsey

7. Schlussbetrachtungen: Die Unternehmensnachfolge als Chance

8. Resümee der eigenen Lernerfahrung

Anhang

Anhang 1: Wissensinventur

Anhang 2: Beispiel ausgefüllte Wissensinventurkarte

Anhang 3: Vorlage Wissensinventurkarte für eigene Wissensgegenstände

Anhang 4: Checkliste Zusammenfassung Wissensinventar

Anhang 5: Beispiel Mikroartikel

Anhang 6: Vorlage Mikroartikel

Digitale Zusatzinhalte zum Buch

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Über den Autor

Einleitung: Königsdisziplin Unternehmensnachfolge

Es ist nicht übertrieben, zu sagen, dass die Regelung der Unternehmensnachfolge zu den Königsdisziplinen der Betriebsführung gehört.

Schließlich galt die Sicherung des Erbens bereits unter den mittelalterlichen, feudalen Herrschern vergangener Tage als eine der größten Herausforderungen, war mit ihr doch die Erhaltung von Herrschafts- und Gebietsansprüchen verbunden. Da wundert es nicht, dass man seinerzeit auf so einige Kniffe und trickreiche Vorgehensweisen wie Intrigen, Machtkriege oder auch strategische Ehebünde setzte. Glücklicherweise gelten heute andere moralische Standards und niemand muss mehr auf derlei Methoden zurückgreifen. Dennoch verspüren die meisten Menschen im Laufe ihres Lebens das starke innere Bedürfnis, die Werte, die sie geschaffen haben, in die Hände der nächsten Generation weiterzugeben – auf dass sie es einmal besser haben oder machen solle.

Unternehmensinhaber bilden hier freilich keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil: Der eigene Betrieb wurde über viele Jahrzehnte unter großem persönlichen Einsatz mit Herzblut und oft auch unter vielerlei Verzicht aufgebaut und entwickelt. Man kennt die eigenen Kunden und Lieferanten über viele Jahre und häufig sind auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen »groß geworden«, gehören sogar fast zur Familie. Auch am Standort, in der Region »ist man wer« – der Name des Betriebs ist untrennbar mit der Unternehmerpersönlichkeit verbunden. Kein Wunder also, dass den meisten Unternehmern sehr viel daran liegt, ihr Lebenswerk erfolgreich in die nächste Generation zu führen.

Allein deshalb hätte die Unternehmensnachfolge den Titel »Königsdisziplin« mehr als verdient. Wenn man nun noch die unterschiedlichen Handlungsfelder innerhalb des Prozesses betrachtet, die von rechtlichen über steuerlichen sowie von betriebswirtschaftlichen bis hin zu ganz persönlichen Fragestellungen reichen, werden die zeitlichen und inhaltlichen Dimensionen schnell deutlich. Da überrascht es nicht, dass Experten für den Nachfolgeprozess einen Vorbereitungszeitraum von drei bis sieben Jahren veranschlagen. Nicht zuletzt bedeutet die Staffelübergabe auch einen harten Schnitt für alle Beteiligten: Der Alltag wird künftig anders sein als bisher.

Genau diese Form der Veränderung ist jedoch im Wirtschaftsund Unternehmenskontext heute wichtiger denn je. Das Phänomen des Fachkräftemangels und die derzeitige Entwicklung zum Arbeitnehmermarkt sowie die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen machen es für kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen zunehmend schwer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und langfristig im Unternehmen zu halten. Diese jedoch bilden das Fundament für den nachhaltigen und tragfähigen Erfolg eines Unternehmens. Eine Unternehmenskultur, die auf einer starken Wissensbasis, auf Wertschätzung, Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung aufbaut, bildet daher heute mehr denn je einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor im »War for Talents«.

Da kleine und mittlere Unternehmen in der Regel eher zu familiären und persönlichen Arbeitsumfeldern neigen, können sie die hierfür notwendigen kulturellen Veränderungen meist schneller meistern als große Unternehmen mit konzernartigen Strukturen. Doch das setzt neben einer inneren Veränderungsbereitschaft auch einen starken Gestaltungswillen voraus. Beides – so viel Ehrlichkeit sei an dieser Stelle erlaubt – fällt nicht wenigen Menschen mit zunehmendem Alter naturgemäß schwerer.

Deshalb gilt es, im Rahmen der Unternehmensnachfolge sowohl für den Senior-Unternehmer als auch für den Nachfolger einen komplexen Veränderungsprozess auszulösen, der sowohl Aspekte des Change-Managements wie Methoden des Wissenstransfers und der Veränderung von Unternehmenskulturen umfasst.

Genau um diese Prozess-Trias geht es in diesem Buch. Und um den Impuls, den Nachfolgeprozess als Möglichkeit zu sehen, durch einen gelungenen Wissenstransfer und eine Transformation der Unternehmenskultur aktiv einen Veränderungsprozess zu gestalten, der nachhaltig die wichtigsten weichen Wettbewerbsfaktoren im Unternehmen sichert: die Wissensbasis und die Kultur.

Für interessierte Leser hält das Buch daher Hinweise, Methoden und Modelle bereit, die bei der Bewältigung der unterschiedlichen Handlungsfelder und Prozessschritte strukturierend unterstützen und helfen können.

Dabei sei vorausgeschickt, dass aufgrund der den einzelnen Themen innewohnenden Komplexität die hier aufgeführten Methoden keinesfalls inhaltlich und abschließend vollumfassend und vollständig sein können. Fachkundige Unterstützung durch den Einbezug von Experten ist bei der Bewältigung des Prozesses unbedingt empfehlenswert. Dieses Buch kann daher nur einen ersten Überblick über die unterschiedlichen Themenfelder, Herausforderungen und Lösungsansätze sowie im Anlagenteil bestimmtes Arbeits- und Hilfsmaterial geben. Dieses Buch kann dabei als Richtschnur dienen, nach dessen Lektüre und Bearbeitung ein Prozess schrittweise bearbeitet werden kann. Durch das Anschneiden und Aufzeigen von Handlungsfeldern will es dazu beitragen, dass Unternehmer, die ihren Betrieb im Rahmen der Königsdisziplin Unternehmensnachfolge abgeben wollen, und Nachfolger, die ein Unternehmen übernehmen möchten, leichter in ihre neuen Rollen schlüpfen können: als wertvolle Ratgeber, die ihr Wissen und ihre Erfahrung teilen und kluge künftige Unternehmenslenker, die dieses Wissen anwenden und darauf aufbauen.

Noch ein kurzer Hinweis: Ausschließlich zur besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten selbstverständlich gleichermaßen für beide Geschlechter. Darüber hinaus werden bestimmte Begriffe wie Betrieb und Unternehmen hier synonym verwendet, auch wenn diese aus fachterminologischer Sicht natürlich zu unterscheiden sind.

Beim Lesen und bei Ihrem persönlichen Transformationsprozess wünsche ich Ihnen viel Freude und Erfolg.

Aufbau dieses Buchs

Teil A beschäftigt sich mit dem Generationswechsel im Mittelstand. Hier wird neben einer Annäherung an den Begriff des Mittelstands sowie der Spezifizierung kleiner und mittlerer Unternehmen nicht nur die Zielgruppe dieses Buches genauer beschrieben, sondern es werden auch aktuelle Entwicklungen im Themenfeld der Unternehmensnachfolge aufgezeigt. Ebenso wird der Nachfolgeprozess modellhaft beschrieben sowie gängige Handlungsfelder in diesem, wie z. B. die Unternehmensbewertung, eingehender beleuchtet.

In Teil B geht es um das Wissen und wieso es für Unternehmen einen essenziellen Wettbewerbsvorteil darstellt. Weiter werden neben den unterschiedlichen Wissensarten auch Methoden und Möglichkeiten vorgestellt, wie diese im Rahmen des Transferprozesses übertragen werden können, sodass sie auch nach der Übergabe des Unternehmens an den Nachfolger noch zur Verfügung stehen.

Teil C beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur und zeigt ebenfalls im ersten Schritt auf, weshalb diese einen wichtigen Wettbewerbsfaktor für kleine und mittlere Unternehmen darstellt. Weiter wird sich dem Begriff der Unternehmenskultur schrittweise modellhaft angenähert sowie methodische Möglichkeiten zur Transformation dieser aufgezeigt. Der Begriff »Change« rückt als Überschrift für Veränderungsprozesse in den Fokus und es werden Methoden beschrieben, die diesen unterstützen können.

Teil A

Generationswechsel im Mittelstand

1. Der Mittelstand: Rückgrat der deutschen Wirtschaft

Nachdem die Begriffe »Mittelstand« und »kleine und mittlere Unternehmen« häufiger im Text verwendet werden, sollen diese hier noch einmal definitorisch genauer betrachtet werden. Die leitenden Fragestellungen lauten: Wer oder was ist gemeint, wenn man vom Mittelstand spricht? Welche Unternehmen können als dem Mittelstand zugehörig betrachtet werden? Wie lassen sich kleine von mittleren Unternehmen abgrenzen?

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat des Wirtschaftsstandorts Deutschlands. Er ist vielfältig, innovativ und steht gleichermaßen für Stabilität und Fortschritt.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) hebt hervor, dass

55 % aller Arbeitsplätze in Deutschland im Mittelstand zu finden sind,

99,3 % aller Unternehmen in Deutschland dem Mittelstand zuzuordnen sind,

33 % des Gesamtumsatzes in Deutschland und damit 61 % der gesamten Wertschöpfungskette durch den Mittelstand erzielt wird.

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Bisher gibt es keine allgemeingültige oder gesetzliche Definition für den Begriff des Mittelstands. Daher wird er auch als Sammelbegriff für kleinere und mittlere Unternehmen verstanden, die vornehmlich in den Wirtschaftsbereichen des Handwerks, der Industrie, des Handels, dem Dienstleistungssektor tätig sind. Aber auch die sogenannten freien Berufe, wie z. B. Steuerberater, Rechtsanwälte, Notare oder Architekten, werden zum Mittelstand gezählt.

1.1. Quantitative Merkmale von KMU

Zur besseren begrifflichen Abgrenzung kann die EU-Empfehlung 2003/361 herangezogen werden. Diese beinhaltet verschiedene primär quantitative Unterscheidungsmerkmale.

Demnach haben:

Kleinstunternehmen

weniger als 10 Mitarbeiter,

einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Mio. Euro.

Kleine Unternehmen

weniger als 50 Mitarbeiter,

einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Mio. Euro.

Mittlere Unternehmen

weniger als 250 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro.

Nicht als KMU definiert werden Unternehmen, in denen 25 % oder mehr des Kapitals oder der Stimmrechte von einer oder mehreren öffentlichen Stellen oder Körperschaften des öffentlichen Rechts einzeln oder gemeinsam kontrolliert werden.

1.2. Qualitative Merkmale von KMU

Neben den aufgeführten quantitativen Kriterien gibt es noch qualitative Merkmale, die als »typisch« für den Mittelstand angesehen werden.

Hierzu gehört beispielsweise die Tatsache, dass es sich bei mittelständischen Unternehmen überwiegend um Familienunternehmen handelt. Diese werden nicht zu Unrecht auch als das »Herzstück der sozialen Marktwirtschaft« bezeichnet.

Charakteristisch ist die enge Verzahnung von Eigentum, Haftung und Unternehmensführung bzw. Management. So ist der Inhaber des Unternehmens in der Regel auch gleichzeitig entweder Alleingesellschafter oder geschäftsführender Gesellschafter. Gerade diese Konstellation wissen Kunden, Lieferanten und auch Mitarbeiter meist zu schätzen, ist damit doch das Vertrauen verbunden, dass hier »das Wort des Chefs« gilt und ein besonderer Beweis für Ehrbarkeit ist. Darüber hinaus sind mittelständische Unternehmen meist stark in ihrer Region verwurzelt. Auch mit einem gewissen Blick auf Traditionen und der Besinnung darauf, »wo man herkommt«, sind KMU oft wichtige Arbeitgeber in Kommunen. Das zeigt sich auch im regionalen Engagement. Nicht selten unterstützen mittelständische Unternehmenslenker örtliche Sportvereine, die freiwillige Feuerwehr oder richten lokale Veranstaltungen aus. Besonders Familienunternehmen verfolgen häufig eine Unternehmensstrategie, die nicht vornehmlich auf die Erzielung von hohen Gewinnausschüttungen fokussiert ist, sondern einen zeitlich langfristigen und generationsübergreifenden Horizont im Blick hat.

1.3. Der Mittelstand als Wertegemeinschaft

Um den Mittelstand zu beschreiben, gilt es also, neben den genannten quantitativen und qualitativen Merkmalen, vor allem die Werte zu sehen, nach denen die meisten KMU handeln.

Mit Werten sind hier Überzeugungen gemeint, die Menschen als Orientierung und Maßstab für ihr Handeln anwenden. Sie entstehen im Zuge persönlicher, reflektierter Erfahrungen und dienen als normative Bewertungsgrundlage für Verhaltensweisen und Situationen. Damit strukturieren Werte zum einen das eigene Erleben und beeinflussen darüber hinaus persönliche Denkmuster und Entscheidungsprozesse.

Nicht umsonst wird mit dem Mittelstand häufig das Bild des ehrbaren Kaufmanns assoziiert. Auf dessen Wort ist Verlass, er ist verbindlich und hält getroffene Absprachen ein, auch wenn sie mündlich erfolgen. Er handelt meist auch unter sozialen Aspekten, das Wohl seiner Mitarbeiter und Mitmenschen liegt ihm am Herzen. Fairness im Wettbewerb ist ihm ebenso wichtig wie der nachhaltige Aufbau und Erhalt von Arbeitsplätzen. Er fühlt sich seinem Gewissen, der Region und der Gesellschaft gegenüber verpflichtet, weshalb er Orientierung im Bewährten sucht und manche durch den Zeitgeist getriebene Trendströmung durchaus hinterfragt. Gleichzeitig sind ihm Zurückhaltung und Bodenständigkeit wichtig.

Mittelständische Unternehmen bilden also auch eine Gemeinschaft, die durch gemeinsame Werte und Tugenden miteinander verbunden ist.

Mit Blick auf die unterschiedlichen Themen und Herausforderungen, die mit der Unternehmensnachfolge allgemein und speziell dem Wissenstransfer innerhalb des Prozesses im Zusammenhang stehen, können sich diese Werte durchaus als vorteilhaft für einen effektiven Prozess erweisen.

2. Die Unternehmensnachfolge: Staffelübergabe als geplanter Prozess

Synonym werden hierfür auch manchmal die Wörter »Generationswechsel«, »Staffelstabübergabe« oder schlicht »Nachfolge« verwendet. Gemeint ist jedoch immer, kompakt formuliert, ein Prozess, bei dem die Führung und / oder das Eigentum eines Unternehmens von einer Person auf eine andere übergeht.

In diesem Kapitel soll zunächst der Frage nachgegangen werden, welche Relevanz das Thema für kleine und mittlere Unternehmen hat, bevor die unterschiedlichen Arten der Unternehmensnachfolge und ihre Realisierungsmöglichkeiten vorgestellt werden. Auch wird ein Prozessmodell beschrieben, das die einzelnen Phasen der Nachfolge und die darin enthaltenden Handlungsfelder beschreibt.

2.1. Ist die Nachfolge wirklich ein Thema für kleine und mittlere Unternehmen?

Warum sollten sich gerade Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen mit der rechtzeitigen Planung der Unternehmensnachfolge befassen? Ist die Regelung der Nachfolge wirklich ein Thema, das für KMU von gesteigerter Relevanz ist? Schließlich verlangen neben dem operativen Tagesgeschäft bereits vielfältige weitere Herausforderungen die Aufmerksamkeit der Unternehmenslenker. Hierzu gehören beispielsweise unterschiedliche wirtschaftspolitische Themen, die einer Beurteilung und Planung bedürfen, technische, logistische oder organisatorische Probleme, die es zu lösen gilt oder neue Produkte, die sich in einem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium befinden. Hinzu kommen auch emotionale Faktoren und die Tatsache, dass sich die wenigsten Unternehmer einer Altersgruppe zugehörig fühlen, für die es an der Zeit ist, ihre Nachfolge zu regeln.

Natürlich sind diese Argumente aus der persönlichen Perspektive des Unternehmenslenkers nachvollziehbar. Dennoch ist es nicht von der Hand zu weisen, dass die Planung und Projektierung der Betriebsübergabe strategische Fragen aufwirft, die für die Fortführung des Betriebs selbst entscheidend sind. Dazu gehört in erster Linie das eigene Lebenswerk des Unternehmers selbst, der – oftmals unter diversen Entbehrungen – Zeit, Energie, Herzblut und auch finanzielle Mittel investiert hat. Die Fortführung des Unternehmens selbst meint aber auch das Fortbestehen von ideellen Werten: vom professionellen und vertrauensvollen Umgang mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern, von der ehrbaren Weise der Geschäftsführung, von kaufmännischem Geschick und strategischer Umsicht, von der Entwicklung von Produkten, die auf dem Markt ihresgleichen suchen. Mit seinem Betrieb hat der Unternehmer also bereits etwas geschaffen, das per se größer ist als er selbst. Daher sollte es gesondert von den persönlichen Befindlichkeiten und mit Blick auf die Verantwortung den Menschen gegenüber, die mit ihm verbunden sind, betrachtet werden, insbesondere den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

2.2. Die demografische Entwicklung: Ein Treiber der Unternehmensnachfolge

Auch ein Blick über den Rand des eigenen unternehmerischen Ökosystems hinaus in das gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche Umfeld kann hier hilfreich sein.

Megatrends wie der demografische Wandel, die Digitalisierung, New Work oder die Globalisierung haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Gesellschaft und die Art und Weise, wie wir jetzt und künftig leben. Dies schließt wirtschaftspolitische Sachverhalte mit ein. Insbesondere der demografische Wandel trägt zu einer Veränderung von Marktstrukturen bei: Niedrige Geburtenraten lassen den Anteil an jungen Menschen in der Gesamtbevölkerung sinken, während gleichzeitig der Anteil älterer Menschen steigt.

Das Statistische Bundesamt zeigt in seiner 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung aus 2019 auf, dass die Alterung der Bevölkerung in Deutschland sich trotz hoher Nettozuwanderung und gestiegener Geburtenzahlen weiter verstärken wird. In der Vorausberechnung wird unter anderem das Bevölkerungswachstum in unterschiedlichen Altersgruppen bis ins Jahr 2060 prognostiziert.

Konkret lässt sich die Prognose des Statistischen Bundesamts in ihren Kernpunkten wie folgt zusammenfassen:

Die erwerbsfähige Bevölkerung in Deutschland, d. h. Menschen im Alter zwischen 20 und 66 Jahren, wird bis zum Jahr 2035 auf 45,8 bis 47,4 Millionen schrumpfen. 2018 waren noch 51,8 Millionen in dieser Altersgruppe. Dies entspricht einer Abnahme von 4 bis 6 Millionen. Bis 2060 wird sogar, trotz einer Nettozuwanderung, von einer erwerbsfähigen Bevölkerung von 40 bis 46 Millionen Menschen ausgegangen.

Gleichzeitig wächst der Anteil der älteren Bevölkerungsgruppe, zu der Menschen ab 67 Jahren gehören. Für diese Gruppe wird bis 2039 ein Wachstum auf mindestens 21 Millionen Menschen prognostiziert und bis 2060 auf diesem Niveau bleiben.

In der Bevölkerungsgruppe der Menschen über 80 Jahren ist ebenfalls mit einer Zunahme zu rechnen. Diese wird bis in die 2030er-Jahre auf 6,2 Millionen wachsen und dann bis ins Jahr 2050 auf 8,9 bis 10,5 Millionen Menschen ansteigen.

Prozentual lässt sich die koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung so ausdrücken: Bereits in den 2030er-Jahren werden statistisch rund 23 % der Gesamtbevölkerung Deutschlands über 67 Jahre alt sein. Rund 58 % werden zur Gruppe der erwerbsfähigen Bevölkerung in der Altersgruppe zwischen 20 und 66 Jahren zählen. Die verbleibenden 19 % werden der Gruppe der unter 20-Jährigen angehören.2

Zusammengefasst lässt sich also feststellen: Die Menschen in Deutschland werden statistisch betrachtet älter und die Anzahl an älteren Menschen nimmt zu. Gleichzeitig ist die Anzahl an jungen Menschen, die der erwerbsfähigen Bevölkerung zugehörig sind, rückläufig.

Mit dieser Entwicklungsprognose gehen diverse gesellschaftspolitische und volkswirtschaftliche Fragestellungen einher, die von der Rentenversorgung über Medizin- und Pflegesysteme bis zu Familien- sowie Zuwanderungspolitik reichen.

Mit Blick auf den Generationswechsel in mittelständischen Betrieben bedeutet das: In den kommenden Jahren treten mehr Unternehmer den Ruhestand an, als Nachfolger vorhanden sind.

2.3. Ein Blick auf die Zahlen: Wie viele KMU sind betroffen?

Doch wie viele mittelständische Unternehmen in Deutschland betrifft die Nachfolge-Thematik konkret? Da es hierzu keine amtlichen statistischen Erhebungen gibt, können zur Beantwortung dieser Frage quantitative und qualitative Sekundärquellen herangezogen werden. Hier haben sich die regelmäßig erscheinenden Studien und Publikationen der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) bewährt. Darüber hinaus kann auch die Anzahl der Gewerbeanzeigen des Statistischen Bundesamts als Informationsquelle in Betracht kommen.

Nach Schätzungen des volkswirtschaftlichen Kompetenzzentrums der Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW Research, streben rund 16 % der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland bis 2025 eine Nachfolgelösung an. Das sind bei einer Gesamtzahl von etwa 3,8 Millionen mittelständischen Unternehmen rund 600.000 Betriebe.3

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM Bonn) erwartet, dass im Zeitraum 2022 bis 2026 etwa 190.000 Familienunternehmen einen Nachfolgeprozess durchlaufen werden.4 Das sind rund 38.000 Nachfolgen pro Jahr.

Die Abweichungen der zu übergebenden Unternehmen in den genannten Quellen ergeben sich aus den unterschiedlichen Methodiken und Definitionsansätzen. So bezieht das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn ausschließlich Familienbetriebe in die Betrachtung mit ein, die als übergabewürdig angesehen werden. Die Übergabewürdigkeit meint hierbei vor allem die finanzielle Attraktivität des Unternehmens für einen Übernehmer. So sollten die erzielten Gewinne des Unternehmens dem Übernehmer höhere Einkünfte ermöglichen als eine vergleichbare abhängige Beschäftigung.

Die Datenbasis der Studien und Veröffentlichungen der KfW Research hingegen speisen sich aus Befragungen von bis zu 15.000 privaten Unternehmen sämtlicher Wirtschaftszweige, deren Umsatz die Grenze von 500 Mio. Euro pro Jahr nicht übersteigt.

Das Statistische Bundesamt erfasst in der Gewerbeanzeigenstatistik neben den Gewerbeanmeldungen und Gewerbeabmeldungen auch die Anzahl der Übergaben und Übernahmen. Zu den Übergaben zählen hierbei auch Verkäufe, Erbfolgen oder Gesellschafterausstritte. Daher kann die Anzahl der Übergaben als Indikator für Unternehmensnachfolgen betrachtet werden. Im Jahr 2021 wurden 41.031 vom Statistischen Bundesamt erfasst.5

Trotz einer gewissen Abweichung der Gesamtzahl der jährlichen Unternehmensnachfolgen in den vorgestellten Quellen ist die Summe der Unternehmen, die jährlich in den Nachfolgeprozess einsteigen, ausreichend hoch, um die Eingangsfrage zu beantworten: Die Unternehmensnachfolge ist ein Thema, mit dem sich mittelständische Unternehmen auseinandersetzen sollten. Je frühzeitiger und strukturierter dies geschieht, desto besser sind die Chancen, den Nachfolgeprozess auch in einer demografisch diffizilen Situation zum Erfolg zu bringen.

2.4. Die Arten der Unternehmensnachfolge

Die meisten Menschen gelangen im Laufe ihres Lebens an einen Punkt, an dem sie den Wunsch entwickeln, ihr Wissen und ihre Werte an die nächste Generation weiterzugeben. Damit ist oft auch die Hoffnung verbunden, diese möge es einmal besser haben oder machen als man selbst. Unternehmer bilden hier freilich keine Ausnahme. Im Gegenteil: Das eigene Unternehmen wurde oft über viele Jahrzehnte und unter großem persönlichem Einsatz aufgebaut und entwickelt. Der Wunsch, den Betrieb auch über die unternehmerische Aktivität des Inhabers selbst hinaus fortzuführen, ist daher mehr als verständlich. Nicht zuletzt auch deshalb, weil mit dem Unternehmen auch Arbeitsplätze und Lebensgeschichten von Menschen außerhalb der Unternehmerfamilie verbunden sind.

Doch wo soll man anfangen? Ist der Gedanke, sich mit der Regelung der eigenen Nachfolge zu befassen erst einmal gereift oder von außen initiiert, lässt sich schnell feststellen, dass mit diesem unterschiedliche und in sich sehr komplexe Fragestellungen verbunden sind. Diese betreffen zudem meist mehrere Sachgebiete und beinhalten betriebswirtschaftliche, steuerliche sowie erbschaftsund schenkungsrechtliche Fragen. Sind mehrere Gesellschafter im Unternehmen vorhanden, so können auch gesellschaftsrechtliche Themen zu klären sein. Weiter gilt es, organisatorische Fragen zu klären, und nicht zuletzt umfasst der Themenkomplex der Unternehmensnachfolge auch höchstpersönliche Fragestellungen wie die Gestaltung eigenen Alltags nach der unternehmerischen Aktivität.

Die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Themen, denen sich im Nachfolgeprozess gewidmet werden muss, kann auf den ersten Blick irritierend sein. Daher soll hier zunächst eine begriffliche Annäherung sowie eine Darstellung der typischen Phasen einer Unternehmensnachfolge erfolgen.

Eine gängige Definition der Nachfolge lautet: Unter der Unternehmensnachfolge versteht man allgemeinhin die Übertragung des Eigentums und / oder der Führung (Management) eines bestehenden Unternehmens an eine andere, dritte Person.

Diese Person kann ein Familienmitglied, ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen oder von außerhalb des eigenen Betriebs, also ein externer Nachfolger, sein.

Die familieninterne Nachfolge: Wenn das Unternehmen in der Familie bleibt