Verkaufen von Profi zu Profi E-Book

Wolfgang F. Bußmann

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2008

Seitenzahl: 273

Beschreibung

Einkauf vs. Verkauf: Leitfaden für erfolgreiche Vertriebsstrategien im Business-to-Business-Geschäft.

Das E-Book Verkaufen von Profi zu Profi wird angeboten von mi-Wirtschaftsbuch und wurde mit folgenden Begriffen kategorisiert:
Verkaufsprofi, B2B, Vertrieb

Leseprobe

Wolfgang F. Bußmann | Dirk Zupancic

Verkaufen von Profi zu Profi

Den Einkauf überzeugen – mehr Umsatz mitGeschäftskunden

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Nachdruck 2015

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Redaktion: Renate vom Hofe, Oberhaching

Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech

Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln

Satz: Jürgen Echter, Landsberg am Lech

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-86880-156-9

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86416-028-8

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86416-132-2

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Inhalt

Geleitwort

Vorwort

Teil I – Status quo im Vertriebs- und Kundenmanagement

1 Aktuelle Konzepte im Vertriebs- und Kundenmanagement

1.1 Initiativen zur Erhöhung der Kunden- und Verkaufsorientierung des Gesamtunternehmens

1.2 Bewussterer Umgang mit der Investition »Verkauf«

1.3 Marktsegmentierung als Fundament der Vertriebsstrategie

1.4 Kundensegmentierung und -klassifizierung

1.5 Vom Produkt- zum Lösungsverkauf

1.6 Multichannel-Marketing

1.7 Key-Account-Management

1.8 Strukturierte Verkaufsprozesse

1.9 Nutzung von CRM-Systemen (Customer-Relationship-Management)

1.10 Mitarbeiterführung und -steuerung

1.11 Management neuer Verkaufschancen

1.12 Verkaufsbeitrag des Topmanagements

1.13 Veränderte Verkäuferprofile und Mitarbeiterqualifizierung

2 Zusammenfassende Würdigung der aktuellen Vertriebsperformance

2.1 Stärken und Schwächen der Vertriebsarbeit

2.2 Mögliche Optimierungspotenziale

Teil II – Trends im Beschaffungsmanagement

3 Professionalisierung und Integration der Beschaffung

3.1 Vom traditionellen Einkauf zum professionellen Supply-Chain-Management

3.2 Supply-Chain-Management als Baustein des Customer-Focus-Ansatzes

3.3 Strategische Ziele im Supply-Chain-Management

4 Vom Einkauf zum Supplier-Relationship-Management

4.1 Beschaffungsportfolios

4.2 Key-Supplier-Management

4.3 E-Purchasing

4.4 Supplier-Relationship-Management

4.5 Materialgruppenmanagement

4.6 Outsourcing

4.7 Global Sourcing bei Philips

5 Herausforderungen bei der Umsetzung

6 Organisation und Führung in der Beschaffung

6.1 Anforderung, Hintergrund und Ausbildung der Einkäufer

6.2 Ziele und Anreize

6.3 Training der Einkäufer

6.4 Buying-Center und beteiligte Personen der Beschaffung

7 Verhalten der Anbieter aus Kundensicht

7.1 Bewertung der Betreuung durch Mitarbeiter der Lieferanten

7.2 Spezifische Anforderungen an die Betreuung durch Verkäufer

7.3 Beurteilung der Gesprächsqualität des Verkaufs

8 Zusammenfassende Würdigung der Trends in der Beschaffung

Teil III – Anpassung und Neuausrichtung der Vertriebsarbeit

9 Auswahl des geeigneten Verkaufsansatzes

10 Lean Selling

10.1 Dimensionen des Lean Selling

10.2 Der Wettbewerb im Lean Selling wird härter

10.3 Anforderungen von professionellen Beschaffungsorganisationen

10.4 Stellhebel für erfolgreiches Lean Selling

10.5 Vom Lean Selling zum Value-Selling

11 Value-Selling

11.1 Dimensionen des Value-Selling

11.2 Value Added Selling folgt einem spezifischen Verkaufsprozess

11.3 Value Added Selling eröffnet den Zugang zu höheren Hierarchieebenen

11.4 Der Verkäufer als Schlüssel zum Erfolg

12 Value-Selling-Verkaufsprozess

12.1 Fokussierung

12.2 Kontaktetablierung

12.3 Qualifizierung

12.4 Lösung

12.5 Verhandlungen erfolgreich führen

12.6 Kundenpenetrierung

12.7 Kontinuierliches Beziehungsmanagement

12.8 Konfliktmanagement

12.9 Motivation und Engagement über Abteilungsgrenzen hinweg

12.10 Monitoring der Key-Performance-Indicators

13 Fazit und Ausblick

Literatur

Autoreninformation

Geleitwort

Was Verkäufer über Beschaffung wissen sollten

Viele Unternehmen wollen in ihrer Beschaffung wichtige Wettbewerbsvorteile erreichen. Denn je geringer die Wertschöpfung eines Unternehmens, desto größer ist der Einfluss der Beschaffung auf die Ergebnisse. Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Sie bringen eigene Abteilungen, wie beispielsweise die IT, an den Markt, um deren Effizienz und Effektivität zu optimieren. Sie delegieren komplexe Leistungen im Rahmen von Outsourcing an Spezialisten und fordern ihre Lieferanten in Leistung und Preis. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, das Einkaufsmanagement eines Unternehmens zu professionalisieren und zu zentralisieren sowie mit den zahlreichen Lieferanten kompetent zusammenzuarbeiten. Gegenwärtig scheint es jedoch, dass sich die Beschaffung der Kunden verhältnismäßig schneller verändert als das Marketing und der Verkauf der Anbieter. Der dynamische Einkauf bestimmt damit die Spielregeln einer Zusammenarbeit.

Die Tage der Schaumschläger im Verkauf sind gezählt. Wer nur vorgibt, die Beschaffungstrends zu kennen, geschickt mit Einkaufsgruppen und -prozessen umzugehen und umfassend zum Erfolg der Kunden beizutragen, wird rasch entlarvt. Von den häufig verwendeten Schlagworten zu den Lösungen ist der Weg weit.

Es gilt, die Kundenperspektive ernster zu nehmen als bisher. Setzt sich der Verkauf intensiv mit der Beschaffung auseinander, so entstehen mindestens positive Aspekte. Erstens gelingt es, die Zusammenarbeit mit Kunden zu professionalisieren und zu vertiefen. Zweitens verstehen Kundenmanager ihre Partner besser, sie reden ihre Sprache und sie akzeptieren und schätzen sie. Verkäufer mit einem positiven Kundenbild sind erfolgreicher.

Wenn Verkäufer die Beschaffungsinitiativen ihrer Kunden berücksichtigen, verändern sich ihre Argumentationsstrategien in Verhandlungen. Ein Anbieter wird damit aber auch grundsätzlich herausgefordert. Wenn es gilt, den Beschaffungserfolg der Kunden zu steigern, so sind oft neue und aufwendige Lösungen erforderlich. Die Beschaffungstrends müssen die Entwicklungsarbeit für die Leistung des Unternehmens prägen, ebenso wie technologische Entwicklungen. Dabei stehen nicht nur die Produkte, sondern auch Services, Logistik, Informatik, Know-how, Organisation sowie personelles Potenzial und damit Investitionen auf dem Prüfstand.

Kundenmanager sollten häufiger in Beschaffungsseminaren anzutreffen sein. Oft würden sie davon mehr profitieren als von Veranstaltungen zu Marketing und Verkauf. Dieses Buch öffnet den Zugang zu einem vernachlässigten Gebiet. Die namhaften Autoren Dr. Dirk Zupancic und Wolfgang Bußmann loten nicht nur die Entwicklungen in der Beschaffung aus, sondern ziehen ebenso die Konsequenzen für den Verkauf. Das Thema ist relevant und der Beitrag substanziell. Ich hoffe, dass damit die Anbieter in Zukunft den Blickwinkel der anspruchsvollen Kunden stärker aufgreifen.

St. Gallen, April 2008

Prof. Dr. Christian Belz

Professor für Marketing an der Universität St. Gallen

und Geschäftsführer des Instituts für Marketing und Handel

Vorwort

Das Verhältnis Einkäufer zu Verkäufern – eine spannungsreiche Beziehung

Zitat eines Industrieverkäufers: »Einkäufer verstehen nichts von der Technik. Sie treten arrogant und anmaßend auf. Ihnen geht es immer nur um den günstigsten Preis. Am besten, man schafft bereits im Projektstadium vollendete Tatsachen, bevor man auf den Einkauf trifft.«

Zitat eines Einkäufers: »Verkäufer umgehen den Einkauf. Oft stehlen sie uns die Zeit. Und wenn es im Rahmen von Verhandlungen wirklich ans Eingemachte geht, besitzen sie keine Verhandlungsvollmacht.«

Statements wie diese hören wir als Berater und Forscher im Vertrieb immer wieder. Wenn auch etwas drastisch formuliert, kennzeichnen sie doch die Einstellung beider Lager im Kern durchaus treffend. Das Verhältnis Einkäufer zu Verkäufern ist selten harmonisch, sondern – im Gegenteil – oft emotional belastet. Nach dem Motto »gebranntes Kind scheut das Feuer« weichen deshalb Verkäufer dem direkten Kontakt zum Einkauf, wenn möglich, aus. Die Erfolge der Vergangenheit scheinen ihnen häufig Recht zu geben. Denn die meisten Verkäufer konnten in der Vergangenheit doch auf der Anwenderebene gute Geschäfte machen.

Bei unseren aktuellen Diskussionen mit Einkäufern und Verkäufern zeigt sich dennoch ein gewisses Unbehagen im Hinblick auf die gegenwärtige Situation. Latent spüren die Verkäufer natürlich, dass der Einfluss der Einkäufer weiter wächst. Dies ist für viele nur schwer mit ihrem traditionellen »Feindbild« in Einklang zu bringen. Auch auf der Seite des Einkaufs ist natürlich längst bekannt, dass die »Total Cost of Ownership« im Zweifelsfall wichtiger sind als ein zusätzliches Prozent Rabatt auf den Listenpreis.

Höchste Zeit also, das Verhältnis Einkauf zu Verkauf auf eine neue Basis zu stellen. Nach unserer Einschätzung müssen der Einkauf und die Trends im professionellen Supply-Management besser und systematischer im Verkauf berücksichtigt werden. Dabei sind wir weit davon entfernt, in absehbarer Zukunft von einem Zustand größtmöglicher Harmonie auszugehen. Das wäre sicher naiv. Konflikte zwischen Einkauf und Verkauf liegen in der Natur der Sache beziehungsweise des Geschäfts. Dennoch scheint es uns möglich, durch ein entsprechend professionelles Management die beiderseitige Beziehung gewinnbringender zu gestalten. Dies ist unsere Hauptmotivation zu diesem Buch.

Einen ersten Schritt dazu stellt eine Verbesserung des Verständnisses der jeweils anderen Programme, Interessen und Positionen dar, sodass mehr Transparenz geschaffen werden kann. Der logische Folgeschritt besteht in der Ableitung bedürfnisgerechter Betreuungsstrategien, der auch Strategien zur Konfliktbewältigung im Tagesgeschäft beinhaltet. Beide Aspekte sollen in diesem Buch beleuchtet werden.

Wir danken dem mi-Fachverlag, insbesondere Herrn Michael Schickerling und Frau Stephanie Walter sowie ihrem Team, für das Vertrauen und die konstruktive Zusammenarbeit. Einen großen Beitrag zum gesamten Werk lieferten darüber hinaus die Teilnehmer an unserer Studie und insbesondere an den Interviews. Auch dafür herzlichen Dank. Besonders hervorheben möchten wir die verschiedenen Gastautoren Jan Aernout, Harry Bärlocher, Johan N. Hallen, Henk van de Kuijt, Michael Nenninger, Matthias Schranner, Francisco Pelzing, Georg Rosing, Martin Schenk und Marco Schmäh. Abschließend gilt unser Dank Erich Immler und Anna Pustoweit, studentische Mitarbeiter an der Universität St. Gallen, und Astrid Rühl, Mitarbeiterin bei Mercuri International, für die administrative Unterstützung.

Wir wünschen allen Lesern eine spannende und informative Lektüre. Wir freuen uns über Feedback, Fragen und Diskussionen.

Wolfgang F. Bußmann

([email protected])

Dirk Zupancic

([email protected])

Teil I

Status quo im Vertriebs- undKundenmanagement

1 Aktuelle Konzepte im Vertriebs- und Kundenmanagement

In den letzten Jahren haben in vielen Vertriebsorganisationen gravierende Veränderungen stattgefunden. Diese Maßnahmen haben zum Teil zu erheblichen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen geführt. Nachfolgend werden wichtige Schlüsselmaßnahmen näher beschrieben und kritisch gewürdigt. Für die weiteren Ausführungen in Teil III des Buches ist es wichtig zu wissen, in welchen Rahmenbedingungen sich Verkäufer heutzutage bewegen.

Abbildung 1: Übersicht aktueller Konzepte im Vertriebs- und Kundenmanagement

1.1 Initiativen zur Erhöhung der Kunden- und Verkaufsorientierung des Gesamtunternehmens

Agiert Ihr Unternehmen kundenorientiert? Stellt Ihr Unternehmen den Kunden wirklich in den Mittelpunkt aller Überlegungen? Als Berater läuft man Gefahr, auf Fragen wie diese heutzutage nur ein müdes Lächeln zu ernten. Schaut man jedoch hinter die Kulissen dieser Unternehmen, so stellt man fest, dass diese Fragen auch heute noch aktuell sind. Schon einfache Analysen führen dabei oft zu erstaunlichen Erkenntnissen.

So offenbart ein Blick auf die Homepage mancher Unternehmen neben den üblichen Floskeln zur Kundenorientierung genau das Gegenteil. Es dominiert die Beschreibung der Organisationsstruktur oder Divisionen, der Rückblick auf die Firmenhistorie und die Errungenschaften der Vergangenheit. Der Verdacht liegt deshalb nahe, dass das jeweilige Unternehmen noch Aufholpotenzial in Sachen Kundenorientierung aufweist.

Ein weiteres Beispiel sind interne Meetings. Diese werden meist durch eine »Nabelschau« geprägt und nicht durch den Versuch, Leistungen aus dem Blickwinkel der Kunden zu beurteilen. Wir empfehlen, unter diesem Gesichtspunkt einfach nur einmal die Anteile von Kundensicht und Eigensicht abzuschätzen.

Kristin Zhivago, Herausgeberin eines Marketing-Newsletters in den USA, berichtet in diesem Zusammenhang von der Moderation eines Firmenworkshops: »Immer wenn die Teilnehmer dazu aufgefordert wurden, ihre kundenbezogenen Prozesse in Form eines Diagramms darzustellen, zeichneten sie sich selbst in der Mitte ein …« (Stern 2000)