Werkzeuge für großartige Meetings E-Book

Florian Rustler

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 203

Beschreibung

Ihre Besprechungen sind ineffizient, wenig effektiv und manchmal auch zermürbend oder langweilig? Das muss nicht sein! Produktive Meetings (egal ob virtuell oder in Person) können bewusst gestaltet und herbeigeführt werden. Hier erfahren Sie, welche Praktiken Sie nutzen können, um gezielt großartige Meetings zu gestalten. Lesen Sie, worauf es dabei in der Umsetzung konkret ankommt und was die häufigsten Stolpersteine auf dem Weg zu richtig guten Besprechungen sind. Florian Rustler zeigt aus seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen, wie Besprechungen produktiv und effektiv sein können und eine bessere Zusammenarbeit in der Organisation durch gute Meetings möglich ist. Im Kern des Buches steht ein Meeting-Framework mit vier zentralen Besprechungsarten und dazugehörigen Meeting-Werkzeugen. Jeder, der regelmäßig Meetings einberuft, moderiert oder gestaltet, kann diese nutzen. So kann sich die Meetingkultur verbessern und Besprechungen zu Mehrwert für alle Beteiligten führen. Spickzettel zu jedem Werkzeug im Buch machen es zu einem praktischen Begleiter im Unternehmensalltag. Inhalte: - Warum eigentlich Meetings? - Essentielle Prinzipien hinter allen Arten von effektiven und produktiven Besprechungen - Progressive und Regressive Interaktionen - Das Meeting-Outcome-Modell - Meeting-Zweck - Essentielle Meeting-Rollen - Allgemeine Meeting-Booster - 13 Meeting-Werkzeuge zum sofortigen Ausprobieren und Anpassen

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Was wäre, wenn Meetings großartig wären?2 An wen richtet sich das Buch?3 Warum Meetings für den Erfolg so wichtig sind3.1 Argument 1: Entwicklung organisationaler Intelligenz3.2 Argument 2: Meetings sind kulturbildend 3.3 Definition: Was ist eigentlich eine Besprechung?4 Analyse: Den Status quo der Besprechungen prüfen4.1 Was bei Besprechungen häufig nicht gut läuft4.2 Check 1: Die zentrale Voraussetzung4.3 Check 2: Progressive und regressive Interaktionen4.4 Check 3: Den HIPPO-Effekt erkennen und neue Strukturen aufbauen4.5 Check 4: Hierarchie oder Gleichberechtigung5 Überblick: Die drei Phasen wirksamer Besprechungen5.1 Phase 1: Vorbereitung5.2 Phase 2: Durchführung5.3 Phase 3: Nachbereitung6 Die zentrale Frage: Welcher Typ zu welchem Zweck – das Meeting Framework 6.1 Zuerst den Zweck klären – die 4 Ergebniskategorien verstehen6.2 Vier Ergebniskategorien6.2.1 Ergebniskategorie 1: Informationen austauschen und einholen6.2.2 Ergebniskategorie 2: Lösungen erarbeiten und Entscheidungen treffen6.2.3 Ergebniskategorie 3: Gruppendynamik pflegen und verbessern6.2.4 Ergebniskategorie 4: Lernen und Denken verbessern6.3 Zum Zweck den passenden Meetingtyp wählen6.4 Vier Meetingtypen 6.4.1 Meetingtyp 1: Taktische Meetings 6.4.2 Meetingtyp 2: Kollaborative Meetings6.4.3 Meetingtyp 3: Zwischenmenschliche Meetings 6.4.4 Meetingtyp 4: Lern- & Verbesserungsmeetings 7 Rollen für Meetings 7.1 Rolle 1: Teilnehmer7.2 Rolle 2: Facilitator 7.3 Rolle 3: Sekretär7.4 Rolle 4: Wächterin8 Die Zehn Prinzipien für gute Meetings 8.1 Prinzip 1: Gelungene Teilnahme8.2 Prinzip 2: Aufmerksames Zuhören8.3 Prinzip 3: Bewusstes Sprechen8.4 Prinzip 3: Pop-up-Regeln8.5 Prinzip 5: Divergierendes und konvergierendes Denken trennen8.6 Prinzip 6: Visualisierung und Dokumentation8.7 Prinzip 7: Schrittweises Vorgehen8.8 Prinzip 8: Mit Besprechungskategorien arbeiten8.9 Prinzip 9: Räume für gute Meetings 8.10 Prinzip 10: Die richtige Gruppengröße9 Utensilien für Meetings 9.1 Utensilie 1: Schreib- und Visualisierungsflächen9.2 Utensilie 2: Timer 9.3 Utensilien für spezielle Fälle10 Werkzeuge für Meetings 10.1 Werkzeuge als befreiende Strukturen10.2 Sonderfall: Die Präsentation10.3 Werkzeug 1: Tactical Meetings10.4 Werkzeug 2: Stand-up-Meeting10.5 Werkzeug 3: Treiberformulierungen 10.6 Werkzeug 4: Vorschlagserarbeitung 10.7 Werkzeug 5: Konsententscheidung 10.8 Werkzeug 6: Einzelentscheid und weitere Formate zur Entscheidungsfindung10.9 Werkzeug 7: Check-in10.10 Werkzeug 8: Spiegeln10.11 Werkzeug 9: Klärungsmeeting10.12 Werkzeug 10: Check-out10.13 Werkzeug 11: Retrospektive10.14 Werkzeug 12: Teachback 10.15 Werkzeug 13: Lunch and Learn Danke!11 Anhang11.1 Referenzen mit jeweils kurzer Zusammenfassung11.1.1 The Circle Way 11.1.2 Sociocracy 3.011.1.3 Principles 11.1.4 Meeting Design11.1.5 Lean from the trenches11.1.6 The Surprising Power of Liberating Structures 11.1.7 King Arthur’s round table11.2 Checklisten zum Durchführen großartiger Meetings 11.2.1 Checkliste vor der Besprechung:11.2.2 Checkliste während der Besprechung:11.2.3 Checkliste nach der Besprechung:11.3 Spickzettel für alle Werkzeuge11.3.1 Spickzettel: Taktische Meetings 11.3.2 Spickzettel: Stand-up-Meeting11.3.3 Spickzettel: Treiberformulierung11.3.4 Spickzettel: Vorschlagserarbeitung11.3.5 Spickzettel: Konsententscheidung11.3.6 Spickzettel: Check-in11.3.7 Spickzettel: Spiegeln11.3.8 Spickzettel: Klärungsmeeting11.3.9 Spickzettel: Check-out11.3.10 Spickzettel: Retrospektive11.3.11 Spickzettel: Teachback11.3.12 Spickzettel: Lunch and Learn11.4 Digitale Tools für großartige Meetings 11.4.1 Hardware11.4.2 Videokonferenz-Software11.4.3 Kollaboratives Dokument11.5 Sonderfall WorkshopsWeitere MaterialienStichwortverzeichnisÜber den Autor

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-648-14866-2

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ePub:

ISBN 978-3-648-14868-6

Bestell-Nr. 10628-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14871-6

Bestell-Nr. 10628-0150

Florian Rustler

Werkzeuge für großartige Meetings

1. Auflage, Mai 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Florian Rustler

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz, Berlin

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]1Was wäre, wenn Meetings großartig wären?

Wenn ich mit Mitarbeitenden1 einer Organisation spreche und sie frage, ob sie mit den Meetings zufrieden sind und ob sie gerne an Besprechungen teilnehmen, dann ist die Antwort meist nicht besonders positiv. Und obwohl sie unzufrieden sind, machen sie weiterhin das traurige Spiel mit. Viele scheinen eine fast fatalistische Haltung in punkto Besprechungen entwickelt zu haben. Meetings seien nun mal so, hört man dann, man müsse sich damit wohl abfinden. Aber kann das sein? Wollen wir Meetings und Besprechungen wirklich weiterhin so abhalten? Wohl wissend, wie emotional anstrengend, unproduktiv und menschlich unbefriedigend sie sind? Abfinden mit einer Routine, die wir oft als reine Zeitverschwendung empfinden?

Manche plädieren aufgrund solcher Erfahrungen dafür, Besprechungen einfach ganz abzuschaffen. Diese Auffassung kann ich allerdings nicht teilen. Ich meine, dass Meetings in einer arbeitsteiligen und hochkomplexen Wirtschaftswelt zu Recht einen Platz haben. Der direkte, zeitsynchrone Austausch zwischen den für ein Projekt relevanten Personen ist in vielen Fällen schlichtweg die effektivste Art und Weise, die anstehenden Themen zu bearbeiten und voranzukommen!

Neue Erfahrungen mache ich in meiner eigenen Praxis: Bei creaffective, dem selbstorganisierten Beratungsunternehmen, für das ich arbeite, haben wir bewusst unsere Meetingkultur verändert. Keine Frage, auch unsere Meetings sind oft anstrengend und fordernd, auch unsere Besprechungen sind auf der inhaltlichen Ebene nicht immer angenehm. Zudem hat die Corona-Krise unser Unternehmen hart getroffen, was die Besprechungen mittels Webtools meist nicht gerade einfacher und beglückender gemacht hat. Dennoch erlebe ich unsere Besprechungen fast immer positiv, ja sogar großartig! Woran mag das liegen?

Meiner Meinung nach liegt das auch daran, dass die Art und Weise, wie wir uns organisieren, für Unternehmen nach wie vor ungewöhnlich ist. Denn creaffective betrachtet sich als Reallabor, es wird experimentiert: mit neuen Arten des Arbeitens, [10]mit neuen Formaten und Praktiken der Organisation und der Zusammenarbeit. Ein fatalistisches »Das ist halt so, da kann man nichts ändern«, akzeptieren wir nicht. Wir wollen sowohl für uns selbst als auch für unser Unternehmen großartige Meetings machen.

Wie sieht das konkret aus? Was ist an unseren Meetings anders? Ein wichtiger Schritt ist: Wir bleiben nicht unter uns. Wir öffnen Meetings für Interessierte anderer Unternehmen und für Kunden. Wir laden dazu ein, beobachtend teilzunehmen! Von morgens an sind viele aus dem Kollegen- und Kundenkreis dabei, es gibt ein gemeinsames Mittagessen, schließlich eine kurze Feedbackrunde. Ich meine, dass das Feedback, das wir erhalten, uns Recht gibt: Die teilnehmenden Beobachter sind teils euphorisch, teils tief berührt. Ein Feedback, dass wir nach fast jeder Besprechung von den beobachtenden Teilnehmern erhalten, lautet: »Es ist erstaunlich, wie effizient und produktiv und gleichzeitig so menschlich und angenehm eure Meetings sind.«

Dem kann ich – aus eigenem Erleben – nur beipflichten! Ich bin davon überzeugt, dass Menschen Besprechungen als sinnvoll, angenehm, bereichernd und schlicht großartig empfinden können – und das auf verschiedenen Ebenen.

Ich bin aber auch davon überzeugt, dass das nicht einfach zufällig so passiert, dass Meetings großartig sind. Es braucht ein entsprechendes Bewusstsein der Teilnehmenden und eine gut überlegte Vorgehensweise.

»Diese Welt jedoch, die Welt der menschlichen Interaktion und Beteiligung, können wir formen und verändern, um sie unseren Bedürfnissen anzupassen.«2 (Baldwin & Linnea, The Circle Way, 6 %, Übersetzung aus dem Englischen durch den Autor)

Mit diesem Buch will ich Sie unterstützen, damit Ihre Meetings noch großartiger werden. Nachdem Sie in Kapitel 2 mehr zu den theoretischen und vor allem praktischen Erfahrungen finden, auf denen dieses Buch basiert, folgen grundlegende Überlegungen, was Besprechungen sind und warum großartige Besprechungen für den Erfolg [11]Ihres Unternehmens so wichtig sind (siehe Kapitel 3) Dann bietet Ihnen das Buch vier Checks, mit denen Sie den derzeitigen Status quo Ihrer Meetingkultur prüfen können (Kapitel 4). In Kapitel 5 betrachte ich die grundlegenden Phasen von Besprechungen und ihre Besonderheiten.

Es folgt der praktisch orientierte Teil, in dem Sie nachlesen können, warum es so wichtig ist, dass Sie sich über das Ziel der Besprechungen klar sind – und das zu jedem Ziel – bzw. zu jeder Ergebniskategorie – ein Meetingtyp passt (Kapitel 6). Ferner zeige ich Ihnen, welche Rollen und Aufgaben in Besprechungen vergeben werden sollten (Kapitel 7), welche Prinzipien alle Teilnehmenden eines Meetings – mehr und mehr – verinnerlichen sollten (Kapitel 8), dass Sie nur wenige Utensilien benötigen, diese dann aber auch wirklich immer zur Verfügung haben sollten (Kapitel 9) und schließlich: Mit welchen Werkzeugen (oder Besprechungsformaten) Sie Ihre zuvor gesetzten Ziele erreichen (Kapitel 10) – und auf diese Weise nebenbei und mit leichter Hand dazu beitragen, dass Meetings wieder als großartig erlebt werden können.

Viel Erfolg wünscht Ihnen

Florian Rustler

Hinweis

Bei allen Zitaten werden Sie eine Prozentangabe finden. Da die Seiten bei E-Books je nach Einstellung der Schriftgröße und des E-Readers variieren, ersetzt die Prozentzahl die Seitenangabe.

1 In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

2 »This world, however, the world of human interaction and participation, is our world to mold and change to fit our needs.« (6 %, The Circle Way)

[13]2An wen richtet sich das Buch?

Meine Zielgruppe sind Sie!

Wer auch immer Sie sind, es freut mich, dass Sie das Buch in Händen halten und begonnen haben, darin zu blättern und zu lesen. Denn ganz grundsätzlich kann ich sagen, dass dieses Buch für jeden spannend ist, der regelmäßig an Besprechungen teilnimmt und diese (noch) gelungener machen möchte. Und auf wen trifft das etwa nicht zu?

Beruflich, privat oder familiär. Ob die Besprechungen, an denen Sie teilnehmen, in einem beruflichen, privaten oder familiären Umfeld stattfinden, spielt eigentlich keine Rolle. Denn auch wenn im Buch die Rede sein wird vom beruflichen Kontext: Viele der hier beschriebenen Vorgehensweisen sind in all diesen Kontexten anwendbar. Und sicherlich werden Sie die Vorgehensweisen sowieso anpassen, je nachdem, ob Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen, einem Projektteam, im Verein oder in der Familie mit Ihren Kindern eine Besprechung haben. Auch ich verwende die Inhalte in allen drei Kontexten und immer ein klein bisschen anders.

Mein Hauptaugenmerk beim Schreiben lag auf der beruflichen Zusammenarbeit von Erwachsenen in einer Organisation. Das hat damit zu tun, dass meiner Meinung nach auch hier der Bedarf am größten ist.

Meine Zielgruppe »Berufliche Zusammenarbeit von Erwachsenen« teile ich in zwei Zielgruppenvertreter/-innen auf:

Zielgruppe 1: Menschen, die an Meetings teilnehmen, und zudem interessiert sind, diese Meetings zu verbessern.

Sie werden hier viele Inspirationen und praktische Möglichkeiten kennenlernen. Je nachdem, in welchem Kontext Sie sich befinden, können Sie viele der hier besprochenen Dinge entweder gleich ausprobieren oder Anregungen mitnehmen und Vorschläge zu gegebener Zeit einbringen.

Wenn Sie ein Vertreter dieser Zielgruppe 1 sind, dann berücksichtigen Sie bitte folgende zwei Aspekte: Sollte die Person, die maßgeblich die Besprechungen, an denen Sie teilnehmen, beeinflusst, eher mit Nelson Mandela vergleichbar sein, werden Sie viel gemeinsam ausprobieren können. Wenn sie jedoch eher Kim Yong Un ähnelt, [14]dann können Sie lediglich taktisch subversiv vorgehen und hoffen, dass der Diktator bzw. die Diktatorin meint, dass Ihre subversiv eingebrachte Idee auf seinem/ihrem eigenen Mist gewachsen sei.

Zudem wird es einen Unterschied machen, ob Sie die Vorgehensweisen aus diesem Buch in Ihrem Team ausprobieren möchten – oder eine Hierarchieebene höher. Der jeweilige Rahmen wird Ihre Möglichkeiten deutlich beschränken oder eben auch offen für Neues sein. Ich empfehle Ihnen, zuerst in dem Rahmen zu experimentieren, in dem Sie sich wohlfühlen.

Zielgruppe 2: Menschen, die oft Meetings einberufen und die Möglichkeit haben, die Struktur und den Ablauf von Besprechungen aktiv zu gestalten bzw. zu beeinflussen

Also Moderatoren, Scrum Master, Führungskräfte, Projektleiterinnen, Nelson Mandelas und Kim Yong Uns. Sie können qua ihrer Rolle oder Position besonders viel Einfluss nehmen und schnell Experimente und Veränderungen initiieren. Ich gehe davon aus, dass Sie im Persönlichkeitsspektrum näher an Mandela als an Kim sind, sonst würden Sie dieses Buch vermutlich sowieso nicht lesen.

Sie werden aus diesem Buch besonders viele Möglichkeiten mitnehmen. Ich empfehle, mit einzelnen kleinen Experimenten zu starten und schrittweise weitere Veränderungen einzuführen.

Wie ich das Buch für Sie geschrieben habe

Einen starken Einfluss auf dieses Buch hat mein erstes Buch »Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation«. Es hat sich – selbstverständlich sehr zu meiner Freude – zu einem Long- und Bestseller entwickelt, weil es ganz auf die Praxis ausgerichtet ist, sofort anwendbare Vorgehensweisen liefert, und sich mit dem Buch Kreativ- und Innovationsprozesse spürbar verbessern lassen. Die einzelnen Kapitel sind kurz und knapp gehalten. So lang wie nötig, so kurz wie möglich. Das werde ich auch bei diesem Buch so halten.

Der zweite große Einfluss kommt aus der Kreativitätsforschung. Daher stammen die grundlegenden Erkenntnisse, wie kreative Prozesse in Gruppen funktionieren, wie man sie bewusst steuert und unterstützt. Das ist für unser Thema sehr wichtig, denn bei vielen Besprechungen handelt es sich um einen (ko-)kreativen Prozess! Eine [15]Gruppe von Menschen versucht gemeinsam, neue Lösungen auf eine Fragestellung zu erarbeiten.

Warum der Einfluss so wichtig ist, kann ich hier nur andeuten: Aus der Forschung stammt ein zentrales Prinzip der systematischen Kreativität: die bewusste Trennung zwischen der Entwicklung von Optionen und der Bewertung der Optionen. Dieses Prinzip finden Sie bei den Prinzipien für Besprechungen (siehe Kapitel 8.5) wieder, darüber hinaus aber auch beim Prozessmodell der Kreativität (siehe Kapitel 10.6).

Der Einfluss meiner Erfahrung und Praxis

Das Buch hat ein Praktiker für Praktiker und Praktikerinnen geschrieben – Meetings in ihren vielfältigsten Formen sind ein fester Bestandteil meines (Berufs-)Lebens. Ein Schwerpunkt unserer Arbeit bei creaffective sind selbstorganisierte und dezentrale Organisationsformen: Selbstorganisierte Teams und Organisationen können und sollen ohne Einfluss von außen – bzw. von oben, wie in den meisten Organisationen – ihre Arbeit strukturieren, organisieren und durchführen.

Selbstorganisation verändert die Dynamik von Besprechungen und führt dazu, dass Dinge wie Konfliktlösung und Feedback sowie wertschätzende Kommunikation erheblich an Bedeutung gewinnen.

Viele der hier im Buch vorgestellten Vorgehensweisen sind für selbstorganisierte Teams meiner Meinung nach essenziell, können aber auch für klassische Kontexte Mehrwert bringen.

Spezifisch im Kontext agiler Organisation und Selbstorganisation gibt es den Ansatz Sociocracy 3.0, ein prinzipienbasiertes Menü an Interaktionsmustern, das Organisationen unterstützt, dynamische, menschliche und effektive Zusammenarbeit zu organisieren und zu gestalten. Dabei gibt es auch spezifische Muster für Zusammenarbeit, von welchen sich einige in diesem Buch finden werden.

Wir setzen sehr viele der in Sociocracy 3.0 beschriebenen Interaktionsmuster in unserer Arbeit ein und sind seit Jahren im engen Kontakt und Partnerschaft mit den Entwicklern des Ansatzes. Mein Vorgehen, Prinzipien, Konzepte und Praktiken zu unterscheiden und klare Formate zu benennen, speist sich sehr stark aus meinen Erfahrungen mit und dem Weitergeben und Vermitteln von Sociocracy 3.0. Diese Logik findet sich auch in diesem Buch wieder.

[16]Wie bereits erwähnt, ist creaffective ein Reallabor für neues Arbeiten. Das heißt, wir sind kontinuierlich am Experimentieren, Ausprobieren und Weiterentwickeln von Methoden und Vorgehensweisen, um Zusammenarbeit in Organisationen zu gestalten. Dadurch, dass wir diese Kultur des bewussten Ausprobierens haben, konnte ich in den letzten Jahren viel praktische Erfahrungen sammeln. Die Ergebnisse unserer Versuche sind dann in Form von neuen Experimenten in Beratungsmandate bei der Kundschaft eingeflossen.

Aufgrund meiner Rolle bei der Kundschaft bin ich außerdem meist in der Situation, dass ich Besprechungen moderiere. Dadurch habe ich in meinem Leben viele Besprechungen in vielen Organisationen und Organisationskulturen erleben dürfen und habe nun eine gewisse Erfahrung darin, was wann funktionieren könnte. Im Unterschied zu den anderen Meeting-Teilnehmenden ist es mein Job, mich oft auf die Meta-Ebene zu begeben und mir über die Struktur und den Prozess an sich Gedanken zu machen. Ich beobachte und entwickle somit regelmäßig Besprechungsformate für bestimmte Zwecke. Diese »street credibility« ist damit ein weiterer wichtiger Einfluss auf dieses Buch und die hier beschriebenen Vorgehensweisen und Vorschläge.

[17]3Warum Meetings für den Erfolg so wichtig sind

Meetings sind in modernen Unternehmen der Kommunikations- und Entscheidungshotspot – mit einer großen (positiven oder negativen) Wirkung auf das gesamte Unternehmen.

Oft erlebe ich in Unternehmen jedoch, dass Besprechungen eher als eine schmerzende Stelle in der Organisation wahrgenommen werden. Diese Stelle benötigt viel Zeit und wird hinsichtlich der Ergebnisse oft als unbefriedigend empfunden. Sieht man das positiv, so zeigt sich hier ein immenses Verbesserungspotenzial.

Die Folgerung daraus will ich nochmals hervorheben: Wir dürfen Meetings nicht einfach so hinnehmen, wie sie sind. Wir können sie aktiv verändern und gestalten!

Eine positive Meetingkultur mit sinnvollen Praktiken – das erleben wir bei uns selbst und auch in Beratungsprojekten bei Kundinnen und Kunden – hat einen großen Einfluss darauf, wie Arbeit in der Organisation erlebt wird und wie erfolgreich eine Organisation ist. Freilich sind Besprechungen komplexe Gebilde und ihr Gelingen wird durch Faktoren wie den teilnehmenden Personen, der Unternehmenskultur, der Branche sowie der Landeskultur beeinflusst. Es entsteht eine Eigendynamik, Ungewissheit und damit Komplexität. Zwar kann ich für komplexe Situationen keine Best-Practice-Beispiele geben, die direkt übernommen werden könnten. Ich kann jedoch in diesem Buch Werkzeuge vorstellen, die auf wichtigen Prinzipien beruhen und sich in vielen Situation bewährt haben. Diese können Ihnen als Inspiration dienen, um damit zu experimentieren und an Ihren Kontext anzupassen. Ich hoffe, dass Sie mit der entsprechenden Experimentierfreude und offenen Haltung ans Ausprobieren gehen können. Lassen Sie uns gemeinsam entdecken und erkunden, wie es gelingen kann!

3.1Argument 1: Entwicklung organisationaler Intelligenz

Betrachtet man Organisationen als ein komplexes System von Kommunikationen und Entscheidungen, dann sind Meetings die Brennpunkte der Organisationen. Die Arbeit in den Meetings und Besprechungen prägt die Organisation, nicht nur [18]dadurch, was kommuniziert wird, welche Entscheidungen getroffen und Pläne entwickelt werden. Die Meetings und Besprechungen prägen Organisationen ebenso darüber, wie kommuniziert, entschieden und geplant wird. Auf diese Weise wird aus dem Brennpunkt der Organisation die zentrale Institution, um organisationale Intelligenz zu formen und zu entwickeln.

Der US-amerikanische Mathematiker und Kreativitätsforscher David Perkins schreibt dazu:

»Wie intelligent eine Organisation oder Gemeinschaft ist, spiegelt sich in der Art von Gesprächen wider, die Menschen miteinander führen […]. Ohne diese Gespräche haben Sie nur einen Haufen von Leuten, die Dinge parallel tun. Mit diesen Gesprächen hat man – je nach Qualität der Gespräche – eine Gruppe, die klug oder nicht so klug, flexibel oder starr, innovativ oder verschlossen, systematisch oder chaotisch, angenehm oder deprimierend ist.«3 (Perkins, King Arthur’s round table, 11 %; Übersetzung aus dem Englischen durch den Autor)

3.2Argument 2: Meetings sind kulturbildend

Sie würden dieses Buch wahrscheinlich nicht in Händen halten, wenn Sie nicht sowieso nach den besten und wirksamsten Möglichkeiten, Meetings wieder großartig zu machen, suchen würden. Aber lassen Sie uns dennoch diese Frage stellen und ihr nachgehen: Warum sollten Sie die Art und Weise, wie Besprechungen in Ihrem Unternehmen geführt werden, verbessern wollen? Warum die Meetingkultur auf den Prüfstand stellen? Die Antwort auf die Frage lautet:

Besprechungen sind ein Ausdruck der vorherrschenden Organisationskultur. Meetings sind wie ein Usability-Test für Organisationen. An den Meetings lässt sich ablesen, wie gut eine Organisation funktioniert und wo es hakt. Umgekehrt prägen Meetings ihrerseits die Kultur.

[19]Wer die Unternehmenskultur schrittweise verändern will, setzt am einfachsten bei den Meetings an. Denn wer bessere Meetings durchführt, verbessert eben nicht alleine die Meetings, sondern die Kultur in der gesamten Organisation.

Es ist also gut zu wissen, dass sich die Qualität von Besprechungen bewusst zum Positiven verändern lässt. Einfacher wird es damit aber trotzdem nicht. Es lohnt sich jedoch, daran zu arbeiten. Gute Besprechungen verändern nicht nur die Organisationskultur, gute Besprechungsergebnisse, die aus produktiven Meetings entstehen, verbessern die gesamte Organisation und damit längerfristig die Überlebensfähigkeit einer Organisation.

Dieses Buch gibt Ihnen Werkzeuge an die Hand, die Sie konkret ausprobieren können. Diese Werkzeuge helfen Ihnen, Ihre Besprechungen – egal in welchem Kontext – weiter zu verbessern. Ich arbeite hauptsächlich in Deutschland und im Großraum China, oft in internationalen Settings, und habe daher eine gewisse Erfahrung in und mit anderen Kulturen. Die hier vorgestellten Ansätze bilden eine gute Basis und können in vielen Kulturen funktionieren. Nichtsdestotrotz empfehle ich nach einer ersten Experimentierphase, Anpassungen für Ihren Kontext vorzunehmen bzw. den speziellen Kulturaspekt vorab im Blick zu haben.

3.3Definition: Was ist eigentlich eine Besprechung?

Unter einer Besprechung wird in diesem Buch eine Zusammenkunft von mindestens zwei Menschen in einem organisationalen Rahmen mit einem bestimmten organisationsrelevanten Zweck definiert. In dieser Zusammenkunft treten die teilnehmenden Menschen mindestens in eine mündliche Interaktion und somit in eine Form der Zusammenarbeit ein. Diese Menschen werden gebraucht, um den Zweck der Besprechung zu erfüllen. Der Zweck dient oft auch dem Erreichen eines Ziels der Organisation.

Zwecke können sein: Informationen austauschen, sich Feedback geben, Probleme lösen oder Entscheidungen treffen.

Ziele können sein: eine neue Marketingkampagne entwickeln oder eine Prozessveränderung zu starten.

[20]Für meine Definition ist es dabei irrelevant, ob diese Besprechung persönlich in einem physischen Raum oder einem virtuellen Raum stattfindet.

Warum überhaupt Besprechungen?

In einer arbeitsteiligen Gesellschaft, besonders in Organisationen, arbeiten viele Menschen zusammen, um einen Kundennutzen zu generieren. Ein Mensch alleine ist kaum in der Lage, diesen Nutzen zu schaffen und selbst an den Kunden zu bringen. Die beteiligten Menschen arbeiten zusammen und stimmen sich ab und tauschen sich aus. Im Verlauf ist es gelegentlich sinnvoll, die Zusammenarbeit in Form von Besprechungen zu organisieren. Wenn Menschen in einer Organisation über einen längeren Zeitraum kontinuierlich zusammenarbeiten, macht es wiederum Sinn, regelmäßig über die Zusammenarbeit an sich zu sprechen, unabhängig vom konkreten Inhalt der Zusammenarbeit.

Ist »Besprechung« das passende Format?

Anlässe für Besprechungen gibt es zwar viele, das heißt jedoch nicht, dass das Format Besprechung immer das geeignete Format ist, um Zusammenarbeit zu organisieren. Manchmal kann es effektiver sein, eine E-Mail zu schreiben oder sich über eine Online-Kollaborationsplattform wie Slack oder Teams zu organisieren und zu koordinieren.

Mein Tipp ist: Wenn Sie ohne Besprechung auskommen, dann sollten Sie keine Besprechung einberufen. Mit Online-Kollaborationsplattformen lassen sich viele Inhalte, die früher in Besprechungen diskutiert wurden, online und asynchron bearbeiten. Damit ist dann alles dokumentiert und eine Besprechung dazu nicht mehr notwendig. Wenn es also möglich und sinnvoll ist, ein Meeting zu vermeiden, sollten Sie es tun.

Je komplexer ein Thema, je unklarer die Datenlage und je relevanter eine direkte persönliche Interaktion ist, desto eher sollten Sie eine Besprechung einberufen. Ich habe selbst erlebt, dass wir als Dienstleister zusammen mit einem Ansprechpartner eines deutschen Kundenunternehmens in China versucht haben, ein Problem im Bezahlprozess unserer Rechnungen per E-Mail-Kommunikation zu klären. Spätestens als eine zweite Ansprechperson aus einer ebenfalls involvierten Abteilung hinzugezogen werden musste, war klar, dass wir das Problem mit weiteren Mails nicht werden lösen können. Wir mussten uns besprechen und viele Informationen im Gespräch austauschen, um eine Lösung zu finden.

[21]Wenn ich manchmal also lese, dass ausgefuchste Mitglieder des Managements Besprechungen grundsätzlich nicht mehr stattfinden lassen möchten, dann ist diese Radikallösung für mich zu viel des Guten. Gleichzeitig erkenne ich an, dass es in den meisten Unternehmen nicht das Problem darstellt, dass zu wenige Besprechungen stattfinden.

Workshops sind eine besondere Form der Problemlöse-Besprechung. Themen, die mithilfe eines Workshops bearbeitet werden, sind meist relativ komplex und die Bearbeitung nimmt mehr Zeit in Anspruch, als eine normale Besprechung bietet. Wir zum Beispiel moderieren häufig Strategie- und Innovationsworkshops. Diese dauern mindestens einen halben Tag, meist ein bis zwei Tage und manchmal, zum Beispiel bei Design Sprints, auch fünf Tage.

Workshops sind außerdem stärker methodisch unterstützt als viele Besprechungen. Manchmal ist der Übergang, was wir als Besprechung bezeichnen und was als Workshop, fließend. Workshops haben immer eine Facilitatorin oder einen Prozessmoderator. Bei Besprechungen ist es hingegen in vielen Unternehmen nicht üblich, einen Moderator einzusetzen. Vorab: Ich rate dazu, die Rolle des Moderators bzw. der Moderatorin in jeder Form der Besprechung zu etablieren (mehr dazu in Kapitel 7.2). Auf Workshops werde ich im Kontext des Buches nicht weiter eingehen, Sie finden aber im Anhang eine kurze Ausführung zu dem Thema.

3 »How smart an organization or community is reflects the kinds of conversations that people have with one another […]. Without those conversations, you just have a bunch of people doing things in parallel. With those conversations, you have-well, depending on the quality of the conversations, you have a group smart or not so smart, flexible or rigid, innovative or hidebound, systematic or chaotic, enjoyable or depressing.« (11 %, King Arthur’s round table)