Wie vertreibt man Franchise-Systeme? Determinanten der Akquisition von Franchisenehmern E-Book
Stefan Kröcher
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2009
Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 2,1, Ruhr-Universität Bochum, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahrzehnten ist eine ansteigende Anzahl von Franchise-Systemen zu beobachten. Aus dieser Entwicklung resultiert die Notwendigkeit, sich gegenüber anderen Franchise-Systemen bei der Akquirierung von Partnern durchsetzen zu müssen. Erst wenn ein Franchise-Geber potentielle Existenzgründer für seine Geschäftsidee begeistern konnte, kann er geeignete Franchise-Nehmer auszuwählen. In der Praxis müssen für die Zusammenstellung der Akquisitions-Instrumente systemspezifische Charakteristika - wie vorhandenes Kapital, Markenstärke, Höhe der Einstiegsgebühren, Branche und die Zielgruppe - berücksichtigt werden. Diese Charakteristika lassen sich im Rahmen einer theoretischen und empirischen Untersuchung als Determinanten für Akquisitionsstrategien interpretieren. In dieser Arbeit werden daher auf theoretischer Basis die Determinanten bestimmt, welche die Wahl der Akquisitionsinstrumente beeinflussen und daraus normative Handlungsanweisungen für die Kommunikationspolitik von Franchise-Systemen abgeleitet. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Faktoren, welche es bei der Akquisition von Franchise-Nehmern zu beachten gilt, darzustellen und die erarbeiteten Determinanten mit Hilfe einer empirischen Untersuchung der Praxis gegenüber zu stellen. Unter knapp 800 in Deutschland aktiven Franchise-Gebern wurde dazu eine Umfrage durchgeführt, welche statistisch aufbereitet wird. Im Kern von Kapitel Zwei werden die für Franchise-Geber als auch für Franchise-Nehmer aus der gemeinsamen Kooperation entstehenden Synergie-Effekte besprochen. In Kapitel Drei wird dargestellt, welchen Problemen sich Franchise-Systeme gegenübersehen und wie das Marketingmix darauf angepasst werden sollte. Es wird eine Engpass-Situation identifiziert und mit der Ausgestaltung der Franchise-Verträge in Verbindung gebracht. Desweiteren wird analysiert inwieweit diese Verträge im Kontext der Eigenschaften von Franchise-Nehmern eine wesentliche Rolle einnehmen. Anschließend wird der Stellenwert der Franchise-Marke aufgezeigt und die Bedeutung der Franchise-Nehmer-Selektion herausgestellt. Im Weiteren werden literaturbasiert die Eigenschaften der Akquisitions-Instrumente diskutiert. Die aus theoretischer Perspektive in Betracht zu ziehenden Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente werden vorgestellt und mit den Instrumenten verknüpft. Das Kapitel Fünf hinterfragt die getroffenen theoretischen und sachlogischen Aussagen und stellt sie der Praxis gegenüber.
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Ähnliche
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4.4.6. Das Internet 44
4.4.6.1. Die Eigenschaften des Internet 44 4.4.6.2. Web-Portale 47
4.4.6.3. Eigene Webseite des Franchise-Systems 50 4.5. Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente 52
5. Empirische Untersuchung zur Wahl der Akquisitionsin-56 strumente 5.1. Datenbasis und Fragebogen der Untersuchung 56 5.2. Deskriptive Statistiken 58 5.3. Auswahl der geeigneten Analysemethode 65 5.4. Einführung zur logistischen Regression 66 5.5. Verwendbare Gütemaße zur logistischen Regression 72 5.5.1. Gütekriterien aus Basis der LogLikelihood-Funktion 72 5.5.2. Pseudo-R-Quadrat-Statistiken 73 5.5.3. Beurteilung der Klassifikationsergebnisse 74 5.5.4. Prüfungsmethoden für unabhängige Variablen 75 5.6. Analyse der Stichprobe mittels der logistischen Regression 76 5.6.1. Vorgehensweise 76 5.6.2. Logistische Regression „Empfehlungsmarketing“ 77 5.6.3. Logistische Regression „Web-Portale“ 81 5.6.4. Logistische Regression „E-Mail / Newsletter“ 83 5.6.5. Logistische Regression „Telefon / Fax“ 85 5.6.6. Logistische Regression „Werbebriefe“ 88 5.6.7. Logistische Regression „Messen“ 90 5.6.8. Logistische Regression „Informationsveranstaltungen“ 93 5.6.9. Logistische Regression „Zeitungen“ 95
5.6.10. Logistische Regression „Zeitschriften“ 98
5.6.11. Logistische Regression „Redaktionelle Beiträge“ 101
6. Fazit 104
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IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Franchising als Koordinationsform 4 Abbildung 2 - Deutsche Franchisewirtschaft auf Wachstumskurs 10 Abbildung 3 - Idealtypischer Prozess der Kommunikationspolitik 29 Abbildung 4 - Ziele der identitätsorientierten Markenführung 54 Abbildung 5 - Branchenverteilung der Stichprobe 59 Abbildung 6 - Dauer der Aktivität im Franchising 60 Abbildung 7 - Anzahl der Franchise-Nehmer pro Franchise-System 61 Abbildung 8 - Nutzung und Bewertung der Akquisitionsinstrumente 62 Abbildung 9 - Grundlegende Zusammenhänge der Betrachtungs- 71 größen der logistischen RegressionPage 5
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Teilnehmerzahlen der empirischen Untersuchung 56
Tabelle 2 - Geographischer Rahmen der Akquisitionsbemühungen 62
Tabelle 3 - Auswirkungen der Regressionskoeffizienten auf die Ein-71 trittswahrscheinlichkeit
Tabelle 4 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken „Empfehlungsmarketing“ 79
Tabelle 5 - Parameterschätzer „Empfehlungsmarketing" 79
Tabelle 6 - Parameterschätzer „Web-Portale" 82
Tabelle 7 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "E-Mail / Newsletter" 84
Tabelle 8 - Parameterschätzer "E-Mail / Newsletter" 84
Tabelle 9 - Parameterschätzer "Telefon / Fax" 87
Tabelle 10 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Werbebriefe" 89
Tabelle 11 - Parameterschätzer "Werbebriefe" 90
Tabelle 12 - Parameterschätzer "Messen" 92
Tabelle 13 - Parameterschätzer "Informationsveranstaltungen" 95
Tabelle 14 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Zeitungen" 96
Tabelle 15 - Parameterschätzer "Zeitungen" 97
Tabelle 16 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Zeitschriften" 99
Tabelle 17 - Parameterschätzer "Zeitschriften" 100
Tabelle 18 - Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Redaktionelle Beiträge" 102
Tabelle 19 - Parameterschätzer "Redaktionelle Beiträge" 103
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1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit
Seit mehreren Jahrhunderten entwickeln Ökonomen und Unternehmer verschiedenartige Organisationsformen und Vertriebskonzepte, um den individuellen Bedingungen der Märkte gerecht zu werden und den Erfolg und das Wachstum von Unternehmen zu sichern. In den letzten Jahrzehnten hat sich insbesondere das Franchising als konkurrenzfähiges Konzept erwiesen. Franchising ermöglicht es potentiellen Existenzgründern, ihren Wunsch nach Selbstständigkeit mit einer erprobten Geschäftsidee unter dem Dach einer bekannten Marke und daher mit geringerem Risiko zu verwirklichen. Die Relevanz des verminderten Risikos wird insbesondere vor dem Hintergrund einer signifikant hohen Quote von Unternehmensinsolvenzen bei Existenzgründern deutlich. Daher ist es für Existenzgründer attraktiv, als Franchise-Nehmer eine vertraglich fixierte Kooperation mit einem Franchise-Geber einzugehen. Gleichzeitig ist Franchising in der Regel ein Wachstumstreiber für Unternehmen, die in das Franchise-Business einsteigen. Diesen Umstand haben viele Unternehmer erkannt und versuchen deshalb, ihre Geschäftsidee oder eine Geschäftsidee, für die sie Rechteinhaber sind, als Franchise zu vermarkten. Daher ist weltweit in den letzten Jahrzehnten eine deutlich ansteigende Anzahl von Franchise-Systemen zu beobachten. Aus dieser Entwicklung resultiert die Notwendigkeit, sich gegenüber anderen Franchise-Systemen bei der Akquirierung von Partnern durchsetzen zu müssen. Dies ist besonders deshalb der Fall, da die Anzahl potentieller Existenzgründer, welche über das benötigte Kapital, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale und Know-How verfügen, begrenzt ist.
Neben einer im Markt durchsetzungsfähigen Geschäftsidee, ist die Wahl der zielführendsten Wege und Instrumente für die Ansprache und Akquirierung von Franchise-Nehmern daher einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Franchise-Systemen geworden. Erst wenn ein Franchise-Geber potentielle Existenzgründer für seine Geschäftsidee begeistern konnte, hat er die Möglichkeit, geeignete Franchise-Nehmer auszuwählen. Daher ist es für Franchise-Systeme von Interesse, die möglichen Instrumente hinsichtlich ihrer Eigenschaften und ihrer Effektivität für die Akquisition von Franchise-Nehmern zu untersuchen. In der Praxis müssen für die Zusammenstellung der Instrumente dabei verschie- dene System-spezifische Charakteristika - wie zum Beispiel vorhandenes Kapi-
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tal, Markenstärke, Höhe der Einstiegsgebühren, Branche und die damit verbundene Zielgruppe - berücksichtigt werden. Diese Charakteristika lassen sich im Rahmen einer theoretischen und empirischen Untersuchung als Determinanten für Akquisitionsstrategien interpretieren.
In dieser Arbeit werden daher auf theoretischer Basis die Determinanten bestimmt, welche die Wahl der Akquisitionsinstrumente beeinflussen und daraus normative Handlungsanweisungen für die Kommunikationspolitik von Franchise-Systemen abgeleitet. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Faktoren, welche es bei der Akquisition von Franchise-Nehmern zu beachten gilt, darzustellen und die erarbeiteten Determinanten mit Hilfe einer empirischen Untersuchung der Praxis gegenüber zu stellen.
Das Kapitel Zwei wird die Basis für die Betrachtung bilden. Es wird zunächst die wesentlichen Eigenschaften des Franchise-Business näher erläutern, sowie eine Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsformen und Vertriebskonzepten vornehmen. Desweiteren wird ein historischer Überblick zur Entwicklung der Franchise-Branche gegeben. Um das Kapitel Zwei abzurunden und zu zeigen, auf welcher Basis das Franchising-Business diese dargestellte Entwicklung durchlaufen konnte, werden die sowohl für Franchise-Geber als auch für Franchise-Nehmer aus der gemeinsamen Kooperation entstehenden Vorteile und Synergie-Effekte besprochen. Diese lassen sich im Rahmen der Akquisition von Franchise-Nehmern als wirkungsvolle Argumente einsetzen.1Es wird insbesondere herausgestellt, dass die Akquisition von Franchise-Nehmern einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme darstellt.
In Kapitel Drei wird dargestellt, welchen grundsätzlichen Problemen sich Franchise-Systeme bei der Akquisition von Franchise-Nehmern gegenübersehen und wie das Marketingmix der Franchise-Geber darauf angepasst werden sollte.2In diesem Kontext wird eine Engpass-Situation identifiziert und mit der Aus-
1Anmerkung:Auf die Darstellung von Nachteilen durch Franchising wird weitestgehend verzich-
tet, da diese Aspekte nicht den Kern der Thematik darstellen und keinen Erklärungsbeitrag für
die weitere Betrachtung liefern.
2Anmerkung: In diesem Zusammenhang sollte erwähnt werden, dass Franchise-Geber ihr Mar-
ketingmix in doppelter Hinsicht ausgestalten. Zum Einen in Bezug auf Endkunden, das heißt
Konsumenten. Zum Anderen in Bezug auf das Franchising, das heißt für potentielle Franchise-
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gestaltung der Muster-Franchise-Verträge in Verbindung gebracht. Desweiteren wird analysiert inwieweit diese Verträge im Kontext der Eigenschaften von potentiellen Franchise-Nehmern eine wesentliche Rolle bei der Akquisition einnehmen. Anschließend wird der Stellenwert der Marke für Franchise-Systeme aufgezeigt und welche Bedeutung die richtige Selektion von Franchise-Nehmern für den Werterhalt und die Wertsteigerung der Marke hat.
Das Kapitel Vier stellt zunächst die Wichtigkeit der Bestimmung einer Zielgruppe und geeigneter Akquisitionsinstrumente für die Zielgruppenansprache heraus. Im Weiteren werden literaturbasiert die Eigenschaften der denkbaren Instrumente für die Akquisition von Franchise-Nehmern diskutiert. Die aus theoretischer Perspektive in Betracht zu ziehenden Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente werden vorgestellt und mit den genannten Instrumenten verknüpft.
Das Kapitel Fünf stellt den empirischen Beitrag dieser Arbeit dar und wird die getroffenen theoretischen und sachlogischen Aussagen hinterfragen und der Praxis gegenüberstellen. Unter knapp 800 in Deutschland aktiven Franchise-Gebern wurde eine Umfrage durchgeführt, welche statistisch aufbereitet wird. Dafür werden zunächst einige deskriptive Statistiken erstellt, gefolgt von einer Analyse der Stichprobe mit Hilfe der Methode der logistischen Regression. Diese empirische Analyse wird die Relevanz der theoretischen Determinanten für die Auswahl der Instrumente untermauern oder verwerfen.
2. Franchising als Form der Unternehmensorganisation
2.1. Das grundsätzliche Konzept des Franchising
Bei der Planung eines Vertriebsnetzwerkes steht einem Unternehmen ein breites Spektrum an Organisationsformen zur Verfügung. Dieses Spektrum reicht von der Extremform des Vertriebs durch vollständig unabhängige externe Unternehmer bis hin zu einem vollständig in Unternehmenshand befindlichen Vertriebssystem.3Jede dieser Extremformen hat in bestimmten Branchen und
Nehmer. Die vorliegende Arbeit behandelt das Marketingmix im Kontext der Franchise-Nehmer-
Gewinnung. Wenn daher von Produktpolitik oder Kommunikationspolitik gesprochen wird, ist
die Existenzgründung als das Produkt des Franchise-Gebers und die Kommunikation mit poten-
tiellen Franchise-Nehmern angesprochen.
3Vgl. Spranger, G. (2005): S. 12.
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Märkten seine Daseinsberechtigung. Das Konzept des Franchisings ist in diesem Zusammenhang in der Mitte der beiden beschriebenen Extrempositionen angesiedelt.
Franchising nimmt auch in Bezug auf die Koordinationsform eine Mittelposition ein. Bei Koordinationsformen wird unterschieden zwischen den Extremformen der marktlichen und der hierarchischen Koordination oder anders gesagt der Koordination über den Markt oder als Unternehmung. Die Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer wird durch relationale Verträge beschrieben.
Quelle: Borchert, S. (1999): S. 34 in Anlehnung an Sydow, J. (1992): S: 104.
Der „Franchise-Geber“, der im Besitz der Lizenzrechte für eine Geschäftsidee ist, unterzeichnet mit einem Existenzgründer oder bestehenden Unternehmen einen Kooperationsvertrag, wodurch dieser sein „Franchise-Nehmer“ wird. Dieser Vertrag ermächtigt den Franchise-Nehmer gegen ein Entgelt, als rechtlich eigenständige Geschäftseinheit die Geschäftsidee des Franchise-Gebers, unter Nutzung von dessen Marke, Produkten, Dienstleistungen und Know-How, zu
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multiplizieren. Durch die Kooperation beider Partner können wirtschaftliche Vorteile erzielt werden, welche auf Arbeitsteilung und den daraus resultierenden Synergie-Effekten basieren.4Diese Effekte werden in den Abschnitten 2.5 und 2.6 im Detail analysiert.
Der Begriff des „Franchising“ stand bereits im Mittelalter im französischen Sprachraum für die staatliche Vergabe des Privilegs, gegen ein Entgelt die Produktion oder den Handel von bestimmten Erzeugnissen durchführen zu dürfen.5Die heute in Deutschland gebräuchliche Definition des Begriffs „Franchising“ stammt vom Deutschen Franchise-Verband e.V. und soll in Rahmen dieser Arbeit ebenfalls als Definition dienen:
„Franchisingist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystems zur Sicherstellung eines systemkon-formen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“6
Neben von Franchise-Nehmern geführten Geschäftseinheiten, unterhalten viele Franchise-Geber unternehmenseigene Geschäftseinheiten. Diese Geschäftseinheiten sind meist zunächst Pilotbetriebe gewesen, in welchen das Geschäftskonzept am Markt getestet wurde und die nach dem „Going-Public“ des Franchise weitergeführt wurden. Andere Ansätze für die Existenz unternehmenseigener Geschäftseinheiten bestehen darin, dass erst nach längerem Bestehen einer Filialstruktur mit Franchising begonnen wurde oder dass, nachdem
4Vgl. Tietz, B. (1991): S. 4.
5Vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 3.
6Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 3.
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durch das Franchising Kapital in das Unternehmen gebracht wurde, zusätzlich ein Filialnetz installiert wurde. Im Gegensatz zu den am Beginn des Kapitels erwähnten Extremformen, kann Franchising demnach ebenfalls als Hybridform betrieben werden.7
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Franchising auf den genannten grundsätzlichen Ideen basiert, jedoch in der Praxis unterschiedlich ausgeprägt auftritt und im Einzelfall oft mit anderen Vertriebsformen verwechselt wird. Daher wird sich im Folgenden der Abschnitt 2.2 mit der Abgrenzung des Franchisings von anderen Vertriebskonzepten befassen.
2.2. Abgrenzung gegenüber anderen Vertriebskonzepten
Die in Abschnitt 2.1. vorgestellte Definition von „Franchising“ geht von einer auf einem langfristigen Zeithorizont angelegten Kooperation aus und nennt in ihrem Schwerpunkt den Transfer von gebündeltem Know-How und die Lizenzsierung, beziehungsweise das Nutzungsrecht an Schutzrechten. Durch dieses Know-How, welches neben technischem Know-How zu einem wesentlichen Teil aus Anleitungen zur Betriebsführung besteht, soll dem Franchise-Nehmer eine risikoarme Existenzgründung durch Wettbewerbsvorteile ermöglicht werden.8
Im Gegensatz dazu wird bei Lizenzsystemen mehrheitlich technisches Know-How und kaum oder kein Wissen zur Betriebsführung transferiert. Wie bereits in der Definition erwähnt, sind Franchise-Geber vertraglich zur Erbringung und Franchise-Nehmer zum Bezug gewisser Dienstleistungen verpflichtet. Die dadurch entstehende enge Bindung ist bei Lizenzsystemen selten vorzufinden.9Außerdem zeichnen sich Lizenzsysteme in der Regel nicht durch ein einheitliches Marketing aus, wie es bei Franchise-Systemen der Fall ist.10Ein auf Vertragshändlern basierendes Vertriebssystem ist Lizenzsystemen ähnlich. Inhaber bereits bestehender Unternehmen werden oftmals als Vertragshändler tätig und sind daher im Gegensatz zum Franchising selten Existenzgründer. Wie bei Lizenzsystemen erhalten sie meist kein Know-How zur Betriebsführung und wer-
7Vgl.Spranger, G. (2005): S. 12.
8Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 36.
9Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 37.
10Vgl. Syncon International Franchise Consultants (2007): S. 1.
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den nicht so eng wie im Franchising in das Marketing- und Organisationskonzept des Herstellers eingebunden.11
Der Vertrieb durch Handelsvertreter unterscheidet sich von Franchising insofern, dass der Handelsvertreter im Namen und auf Rechnung des Unternehmens Verträge abschließt und daher eng an die Vorgaben des Unternehmens gebunden ist. Der Handelsvertreter muss kein Kapital einbringen und ist an Verlusten unbeteiligt. Ein Kommissionär ähnelt einem Handelsvertreter, mit dem Unterschied, dass er ein selbstständiger Kaufmann ist und daher in eigenem Namen verkauft. Außerdem ist der Kommissionär nicht an den Vertrieb der Produktpalette einer Marke gebunden, was sich von den meisten Formen des Franchisings unterscheidet.12Ein Franchise-Nehmer ist in der Regel vertraglich gebunden, lediglich die Produkte des Franchise-Gebers und dessen Partnern zu vertreiben.
Ein Filialsystem sieht von außen betrachtet einem Franchise-System am ähnlichsten. Durch die Organisation in der Unternehmenszentrale fällt jedoch die Komponente der rechtlichen und organisatorischen Selbstständigkeit der Ver-triebsorgane vollständig weg. Ein Nachteil von Filialsystemen ist der Kapitalbedarf für die Investitionen zu Errichtung der Filialen.13Die Zentrale setzt Filialleiter und Angestellte in einem Angestelltenverhältnis ein. Daher sind die Kontroll-und Motivationsstrukturen deutlich von denen im Franchising zu unterscheiden. Weiterhin hat ein Franchise-Nehmer durch seine rechtliche Selbstständigkeit mehr Freiheitsgrade als ein Filialleiter. Die Entwicklung in diesem Bereich geht dahin, dass Filialsysteme die Freiheitgrade der Filialleiter erweitern und die Bezahlung stärker vom Umsatz abhängig machen.14Auf diese Weise nähern sich Filialsysteme im Rahmen ihrer Möglichkeiten den im Franchising verfolgten Konzepten an. Filialsysteme versprechen sich davon niedrigere Kontrollkosten, eine bessere Motivation und resultierend erhöhte Gewinne.
11Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 8.
12Vgl. Ebenda: S. 8.
13Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 38.
14Vgl. Tietz, B. (1991): S. 20.
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Das Wesen des Franchisings und der mit diesem Konzept verbundene Erfolg haben sich nicht über Nacht eingestellt, sondern sind das Ergebnis einer Entwicklung. Diese historische Entwicklung und darüber hinaus den Status Quo in Deutschland im Jahre 2008 soll der Abschnitt 2.3 darstellen.
2.3. Historische Entwicklung des Franchise-Business
2.3.1. Anfänge und Entwicklung des Franchisings
Der Begriff des Franchisings lässt sich bis in das mittelalterliche Frankreich zurückführen. Dem heutigen Verständnis des Franchisings näherte sich Mitte des 19. Jahrhunderts in den USA die „Singer Sewing Machine Company“, welche selbstständigen Lizenznehmern den exklusiven Verkauf ihrer Nähmaschinen und die Nutzung damit verbundener Markenrechte ermöglichte.15Zu Beginn des 20. Jahrhunderts begannen einige namhafte Unternehmen, wie General Motors, Coca-Cola, Rexall und Hertz, mit der Nutzung von Franchising als Ver-triebsform.16
Der Durchbruch als Kooperationsform gelang dem Franchising in den USA im Verlauf der 1950er Jahre. Zu dieser Zeit begann McDonald´s ebenfalls seine Geschäftstätigkeit. Seitdem ist vor allem im Handels- und Dienstleistungsbereich das Franchising im Vormarsch.17Insbesondere das „Business Format Franchising“ hat sich durchgesetzt. Bei dieser Form des Franchisings werden Markenrechte lizenziert und dem Franchise-Nehmer das für den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen notwendige Know-How vermittelt.18Die Bedeutung der mehreren tausend Franchise-Systeme für die US-Wirtschaft wird an einigen Maßzahlen deutlich: Fast 50% des US-Einzelhandelsumsatzes wird von Franchise-Nehmern erwirtschaftet. Die Franchise-Branche in den USA beschäftigt insgesamt rund 10 Millionen Menschen. Jede zwölfte Existenzgründung in den USA findet als Franchise-Nehmer statt.19Der Großteil der Franchise-Systeme hat in den letzten 60 Jahren Schritte zur Internationalisierung hinter sich. Daher hat sich das Konzept des Franchisings ebenfalls in Europa und anderen Teilen der Welt etabliert. In der EU sind ge-
15Vgl.Deutscher Franchise-Verband (2003): S. 3.
16Vgl. Preble, J.F. (1992): S. 35.
17Vgl. Maas, P. (1990): S. 8.
18Vgl. Mikulcik, M. K. (2007): S. 9.
19Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 10.
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mäß Zahlenmaterial des Europäischen Franchise-Verbands aus dem Jahre 2005 über 4500 Franchise-Systeme aktiv. Sie und ihre 237.500 Franchise-Nehmer beschäftigen etwa 1,6 Millionen Arbeitnehmer.20Der größte Wachstumsmarkt des Internationalen Franchisings befindet sich in China. Waren dort 2001 noch 600 Franchise-Geber tätig, ist die Anzahl bis 2004 auf 1900 angestiegen.21
Für die weitere Betrachtung ist insbesondere die aktuelle Lage des Franchise-Business in Deutschland von Belang. Die Akquisition von Franchise-Nehmern ist hierzulande ein Engpass geworden. Dies wird das Zahlenmaterial im folgenden Abschnitt 2.3.2 zeigen, welcher sich dem Status Quo in Deutschland 2008 widmet.
2.3.2. Franchising in Deutschland 2008
Das Franchising hat vor allem in den USA eine im 19. Jahrhundert begonnene über mehrere Jahrzehnte andauernde Erfolgsphase hinter sich. In Deutschland gibt es eine Tradition von Franchise-Systemen in dieser Art nicht. Obwohl die Anzahl der Franchise-Systeme in Deutschland stark angestiegen ist, ist das Konzept des Franchisings der breiten Öffentlichkeit hierzulande insgesamt noch unbekannt. Dennoch sind Entwicklungen zu beobachten, welche denen des Franchisings in den USA ähneln, aber deren Entwicklungsgeschwindigkeit deutlich beschleunigt ist.22Seit 30 Jahren ist das Wachstum der deutschen Franchisewirtschaft an den Kennzahlen deutlich ersichtlich und hat, was das Franchising angeht, Deutschland in Europa eine Vorreiterstellung eingebracht.
20Vgl. Ebenda: S. 10.
21Vgl. Azevedo, P.F.; Silva, V.L.S. (2007): S. 102.
22Vgl. Maas, P. (1990): S. 7.
