Was kostet Personalabbau? Ein erweitertes Trennungsmanagement ist dem klassischen überlegen E-Book

Karl-Georg Rütten

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Spezialisiert auf Trennungsmanagement hat Karl-Georg Rütten Alternativinstrumente und Lösungen entwickelt, mit denen Unternehmen, die von Personalabbau betroffen sind, ihre Kosten oft um ein Drittel senken können, verglichen mit klassischen Vorgehensweisen. Im Fokus eines erweiterten, strategischen Trennungsmanagements sind einvernehmliche Trennungen durch Schaffung von Wahloptionen zur Vermeidung von hartem Personalabbau und die Neuausrichtung des Unternehmens, das mit umfangreichen Maßnahmen spätestens mit Beginn der Freistellung der direkt Betroffenen unterstützt wird. In einer von Rütten durchgeführten Untersuchung, zusätzlich belegt durch weitere empirischen Studien, stellt er ein erweitertes dem klassischen Trennungsmanagement gegenüber, zeigt Unterschiede im Ablauf und in der Wahl der Instrumente auf und beleuchtet diese kontrovers. Ausgehend von einem real durchgeführten Personalprojekt in einem Unternehmen mit 650 Mitarbeitern, bei dem 60 Stellen abgebaut werden sollten, werden verschiedene Trennungsmanagement-Szenarien und einzelne Kostenfaktoren detailliert aufgeführt und miteinander verglichen. Das Projekt-Beispiel, die Ausführung verschiedener Trennungsmanagement-Szenarien und die Vergleichs-Berechnungen zeigen, dass ein erweitertes Trennungsmanagement wesentlich strategischer ausgerichtet ist als das klassische Trennungsmanagement und damit viele Voraussetzungen schafft, die für eine Neuausrichtung des Unternehmens erforderlich sind. Zudem ist es nicht teurer, sondern im Gegenteil , auch bei vorsichtigen Berechnungen, um 20 % kostengünstiger, berücksichtigt man die hohen indirekten Kosten, die mit Kündigungen verbunden sind. Werden zusätzlich zentrale Ziele von Arbeitsbeziehungen im Zusammenhang mit Personalabbaumaßnahmen berücksichtigt, gilt: ein erweitertes Trennungsmanagement ist effizient , weil es weitestmöglich gerecht und partizipativ ist.

Leseprobe

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ablauf Klassisches Trennungsmanagement

Abbildung 2 Ablauf erweitertes Trennungsmanagement (links: klassische Elemente, rechts: erweiterte Elemente)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Varianten bei Abfindungsberechnungen

Tabelle 2 Unterschiedliche Verteilung von Abfindungshöhen

Tabelle 3 Vergleich Kosten von Abfindungen im Projektbeispiel

Tabelle 4 Überschlags-Berechnung der Kosten für eine Transfergesellschaft

Tabelle 5 Vergleich Kosten einer Transfergesellschaft im Projektbeispiel

Tabelle 6 Berechnung der Kündigungsfristkosten

Tabelle 7 Vergleich Kündigungsfristkosten im Projektbeispiel

Tabelle 8 Vergleich Kosten für Verhandlungsverzögerungen im Projektbeispiel

Tabelle 9 Zusatzkosten von Kündigungsschutzklagen

Tabelle 10 Vergleich Kosten von Kündigungsschutzklagen im Projektbeispiel

Tabelle 11 Vergleich Schulungskosten für die Führungskräfte im Projektbeispiel

Tabelle 12 Vergleich Kosten für externe Beratung im Projektbeispiel

Tabelle 13 Vergleich Kosten erhöhter Fluktuation im Projektbeispiel

Tabelle 14 Beispielrechnungen Kosten für Verringerungen der Arbeitsleistung

Tabelle 15 Vergleich Kosten durch Verringerung der Arbeitsleistung

Tabelle 16 Vergleich und Übersicht aller Kostenbewertungen im Projektbeispiel

Tabelle 17 Vergleich und Übersicht der Kostenbewertung verschiedener Trennungsmanagement-Szenarien

Vorwort -  Über die Aussagefähigkeit einer Bilanz des Personalabbaus

Im Rückblick von Personalabbaumaßnahmen werden in aller Regel alle direkt entstandenen Kosten addiert und als Preis (Kosten)  der durchgeführten Mitarbeitertrennungen bilanziert. Abfindungszahlungen, die Kosten von externer Beratung bzw. Anwaltsgebühren, Prozesskosten, ggf. noch die Freistellungskosten oder die Kosten einer Transfergesellschaft sind beispielsweise typische hier aufgezählte Kostenarten. Es wird weiterhin geprüft, inwieweit diese Personalabbaukosten innerhalb des Budgets lagen. Bezogen auf die Neuausrichtung des Unternehmens wird verglichen, ob die geplante Personalkostenreduzierung erreicht wurde. In absoluten Zahlen wird dargestellt und bewertet, inwieweit das durchgeführte Trennungsmanagement gesehen erfolgreich war.

Nennen diese Zahlen aber den tatsächlichen Gesamt-Preis, der beim Personalabbau in Kauf zu nehmen ist? Reicht eine solch typische Bilanzierung aus, um einen Erfolg oder Misserfolg der durchgeführten Trennungs-Strategie zu bewerten?

Rückschlüsse auf den Erfolg von den angewandten Strategien des Trennungsmanagements lassen sich durch die Betrachtung der direkt angefallen Kosten lediglich auf das absolute Ergebnis ziehen. Die angewandten Trennungs-Strategien können tatsächlich jedoch sowohl eine besonders große zerstörerische Wirkung durch besondere Härten, Enttäuschungen, Demotivationen und ex- und internem Imageverlust gehabt haben als auch jeweils abgemildert durch die Anwendung erweiterter „gegensteuernder“ Elemente eine Art „schöpferische Zerstörung“[1]bewirkt haben, welche gerade im Hinblick auf die gewollte Neuausrichtung von entscheidender Bedeutung sind.

Indirekte, verdeckte Kosten zählen zwingend zu einer vollständigen Bewertung der Personalabbaukosten – und sollten wegen ihrer Dimensionen die Trennungsmanagement-Strategie beeinflussen

Soll mit der Auflistung der Kosten des Personalabbaus die Zielerreichung eines strategischen Trennungsmanagements über die absoluten Kosten hinausgehend bewertet werden, müssen notwendigerweise  die sogenannten verdeckten bzw. indirekten Kosten des Personalabbaus (wie z.B. die Kosten für Demotivation und Verunsicherung; ex- und interne Imageverlustkosten; Fluktuationskosten, beispielsweise zur Ersatzeinstellung von Mitarbeitern, die eigentlich „gehalten“ werden sollten; Kosten für spätere aufwendigere Personalbeschaffung; etc..)[2]zusätzlich berücksichtigt werden.

Außerdem ist zu beachten, dass nicht „nur“ rechtliche Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen das Planen und Handeln im Trennungsprozess beeinflussen. Auswirkungen vor allem auf die indirekten Kosten haben – neben der Effizienz – die  ebenfalls zu den zentralen Zielen gehörenden Faktoren von Arbeitsbeziehungen wie Glaubwürdigkeit (Gerechtigkeit) und die Partizipation (Teilhabe)[3], die  während des gesamten Trennungsprozesses in jeweils verschiedenen Dimensionen Einfluss auf das Handeln bzw. auch Nicht-Handeln nehmen. Die Entscheidungen, einerseits einzelne Mitarbeiter entlassen zu müssen und andererseits einzelne Mitarbeiter mit dem vermeintlich besten Know How und vermeintlich bester Leistungsfähigkeit für die Neuausrichtung behalten zu können, macht deutlich, welche vielfältigen Einflussfaktoren und Dimensionen die Ziele der Arbeitsbeziehungen beeinflussen und jeweils im Handeln zu berücksichtigen sind. Weil diese zahlreichen und unterschiedlich wirkenden Einflüsse und Dimensionen vorhanden sind, kann sogar die These aufgestellt werden, dass die indirekten Kosten  einen entscheidenden Einfluss  auf die Gesamtkosten des Personalabbaus und auch auf deren Effizienz haben. Letztlich unterstützt diese Kostenargumentation auch die strategische Dimension des Trennungsmanagements. Mehr noch: gerade die gezielte und stete Berücksichtigung der verdeckten, indirekten Kosten  beeinflusst die Vorgehensweise  und ebenso auch die Gesamtkosten des Trennungsmanagements wesentlich. Dies zu begründen wird im Folgenden versucht.

1 Einleitung

Die Trennung von Mitarbeitern als „ultima ratio-Lösung“ zählt nicht nur in gesamtwirtschaftlichen Krisenzeiten zu den Aufgaben des Personalmanagements. Unternehmen durchlaufen immer häufiger und schneller Phasen von Restrukturierungen, die auch mit Personalabbau verbunden sind. Als zusammenfassender Begriff für die Durchführung aller Personalabbaumaßnahmen hat sich die Bezeichnung Trennungsmanagement im Personalwesen durchgesetzt[4]- mehr noch: das Trennungsmanagement ist inzwischen als eigener Handlungsbereich des Personalmanagements anerkannt und wird als strategische Managementaufgabe zukünftig in seiner Bedeutung zunehmen.[5]