Verkauf. Schlau. Machen. E-Book

Patrick Utz

• Herausgeber: Murmann Publishers GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Klarheit im Vertrieb schaffen, damit die eigene Zukunft selbstbestimmt gestaltet werden kann. Das ist der Anspruch, den Patrick Utz hat, wenn es um die Gewinnung neuer Kunden und um die gezielte Entwicklung des eigenen Unternehmens geht. Anhand von konkreten Erlebnissen und wegweisenden Anleitungen zeigt er, wie sich die täglichen Herausforderungen des Vertriebs erfolgreich meistern lassen und wie wir unsere Potentiale noch besser ausnutzen können.. Raus aus der Komfortzone, rein in die Konsequenz. Dabei liefert Utz nicht nur praxisbewährte Methoden für ambitionierte Verkäufer, sondern verdeutlicht auch, wie guter Vertrieb zum Erfolgsfaktor für das gesamte Unternehmen wird. Das Buch ist deshalb der ideale Begleiter mutige Gründer:innen, erfahrene Unternehmenslenker:innen, ambitionierte Vertriebsverantwortliche und schlaue Vertriebler:innen. Also für alle, die ihre Zukunft und die ihres Unternehmens aktiv und leidenschaftlich gestalten wollen.

Leseprobe

VERKAUFSCHLAUMACHEN

Patrick Utz

VERKAUFSCHLAUMACHEN

Der Weg zum Erfolg durch proaktiven Vertrieb

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1 Wie akquirieren und verkaufen Sie?

Remo, User-Experience-Pionier: Der Umtriebige

Rebekka, Kommunikationsberaterin: Die Reflektierte

Patrick, Verkaufstrainer: Der Wellenreiter

Wegweisende Erkenntnisse

Die Macher-Matrix

Die drei Archetypen und ihre Entwicklungsmöglichkeiten

Kapitel 2Wer die Entscheidungen im Unternehmen fällt und nach welchen Kriterien

Die richtige Flughöhe reduziert Leerläufe

Schneller als gedacht

Die Kriterien der Entscheider

Der übergeordnete Nutzen

Gründe für eine tiefe Flughöhe

Kapitel 3 Welche Kunden zu dir passen und wen du ansprichst

Die wichtigsten Kundeninformationen und Kriterien

Einige Tipps im Umgang mit deiner Liste

Die Extrameile gehen: Aufwand, der sich lohnt

Empfehlungen einholen und nutzen

Kapitel 4 Wie du Entscheidungsträger für ein erstes Gespräch gewinnst

Relevanz öffnet die Ohren

Die Effizienz steigern

Etwas zusenden

Wir haben schon eine bessere Lösung

Delegation

Überall tote Pferde

Gefährliche Zweifel

Die digitale Wahrheit

Kapitel 5Wie du Entscheidungsträger zum nächsten Schritt führst

Durchgezogen

Bedürfnisse kommen vor Lösung

Erfolgreiche Gespräche

Kapitel 6 In der Begegnung mit unseren Kunden lernen wir am meisten

Der Blick zurück ist auch ein Blick nach vorne

Ein Loblied auf die Proaktivität

Über den Autor

Vorwort

Dieses Buch ist eine persönliche Einladung an dich: deine Grenzen neu zu definieren. Über alles, was du bisher für möglich gehalten hast, hinauszugehen. Mithilfe dieses Buchs kannst du förmlich deine Grenzen »sprengen«!

»Schaffe ich das?« – diese Frage war immer mein Antrieb. Ein Motto, das mich als Extremsportler nicht nur in der eisigen Kälte des Nordpols oder den steilen Fjorden Norwegens, sondern auch auf meinem beruflichen Weg als Verkaufstrainer begleitet hat. 

Hätte mir jemand zu Beginn meiner Selbstständigkeit gesagt, wo ich heute stehen würde, ich hätte es kaum geglaubt. 

Was ich gelernt habe: Wenn du mehr erreichen willst, musst du bereit sein, deine Arbeitsweise zu hinterfragen und immer wieder anzupassen. Auch wenn es bedeutet, einen anspruchsvolleren Weg als andere zu gehen. 

Es geht nicht nur um das »Höher, Schneller, Weiter«, sondern darum, deine Zukunft zu gestalten.  

Dieses Buch wird dir die Augen dafür öffnen, wer du bist. Du wirst deine idealen Wunschkunden erkennen. Und du verstehst, wie du Entscheidungsträger direkt und erfolgreich auf Augenhöhe ansprichst. Mit echter Nähe und Aufrichtigkeit statt mit falscher Fassade. Nur dann können wir sie durch den Entscheidungsprozess führen, ohne dabei die Kontrolle im Verkaufsprozess zu verlieren. 

Ganz gleich, ob du dein eigenes Unternehmen gegründet hast, als Teamleader oder Unternehmensleiter agierst oder als Berater beziehungsweise Verkäufer tätig bist – dieses Buch wird dir den Weg weisen, damit du schnell den angestrebten Erfolg erzielst. Konkret, selbstbestimmt und unabhängig.

Lass mich wissen, welche Strategien und Empfehlungen dich vorangebracht haben – und zu welchem Bereich du dir noch mehr Input wünschst.

Du findest mich auf LinkedIn – oder sende mir eine E-Mail an: [email protected]. 

Dein Patrick Utz

Kapitel 1 Wie akquirieren und verkaufen Sie?

Es ist Ende 2014, ich fahre aus der Stadt Zürich hinaus und in den Kreis fünf hinein. Der am schnellsten wachsende Stadtkreis von zwölf. Viele Baustellen entlang der Strecke deuten darauf hin, dass hier Neues entsteht. Büros, Hotels, Wohnanlagen und auch das höchste Gebäude von Zürich stehen da. Das soll neue Unternehmen anlocken. Große und kleine.

Ich habe einen Termin mit Michael. Er ist erfolgreicher Zürcher Tech-Unternehmer. Ich schätze ihn auf Ende 30. Michael ist groß, sehr gewinnend, und wenn ich sein Office anschaue, offensichtlich erfolgreich. In seinem Großraumbüro herrscht reger Betrieb. Es ist kurz vor neun Uhr morgens, und die Sonne flutet das schöne Büro durch deckenhohe Fensterflächen. Man sieht weit über den Zürcher Güterbahnhof hinaus. Ein inspirierender Ort und fast zu schön für ein Büro.

Ein vielversprechender Tag. Wir reden beim Espresso darüber, wie er in seiner Rolle als Unternehmer im Verkauf noch besser werden könnte. Nach gut 20 Minuten ist klar, dass er gerne mit mir daran arbeiten will, um für die nächsten unternehmerischen Schritte gerüstet zu sein.

Meine Tätigkeit als Verkaufstrainer führt mich zu Michael. Die Herausforderung: Er ist einzelner Teilnehmer, und ich habe noch kein Konzept für Unternehmer. Denn die vergangenen acht Jahre habe ich ausschließlich im Class-Teaching Vertriebsteams mittlerer und größerer Unternehmen geschult. Ja, ich wusste, dass sein Unternehmen klein ist und er über keine Vertriebsorganisation verfügt. Aber vielleicht wird es ja Zeit, mein Konzept jetzt endlich etwas anzupassen.

Also erkläre ich ihm, weshalb ein individuelles Coaching für ihn keinen Sinn macht, und unterbreite ihm folgenden Vorschlag: »Wenn wir vier bis fünf andere Unternehmer finden, dann könnten wir eine Gruppe bilden. Eine Gruppe von Unternehmern, die alle in etwa die gleichen Herausforderungen haben. Und darüber hinaus auf der Suche sind, sich gegenseitig über das Thema Vertrieb auszutauschen.« »Und«, presche ich in voller Fahrt vor, »wir könnten diese Gruppe beziehungsweise dieses Trainingsformat MACHERKLASSE nennen.«

Michael scheint die Idee zu mögen. Er schmunzelt. Und ich sehe in seinen Augen, dass da gerade viel passiert in seinem Kopf. »Was überlegst du, Michael?« »Ich finde die Idee gut und denke gerade darüber nach, wer da auch noch hineinpassen würde.« Ich gebe ihm etwas Zeit und frage ihn: »Du meinst Unternehmer, die auch davon profitieren könnten? Aus deinem Netzwerk?« »Ja, genau. Da gibt es einige.« »Weißt du was, wir machen das so. Für jede Person aus deiner Liste, die wir für die MACHERKLASSE begeistern können, reduzieren wir deinen Betrag um zehn Prozent. Du brauchst mir nur die Namen zu nennen und ich stelle denen dann das Konzept vor. Was denkst du, wollen wir das so machen?« »Da ist eine gute Idee. Sehr gerne. Ich mache mir jetzt gleich einige Gedanken zur Liste und melde mich am Nachmittag wieder bei dir.«

Michaels Liste erreicht mich zwischen zwei Terminen an diesem Nachmittag. Doch da sind nicht nur drei oder vier Namen drauf. Das sind viel mehr. Und dann lese ich in seiner Mail auch noch: Er habe mit denen bereits telefoniert. Die haben alle Interesse, und sie wissen, dass ich sie kontaktieren werde.

Meine Aufgabe ist es nun, Termine abzustimmen, mein Gesicht zu zeigen und Vertrauen und Begeisterung für unser Vorhaben aufzubauen.

Und so lege ich los und vereinbare Termine mit diesen Personen, um sie für meine erste MACHERKLASSE zu gewinnen. Eine nach der anderen. Doch einen Unternehmer erreiche ich über viele Tage hinweg nicht. Immer ist er abwesend, unterwegs und nicht zu sprechen. So langsam denke ich, der Kerl will nicht mit mir sprechen und ghostet mich. Oder will er einfach nur meine Hartnäckigkeit testen?

Remo, User-Experience-Pionier: Der Umtriebige

Endlich. An einem späten Freitagnachmittag besuche ich ihn, den Remo. Ich hatte ihn glücklicherweise dann doch noch telefonisch erreichen und einen Termin abstimmen können. Ein sympathischer Kerl, Mitte 30. Eigentlich sind alle auf der Liste sehr angenehme und offene Menschen. Er war schon am Telefon Feuer und Flamme. Sein Büro liegt zu diesem Zeitpunkt mitten im Zürcher Rotlichtbezirk.

Ich fahre also zur Schöneggstrasse in Zürich. Diese liegt im Zürcher Kreis vier – die Gegend ist nicht schön. Die Gebäude und Straßen sind schmutzig, auffällig viele Menschen stehen herum, und kaum steige ich aus, bin ich von »exotischen Schönheiten« umzingelt. Nicht gerade das, was man seinen Kunden als erste Erfahrung wünscht, denke ich.

Etwas verwirrt stehe ich vor dem Gebäude zwischen zwei einschlägigen Bars und brauche einen Moment, um zu erkennen, wo der Eingang zum Gebäude ist. Und nach weiterem Suchen sehe ich dann auch das Klingelschild mit dem Namen der Firma: UserSphere AG. Das ist Remos Firma.

Remos Büro ist eine kleine Wohnung im ersten Stock. Die beiden Arbeitsräume sind eng. Er teilt sich den größeren mit seinen Geschäftspartnern. Und im zweiten Raum steht eine schwedische Ledercouch mit zwei farbigen Couchtischen aus Plastik.

Remo erklärt mir, dass sie mit ihrem Start-up UserSphere Unternehmen ermöglichen, Softwareprodukte und Websites auf ihre Nutzerfreundlichkeit testen zu lassen. User Experience ist der übergeordnete Begriff und ein Thema, das viele Unternehmen beschäftigt.

Wir sprechen darüber, was sie mit ihrem Start-up erreichen wollen, und auch, welche Herausforderungen aktuell vor ihnen liegen. Und offensichtlich hat er sich online schon fast alle Verkaufstrainer angeschaut, ihre Bücher gelesen und an vielen Live-Events teilgenommen. Insbesondere die Amerikaner haben es ihm angetan. Vielleicht, weil auch er der offensive Typ ist, der vor allem auf gute Ideen kommen möchte und Inspiration sucht.

Seine positive und offene Einstellung ist auffällig. Eine starke Energie geht von ihm aus. Er ist neugierig, stellt immer wieder Fragen, holt sich Bestätigungen und hat ein Funkeln in den Augen. Es ist für mich nicht einfach, in diesem Dialog die Kontrolle zu behalten. Schon früh im Gespräch frage ich Remo:

»Welches sind deine größten Herausforderungen zurzeit?«

»Ja, eigentlich läuft es gar nicht schlecht. Wir wachsen kontinuierlich. Aber auf kleinem Niveau. Wir müssten mehr verkaufen. Viel mehr. Denn wir sind ja zu dritt und wollen unseren Stamm an Testpersonen halten. Es ist sehr schwierig, so schnell genügend Kunden zu gewinnen.«

»Remo, erklär mir kurz … Wofür braucht ihr Testpersonen, und wie funktioniert das alles bei euch?«

»Ja, weißt du, wenn jemand eine Software entwickelt oder eine Website, dann ist so ein Produkt erst richtig erfolgreich, wenn auch der User, der damit arbeitet, begeistert ist. Und da spielt die User Experience eine zentrale Rolle. Deshalb testen wir für unsere Kunden diese User Experience und geben ihnen ein strukturiertes Feedback. Damit helfen wir ihnen, ihre Produkte gezielt zu verbessern.«

»Gut. Das habe ich verstanden. Und dafür braucht ihr also die Testpersonen, die ihr dann für diese Tests bezahlt?«

»Genau«, bestätigt Remo.

»Und was ist denn bezüglich Verkauf und Wachstum besonders schwierig daran?«, frage ich ihn neugierig.

»Nun, mir reichen diese wenigen Kunden nicht. Wir brauchen viel mehr davon. Doch das ist sehr aufwendig: von der Identifikation über die Kontaktaufnahme, vom Termin und den Testläufen bis hin zum Auftrag. Das alles liegt bei mir. Und die wenigen, die wir bisher gewonnen haben, müssten wir eigentlich ausbauen. Weil wir mit den Kunden deutlich mehr Umsatz machen müssen, damit sich der Aufwand rechnet.«

»Und was sagen die Kunden?«, frage ich.

»Es gibt viele, für die sind diese Tests zu teuer. Das sagen sie zumindest.«

»Und was sagst du dazu?«, unterbreche ich ihn.

»Nicht alle sind bereit, unsere Preise zu bezahlen. Doch die ganze Vorbereitung, die User-Tests und die Auswertungen kosten ja auch was.«

»Wie viel kostet denn so ein erster Test für den Kunden?«

»Ungefähr 500 Franken.«

»Pro Test?«, frage ich ungläubig.

»Ja, pro Test.«

Jetzt hat er doch gerade gesagt, wie groß sein Aufwand für das Onboarding, den ersten Test und die Auswertungen ist. Und dann soll das 500 Franken kosten? Ist das nicht ein bisschen wenig, frage ich mich.

Remo erklärt weiter: »Aber vielen ist das vor allem im ersten Schritt zu viel. Die wollen einfach mal austesten und schauen, was der Test hergibt. Doch für einen Probelauf haben wir denselben Aufwand wie für einen Start mit einem neuen Kunden. Und das Problem ist dann halt auch oft, dass die einmal, maximal zweimal kaufen, dann aber nicht mehr.«

»Und woran liegt das, denkst du? Warum dieses Verhalten?«

»Ich bin mir nicht sicher, aber ich denke schon, dass das mit dem Preis zu tun hat.«

»Also nehmen wir an, der Preis wäre der Schlüssel. Was wären dann deine Optionen? Was, denkst du, könntest du tun?«

»Noch mehr potenzielle Kunden generieren und mehr Besuche vereinbaren. Wir brauchen mehr Umsatz, und das läuft über die Anzahl der Projekte. Wie zuvor erwähnt, sonst können wir die Tester nicht halten, und wir kommen auch finanziell auf keinen grünen Zweig.«

»Du hast gesagt, dass du 500 Franken pro UX-Test kriegst, und in den meisten Fällen bleibt es dann bei ein bis zwei solchen Tests. Wie viele würdest du denn gerne verkaufen? Sagen wir mal pro Kunde.«

»Am liebsten eigentlich ganze Prozesse. Also dass wir die das ganze Jahr hindurch begleiten und denen helfen, das Produkt besser zu machen.«

»Was wäre da eine realistische Zahl für eine solche Begleitung während eines Jahres?«, frage ich ihn.

»Vielleicht 20 bis 30 Tests, sollten das dann schon sein.«

»Das wären dann 10 000 bis 15 000 Franken pro Jahr. Ist das richtig?«

Remo rechnet nach und sagt: »Ja, das wäre ein guter Kunde. Genau die benötigen wir.«

Ich überschlage die Zahlen nochmals und denke, dass das eine ganz vernünftige Kalkulation ist. Schließlich bekommt solch ein Kunde eine Menge Hinweise, und wenn er diese UX-Tests selbst machen würde, dann wäre das sicher teurer als bei Remo. Wo liegt also der Haken?

»Remo, wer sind heute deine Ansprechpartner bei der Kundengewinnung? Von wem bekommst du in der Regel den ersten Auftrag?«

»Ich gehe primär die UX-Verantwortlichen an. Die sind ja eben im Unternehmen für das Thema verantwortlich.«

»Wo befinden die sich in der Regel in der Organisation?«, frage ich ihn.

Remo überlegt und sagt: »Meistens sind die in einem der internen Entwicklungsteams. Manchmal auch im Marketing. Das habe ich auch schon gesehen.«

»Also wenn die in einem Entwicklungsteam sind: An wen berichten die denn da normalerweise?«

Remo denkt nach. Er geht Beispiele seiner Kunden durch. »Ich würde sagen, dass das der Leiter des jeweiligen Teams ist.«

»Und an wen berichtet der nach oben?«

»Das könnte die Marketingleitung sein oder auch die Gesamtverantwortlichen für den Entwicklungsbereich.«

»Und haben die auch noch Vorgesetzte, oder sind die bereits in der Geschäftsleitung?«

»Bei den kleinen Firmen sind die manchmal auch in der Geschäftsleitung. In den größeren Unternehmen gibts da schon auch noch eine weitere Person darüber.«

Ich frage Remo: »Was denkst du, wer wird darüber entscheiden, mit welchem UX-Partner man in den kommenden Jahren zusammenarbeiten möchte? Oder darüber, ob man das intern machen will? Sind das die UX-Manager aus dem Webteam oder die Gesamtverantwortlichen oben?«

Remo schaut mich an. Er lässt sich Zeit, denkt nach und beginnt dann zu schmunzeln. »Meinst du, wir müssen da oben akquirieren?«, fragt er neugierig und zeigt mit dem Finger an die Decke.

Eine Antwort auf seine Frage gebe ich nicht. Aber ich erkläre ihm meinen Trainingsprozess, die MACHERKLASSE. Viele der zuvor diskutierten Punkte und Fragen ergeben nun ein großes Ganzes. Also die Frage der Flughöhe, weshalb der Preis wohl eher nicht das Problem ist, wie er Prozesse und nicht Tests verkaufen kann und weshalb seine Pipeline so klebrig ist und die Dinge nicht vorwärtsgehen.

Remo möchte unbedingt teilnehmen. Doch der Preis für das Training entspricht einem Vielfachen seines aktuellen Monatsumsatzes. Er ist schlicht zu hoch.

Also muss ich eine Lösung finden. Denn auch ich möchte Remo in der Gruppe haben. Sein Business Case ist perfekt und typisch für viele andere. Zudem ist er als Typ ein Vorzeige-Unternehmer, bestens vernetzt, und seine positive Energie ist ansteckend. Deshalb gehe ich ein Risiko ein und wir einigen uns darauf, dass Remo den Betrag erst dann bezahlt, wenn sein Monatsumsatz nach Abzug der Betriebskosten die Zahlung des Betrags ermöglicht.

In drei Wochen wollen wir starten. Bis zu diesem Zeitpunkt soll Remo seine Akquisitionsliste mit 30 potenziellen Kunden ergänzen. Die bereits Kontaktierten löschen wir noch nicht von der Liste.

In den kommenden Monaten und Jahren begegne ich vielen Unternehmern wie Remo. Ich nenne sie die Umtriebigen. Sie alle sind hoch motiviert und arbeiten viel. Doch der Erfolg steht in keinem Verhältnis zum betriebenen Aufwand: Er bleibt ganz klar unter ihren Erwartungen. Und manchmal bleibt er sogar ganz aus. Auf LinkedIn erscheint dann ein Post mit dem Hinweis, dass die Person eine neue Verantwortung übernommen hat.

Sie haben etwas Rastloses, Getriebenes. Und es kommt mir so vor, als ob sie vieles unbewusst tun. Dabei steht das Abwickeln des Tagesgeschäfts im Mittelpunkt. Die aktive Gestaltung der Zukunft bleibt oft nur Wunschdenken.

Und weil der Erfolg sich nicht wirklich einstellt, reagieren sie opportunistisch auf alle Möglichkeiten, die sich bieten. Hoffnungsschwanger identifizieren sie neue Umsatzmöglichkeiten und entwickeln dabei immer wieder neue Vorgehensweisen. Doch der Erfolg bleibt aus.

Je größer der existenzielle Druck wird, desto mehr rücken die Fragen nach dem richtigen Produkt und dem richtigen Preis, aber auch der schnelle Verkauf in den Vordergrund. Die Vorgehensweise an sich wird nicht hinterfragt. Im Beispiel von UserSphere geht es vielmehr darum, das Unternehmen als Partner im Entwicklungsprozess seiner Kunden zu etablieren. Und das muss auf Entscheiderebene geschehen. Dann wird aus einem einzelnen Test eine ganze Testreihe über Monate oder sogar Jahre.

Rebekka, Kommunikationsberaterin: Die Reflektierte

Rebekka kenne ich schon etwas länger. Wir treffen uns jede Woche in der Laufgruppe im Zürcher Mythenquai und bereiten uns mit Tempoläufen auf die kommende Saison vor. Aufgrund ihrer Tempohärte und Ausdauer ist mir klar, dass Rebekka das Finish im Wettkampf nicht Zufällen oder der Tagesform überlässt. Sie hat ein großes Saisonziel im Visier und weiß genau, was sie will.

Irgendwann sprechen wir auch über unsere beruflichen Ziele. Und darüber, wie wir diese erreichen wollen. Rebekka scheint sehr strukturiert zu arbeiten. Wie im Sport, so auch im Business: Sie weiß genau, was sie erreichen will. Rebekka ist Anfang 30 und baut im Zürcher Seefeld gemeinsam mit ihrer Partnerin Nadine die Kommunikationsagentur Picture auf. Ihre Ansprüche sind hoch, ihre Sprache immer klar und präzise.

Einige Wochen später treffe ich Rebekka zum Kaffee in ihrem Büro. Auch ihr Name ist auf Marcs Liste. Es ist noch früh, die Morgensonne scheint auf das alte schöne Gebäude an der Dufourstrasse im Seefeld Quartier. Rebekka zieht gerade die Jalousien hoch und blinzelt in die Sonnenstrahlen.

Obwohl ich mich nur einen Stadtkreis von Remos Büro entfernt befinde, ist hier vieles anders. Das Büro ist etwa 70 Quadratmeter groß. Und als ich den Raum betrete, fluten Sonnenstrahlen den sorgfältig renovierten Raum. Das alte Parkett ist im Fischgrätmuster verlegt, und an der hohen Decke befinden sich Stuckaturen. Ein Traum von einem Büro. Alles hier wirkt aufgeräumt, nichts wurde dem Zufall überlassen. Früchte liegen sorgfältig dekoriert in einer Obstschale auf dem großen runden Tisch vor der mechanischen Kaffeemaschine. Die Arbeitsplätze sind modern ausgestattet, mit großen Apple-Monitoren und den neuesten MacBooks. Da ist offensichtlich jemand aufgebrochen, um den Schweizer Markt zu erobern.

Ein knappes Dutzend Mitarbeiter arbeiten bereits bei Picture. Rebekka hat viele junge Talente um sich versammelt – auch aus dem Ausland. Das Team konnte schon einige große Pitches für sich entscheiden. Und sie erzählt mir, dass ihr Team nicht nur gut, sondern vor allem auch hungrig ist. Die wollen für gute Kunden und tolle Projekte arbeiten. Deshalb sind sie hier, sagt sie.

Und dann erzählt sie weiter: »Alle hier haben einen sehr hohen Anspruch an sich selbst. Sie wollen die erfolgreichsten und innovativsten Kampagnen für außergewöhnliche Kunden mit großen Namen realisieren. Und dabei nicht nur die eigenen, sondern auch die Erwartungen ihrer Kunden übertreffen. Sie möchten sich selber verwirklichen. Aber das sei nicht immer einfach.«

»Warum?«, will ich wissen.

»Die Balance zwischen den Vorstellungen und den Erwartungen des Kunden und unseren eigenen zu finden ist eine Herausforderung. Und wir sind keine 08/15-Agentur, die einfach mal Copy-and-Paste macht und schon bei der Erstpräsentation eine fertige Lösung hervorzaubert. Wir wollen keinen Durchschnitt produzieren. Unser Anspruch ist es, den Kunden eine echte Lösung an die Hand zu geben: Diese nutzen sie die nächsten Jahre, damit kommunizieren sie Werte, gewinnen Kunden, und es macht Freude.«

»Wie macht ihr das?«, frage ich sie.

»Wir zeigen dem Kunden erst mal auf, wie er zur richtigen Lösung kommt. Eine Kampagne beispielsweise ist nicht einfach eine kreative Idee, und meistens wissen die Kunden gar nicht so genau, was sie benötigen. Dafür braucht es Hirnschmalz. Und genau das ist schwierig. Denn es gibt viele Agenturen, die einfach eine tolle Idee vorschlagen. Und die Kunden verstehen dann nur bedingt, warum wir bereits im Vorfeld so aufwendig konzeptionell arbeiten und sie auch noch für Konzeptarbeit bezahlen müssen.«

»In welchem Bereich bewegen sich bei euch die Preise für eine nationale Kampagne?«, will ich wissen.

»Oft sind diese Investitionen sechsstellig und dann kommt noch das Mediabudget dazu. Da müssen alle ihre Hausaufgaben machen, damit solche Kampagnen dann auch die Erwartungen erfüllen.«

»Mir scheint das aber Jammern auf hohem Niveau, oder? Was mache ich hier? Warum bist Du auf der Liste?«, provoziere ich Rebekka. »Ihr seid so erfolgreich, ihr braucht mich doch nicht?«

»Doch, doch. Wir wollen besser werden. Vor allem erfolgreicher in der Neukundengewinnung. Denn schließlich wollen wir wachsen.«

»Das wollen doch alle, Rebekka.«

»Ja, schon, aber weißt du, seit wir unsere Leuchtturmprojekte umgesetzt haben, bekommen wir viel mehr Anfragen. Auch für große Projekte.«

»Das ist doch gut so, oder?«

»Ja, aber seit die Zahl der Anfragen gestiegen ist, sinkt unsere Erfolgsquote.«

»Und wie sieht es mit den Erfolgsquoten aus, wenn ihr die Kunden direkt ansprecht? Also auf sie zugeht?«

»Dann funktioniert das gut. Aber bei einer Anfrage durch potenzielle Kunden sind wir ganz klar weniger erfolgreich.«

»Warum, denkst du, ist das so?«

»Es gibt mehrere Gründe. Einerseits kennen wir oft die bestehende Agentur und können uns nur schwer vorstellen, dass der Kunde nicht zufrieden ist. Also fragen wir uns, ob wir dann tatsächlich die Wunschagentur für diesen potenziellen Neukunden sind.«

»Oder ob die einfach mal schauen, was man am Markt sonst noch so bekommen könnte?«, folgere ich.

»Ja, ganz klar. Ich bin überzeugt, dass wir in diesen Fällen nicht die erste Wahl sind. Vor allem dann nicht, wenn die wichtigen Personen auf Kundenseite weder beim Briefing noch bei der Präsentation dabei sind.«

»Du hast gesagt, es gibt mehrere Aspekte.«

»Ja, der zweite Aspekt hat vermutlich damit zu tun, dass wir der Sache immer auf den Grund gehen.«

»Das ist doch eine gute Eigenschaft?«, frage ich ungläubig. »Kannst du mir erklären, warum sich das negativ auswirkt?«

»Wir sind überzeugt, dass eine gute Kampagne ein Unternehmen mittel- und langfristig erfolgreicher und das Management glücklich macht. Dazu braucht es aber Vorarbeiten. Viele Agenturen machen diese Vorarbeiten nicht und präsentieren standardisierte, auf Hochglanz polierte Layouts. Oft gefallen diese den Kunden. Wir hingegen betreiben bereits in dieser Phase viel Aufwand und gehen den Auftrag fundiert an. Zudem präsentieren wir keine Visuals, sondern ein detailliertes Konzept, wie das angestrebte Ziel erreicht werden kann. Das alles kostet viel Zeit und deshalb sind wir dann schon im ersten Vorschlag deutlich teurer als die Mitbewerber. Dazu kommt, dass uns neue, also potenzielle Kunden noch gar nicht kennen. Ihre bestehenden Agenturen kennen sie aber bereits aus der Zusammenarbeit. Diese Vertrauenslücke zu schließen wird dann richtig schwierig für uns.«

»Welche Konsequenzen hat das für dich und dein Team?«

»Wir arbeiten viel für die Katz. Dadurch sinkt die Motivation des Teams.«

»Warum sagst du das?«

»Das sind viele Arbeitstage, die das Team investiert. In der Summe oft Arbeitswochen, die dann einfach umsonst sind, weil sie nicht zum angestrebten Auftrag führen. Und wir wissen auch, dass es nicht an unserer Leistung liegt. Das frustriert das ganze Team. Für mich ist es dann schwierig, das Team darüber zu informieren, dass wir erneut einen Auftrag nicht bekommen, und gleichzeitig die Motivation hochzuhalten. Manchmal habe ich den Eindruck, die Mitarbeiter aber auch meine Geschäftspartnerin Nadine denken, ich würde es dem Kunden nicht richtig verkaufen.«

»Das verstehe ich«, bestätige ich Rebekka in ihrer Wahrnehmung. »Doch zurück zur Erfolgsquote. Was wäre denn eine gute Quote, Rebekka?«

»Eigentlich müssten wir zwei von drei Wettbewerben gewinnen. Also Prozent an Erfolg verzeichnen. Vor allem bei den komplexeren, anspruchsvollen Projekten müsste das möglich sein. Das können nämlich nicht alle Anbieter am Markt.«

Rebekka reflektiert ihre Aussage und fügt hinzu: »Und wir benötigen auch größere Aufträge für unser Wachstum. Schön wären auch einige richtige Wunschkunden, die wiederum andere gut passende Unternehmen in ihrem Umfeld anziehen. Solche mit Leuchtturmcharakter. Das würde uns allen hier guttun. Es wäre eine tolle Bestätigung für unsere außergewöhnliche Arbeit. Und es würde etwas Druck herausnehmen.«

Im Gespräch zeigt sich immer wieder, dass sie das eigene Verhalten gut reflektiert und bereit ist, neue Wege zu gehen. Rebekka will besser werden und mehr Einfluss auf die Entwicklung ihres Unternehmens nehmen. Gleichzeitig hat sie aber auch Scheu davor. Sie möchte kein unnötiges Risiko eingehen, das einen Erfolg verhindern könnte. Sie will den Erwartungen der anderen – der anfragenden Kunden, aber auch der Mitarbeiter – gerecht werden.

»Wann startest du denn mit der nächsten MACHERKLASSE, Patrick?«

»In drei Wochen. Hast du Lust, teilzunehmen?«

Rebekka steigt in den Trainingsprozess mit ein. Und auch sie bekommt die Aufgabe, eine Wunschkunden-Liste zu erstellen, um damit die bestehende Liste zu ergänzen. Und sie soll noch einige Anfragen von Unternehmen mitnehmen, die von ihr einen Vorschlag in Form eines Konzepts wollen. Ganz neue und solche, an denen sie gerade arbeiten.

Mir wird klar: Anfragen können beides sein, möglicher Erfolg und Gift zugleich. Letzteres insbesondere dann, wenn wir nicht die Wunschpartner der anfragenden Unternehmen sind.

Rebekka und ihr junges Unternehmen stehen hier symbolisch für all jene, die viel Zeit investieren, um ihren eigenen hohen Erwartungen, aber auch den Erwartungen der anderen – im Unternehmen und auf Kundenseite – zu entsprechen. Frei nach der Maxime: Lieber mit Fleiß und Genauigkeit den Erwartungen genügen und versuchen, einen guten Auftrag klarzumachen, als frech ein Risiko einzugehen und den potenziellen Auftrag zu verlieren.

Diese Erwartungen und unser angepasstes Verhalten können zum Korsett werden, das uns eng geschnürt davon abhält, dem Umfeld unsere eigenen Spielregeln zu diktieren. Obwohl wir wissen, dass wir zu unseren eigenen Bedingungen erfolgreicher agieren, als wenn uns andere sagen, wie es laufen soll. Dennoch bleibt die Angst vor der Ablehnung, die uns in dieser Situation vielleicht etwas mutlos macht.

Patrick, Verkaufstrainer: Der Wellenreiter

Würde ich heute mit dem Jungunternehmer Patrick von 2009 sprechen, dann wäre der Dialog mit meinem eigenen Ich wohl folgender:

»Patrick, erzähl mal, du hast dich vor 18 Monaten selbstständig gemacht. Wie läuft es?«

»Eigentlich relativ gut.«

»Was bedeutet eigentlich, und was heißt relativ?«

»Nun, es gibt Monate, da läuft es super, und dann gibt es solche, da läuft es eben nicht so gut.«

»Erklärst du mir – was bedeutet: nicht so gut?«

»Es gibt Zeiten, da kommt kein Geld rein.«

»Warum?«

»Weil ich im Vormonat keine Workshops hatte.«

»Und wie kommst du denn an deine Workshops?«

»Indem ich Kunden anrufe und versuche, einen Vorstellungstermin abzustimmen.«

»Verstanden. Zurück zu den Monaten, wo kein Geld reinkommt. Wie viele von denen kannst du dir denn leisten?«

»Eigentlich nur einen. Wenn es ganz, ganz eng wird, vielleicht drei. Aber das wird dann hart.«

»Und wie viele Monate im Jahr läuft es denn so richtig geschmiert?«

»Vier oder fünf, vielleicht sogar sechs Monate.«

»Wenn du solche Monate hast, Topmonate, und du bist bei potenziellen Kunden in Gesprächen: Wie geht es dir denn da?«

»Super. Ich fühle mich gut und stark. Die Kunden merken, dass ich erfolgreich bin und dass das, was ich mache, eine gute Sache sein muss.«

»Und wie läuft es in den Monaten, wo keine Zahlung reinkommt?«