Wertetreiber Einkauf E-Book

Werner Hug

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Advanced Controlling
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 104

Beschreibung

Branchenübergreifend wird heute weit mehr als die Hälfte - teilweise sogar über 80 Prozent - der Unternehmensleistung von externen Wertschöpfungspartnern zugekauft und mitgestaltet. Dabei geht es um deutlich mehr als um eine kostengünstige, bestandsarme und termingerechte Bereitstellung von Materialien, Dienstleistungen und Infrastruktureinrichtungen aller Art. Lieferquellen sind langfristig abzusichern, Innovationspotentiale zu erschließen und Beschaffungsrisiken konsequent zu managen. Ohne konsequente Einbindung und Berücksichtigung der Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten sind Unternehmensstrategien nicht mehr erfolgreich umzusetzen. Eine schlüssige, mit der Unternehmensstrategie eng abgestimmte Einkaufsstrategie wird mehr und mehr zum zentralen Erfolgsfaktor. Der Einkauf verfügt somit über umfassende Hebel, um einen nachhaltigen und signifikanten Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten. Als Drehscheibe zwischen unternehmensinterner und -externer Wertschöpfung hat sich der Einkauf zu einem herausragenden Erfolgsfaktor entwickelt. Dieser AC-Band soll einen Einblick gewähren, wie Unternehmen und ihre Controller die außerordentlich vielfältigen Möglichkeiten des Einkaufs nutzen können, um die hier zur Verfügung stehenden mächtigen Wertehebel möglichst effektiv und effizient einzusetzen.

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

1 Einleitung

Ziele des Bandes

Struktur des Bandes

2 Selbstverständnis und Rahmenbedingungen eines modernen Einkaufs

Veränderte Rahmenbedingungen für den Einkauf

Verändertes Selbstverständnis des Einkaufs

3 Bedeutung und Hebel des Einkaufs

Strategische Bedeutung des Einkaufs

Einkaufshebel zur Steigerung des Unternehmenswertes

4 Kennzahlen und Erfolgsermittlung

Kennzahlen und Performance-Measurement im Einkauf

Ermittlung von Einkaufsergebnissen und -erfolgen

5 Einkaufscontrolling und cross-funktionale Zusammenarbeit

6 Fallstudien zum wertorientierten Einkauf

Fallstudien zur Implementierung eines wertorientierten Einkaufs im Maschinenbau

7 Mit der Einkaufs-BSC Wertetreiber und Erfolgsfaktoren strategieorientiert vernetzen

8 Theoretische und praktische Implikationen für das Einkaufscontrolling

Performance-Measurement und vertikale Erfolgsspaltung

Einkaufscontroller und Supply-Management-Ausbildung

Praxiserfahrungen bei Deutsche Post DHL – Dr. Stefan Zeisel, Leiter Global Sourcing Services bei DP DHL im Interview mit Dr. Jochen Holzwarth, Partner bei CTcon

9 Verwendete Literatur

10 Weiterführende Literatur

In eigener Sache

Prof. Dr. Werner Hug lehrt Controlling und Supply Management an der FH Südwestfalen. Zuvor war er über 15 Jahre in der Unternehmenspraxis tätig, zuerst als Controller, dann als Logistikkoordinator in einem Technologie-Konzern der Stahlbranche. Später baute er das Controlling in einem stark wachsenden Unternehmen des Maschinenbaus auf und leitete zahlreiche Reorganisationsprojekte. Im Anschluss daran übernahm er die Leitung des Zentralbereichs Einkauf/Materialwirtschaft sowie folgend die Leitung einer Business-Unit. Gemeinsam mit Kollegen führt er das Institut für Supply Chain Optimierung (ISCO) an der FH Südwestfalen. Darüber hinaus ist er Beirat eines Beratungsunternehmens zum Supply Chain Management.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber lehrt Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Seine Devise ist: »Nichts ist so gut für die Praxis wie eine gute Theorie«. Er ist Herausgeber der Zeitschrift für Controlling und Management sowie Autor zahlreicher Fachartikel und Bücher, u. a. der Einführung in das Controlling, und darüber hinaus einer der Gründungspartner der Managementberatung CTcon.

1. Auflage 2011

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© 2011 WILEY-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Satz Kühn & Weyh, Freiburg

Druck und Bindung CPI – Ebner & Spiegel

GmbH, Ulm

Umschlaggestaltung init GmbH, Bielefeld

ISBN: 978-3-527-50577-7

mobi ISBN: 978-3-527-66665-2

ePub ISBN: 978-3-527-66666-9

Vorwort

Dass der Einkauf in den letzten beiden Dekaden erheblich an Bedeutung gewonnen hat, lässt sich auf eine Vielzahl von Einflüssen zurückführen. Beginnend mit der Diskussion um die Grenzen des Wachstums und einer ersten Verknappung von Ressourcen infolge der ersten und zweiten Ölkrise musste man erkennen, dass sich die Sicherstellung der (Material-) Versorgung zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickelt (vergleiche Kraljic 1983). Dies gilt auch noch heute, und zwar mehr denn je.

Controller in Wissenschaft und Praxis beschäftigen sich jedoch eher selten mit dem Einkauf als strategischem Erfolgsfaktor. Die wenigen Autoren, die sich mit Fragen des Einkaufs- und Beschaffungscontrollings auseinandersetzen, fokussieren vornehmlich auf das Controlling erzielter Kostenersparnisse beziehungsweise auf die Vermeidung von Kostensteigerungen. Nur wenige Autoren nehmen den Wertbeitrag des Einkaufs als Ganzes in den Blick (vergleiche Hug 2001; Wagner/Weber 2007; Baier et al. 2008; Stolle/Moser 2009).

Mit dem AC Band 54 »Beschaffungscontrolling« wurde bereits eine gute Basis zur Ermittlung des Einkaufserfolgs gelegt. Allerdings lag auch hier der Fokus eher auf der kostenbasierten Ermittlung des Beschaffungserfolges. Der Ausweis weiterer einkaufsinduzierter Wertbeiträge wurde zunächst mangels exakter Messbarkeit hinten angestellt. Diese Einschränkungen sollen nun mit dem vorliegenden Band sukzessive aufgehoben werden.

Gemäß der Erkenntnis: »Der Erfolg hat viele Väter; der Misserfolg aber ist immer ein Waisenkind«, hat das Controlling die außerordentlich schwierige Aufgabe, Einkaufseffekte möglichst korrekt auszuweisen und sachgerecht zuzuordnen. Mit diesem AC-Band wollen wir einen Denkprozess anstoßen. Wie und wo setzen Sie heute Ihre knappen Controllingressourcen ein? Welchen Wertbeitrag können Einkaufscontroller im Vergleich zu Produktions-, Logistik-, Qualitäts-, Technologie- und Vertriebscontrollern generieren? Setzen Sie sich mit der Frage auseinander, wie Sie Ihre Controllingeffektivität deutlich steigern können? Wie, wann und wo können Sie den strategisch bedeutsamen Wertehebel Einkauf und Supply Management effektiv und effizient durch das Controlling unterstützen?

Wir sind überzeugt davon, dass Sie nach dem Lesen dieses AC-Bandes Antworten auf die aufgeworfenen Fragen finden werden. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass der Weg zum State-of-the-Art im Einkaufscontrolling eine Herausforderung für jeden ambitionierten Controller bedeutet. Wir können Ihnen jedoch auch versichern, dass Sie eine Reihe von Erfolgserlebnissen auf der Habenseite Ihres privaten, aber auch auf dem Firmenkonto verbuchen können werden!

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Werner Hug und Jürgen Weber

1

Einleitung

Ziele des Bandes

Zielsetzung dieses Bandes ist es, den Fokus des Einkaufscontrollings zu weiten und den Wertbeitrag des Einkaufs im Sinne des Economic-Value-Added (EVA)-Konzeptes möglichst umfassend darzustellen. Einkaufshebel, die am Betriebsergebnis nach Steuern (NOPAT), am betriebsnotwendigen Kapital (NOA) und auch an den Kapitalkosten (WACC) ansetzen, rücken damit in den Mittelpunkt unserer Betrachtungen. Dabei wollen wir auch den absatzmarktspezifischen Wertbeitrag des Einkaufs – der nur selten ausreichend gewürdigt wird – explizit hervorheben. Das EVA-Konzept ergänzend, wird weiterhin der Aspekt eines funktionsfähigen Lieferantennetzwerkes ausgiebig betrachtet.

Der Ausweis unmittelbar cash- und ergebniswirksamer Effekte der Einkaufsaktivitäten stößt allerdings rasch an seine Grenzen. Folglich werden wir uns auch mit Ansätzen des Performance-Measurement im Einkauf auseinandersetzen. Konsequenterweise münden diese Ansätze in der Konzeption einer Einkaufs-Scorecard, um so die vielschichtigen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge der eingesetzten Einkaufshebel transparent darzustellen und deren Effekte planen, steuern und kontrollieren zu können.

Ein zentrales Problem des Einkaufscontrollings besteht darin, dass sich der Einkauf heute vornehmlich als Dienstleister seiner internen Kunden beziehungsweise als Mittler zwischen unternehmensextern und -intern erbrachter Wertschöpfung versteht. Ein Großteil der erzielten Einkaufserfolge kommt folglich durch das cross-funktionale Zusammenspiel mehrerer Akteure zustande. Damit wird zugleich auch das spezifische Rollenverständnis der Einkaufscontroller angesprochen: Einerseits wird von ihnen erwartet, dass sie die Rolle eines Koordinators der betrieblichen Teilsysteme übernehmen. Andererseits ist gerade bei widerstrebenden Interessen der Akteure die Rationalitätssicherungsfunktion des Controllings stark gefordert. Damit Controlling und Einkauf ihre Leistungspotenziale voll entfalten können, ist es unabdingbar, einen für alle Beteiligten verbindlichen Handlungs- und Bewertungsrahmen zu formulieren.

Um die diversen Hebelwirkungen des Einkaufs plastisch herauszuarbeiten, werden wir die Problemstellungen anhand zahlreicher Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis erläutern.

Struktur des Bandes

Ausgehend von einem veränderten Selbstverständnis und den sich nachhaltig geänderten Umweltbedingungen wird zunächst der Rahmen für die Analyse des Einkaufs und des Supply Managements abgesteckt. Hierzu greifen wir auf die Wertetreiberstruktur des EVA-Konzeptes zurück und untersuchen die Wirkungen des Einkaufs auf das Betriebsergebnis sowie auf das Anlagevermögen und das Working Capital. Überlegungen hinsichtlich immaterieller Werte der Wertschöpfungspartner und Wertschöpfungsnetzwerke, so genannter Intangibles, die durch den Einkauf hervorgebracht werden, runden diesen Teil des AC-Bandes ab.

Im Anschluss daran greifen wir die im AC-Band 54 geführte Diskussion zur Messbarkeit des Einkaufserfolgs auf, um sie zu vertiefen und zu ergänzen. Das Dilemma des Controllings cross-funktional erarbeiteter Einkaufserfolge wird anhand von Beispielen zum Einkauf von Produktionsmaterialien, Dienstleistungen und Sachanlagen aufgearbeitet. Die zu beschaffenden Objekte, aber auch der Einkaufsprozess selbst, sind Gegenstand der Betrachtung. Im Mittelpunkt dieses Abschnittes stehen Fragen zum Performance-Measurement und zum Zusammenwirken von Einkauf und Controlling. Außerdem ist zu klären, unter welchen Rahmenvorgaben und -bedingungen Einkaufscontrolling stattfindet.

Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Aspekten eines modernen Supply Managements greifen die Thematik auf und zeigen wie cross-funktional erarbeitete Wertbeiträge des Supply Managements anschaulich gemacht und controllinggerecht verarbeitet werden können. Im Anschluss daran wenden wir uns dem konzeptionellen Aufbau einer Balanced Scorecard (BSC) für den Einkauf mit den klassischen Perspektiven einer BSC zu. Ergänzt wird dies um Überlegungen, wie die Wertschöpfungspartner, die Lieferanten, sinnvoll in eine solche Einkaufs-BSC zu integrieren sind.

2

Selbstverständnis und Rahmenbedingungen eines modernen Einkaufs

Veränderte Rahmenbedingungen für den Einkauf

Der Einkauf versorgte das Unternehmen schon immer mit einer breiten Palette zugekaufter Leistungen, Handelswaren, Produktionsmaterialien, Hilfs- und Betriebsstoffen, Maschinen und Anlagen sowie Dienstleistungen. Während der Einkauf früher eher Erfüllungsgehilfe diverser Bedarfsträger war, wird er in den heutigen, außerordentlich arbeitsteiligen Wertschöpfungsnetzwerken immer mehr zum Wertgestalter. Denn was in der Vergangenheit noch in Eigenleistung mit entsprechend großer Leistungstiefe und -breite erstellt wurde, wird heute vielfach zugekauft. Wie aus Abbildung 1 deutlich wird, ist im Durchschnitt des verarbeitenden Gewerbes der Anteil an Fremdleistungen seit Beginn der 1990er-Jahre bis heute von 69 Prozent auf über 77 Prozent angestiegen. In manchen Branchen wurde die Marke von 80 Prozent bereits überschritten. Selbst in dem als konservativ geltenden Baugewerbe stieg der Anteil zugekaufter Leistungen auf über 70 Prozent an, ebenso im Maschinenbau.

Abbildung 1: Zugekaufte Leistungen bezogen auf die Unternehmensgesamtleistung

Um sowohl die noch bestehenden Defizite als auch das heutige Aufgabenspektrum des Einkaufscontrollings zu verstehen, lohnt es sich, einen kurzen Abriss über die Entwicklung des Einkaufs vom operativ agierenden Bestellschreibbüro zum strategisch ausgerichteten Supply Management zu geben. Dass der Einkauf in den letzten beiden Dekaden erheblich an Bedeutung gewonnen hat, lässt sich wie zuvor bereits erwähnt auf eine Vielzahl von Einflüssen zurückführen. Beginnend mit der Diskussion um die Grenzen des Wachstums und einer Verknappung von Ressourcen infolge der ersten und zweiten Ölkrise musste man erkennen, dass sich die Sicherstellung der Materialversorgung zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickelt (vergleiche Kraljic 1983).

Der in den 1980er-Jahren einsetzende Paradigmenwechsel in der Managementlehre – weg von der Funktions- hin zur Prozessorientierung – erfasste auch Einkauf und Materialwirtschaft. In Wissenschaft und Praxis wurde eine integrierte Materialwirtschaft unter Einbeziehung von Einkauf und Logistik diskutiert (vergleiche Fieten 1984). Im Wertekettenmodell (vergleiche Porter 1985) wird die Beschaffungsfunktion als strategisch bedeutsame Unterstützungsaktivität herausgestellt.

Mit dem Zerfall des Ostblocks und der Öffnung der Märkte in Mittelosteuropa und Fernost rückten zunehmend neue Absatz-, aber auch neue Beschaffungsmärkte in den Blick. Die sich bietenden Chancen sollten sich schnellstmöglich in einer gesteigerten Rendite niederschlagen, eine gewaltige Herausforderung für einen noch sehr operativ agierenden Einkauf.

Mit Ende des Wiedervereinigungsbooms in Deutschland wurden zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit infolge der Lean-Management-Diskussion (»The Machine that changed the World«, Womack et al. 1990) in vielen Unternehmen Business-Re-Engineering-Projekte gestartet. Unternehmen fokussierten verstärkt auf Kernkompetenzen. Durch systematisches Outsourcing wurden die Leistungs- und Fertigungstiefe teilweise drastisch reduziert und die damit verbundenen Kosten flexibilisiert. Einkauf und Beschaffung agierten hierbei weniger als Initiatoren denn als Erfüllungsgehilfen. Das Topmanagement konzentrierte sich zunächst vor allem auf Lean Production und Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer.

Mit der Etablierung des Vorstandsbereichs »Produktionsoptimierung und Beschaffung« bei VW (1993) unter der Führung von José López wurde die Aufmerksamkeit kurzfristig auf den Einkauf gelenkt. Durch kompromisslose, harte Verhandlungen mit den Lieferanten konnte López zusammen mit seinen Mitarbeitern die Herstellkosten deutlich senken – teilweise jedoch mit zweifelhaftem Erfolg. Durch die rigorose Vorgehensweise blieb häufig die Qualität auf der Strecke. Das rücksichtslose Ausspielen der Einkaufsmacht schuf zudem kaum nachhaltige Ergebniseffekte. Erst mit einer verstärkten Auseinandersetzung mit den Erfolgen Toyotas reifte die Erkenntnis, dass eine kompetitiv-kooperativ ausgerichtete Lieferantenstrategie (vergleiche Liker/Choi 2005) der wahrscheinlich erfolgversprechendere Weg zu nachhaltigem Erfolg sein könnte (vergleiche Dyer 2000).

Mit Öffnung der Beschaffungsmärkte in Mittelosteuropa und Fernost gewann das Global Sourcing immer mehr an Bedeutung. In vielen Fällen reduzierten sich die Aktivitäten des Einkaufs jedoch auf die Realisierung von Quick Wins durch Low Cost Country Sourcing. Die Zersplitterung der Gesamtverantwortung in Teilverantwortlichkeiten wie etwa Einkauf, Logistik und Qualität führte häufig dazu, dass ein übergreifender Blick im Sinne eines Total Cost of Ownership-Ansatzes (TCO) inklusive der mit dem Low Cost Country Sourcing verbundenen Risiken zunächst kaum eingenommen beziehungsweise verdrängt wurde.

Parallel zu den skizzierten Entwicklungen entfaltete die Revolutionierung der Informations- und Kommunikationstechnologien auch im Einkauf ihre Wirkung. Das inter- und intranetbasierte eBusiness durchdringt seit Mitte der 1990er-Jahre auch den Einkauf immer stärker. Große Teile der operativen Einkaufsprozesse laufen heute ITgestützt automatisch ab. Die Lieferanten werden immer enger in den Daten- und Informationsstrom ihrer Abnehmer integriert. Auch die unternehmensinternen Kunden des Einkaufs – die Bedarfsträger – werden über die ERP-Systeme zunehmend stärker in den Beschaffungsprozess eingebunden.

Die cross-funktionale und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wird mehr und mehr zum State-of-the-Art. Damit gewinnt die strategische Dimension des Einkaufs weiter stark an Bedeutung. Wertschöpfungsnetzwerke bilden sich heraus. Lieferanten agieren als Wertschöpfungspartner und werden immer früher in den Produktentstehungsprozess mit einbezogen. Innovation, Target Costing und Early Supplier Involvement werden in einem Atemzug genannt.