Verschiedene Aspekte der Geschäftsprozessoptimierung. Theorien und Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung E-Book

Stefan Ehrhardt

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Akademische Arbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen, Note: 1,0, Technische Universität Darmstadt, Sprache: Deutsch, Abstract: Zunächst wird in dieser Arbeit gezeigt, dass sich gegenwärtig ein Umdenken der Unternehmen von der Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung abzeichnet. Anschließend werden verschiedene Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung vorgestellt, wobei die Verfahren des Business Process Reengineering nach Hammer und Champy, die Prozessoptimierung nach Kaizen und das Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik im Detail erläutert und anschließend einander gegenübergestellt werden. Im Anschluss daran wird auf einige Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung eingegangen, wobei die in der Literatur zentral genannten Methoden der hierarchischen Prozessmodelle, Matrizendarstellungen und grafisch-strukturelle Techniken näher analysiert werden. Bedingt durch die einfache und verständliche Handhabung der grafisch-strukturellen Techniken, zu Beginn einer Untersuchung einen umfassenden, leicht darzustellenden Gesamtüberblick über den Gestaltungsbereich und seine relevante Umwelt zu ermöglichen, werden diese im Anschluss gründlich untersucht und in Folgepläne, Folgestrukturdiagramme und Blockdiagramme unterschieden. Diese Arbeit abschließend werden in einer Zusammenfassung die wichtigsten Methoden nochmals herausgestellt.

Leseprobe

Impressum:

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Inhalt

1. Einleitung

2. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

3. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung

3.1 Business Process Reengineering nach Hammer und Champy

3.2 Prozessoptimierung nach Kaizen

3.3 Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik

3.4 Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden

4. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung

4.1 Folgepläne

4.2 Folgestrukturen

4.3 Blockdiagramme

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

2. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung 

In den letzten Jahren haben sich die Marktbedingungen entscheidend verändert. Vor allem der Faktor Zeit hat deutlich an Gewicht gewonnen. Die Innovationszyklen und folglich die Entwicklungszeiten wurden verkürzt, wobei gleichzeitig die von den Kunden geforderte Variantenzahl anstieg. Bedingt durch die Globalisierung und eine internationale Konkurrenz steigt der Druck, sensibel auf Kundenforderungen zu reagieren.[1]

Vor diesem Hintergrund hat sich die herkömmliche Funktionsorientierung bei einer Vielzahl von Unternehmen als Hindernis erwiesen. Die starke Arbeitsteilung[2] zieht eine Vielzahl von Schnittstellen in den betrieblichen Abläufen, lange Durchlaufzeiten aufgrund langer Liege- und Transportzeiten und mehrfache Einarbeitungszeiten der einzelnen Mitarbeiter in den jeweiligen Vorgang nach sich. Insgesamt erfordert die Arbeitsteilung einen erheblichen Planungs- und Koordinationsaufwand und erschwert die flexible Reaktion auf wechselnde Anforderungen.[3] Weiterhin führt eine strikte Strukturierung nach Organisationseinheiten dazu, dass Tätigkeiten innerhalb der Organisationseinheit optimiert und dabei die Auswirkungen auf andere Bereiche sowie die Gesamtauswirkung nur ungenügend berücksichtigt werden. Gleichzeitig fehlt sowohl das Wissen als auch das Verständnis für die Belange anderer Bereiche im Unternehmen. Daraus entstehen „geistige Mauern“ zwischen Organisationseinheiten, die eine effiziente Zusammenarbeit verhindern.[4]

Die prozessorientierte Gestaltung der Arbeitsabläufe überwindet die genannten Schwierigkeiten durch eine grundlegend andere Herangehensweise. Die Vorgangsbearbeitung wird nicht gemäß der Organisationsstruktur eines Unternehmens durchgeführt, sondern anhand der Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens.[5]

Abbildung 1: Prozessorientierung eines Geschäftsprozesses [6]

In der Praxis bedeutet dies, dass vorab die optimale Abfolge von Tätigkeiten gesucht und erst danach bestimmt wird, wer diese Tätigkeiten am sinnvollsten ausführen sollte.[7]

Das heißt, dass die Prozess- gegenüber der Funktionsorientierung Vorteile aufweist, wie z. B. eine geringere Fehlerquote durch transparente Zusammenhänge, entscheidend kürzere Durchlaufzeiten und weniger Reibungsverluste im Ablauf durch eine verringerte Anzahl von Schnittstellen und demzufolge geringeren Aufwand und Kosten bedeuten.[8]

3. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung 

„Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Er hat einen definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.“ [9]

In der Literatur werden verschiedene Ansätze aufgeführt, um die Prozessorganisation in einem Unternehmen zu optimieren. Dabei können die Vorschläge grob in zwei Standpunkte unterschieden werden. Auf der einen Seite spricht man von dem Business Process Reengineering (BPR), bei dem die Prozessorganisation auf der Ebene des Gesamtunternehmens radikal und fundamental hinterfragt und konzeptionell von oben nach unten umgestaltet wird. Auf der anderen Seite befindet sich das Kaizen-Konzept[10]. Es sieht vor, Prozesse und Teilprozesse in kleinen Veränderungsschritten empirisch zu verbessern, wobei weder Strategie noch Struktur des Unternehmens in Frage gestellt werden. Hier geht die Gestaltung der Prozesse von den Mitarbeitern aus, d. h. von unten nach oben.

Schließlich wurden die Gedanken beider Konzepte von dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik explizit aufgegriffen und im so genannten Prozesskettenmanagement integriert. Der zentrale Ansatzpunkt dieses hybriden[11] Konzepts ist die Optimierung vorhandener Prozesse, wobei der Verbesserungsprozess zu einem bestimmten Zeitpunkt von der Geschäftsführung ausgelöst wird.

Im Folgenden werden die genannten Verfahren detaillierter betrachtet.

3.1 Business Process Reengineering nach Hammer und Champy 

Beim Business Reengineering geht es um eine „Verbesserung um Größenordnungen“ [12] und nicht darum, die bestehenden Abläufe nur inkrementell zu verbessern.

Das Business Process Reengineering nach Hammer und Champy ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Dabei bedeutet fundamental, dass nicht die Frage nach der Verbesserung bestehender Prozesse im Mittelpunkt steht, sondern es wird zunächst überlegt, warum der Prozess überhaupt nötig ist oder wie er ideal gestaltet sein müsste. Auch soll sich die Reorganisation nicht nur auf Teilbereiche, sondern auf das ganze Unternehmen oder mindestens auf die wesentlichen Unternehmensprozesse beziehen.

Radikalbedeutet für Hammer und Champy, dass die Prozesse so geplant werden müssen, als ob das Unternehmen „auf einer grünen Wiese“ neu entstehen würde. Im Rahmen dieser Strategie sind bestehende Abläufe und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen.[13]

Eines der wichtigsten Ziele des BPR ist die Reduzierung der Zahl der Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten. Sie kann einerseits durch eine Zusammenfassung der notwendigen Prozessschritte erreicht werden, andererseits durch eine Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter. Ersteres bedeutet weniger Informationsübermittlung inklusiv ihrer Fehler, weniger Klärungsbedarf und weniger Liegezeiten des zu bearbeitenden Objekts. Beim Letzteren senken wiederum die erweiterten Entscheidungskompetenzen die Anzahl der Verzögerungen durch Kontrolle. Auch erhöht die Übernahme von Verantwortung die Motivation der Mitarbeiter, was sich positiv auf die Arbeitsqualität auswirkt.[14]

Anzumerken ist, dass Hammer und Champy eindringlich davon abraten, sich den Ist-Zustand in einem Unternehmen näher anzusehen. Vielmehr ist es ausreichend, den Prozess grob zu verstehen, da man ansonsten bei der Optimierung zu sehr vorbelastet sei. Einerseits erweist sich dieser Gedanke als Vorteil, da es die Schaffung einer ganzheitlichen Lösung erleichtert, andererseits gehen womöglich viele bereits gut funktionierende Prozesslösungen verloren. Weiterhin bedenkenswert ist die zeitintensive, kostspielige und riskante Umsetzung.[15]

3.2 Prozessoptimierung nach Kaizen 

Kaizen ist eine „permanente, nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsleitung.“ [16]

Das in Japan entstandene Kaizen bedeutet „nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen.“ [17] Durch Kaizen soll es jedem Beschäftigten möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserungen ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken.[18]

Natürlich kann mit Kaizen keine sprunghafte Verbesserung erreicht werden, aber dafür ist das Konzept auch nicht vorgesehen. Kaizen ist nicht das Gegenstück zur Innovation, gemäß dem BPR nach Hammer und Champy, sondern eine Ergänzung.[19] Kaizen und Innovation sind nach Imai untrennbare Zutaten. Gar bezeichnet er sie als Bestandteile des Fortschritts. Durch Innovation wird der Prozess auf ein neues Niveau gehoben.[20] Durch Kaizen wird dieses Niveau stabilisiert und ständig verbessert, bis der nächste innovative Schritt vollzogen wird. Ein Prozess, der durch das BPR neu geplant wird, ist noch längst nicht wirklich beherrscht. Erst wenn die Störgrößen weitestgehend ausgeschaltet sind und die verschiedenen Einflussgrößen kontrolliert werden, kann von einer gesteigerten Leistungsfähigkeit ausgegangen werden.[21]

3.3 Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik 

„Der zentrale Ansatzpunkt beim Prozesskettenmanagement ist die Optimierung vorhandener Prozesse. Potentiale [...] werden genutzt und Instabilität in der Übergangsphase durch langsame Implementierung vermieden.“ [22]

Das konstitutive Merkmal dieses Konzepts ist der gemeinsame duale Ansatz des Gedankens von Hammer und Champy sowie von Kaizen, der die Verknüpfung der Neugestaltung von Prozessen sowie deren anschließende kontinuierliche Verbesserung vorsieht. So verbindet das Prozesskettenmanagement die Stärken der mitarbeiterorientierten Kaizen-Idee mit denen des Reengineerings auf Kosten der durch das BPR möglichen, hohen Reichweite der Veränderung.[23]

Insbesondere bei der Prozessoptimierung mit der Zielsetzung, bereichs- und unternehmensübergreifende Lösungen zu erarbeiten und zu implementieren, muss mit einer Vielzahl von Hemmnissen gerechnet werden. Dies erfordert bei der Ermittlung der Prozesse ein sehr ausführliches und gründliches Vorgehen (vgl.Abbildung 2), als zentralen Ausgangspunkt für die Bestimmung der Prozesse mit dem größten Verbesserungspotential.[24]

Abbildung 2: Hauptaspekte einer Prozessoptimierung im Überblick

Wie bereits erwähnt, ist zu Beginn der Analyse ein klar strukturiertes Vorgehen und detailliertes Wissen über Wesen und Elemente der vorhandenen Prozessabläufe erforderlich. Es folgt die Visualisierung und eine nochmalige Kontrolle mit den Prozessbeteiligten. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Schnittstellen gelegt, welche immer potentielle Problemstellen darstellen. Nach der Visualisierung müssen Mengen und Zeiten der einzelnen Prozessabschnitte erfasst werden. Es folgt eine Auswertung der gewonnenen Daten und eine erste Verdichtung der Ergebnisse in Form einer Schwachstellenanalyse als Basis für die Optimierung.[25] Anschließend werden Prozesse durch Prozessoptimierung und Prozessmanagement auf „sanfte“ Art gestaltet. Bestehende Prozesse werden vom Ist-Zustand ausgehend in kleinen Schritten verbessert und optimiert, wie es auch dem in Japan entstandenen Kaizen entspricht.[26]

3.4 Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden 

Die Unterschiede zwischen einer Neugestaltung von Prozessen und den beiden Ansätzen zur Prozessverbesserung sind inAbbildung 3gegenübergestellt. Sie werden anhand der Kriterien Projektbeteiligte, Prozessverständnis sowie Durchführung, Wirkung und Reichweite der Veränderung beschrieben.

Abbildung 3: Vergleichende Darstellung verschiedener Methoden zur Prozessoptimierung [27]

Der Erneuerungsansatz beinhaltet einen radikalen Umbruch, erfordert das Verständnis der Kernprozesse, birgt erhebliche Chancen, aber auch Risiken in sich und wird als Projekt durchgeführt.

Eine Prozessoptimierung nach Kaizen geht von der bestehenden Grundstruktur des Geschäftsprozesses aus, zeichnet sich durch viele kleine Schritte und nachhaltiges Lernen aus, bezieht alle Mitarbeiter ein, birgt ein geringes Risiko in sich und wird als permanente Aufgabe durchgeführt.

Schließlich unterscheidet sich das Prozesskettenmanagement von den zuvor genannten durch eine projektbezogene Optimierung bestehender Prozesse auf Basis einer gründlichen Recherche und dem Verständnis der Prozesse im Detail. Das Management gibt den Anstoß für eine Optimierung kompletter Teilprozesse, und während des Analyse- und Optimierungsprozesses werden alle beteiligten Mitarbeiter integriert.

Anzumerken ist, dass das Konzept des Prozesskettenmanagements heute schon erfolgreich und mit hoher Akzeptanz in zahlreichen Planungs- und Beratungsprojekten quer durch alle Branchen angewendet wird.[28]

Im Gegensatz dazu mehren sich die Zweifel an der Wirksamkeit des BPR-Konzeptes. Nach Hall, Rosenthal und Wade von der Unternehmensberatung McKinsey ist es in Amerika ein offenes Geheimnis, dass die Mehrzahl der Projekte als Flop endet. Diese Aussage wird durch eine Studie bestätigt, nach welcher nur ca. 33 % der Projekte ihr Ziel erreicht haben.[29] Selbst bei Hammer und Champy finden sich Ausführungen, wonach nur wenige Projekte erfolgreich beendet worden sind.[30] Als Gründe werden unter anderem angeführt, dass zuviel analysiert und zu wenig geändert wurde.

4. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung 

„Das Wissen und seine Darstellung der in einem Unternehmen praktizierten Abläufe ist eine elementare Voraussetzung, um das gewünschte Prozessergebnis unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte effizient und zielgerichtet zu realisieren.“ [31]

Das primäre Ziel der Prozessvisualisierung ist eine Darstellung der Prozessabläufe, so dass die relevanten Prozesse sowohl der Geschäftsführung als auch den unmittelbar von der Prozessgestaltung betroffenen Mitarbeitern transparent gemacht werden. Aufgabe der Visualisierung ist somit nicht, einzelne Arbeitsschritte aufzuzählen, sondern vielmehr einen Anstoß zu geben, über Ablaufstrukturen und die etablierte Aufbauorganisation nachzudenken. Nach Gaitanides, Scholz, Vrohlings und Raster ist die Prozessvisualisierung damit mehr als nur eine reine Tätigkeitsbeschreibung. Sie erfüllt die notwendigen Voraussetzungen, die für eine wirksame Prozessarbeit notwendig sind. Diese sind unter anderem die Schaffung von Ablauftransparenz, welche es erlaubt, kritische Bereiche aufzuspüren und in den Prozessablauf zur Eliminierung von Schwachstellen gezielt einzugreifen. Auch dient sie zur Definition eines strukturierten Meßsystems, auf dessen Basis für jeden Teilprozess relevante Prozesskennzahlen ableitbar sind, mit denen die Prozessleistung bezüglich Zeit, Qualität und Kosten zu überprüfen ist. Schwachstellen im Prozessablauf sind somit neben der Ablaufanalyse auch mittels Indikatoren feststellbar. Schließlich ist die Prozessvisualisierung Voraussetzung für die Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern. Anhand einer nach einheitlichen Kriterien aufgebauten transparenten Prozessstruktur erhalten die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über ihr Arbeitsumfeld. Die Prozessvisualisierung ist damit gleichzeitig Grundlage für ein besseres Verständnis des Unternehmensgeschehens und fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.[32]

Zur Visualisierung von Prozessabläufen werden in der Literatur verschiedene Methoden genannt, wobei hier auf die zentral genannten hierarchischen Prozessmodelle, Matrizendarstellung und grafisch-strukturelle Techniken näher eingegangen wird.[33]

Grundlage der hierarchischen Prozessmodelle bildet die Tabelle, in der alle Unternehmensprozesse des Gestaltungsbereichs definiert werden. Anschließend werden die Unternehmensprozesse in Prozesse, die Prozesse in Prozessphasen und diese in Prozessschritte zerlegt.[34] Diese Technik ermöglicht es, Aufgaben vollständig zu erfassen, systematisch zu gliedern, übersichtlich darzustellen und beliebig zu detaillieren. Allerdings liefert die Technik keine Informationen über Aufgabenträger und deren Verzweigungen und Verknüpfungen, Sachmittel, Zeitdauer oder Start- und Endzeitpunkt der Aufgabenerfüllung. Alle diese Angaben müssen in einem gesonderten Schritt erhoben und bspw. in Form einer Matrix den Aufgaben zugeordnet werden. Somit bleibt festzuhalten, dass diese Technik ein nur begrenztes Bild des Ist-Zustandes liefert und vor dem Hintergrund der zielgerichteten Prozessoptimierung nicht effizient ist.[35]

Die Technik der Matrizendarstellung ermöglicht, Abhängigkeiten und Beziehungsgeflechte systematisch und vollständig zu erfassen, transparent darzustellen und abzuprüfen. Dabei tritt vor allem die Analyse unternehmensinterner Schnittstellen[36] zwischen den Aufgabenträgern in den Vordergrund. Ziel ist es, Schnittstellen zu reduzieren oder zu harmonisieren, um so Durchlaufzeiten zu verkürzen[37], Kosten zu senken[38] und die Gefahr von Liegezeiten und Übermittlungsfehlern zu reduzieren[39]. Die Grenzen der Matrizen hinsichtlich der Darstellung von Abläufen liegen in der eingeschränkten Darstellung von verzweigten Folgen (Und-Verzweigung[40] und Oder-Verzweigung[41]) sowie Rückkopplungen, es sei denn es werden zusätzliche Symbole vereinbart. Dann besteht allerdings die Gefahr, dass die Technik überstrapaziert wird und die Eindeutigkeit und Übersichtlichkeit leidet.[42]

Die bisher vorgestellten Techniken bilden eine Grundlage für die Visualisierung von Prozessabläufen. Allerdings sind sie nicht in der Lage, alle Grundformen von Ablaufstrukturen abzubilden. Dazu bedarf es einer entsprechenden Symboltechnik, die von grafisch-strukturellen Techniken geboten wird (vgl.Abbildung 4).

Abbildung 4: Symbole der grafisch-strukturellen Techniken und ihre Bedeutung [43]

Netzpläne[44] dienen dabei als Grundlage für eine detaillierte Betrachtung des Gestaltungsbereichs. Sie ermöglichen zu Beginn einer Untersuchung einen umfassenden, leicht darzustellenden Gesamtüberblick über den Gestaltungsbereich und seine relevante Umwelt. Da die Netzpläne weder einen zu hohen Detaillierungsgrad noch Komplexität aufweisen, reichen sie im Allgemeinen aus, den Prozess zu verstehen. Anhand dieses Netzplans kann anschließend beurteilt werden, welche Schnittstellen zur Erzeugung der jeweiligen Produkte notwendig sind und welche nicht. Während Netzpläne in der Regel Aufgabenträger mit ihren Inputs und Outputs zeigen, bleiben die damit verknüpften Prozesse auf Kosten der Übersichtlichkeit verborgen. Mit Hilfe der grafisch-strukturellen Techniken kann nun im gewünschten Detaillierungsgrad das „wie“ dargestellt werden.[45]

Dazu bedient man sich innerhalb der grafisch-strukturellen Techniken verschiedener Methoden, welche im Folgenden näher beschrieben werden.

4.1 Folgepläne 

Mit Folgeplänen steht eine vielseitig einsetzbare Methode für die Erfassung und Beurteilung sowie die Konzeption auch sehr komplizierter Arbeitsabläufe zur Verfügung. Sie lässt sich vorteilhaft immer dort einsetzen, wo unübersichtliche Zusammenhänge erfasst und grafisch dargestellt werden sollen. So können alle organisatorischen Grundelemente[46] mittels der stark gegliederten Symbolik (vgl.Abbildung 4) dargestellt werden. Weiterhin erlaubt es, auf umfangreiche verbale Erläuterungen weitgehend zu verzichten sowie eine umfassende und zugleich zeitsparende Darstellung von Arbeitsabläufen.[47]

Ebenfalls vorteilhaft ist, dass Folgepläne aufgrund der Kombination von Symbolen und erläuternden Begriffen mit wenig Übung auch von Nicht-Organisatoren leicht lesbar sind. Sie eigenen sich dementsprechend gut zur Visualisierung von Prozessen, als Dokumentationstechnik für Arbeitsanweisungen sowie zur Präsentation vor Entscheidungsgremien oder betroffenen Mitarbeitern aus dem Gestaltungsbereich.

Als zentraler Nachteil der Folgepläne ist der große Platzbedarf der Folgestruktur zu nennen. Einerseits betrifft dies die Länge der Ablaufstrukturen, die in der Praxis üblich in ihrer Hauptrichtung von oben nach unten verlaufen und so den zeitlichen Fortschritt darstellen, andererseits ihre Breite, die durch Verzweigungen entsteht. Weil Länge und Breite oft den Rahmen einzelner Seiten sprengen, ist mit einer Vielzahl von Konnektoren[48] zu arbeiten. Dies wiederum beeinträchtigt die Übersichtlichkeit der Darstellung.[49]

Vor dem Hintergrund, dass keine verbindliche Norm für Folgepläne existiert, ist der in der Literatur genannte zentrale Nachteil hingegen geringer zu gewichten. Es steht dem Gestalter der Prozesse frei, Verläufe der Folgestrukturen den gegebenen Umständen anzupassen und so, trotz langer und breiter Ablaufstrukturen, einen leicht verständlichen Gesamtüberblick zu schaffen.

4.2 Folgestrukturen 

Im Gegensatz zu Folgeplänen kommen Folgestrukturen mit erheblich weniger Symbolen aus. Will man einen Folgeplan unter Beibehaltung des Informationsumfangs in eine Folgestruktur umsetzen, sind zusätzliche schriftliche Erläuterungen erforderlich. Dabei werden die erläuternden Angaben nicht wie bei den Folgeplänen in die Symbole geschrieben, sondern von diesen getrennt aufgeführt. Die Verbindung zwischen grafischer Darstellung und Text wird von Ziffern und Klein- und Grossbuchstaben hergestellt, mit denen die Symbole und teilweise die Flusslinien[50] beschriftet werden. Diese Kürzel werden in einer separaten Legende erläutert.[51]

Durch die Trennung von grafischer Darstellung und erläuterndem Text erzielt man bei Folgestrukturen eine bedeutende Platzersparnis. Die Darstellung auch weit verzweigter Strukturen auf kleinstem Raum bietet einen optimalen Überblick über große Ablaufabschnitte.

Vor dem Hintergrund des hohen Abstraktionsgrades der Folgestrukturen und der Trennung von Text und Grafik, sind im Gegensatz zu den Folgeplänen die Abläufe von den betroffenen Personen schwer zu lesen und zu verstehen.

Von Bedeutung ist dies vor allem für die Entscheidungsträger, die es zu überzeugen gilt, und für die Anwender, die das neue Konzept richtig einsetzen sollen. Schwierigkeiten beim Verständnis können Akzeptanzprobleme und Widerstand erzeugen. Dies kann bewirken, dass Entscheidungsträger Lösungen vorschnell verwerfen oder die Anwender das neue Verfahren bewusst oder unbewusst ablehnen. Die hieraus resultierenden Fehler werden dann häufig auf die neu eingeführten Prozesse geschoben.[52] In Anbetracht dessen, rät der Autor der vorliegenden Arbeit vom Einsatz der Folgestrukturen zur Dokumentation für und Präsentation vor betroffenen Personen ab.

4.3 Blockdiagramme 

Die Blockdiagramme bilden neben den Folgeplänen und -strukturen die dritte der grafisch-strukturellen Techniken. Ihr hauptsächliches Einsatzgebiet ist das Aufzeigen von Gesamtzusammenhängen eines organisatorischen EDV-Konzepts. So bilden Blockdiagramme Sachmittel ab, sofern es sich um Datenträger, Ein- und Ausgabeeinheiten wie Tastatur und Bildschirme, Speichermedien etc. handelt, um grafisch Programmabläufe zu verdeutlichen. Dabei eignen sich Blockdiagramme sehr gut als Kommunikationsbasis, wenn der Organisator bei der Gestaltung seines funktionalen Konzepts bereits Programmabläufe vorskizzieren muss, um dem Programmierer seine Gedanken und Anforderungen verständlich zu machen. Um ein Blockdiagramm lesen und verstehen zu können, erfordert es allerdings ein solides Wissen über die Funktionsweise und das Leistungsvermögen eines Dateiverarbeitungssystems sowie Grundkenntnisse des Programmierens und seiner gebräuchlichen Programmiersprachen.

Aus den genannten Gründen sowie der resultierenden Gefahr von Akzeptanzproblemen und Widerständen innerhalb des betroffenen Personenkreises (analog den Folgestrukturen) ergibt sich, dass Blockdiagramme nicht zur Dokumentation für oder Präsentation vor Entscheidungsträgern oder Anwendern geeignet sind.

5. Zusammenfassung

In der Literatur werden zahlreiche Konzepte und Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen aufgeführt. Ziel dieses Kapitels ist es, drei unterschiedliche Methoden vorzustellen, miteinander zu vergleichen.

In Anbetracht der Zielvorgabe, eine Optimierung für den Bereich der auftragsvorbereitenden Tätigkeiten zu erarbeiten, welche sich ohne hohes finanzielles und umsetzungsbedingtes Risiko realisieren lässt, wird dabei das Konzept des Business Process Reengineering früh verworfen. Diese Methode bietet zwar erhebliche Chancen (z. B. mittels der Einführung standardisierter ERP-Systeme und Überwindung von bereichsorientierten Insellösungen), aber auch hohe Risiken durch erhebliche Investitionskosten, dem Verlust gut funktionierender Prozesse, der Unsicherheit, zwar das eigentliche Problem gelöst, aber gleichzeitig neue Probleme geschaffen zu haben etc.

6.Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Adobe (2003): Definition desAdobe Portable Document Formats (PDF),

URL: http://www.adobe.de/products/acrobat/adobepdf.html

Stand: 25. März 2003

Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 1995

Augustin, S. (1990): Informationslogistik – worum es wirklich geht, in: IO Management Zeitschrift, Jg. 59, Heft 9, 1990, S. 31 – 34

Blecher, G. (1997): Neue Ansätze für die Simulation von Geschäftsprozessen, in: Innovation – Triebfedern erfolgreicher Geschäftsprozessgestaltung, Deutsches Industrial-Engineering-Jahrbuch 1997, REFA-Industrial-Engineering (Hrsg.), Darmstadt: REFA 1997

Binner, H.-F. (1997): Geschäftsprozessanalyse als Grundlage für die virtuelle Unternehmensbildung, in: Innovation – Triebfedern erfolgreicher Geschäftsprozessgestaltung, Deutsches Industrial-Engineering-Jahrbuch 1997, REFA-Industrial-Engineering (Hrsg.), Darmstadt: REFA 1997

Bullinger, H. / Roos, A. / Wiedmann, G. (1994): Amerikanisches Reengineering oder japanisches Lean Management?, in: Office Management, Jg. 42, Heft 7, 1994,

S. 14 – 20

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003): Branchenfocus des Maschinen und Anlagenbaus,